Innovazione di prodotto - Facoltà di Economia

FONTI:
PARTECIPANTI:
Adrian Pădurariu
Valentina Ciaschini
Simona Miliffi
Moscatelli Marina
Ragatzu Giulia
Pratesi C. A., Mattia G., Piano
marketing dei nuovi prodotti,
McGraw-Hill, Milano, 2002, pp.
131-204.
Molteni L., Troilo G. (a cura di),
Ricerche di marketing, McGrawHill, Milano, 2007, pp. 449-480.
MauriC., Product&Brand
Management, 2004, pp. 181-197.
Università degli studi di Urbino Carlo Bo
Scuola di Economia
Corso: Marketing Progredito
Docente: G. Ferrero
A.a.: 2013/2014
1.
Organizzarsi per l’innovazione
2.
Le tecniche per generare idee e sviluppare
la creatività
3.
Ricerche di marketing per l’innovazione
4.
Le ricerche per il lancio di nuovi prodotti
5.
La gestione del portafoglio prodotti
ORGANIZZARSI PER
L’INNOVAZIONE
INTRODUZIONE
Per far si che in azienda ci sia un
terreno fertile all’innovazione, capace
di garantire un flusso continuo di
nuovi prodotti a elevato potenziale,
occorrono alcuni presupposti di tipo
organizzativo, culturale e tecnologico.
SONO 5 I PASSI DA SEGUIRE PER INCORAGGIARE
L'INNOVAZIONE, RAFFORZANDO L'INTEGRAZIONE E
IL COORDINAMENTO TRA I DIVERSI DIPARTIMENTI:
Definizione di una struttura organizzativa;
selezione e formazione di persone di
talento;
presenza del top management e ambiente di
lavoro favorevole all’innovazione;
utilizzo di strumenti per sviluppare la
creatività;
definizione precisa del processo di sviluppo
di un nuovo prodotto.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La struttura organizzativa è un sistema di
dipendenti.
Lo scopo della struttura organizzativa è di
dividere le attività dell'organizzazione in
attività che vengono eseguite da alcuni
dipendenti per raggiungere gli obiettivi
organizzativi
GRUPPI DI LAVORO E TEAM
Il processo di innovazione richiede un gruppo di
persone che hanno competenze diverse, le quali,
interagendo e collaborando, possono portare a termine
il processo.
Nella creazione e gestione di un gruppo di lavoro deve
rispettare alcune regole tipiche del team building
(insieme di azioni che consentono a un gruppo di
lavoro di diventare una vera e propria squadra) e del
team working (ha come obiettivo il risultato superiore
alla somma dei singoli sforzi dei componenti del team
stesso):
comprendere e condividere gli obiettivi;
conoscere se stessi;
conoscere gli altri
definire le responsabilità;
stabilire le regole di comportamento.
PROJECT MANAGER
Il lavoro in team e il coinvolgimento di
varie funzioni organizzative richiedono un
intenso coordinamento delