Piano 2018 Documento OOSS 19032014

Piano Strategico 2018
CdA UniCredit 11 marzo 2014: Risultati esercizio finanziario 2013 e Piano Strategico 2018
Incontro con Segreterie Nazionali e Coordinatori di Gruppo
Trade Union Relations
Milano, 19 marzo 2014
Agenda
Risultati esercizio 2013 e stato di attuazione del Piano 2015
Piano 2018: strategia e nuovi target
Piano 2018: le leve organizzative e gli effetti sull'HR
1
Per prepararci al nuovo piano strategico, nei risultati 2013
abbiamo inserito 3 azioni importanti…
Aumento
Copertura
Crediti
7,2€ Mld di rettifiche aggiuntive
per portare la copertura a livello pre-crisi
Svalutazione
Avviamento
9,3€ Mld per riportare l'avviamento
al livello del 2004
Altri
Oneri
Utile
Netto
2
1,3€ Mld
-14 € Mld intero Gruppo
-8,4 € Mld Region Italy*
*Utile prima delle tasse
Trend dell'Utile Netto Gruppo dal 2007 al 2013
Utile Netto di Gruppo (in mln €)
15.000
10.000
6.506
4.012
5.000
1.702
1.323
865
0
-20.471
-5.000
Utile Netto
-10.000
-9.206
-15.000
-13.965
2007
3
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Negli ultimi 3 anni abbiamo conseguito importanti risultati
I pilastri del nostro Piano Strategico 2011
I
II
III
Legenda
 Raggiunto
 In corso
RAFFORZAMENTO
PATRIMONIALE
SEMPLIFICAZIONE
E GOVERNO DEI
COSTI
RIFOCALIZZAZION
E DEL BUSINESS
RISCHI
CAPITALE
FUNDING &
LIQUIDITA'
Rafforzamento del
capitale completato
Significativa riduzione
del Funding Gap
Revisione dei processi
di approvazione del
credito e nuovo risk
management framework



FUNZIONI CENTRALI
OPERATIONS
Semplificazione
societaria e
organizzativa
Implementazione di
programmi sostanziali di
contenimento costi
Ridisegno della Rete



FOCUS SELETTIVO IN
CEE
CIB RESHAPING &
MIGLIORAMENTO
CORE BUSINESS
Sviluppo del franchise e
ottimizzazione del
footprint geografico
Uscita da attività non
core e ottimizzazione
dello Stato Patrimoniale


NETWORK
IV
TURNAROUND
ITALIA
Miglioramento della
performance operativa
e focus sulla qualità
degli attivi

Cosa abbiamo già fatto
Forte rafforzamento dell'efficienza e ridefinizione della strategia dei rischi in
Italia
IV ITALY TURNAROUND
Aumento di efficienza
Costi operativi, bln
Erogazione crediti
Nuovo modello di servizio
Ridisegno formati delle filiale Retail
Tasso di default Crediti(1) Corporate
dopo12M, %
Cashless
-1.6 p.p.
Cash-light
-8%
4.0
Fully-fledged
8.3
7.7
2.4
100% = 3,790
1%
7%
3,505
3%
41%
2010
2013
 Prezzo
di trasferimento interno
rettificato sulla base del rating
92%
57%
2011
(1) Include
5
2013
Large Corporate, Piccole e Medie Imprese
2010
2013

Approcci selettivi verso:
̵
settori specifici (real estate)
̵
alcuni business (project finance)
̵
canali (focus su clienti della banca)
Agenda
Risultati esercizio 2013 e stato di attuazione del Piano 2015
Piano 2018: strategia e nuovi target
 i due pilastri del Piano
 la banca commerciale
Piano 2018: le leve organizzative e gli effetti sull'HR
6
Piano 2018: target di crescita di Gruppo
€ Mld
2016
2018
Delta 13-18
Utile Netto
3,6
6,6
5,7
CoR (bp)
83
66
- 197
ROTE
8
13
11 p.p.
CET 1
(fully loaded)
10
10
1 p.p.
Impieghi verso
Clientela
521
552
63
Dividendo medio in base agli utili conseguiti
del 40%
7
Agenda
Risultati esercizio 2013 e stato di attuazione del Piano 2015
Piano 2018: strategia e nuovi target
 i due pilastri del Piano
 la banca commerciale
Piano 2018: le leve organizzative e gli effetti sull'HR
8
Con il nuovo Piano dobbiamo recuperare redditività, lavorando sia
sul rischio che sul MOL
Sviluppo del RoTE, %
13
Costo del Capitale 10
UCG
~6
~5
2
2013
9
Mitigazione
Rischio
Maggior
Redditività
2018
Mitigazione del rischio
Creazione da aprile 2013 di una
Divisione segregata con
portafoglio "NON CORE".
Dal 2014 rendicontazione
segmentata al Mercato su base
trimestrale
10
La classificazione tra CORE e NON CORE per rendere il nostro
valore più trasparente verso il mercato
Core
Non-Core
Mld
Crediti lordi (€ Bn)
87
Ricavi
22,7
28,4
Costi
-13,7
-14,1
CoR (Pb)
82
51
Utile
Netto
2,9
7,5
ROAC
8%
17%
2013
2018
-63%
56
33
2013
(1)
2016
2018
RoAC (return on allocated capital) = rendimento percentuale sul capitale allocato
11
Portafoglio Non Core
La struttura organizzativa per il portafoglio Non Core è già operativa –
primo caso in Italia

da Aprile 2013

Rendicontazione completamente separata

Un management team dedicato e una struttura con
processi creditizi ad hoc (~1.100 FTE specializzati)

Strategie diversificate sulla base della tipologia di clienti

KPI finalizzati alla mitigazione del rischio come guida per
la misurazione della performance
RISULTATI

Riduzione dell'esposizione
di ~8mld dall'avvio

Vendita di sofferenze pari a
~2mld negli ultimi 12 mesi

Strategie identificate e
attribuite al 95% dei clienti
Non-Core (~800 mila)
Prima banca in Italia pienamente operativa con un portafoglio segregato
dal 2014
12

Monitoraggio del portafoglio Non Core come business separato

Comunicazione al mercato su base trimestrale

Costo del rischio a livello di Gruppo normalizzato entro il 2018 (ridotto a 65-70bp) e
superamento di una struttura dedicata
Maggior redditività
FOCALIZZAZIONE SUL BUSINESS DELLA CORE BANK
Accelerare il passaggio ad una redditività
sostenibile secondo le seguenti linee:
Retail, Corporate e Private Banking: nuovo
modello di servizio di banca commerciale. Le
strategie varieranno in funzione delle specifiche
esigenze dei clienti in Italia, Germania e Austria e
del “livello di preparazione del mercato digitale” nei
tre paesi.
CEE: investire nei mercati in crescita e
razionalizzare la presenza geografica
Asset Management e Asset Gathering: crescita
nei business a basso impiego di capitale per favorire
la redditività
CIB e GBS: leva sulle piattaforme comuni del
Gruppo
13
Per il nostro business Core dobbiamo lavorare su 3 filoni strategici
1
Trasformare il Commercial Banking
in Europa Occidentale
(Retail, Corporate e Private)
2
Investire sui business in crescita (CEE) e su quelli
a basso assorbimento di capitale (AG e AM)
3
Valorizzare le divisioni globali (CIB e GBS)
14
1
Sul Retail dobbiamo continuare il nostro percorso di
trasformazione
Ricavi 2018
Smart
Banking
 Flessibilità di formati e
€Mld
orari di apertura
8,9
7,2
 Potenziamento dei canali
digitali
Kompass
 Integrazione Multi-canale
digitale e fisica
2013
Costi / Ricavi 2018
%
 Ridisegno della Rete
RUN
72
56
 Offerta di innovazione
2013
15
2018
2018
Agenda
Risultati esercizio 2013 e stato di attuazione del Piano 2015
Piano 2018: strategia e nuovi target
 i due pilastri del Piano
 la banca commerciale
Piano 2018: le leve organizzative e gli effetti sull'HR
16
Commercial Banking Italy
Le sfide della Banca Commerciale in Italia
18
1
ACCRESCERE L'EFFICIENZA,
preservando il presidio territoriale
attraverso la flessibilita'
2
AUMENTARE L'EFFICACIA,
attraverso una migliore Customer Experience
3
RILANCIARE LA CRESCITA,
con particolare focus
su multicanalità e innovazione
FACCIAMO EVOLVERE IL NOSTRO MODELLO DI BUSINESS
E LO ADATTIAMO AI CAMBIAMENTI DEI NOSTRI CLIENTI
La Banca del futuro in 5 punti
1 ACCOGLIENTE
 Accoglienza proattiva in agenzia
 Firma Digitale
 Nuovo layout "caldo" e trasparente
2
ACCESSIBILE
 Consulenza "Fuori Sede" a casa/ufficio del cliente
 Consulenza Multimediale oltre l'orario di ufficio e
supporto post-vendita fuori sede
3
PIENAMENTE
INTEGRATA
 Canali fisici e digitali pienamente integrati
 Momenti chiave gestiti in tempo reale
COMPETENTE
 Unico punto di accesso, semplice ed intuitivo
 Nuovo modello di servizio (intervista e monitoraggio
su investimenti, protezione, welfare)
4
19
 Prodotti semplici, in linea con i bisogni dei clienti
 Nuovi servizi non-banking: E-Commerce, Real
Estate/"Subito Casa"1, Market Place
5
INNOVATIVA
1 Società
di nuova costituzione per il servizio di consulenza patrimoniale a 360°a supporto del mercato residenziale
Il nuovo modello e' la risposta chiave
NETWORK
AGENZIE
ATM
EVOLUTO
ONLINE
BANKING
CLIENTI
UNICREDIT
DIRECT
20
MOBILE
Avviato il processo di ottimizzazione presenza sportelli;
ulteriore eliminazione sovrapposizioni entro 2018
EVOLUZIONE DEL NUMERO DI SPORTELLI
N. sportelli*
-1.250
-750
Quota
Sportelli
(%)
12,7%
-350
10,9%
Ottimizzazione Network
post Capitalia
21
nuove
chiusure
-150
10,7%**
RUN
Trasformazione del Network
SENZA COMPROMETTERE LE QDM SUI DEPOSITI
* Esclusi "Sportelli staccati"" ** Stime
La flessibilità è la nuova frontiera dell'efficienza …
ORARIO DI
APERTURA
AREE DI INTERESSE
VANTAGGI
Ottimizzazioni orario
VERTICALE
(es. 2/3 gg alla settimana)
ORIZZONTALE
(es. apertura solo il mattino)
Copertura temporale estesa
(selettiva)
ORA
DI PRANZO
TARDO
POMERIGGIO
22
SABATO
 Piccole citta'
 Un solo team su piu' sportelli
 Traffico ridotto
 Cost/Income ridotto del 30%
 Basso potenziale di
 Preserviamo Customer
acquisizione, buona base retention e potenziale
clienti
acquisizione nuovi clienti
 Aree Metropolitane
 Estensione temporale a
parita' di sizing
 Aree commerciali e centri  Ottimizzazione
città a traffico intenso
produttivita'
 Incremento ricavi delle
agenzie
 Aree residenziali con
forte traffico al sabato
… ma dobbiamo ridisegnare l'organizzazione del Distretto
NUOVA ORGANIZZAZIONE DEL
DISTRETTO 2.0
Distretto/HUB 800
(DDD)
ROD
Advisor First/
Business First
NUOVO MODELLO
OPERATIVO
Modello piu' efficiente e
flessibile con maggiore
focalizzazione commerciale:
 Accentramento attività
amministrative e di
controllo nel Responsabile
Operativo Distretti (ROD)
 Flessibilità
nell'organizzazione e negli
orari di apertura
Agenzie
(Direttore di Agenzia)
23
"Punto vendita"
(Resp. Comm.le)
ROLL-OUT IN CORSO
Forte ambizione di crescita con un modello pienamente integrato
CONTRIBUTO MULTICHANNEL ALL'ATTIVITA'
COMMERCIALE IN FORTE CRESCITA
# atti di vendita ('000)
CONTACT CENTER COME ESTENSIONE IN
"REMOTO" DELLE REGION: MeeT
Operatori Contac Center (FTEs)
Skills di consulenza remota
Inbound assitenza e vendita
Outbound contatti commercialI
420
Vendite dirette
Vendite indirette
% vs. Totale
Banca
1.088
940
425
285
76
344
663
2013
2018
11%
25%
Principali Indicatori - 2018


4 Mln Internet banking
2,7 Mln clienti Mobile banking
24
1. Incluso i potenziali re-insourcing
520
218
+81%
325
302
330
2013
20181
 7 Poli Regionali
 Obiettivi definiti di concerto con la Region
 Sviluppo professionalita' per servire segmenti di
fascia alta (Affluent & SB)
Layout innovativo per le nostre filiali
LAYOUT
 Nuovo look&feel: transparenza e
accessibilita' di tutti gli spazi
 Modularita' e flessibilita'
 Approccio Cost-efficient
Customer Experience
 Accoglienza in agenzia (con
offerta servizi di base)
 Clienti siedono a fianco del
consulente
TECNOLOGIA PER FACILITARE L'APPROCCIO CLIENTE-BANCA
25
 Soddisfazione bisogno
dei clienti
 Pienamente integrati
con servizi in agenzia
Attesa di valore
"firma mia"
Cassa veloce
Consulenza
fuori orario
Facciamo evolvere il modo in cui già oggi serviamo i nostri clienti
attraverso i canali che preferiscono …
I Clienti scelgono i servizi in
base ai loro bisogni …
… e utilizzano i canali che
preferiscono
19%
Bisogni
complessi(e
s.: consulenza,
prodotti
complessi)
ADVICE FIRST
 Contatto umano
 Competenza e
chiarezza
260€
12%
Bisogni
semplici
(es.:
pagamenti,
vendite
semplici)
BRANCH
LOVERS
SELF FIRST
 Veloce/semplice
 Accessibile
ovunque e in
qualunque
momento
DIGITAL
CUSTOMERS
280€
Legenda
€
26
1%
23%
xx%
media MOL
25%
ATM
USERS
300€
44%
6%
MULTICHANNEL
380€
10%
% clienti
xx%
vendite MCH
… attraverso forti discontinuità
PRINCIPALI
DISCONTINUITA'
DESCRIZIONE
SERVIZI DI
CONSULENZA
"FUORI SEDE"
 Consulenza fuori sede al cliente
– in ufficio
– a casa
 Nuovo tool di vendita
(disponibile su Tablet)
 Paperless e firma digitale
1
2
RELAZIONE
MULTIMEDIALE
27
 Consulenza online per gli
investimenti
 Video call e chat
 Adozione "scambio
documentale" tra Gestore e
cliente (e.g. estratto conto...)
1/3
TARGET
AFFLUENT
AFFLUENT
SMALL
BUSINESS
… attraverso forti discontinuità
PRINCIPALI
DISCONTINUITA'
DESCRIZIONE
FORTE
DIGITALIZZAZIONE
DEI PROCESSI DI
BUSINESS
 Erogazione credito in tempo reale e
paperless (Fast Credit per Small
Business gia' attivo)
 "Anticipo Fatture" digitale
 Estensione di "Firma Mia" (tutte le
agenzie nel 2014)
 Processi di vendita "End to end" per i
principali prodotti (carte, conti
correnti, credito al consumo)
3
2/3
TARGET
SMALL
BUSINESS
ALL
CUSTOMERS
4
NUOVA ONDATA DI
TRANSACTIONS
MIGRATION
28
 Sviluppo ATM evoluti, oltre ai
tradizionali (1.000 in 3 anni)
 Nuovo ATM : operativita' piu' veloce e
nuove opportunita' commerciali (7.000
macchine a fine 2014)
ALL
CUSTOMERS
… attraverso forti discontinuità
PRINCIPALI
DISCONTINUITA'
5
SPECIALISTI
REMOTI
6
OTTIMIZZAZIONE
COST2SERVE
29
3/3
DESCRIZIONE
TARGET
 Team di specialisti a livello di
Region, in UniCredit Direct, per
fornire supporto e consulenza
remota a Mass Market fascia alta
e POE
 Piena abilitazione alla vendita
diretta (sia privati sia imprese)
INDIVIDUALS &
SMALL
BUSINESS
 Nessuna ulteriore
segmentazione
 Portafogli "puri" e maggiore
flessibilità attraverso il pieno
sviluppo del "contatto
multicanale"
 Riduzione Cost2serve del 30%
INDIVIDUALS &
SMALL
BUSINESS
Il risultato e' la forte semplificazione dei nostri modelli di
servizio al cliente…
COVERAGE
PUNTI CHIAVE
 Clienti complessi e ad alto valore (Affluent fascia alta, e Small
Business >1MLN€ fatturato)
GESTORE
DEDICATO
MULTIMEDIALE
- Gestori dedicati con approccio multicanale
- Specialisti remoti dedicati per rapida risoluzione di problemi
- Processo del credito (100% digitale e 100% paperless)
- Post vendita strutturato
- Consulenza "fuori sede"
 Clienti semplici (Mass di fascia alta e "POE")
MODELLO DI
AGENZIA
MULTICANALE
30
- Consulenti per bisogni di base in agenzia (investimenti, finanziamenti)
- Non più cassieri, ma consulenti "flessibili" (transazionalità complessa e
vendita prodotti base)
- Pieno supporto multicanale (inbound, outbound e processo di vendita "endto-end")
- Pochi prodotti e processi standard (es. credito in "real time")
- Ruolo centrale del "Branch Multichannel Manager" (meno burocrazia, più
business)
…che porta ad una semplificazione dei ruoli
AFFLUENT
PICCOLE
IMPRESE
AGENZIA
31
DOMANI
1.
2.
3.
4.
Consulente Personal Banking
Responsabile Centro Affluent
Consulente Smart Affluent
Responsabile Centro Smart
Affluent
1. Advisor "First"
1.
2.
3.
4.
5.
Consulente Piccole Imprese
Coordinatore Piccole Imprese
Consulente Business Easy
Responsabile Centro BE
Assistente Piccole Imprese
1. Business First Coordinator
2. Business First Advisor
3. Business First Analyst
1.
2.
3.
4.
5.
Direttore di Agenzia
Coordinatore Servizio Clienti
Assistente Famiglie e Privati
ACSC
ASC
1. Direttore di Agenzia
2. Consulente Personal
(investmenti/finanziamenti)
3. Consulente (con/senza indennità)
Nuovo sistema di valorizzazione delle professionalità
OGGI
Operatività Conti Correnti
Andamento operazioni eseguite allo sportello
L'operatività allo sportello è in costante diminuzione e rappresenta una quota sempre minore del totale
dell'operatività della clientela, anche per effetto della migrazione sui canali evoluti (ATM, Internet Banking,
POS).
-13,6%
(milioni di
operazioni)
-30,1%
87,3
82,9
75,4
71,3
0,3
67,6
0,6
2011
2012
2013
2014
2015
65,8
0,8
2016
62,8
1,0
2017
61,0
1,2
2018
Per effetto della spinta sulla migrazione e l'introduzione di nuove attività in self service, al 2018 è prevista
una riduzione dell'operatività di oltre il 30% rispetto al 2011. Nella stima è stato considerato un aumento di
1,2M di operazioni su ipotesi di crescita volumi e quote di mercato previste a piano
32
I target della Banca Commerciale Italia
Target
2018
cagr
13-18
Ricavi
9.971
5,08%
Costi operativi
-4.030
-0,83%
di cui costi HR
-2.734
-0,09%
di cui costi NON
HR
-1.726
-1,53%
Proxy per l'Italia: altre efficienze illustrate nelle slide relative alle leve organizzative
33
il drift in assenza di azioni
ha
un
effetto
di
trascinamento sui costi pari
a circa 1,5% ogni anno + il
tasso inflazione
Proseguono le azioni di riduzione strutturale anche dei costi non-HR
Progetti di ottimizzazione spazi in Italia: sulle sole Strutture di Direzione risparmi
annui a regime per 88 mln €
RISPARMI MILIONI €
STRATEGIA
 accorpamenti, per ridurre gli
spazi occupati
STRUTTURE
DI
DIREZIONE
 decentramenti, per ridurre i
costi di occupazione
 promozione di una nuova
modalità di lavoro sostenibile
PROGETTI
Piani Città Italy
44
17
12
Smart Working
Lampugnano, Garibaldi,
Bologna, Torino, Verona
Progetti Strutture di Direzione
TOTALE RISPARMI
34
2009-12 2013 2014 2015-18 TOTALE
44
17
12
15,4
88,4
TBD
TBD
15,4
88,4
1
Consolidare la nostra posizione di leadership nel Corporate
Banking puntando sul cross selling
Impieghi (€ Mld) – 1S 2013
Ricavi Totali 2018
345
€Mld
+21%
4,0
3,3
2013
2018
Internazionalizzazione 2018
€Mld
1,3
2013
35
+34%
1,7
2018
1
Il business Private deve crescere facendo leva sulle sinergie a
livello di Gruppo
Mercato Private in Europa
Ricchezza Famiglie, $Tn
Crescita Ricavi UCG
€Mld
Crescita media (2013-2018)
46
39
1,2
+5%
+36%
>$1M
0,9
+2%
<$1M
2013
36
2018
2013
2018
Gestione del Portafoglio
Per la prima volta, UniCredit apre al contributo di terze parti per la crescita del
Gruppo, modificando l'approccio sin qui avuto
Crescita: quotazione di Fineco nel 2014
Rafforzare

Conferma dei principali criteri per la
gestione del portafoglio:
̵
la visibilità del valore intrinseco di
Fineco sul Mercato
Ottimizzare l'allocazione del capitale all'interno di
UniCredit
Accelerare ulteriormente la crescita di Fineco, aprendo un
accesso diretto al Mercato
Sviluppare la struttura degli incentivi del management e
Prospettive di crescita / redditività
della rete di vendita

̵
Allocazione di capitale
̵
Collegamento del business con il resto
del Gruppo
Apertura al contributo di terzi
sostenere la crescita del Gruppo
Ottimizzazione: valutazione della possibile cessione di UCCMB
per
Chiara responsabilità del management
Migliorare la capacità di recupero dei ticket ridotti
Aumentare la redditività futura di UCG
Rafforzare
nazionale
captive
Cessione
le piattaforme per diventare un fornitore
di servizi recupero crediti per clienti non-
del portafoglio di sofferenze italiane per
supportare la nuova strategia di gestione delle sofferenze
per indirizzare le risorse ai ticket di maggiori dimensioni
37
Per il nostro business Core dobbiamo lavorare su 3 filoni strategici
1
Trasformare il Commercial Banking
in Europa Occidentale
(Retail, Corporate e Private)
2
Investire sui business in crescita (CEE) e su quelli
a basso assorbimento di capitale (AG e AM)
3
Valorizzare le divisioni globali (CIB e GBS)
38
2
Ribilanciare l'allocazione del capitale verso i business in crescita
(CEE e Polonia) e a basso assorbimento di capitale
Investimenti
Contribuzione al capitale allocato per Business / Paese
CEE (ex. Poland)
CIB
Core Italy
Austria
Germany
Variazione 2013-2018 della contribuzione del capitale allocato
Dimensione bolla – Contributo al MOL dopo gli accantonamenti
39
3
Fare leva sulla nostra leadership nel CIB per offrire
prodotti migliori e aumentare il cross selling
Focus sui clienti
Un Business Profittevole
Ricavi da clienti/ Ricavi totali Markets (%)
RoAC (%)1
65%
18
54%
14
2013
2018
Sinergie di Gruppo
2013
(1)
40
2018
RoAC (return on allocated capital) = rendimento percentuale sul capitale allocato

Corporate Banking e Servizi di
pagamento

Finanza Strutturata e capital
markets

Accesso all'Europa Occidentale,
Orientale e Centrale
Agenda
Risultati esercizio 2013 e stato di attuazione del Piano 2015
Piano 2018: strategia e nuovi target
 i due pilastri del Piano
 la banca commerciale
Piano 2018: le leve organizzative e gli effetti sull'HR
41
Leve organizzative
Le leve organizzative
utilizzate scaricano i
loro risultati su 5 aree
principali
42
1
Headquarter / Cinghia
2
Modelli di Servizio / Digitalizzazione
3
Trasformazione Rete
4
Modello Operativo
5
Altri perimetri e LEs
Progetti di riqualificazione
5 principali aree di efficientamento
Piano “OLD” 5YP e incrementi con nuove leve (1/2)
Macroleva di
efficientamento
Residuo
Leva a
Piano Old
5YP (FTE)
Leva
"NEW"
2014 2018 (FTE)
Totale
efficient.ti
100
0
100
Razionalizzazione sulle strutture di Headquarter e
delle Competence Lines
0
100
100
Semplificazione delle strutture di Headquarter con
riduzione dei livelli gerarchici
Ridisegno Cinghia Commerciale
20
80
100
Riduzione delle strutture di controllo commerciale
delle Reti del Country Chairman Italy
Razionalizzazione Leasing
0
200
200
Iniziative di razionalizzazione delle strutture di
Unicredit Leasing e Fineco Leasing
120
380
500
550
850
1.400
Revisione del perimetro di clientela dei segmenti
Affluent, Small Business, Mass Market
0
450
450
Riduzione del perimetro di clientela del segmento
Alfa per passaggio a work-out
550
500
1.050
1.100
1.800
2.900
Denominazione Leva
Progetto THOR su Unicredit Spa
1
Headquarter /
Cinghia
Progetto HSS
Totale
2
Modelli di Servizio
Modelli di
Servizio /
Digitalizzazione
Revisione Rete Special Network Italy (Alfa)
Multicanalità / SRT
Totale
43
Descrizione Leva
Riduzione delle operazioni allo sportello e
graduale spostamento dei servizi di vendita e
post-vendita sui canali evoluti
Piano “OLD” 5YP e incrementi con nuove leve (2/2)
Residuo
Leva a
Piano Old
5YP (FTE)
Leva
"NEW"
2014 2018 (FTE)
Totale
efficient.ti
Progetto Flex4U
0
600
600
Razionalizzazione del servizio di apertura degli
sportelli
Piano Sportelli
0
200
200
Efficientamenti rivenienti dalla riduzione del
numero degli sportelli
0
800
800
Razionalizzazione/ Automazione Processi /
Lean Banking
400
700
1.100
Progetto Firma Mia
200
500
700
600
1.200
1.800
275
246
521
Macroleva di
efficientamento
3
Denominazione Leva
Trasformazione
Rete
Totale
4
Descrizione Leva
Ottimizzazione tempi per ridisegno /
semplificazione processi
Modello
Operativo
Totale
5
UBIS
Altri perimetri e
Les
UCCMB, Factoring, Cordusio, Fineco,
Pioneer, UCI CLs; UniCredit Bank AG,
UGBS GMBH, PE BACA
Totale
Totale leve Organizzative
6 Prospettive di
riqualificazione
infragruppo su
nuove attività
44
Razionalizzazione e riorganizzazione specifiche
coerenti ai fattori di efficienza del Piano
366
399
765
641
645
1.286
2.461
4.825
7.286
2.215
ManPower Planning
Totale Esuberi
Gestione elettronica dei documenti e delle firme
2.383
2.688
Workforce Planning
5.071
Headquarter
1
Descrizione e iniziative adottate
Progetto THOR
100
FTE
Progetto HSS
100
FTE
Principali perimetri impattati
 Saving residui sulla razionalizzazione sulle
strutture di Headquarter e delle Competence
Line a completamento del precedente piano di
intervento (2012 -2015)
 Competence Line
 Headquarter Country
Chairman Italy
 Semplificazione delle strutture di Corporate
Center del CCI (circa 190 strutture in meno) e
riduzione dei livelli gerarchici (superamento di
circa 200 ruoli formalizzati di Responsabili con
conseguente aumento del relativo span of control
e alleggerimento della catena decisionale) che
ha consentito semplificazioni di processo e
eliminazione/semplificazione di attività
 Headquarter Country
Chairman Italy
 Private Banking Italy
Network
Numero Strutture - 'As is' vs ' To Be'
-189
(-51%)
CCI
Span of Control 1 - 'As is' vs ' To Be
CCI
+7
(+112%)
371
12,3
Legenda
182
coda
piano
old
45
leve
piano
new
As is
To be
5,8
As is
1. Span of control: Rappresenta il nr. di FTE direttamente coordinati tramite una linea di riporto gerarchica da un Responsabile di Struttura;
calcolato: ∑ fte direttamente coordinati [organico fte] /#responsabili di struttura previsti .
3
To be
Cinghia - Leasing
1
Descrizione e iniziative adottate
Ridisegno Cinghia
Commerciale
20
FTE
 Aree Commerciali Region
 Private Banking Italy
Network
80
FTE
Razionalizzazione
Leasing
200
FTE
46
 Semplificazione / razionalizzazione delle
strutture di indirizzo / controllo / supporto
commerciale delle Region del Country Chairman
Italy
Principali perimetri impattati
 Iniziative di razionalizzazione /
semplificazione delle strutture di Unicredit
Leasing e Fineco Leasing con completo
sfruttamento delle sinergie di attività con la
Banca Commerciale. Più in dettaglio:
• riorganizzazione e nuovo modello di servizio
• vendita delle partecipazioni estere e derivanti
efficienze operative
• convergenze attività su Banca/Capogruppo
• efficienze da nuovo sistema informatico
 UniCredit Leasing
 Fineco Leasing
Modelli di Servizio
2
Descrizione e iniziative adottate
Ridisegno modello di
servizio:
 Affluent
 Small
Business
 Mass Market
 Nuovi modelli di servizio, revisione del perimetro
di clientela e criteri di portafogliazione dei
segmenti:
Principali perimetri impattati
 Perimetro Distretti delle Region
 Affluent: superamento dei ruoli Coord. Comm.le
Personal Banking e Consulente Smart Affluent;
introduzione del ruolo Advisor First e
ottimizzazione del numero di gestori
 Small Business: superamento del ruolo di Cons.
Business Easy, introduzione dei ruoli Advisor
Business First e Analista Business First (ex
assistente SB). Ottimizzazione del numero dei
gestori
 Mass Market: revisione del Front Office con
superamento dei ruoli CSC, AFP, ACSC e ASC ed
introduzione dei ruoli di Responsabile Operativo
Distretto, Consulente Personal e Consulente
550
FTE
47
850
FTE
2
Revisione Rete Special Network Italy
Descrizione e iniziative adottate
Special Network Evoluzione numero
Relationship Manager
per alleggerimento
portafogli Alfa
450
FTE
48
 Prevista riduzione progressiva del perimetro
per alleggerimento portafogli Alfa (e.g. chiusura
posizioni / passaggio a Work-out, ecc.) nel
periodo dal 2014 al 2018 (gestori e assistenti)
Principali perimetri impattati
 Special Network Italy
2
Multicanalità / SRT
Descrizione e iniziative adottate
Multicanalità / SRT
(Semplice Risparmiare
Tempo)
550
FTE
49
500
FTE
 Diminuzione del numero delle operazioni
eseguite allo sportello grazie all'aumento della
migrazione dell’operatività su Internet e sugli
ATM evoluti
 Incremento delle tipologie di operazioni
eseguibili dai clienti in Self Service (es.
pagamenti F23, tasse universitarie, rilascio
carnet assegni, ant. fatture, ecc.)
 Sviluppo dei canali evoluti nell'offerta di
prodotti e nella gestione delle variazioni dei
rapporti in Self Service con conseguente
progressiva migrazione verso i canali evoluti dei
servizi commerciali di vendita e post-vendita
(es. variazioni anagrafiche, deleghe, ecc.)
 Progressiva trasformazione delle agenzie verso
specializzazioni cash-less e cash-light e
conseguente riduzione dell'operatività di cassa e
liberazione del cassiere (parziale/totale)
Principali perimetri impattati
 Reti Country Chairman Italy
3
Progetto Flex4U
Descrizione e iniziative adottate
Razionalizzazione del
servizio di apertura
degli sportelli
50
600
FTE
 Il progetto FLEX4U prevede una serie di soluzioni
tecnico/ organizzative per garantire ai manager di
territorio la flessibilità massima nelle scelte
relative all'apertura delle proprie agenzie ed al
presidio del territorio assegnato
 Principali caratteristiche dello sportello FLEX:
 Dipendenza gerarchica da un'agenzia
"madre" con la quale fa "grappolo"
 Superamento della figura del Direttore di
Agenzia con inserimento del Responsabile
Commerciale nelle flex con sizing maggiore
di 1 - 2 risorse
 Mantenimento delle coordinate bancarie
ABI/CAB esistenti e dell'autonomia
contabile per non impattare sul cliente
 Gestione personale: no personale dedicato
ma elasticità sui punti vendita (risorse
assegnate alla Filiale/ Agenzia madre di
riferimento)
 Flessibilità orario: possibilità di definire
orari di apertura per lo sportello flex diversi
dalla Filiale/ Agenzia madre di riferimento
 circa 1.600 agenzie inizialmente coinvolte
Principali perimetri impattati
 Perimetro Distretti delle
Region
3
Piano sportelli - chiusure
Principali perimetri impattati
Descrizione e iniziative adottate
Razionalizzazione
Rete
 Efficientamenti sui ruoli di coordinamento
rivenienti dalla chiusura degli sportelli
 Perimetro Distretti delle
Region
 oltre 500 chiusure da 2013 a 2018
Chiusure Sportelli
Assetto Rete a fine piano
3.6
Hub
0.8
3.1
0.8
0.5
0.2
1.1
0.1
Spoke
2.8
0.1
1.3
0.1
2013
200
FTE
51
# sportelli ('000)
2014
2015
2016-2018
Totale
2012
# sportelli ('000)
2018
Standard
Flex
4
Razionalizzazione / Automazione Processi
Descrizione e iniziative adottate
Razionalizzazione /
Automazione Processi/
Lean Banking (escl.
"firma mia")
 Ottimizzazione di procedure e processi per il
recupero di risorse e tempo commerciale
sulla reti del Country Chairman Italy
 Ridisegno e semplificazione dei principali
processi commerciali (nuovo front-end)
 Automazione su processo di anticipo fatture
(prog. SPEED)
 Evoluzione dei processi di comunicazione
interna tramite utilizzo massivo dello strumento
di riunione –online (PC e WEB-cam) e riduzione
dei tempi e costi di trasferimento / spostamento
fisico
 Ottimizzazione dei tempi delle transazioni /
quadrature legate all’utilizzo della cassa tramite
Teller Automatic Machine
 Spinta alla decanalizzazione delle operazioni su
UBIS
 Semplificazione / automazione
contrattualistica
400
FTE
52
700
FTE
Principali perimetri impattati
 Reti Country Chairman Italy
Progetto FirmaMia
4
Descrizione e iniziative adottate
Progetto FirmaMia
Principali perimetri impattati
 Firma grafometrica e gestione elettronica dei
documenti (contratti e contabili) emessi dalla
Banca con importanti risparmi su:
 Tempo impiegato sul controllo, stampa e
archiviazione dei documenti
 Archiviazione elettronica dei documenti
(spazi, magazzini, tempo ricerche, ecc.)
Proiezione a dicembre 2014
 Reti Country Chairman Italy
Proiezione a dicembre 2014
Clienti
Prodotti
e.g. Fondi, BancAss, Aff.ti,
Mutui Chiro, Garanzie
pari a ~50
mln di
fogli di
carta
1.600.000
(23,0%)
200
FTE
1.500.00
0
500
FTE
53
(*) proiezione calcolata all’attuale ritmo di adesione e attuale grado di utilizzo del servizio su contratti e contabili
e.g. assegni circolari
Altri perimetri e Les
5
Descrizione e iniziative adottate
Razionalizzazione e
riorganizzazione
specifiche coerenti ai
fattori di efficienza del
Piano
Business evolution
 UBIS
 Sviluppo di Global Competence Centers / Global
Operations Hubs cross-country e Consolidamento
dei Poli
 Reingengnerizzazione e semplificazione dei
processi (iniziative Lean Six Sigma)
 Revisione "End to End" dei processi
 Con il nuovo modello di servizio della Banca, è attesa una
diminuzione significativa di FTE Operations in UBIS
275
FTE
246
FTE
Note: Il demand 2014 della banca italiana è a +400% vs. 2013
54
Principali perimetri impattati
Altri perimetri e Les
5
Descrizione e iniziative adottate
Altri perimetri
Razionalizzazione e riorganizzazione specifiche
coerenti ai fattori di efficienza del Piano
 UniCredit CLs
Altre LEs
Razionalizzazione e riorganizzazione specifiche
coerenti ai fattori di efficienza del Piano
 Fineco, Pioneer, Cordusio,
PE Baca, UniCredit Bank
AG, UGBS GMBH,
Factoring
Razionalizzazione strutture organizzative con
maggiore focalizzazione sullo specifico business
del recupero crediti a seguito anche di maggiore
automazione dei sistemi e quindi miglioramento
del processo industriale alla base del modello di
servizio
 UCCMB
366
FTE
55
Principali perimetri impattati
399
FTE
Prospettive di riqualificazione infragruppo su nuove attività…
Descrizione e iniziative adottate
Progetto workforce
planning
ManPower Planning
Consente analisi predittive dei bisogni, quindi la
"domanda" di competenze del Gruppo incrociandoli
con la disponibilità dei profili quindi "l'offerta"
E' lo strumento che consente la riqualificazione del
personale che a seguito di riorganizzazioni ha avuto
la necessità di cambiare lavoro. Ha già gestito circa
2000 riqualificazioni in Italia in 18 mesi di cui ca. 700
impiegate in iniziative di Insourcing
Per favorire il processo di riqualificazione dei colleghi è
stato realizzato un percorso standard di retraining per le
iniziative di Insourcing di ca. 250 h pro-capite che
prevede in particolare:
 training motivazionale di 1 settimana
2.215
FTE
56
 training tecnico on the job con il supporto di
risorse interne per 1-2 mesi a seconda delle
necessità tecniche (ad eccezione di alcuni casi
specifici per cui è richiesto un periodo più lungo,
es. Fineco Customer Care per cui viene
mantenuto un training di 6 mesi - 1 anno a scopo
di test)
Principali perimetri impattati
tutto il perimetro
di Gruppo
tutto il perimetro
di Gruppo
… senza dimenticare la gestione della motivazione della forza
lavoro e la creazione di nuove opportunità
57
La "forbice" rispetto alla "curva delle efficienze":
eccedenza di forza lavoro già dal 2014
Geo Italy, # '000 FTEs
Fonte Impieghi aggiornato incluse le ipotesi di Internal Benchmarking
49,1
49,1
49,1
49,1
49,1
49,1
A
Al realizzarsi nel tempo
dei driver organizzativi,
progressivamente
aumenta la forbice tra
forza lavoro ed il reale
bisogno
48,0
-11%
46,7
45,8
44,8
43,7 B
2013
Δ Forza lavoro
necessaria B
vs.
Inerziale FTEs A
2014
2015
2016
2017
2018
+1,1
+2,4
+3,3
+4,3
+5,4
Già a fine 2014 si
realizza un delta di
1.100 risorse in
eccedenza
Inerziale FTEs (A)
Forza lavoro necessaria ( B )
58
La "curva delle uscite" per pensionamento diretto
(con "coda" piano 2012-2015)
Distribuzione per anno di uscita
2.794
411
coda piano 2012-2015
Pensionabili entro il 2018
0
0
0
220
2014
59
0
191
2015
258
0
2016
2.383
1.331
794
2017
2018
Totale
PIANO 2018 - USCITE
PIANO 2018
PIANO 2015
o Uscite Piano 2015 non concretizzate
per effetto dello slittamento del diritto a
pensione (Lg. Fornero).
o A dette uscite corrispondono drivers
organizzativi di efficientamento già
comunicati
-917
3.300
505
411
2.383
Nuove
previsioni di
uscita
5.071
5.482
5.719
237
2.688
Uscite non
realizzate Piano
2015
FTE
2.383
411
Previsione
uscite
60
Uscite già
realizzate
Uscite che si
realizzeranno
Uscite non
realizzate
(effetto
Fornero)
Coda uscite
Piano 2015
(adesioni già
formalizzate)
Nuove uscite
Piano 2018 Totale Uscite ITA
(vista
geografica)
Nuove uscite
UBIS GERMANY
Piano 2018 Totale Uscite ITA
(perimetro di
consolidamento)
Ricadute e principali misure previste per il personale
La riduzione di personale – tenuto conto delle uscite già realizzate e da
realizzarsi entro il 2015 in base agli accordi 15 settembre 2012 / 22 novembre
2012 – può essere contenuta in ca. 5.500 posizioni FTE di cui ca 2.700
nuove riferibili al periodo 2016-2018*
Attraverso il confronto sindacale, avvalendosi del complesso degli
strumenti indicati dalle vigenti normative - sia contrattuali, sia legali - in
materia di riduzione dei livelli occupazionali che assicurino certezza dei
risultati nei tempi previsti, andranno ricercate soluzioni idonee ad
attenuare, per quanto possibile, in un quadro di rigoroso contenimento
dei costi, le ricadute sociali sui Lavoratori/Lavoratrici appartenenti a tutte
le categorie, anche in ragione della qualità e quantità delle risorse
coinvolte.
*dato calcolato facendo riferimento all’ipotesi di uscita di personale al raggiungimento del primo requisito pensionistico, secondo i
61
criteri di priorità di cui all’art. 8 il DM 158/2000
Ricadute e principali misure previste per il personale
NO deroghe al CCNL
Riduzione FTEs
(entro i termini di procedura)
(di massima seconda parte del 2015)
Uscita obbligatoria degli aventi diritto a pensione
fino al 31 dic 2018 (circa 2.400)*

Applicazione del solo CCNL e congelamento degli
effetti degli accordi di secondo livello
Rimozione delle inefficienze economiche connesse
agli strumenti di welfare ed alle prassi di Gruppo
(previd. complementare, premi di anzianità, CRAL
ecc.) finalizzata ad una stretta coerenza con la
struttura dei costi e della produttività aziendale
Piena fruizione ferie/ex-festività/banca ore e
azzeramento residui anni pregressi
Riduzione costo
medio pro-capite


Flessibilità
nell'organizzazione
del
lavoro
(inquadramentale,
mansionistica,
mobilità
territoriale/infragruppo) ed altre forme di flessibilità
ex art. 25 CCNL

Piani di professionalizzazione
mediante adeguati percorsi di
riqualificazione
Flessibilità
62
2° FASE


Professionalità
1° FASE
 Verifica congiunta sull’efficacia degli
strumenti concordati e a complemento:
 ricerca altre possibili forme di
incentivazione all‘esodo (ca. 2.700
FTEs)
 attivazione di misure di natura collettiva
delle risorse
formazione e
* di fatto la realizzazione dell'impegno assunto con l'articolo finale dell'Accordo 15 set 2012 in relazione al completamento delle
misure necessarie per gestire le eccedenze già dichiarate nel 2011
Quadro della Aziende del Gruppo (perimetro Italia) applicanti in
CCNL ABI coinvolte nella riorganizzazione generale
UniCredit
Pioneer
UBIS
Cordusio
Fineco
UniCredit Bank AG
UniCredit Leasing
UGBS GMBH
UCCMB
PE BACA
UniCredit Factoring
Fineco Leasing
UCCMI
63
Tempistiche - perimetro Italia
Nov 2011
14 nov
Sett 2012 Nov 2012
15 sett
26 nov
CdA UniCredit
approvazione
del Piano
Strategico
fino al 2015
(invio della
documentazione
internazionale)
Mar 2014
Mar 2014
Mag 2014
11 mar
19 mar
.
Avvio formale
della procedura
(50 gg)
CdA UniCredit
approvazione
del Piano
Strategico
fino al 2018
(invio della
documentazione
internazionale)
Acc 15 sett
2012
Verbale
22 nov 2012
Presentazione
Piano Strategico
alle Segreterie
Nazionali/
Coordinatori
64
GLOSSARIO
CoR (Cost of Risk) Costo del rischio
È il rapporto tra le rettifiche nette su crediti e i crediti verso clientela. È uno degli indicatori della rischiosità degli attivi
della Banca: al decrescere di tale indicatore diminuisce la rischiosità degli attivi della Banca.
ROTE Return on tangible equity (rendimento del patrimonio netto tangibile)
E' un indicatore che misura il tasso di rendimento sul patrimonio netto tangibile
CET 1 (Common Equity Tier 1 o Tier 1 Capital Ratio)
Indicatore dato dal rapporto tra il patrimonio di base della Banca e le sue attività ponderate in base al rischio
Cost/Income Ratio (Costi/Ricavi)
Rapporto tra i costi operativi e il margine di intermediazione. È uno dei principali indicatori dell'efficienza
gestionale della Banca: minore è il valore espresso da tale indicatore, maggiore l'efficienza della Banca
ROAC (return on allocated capital) = rendimento percentuale sul capitale allocato
QDM Quote di Mercato

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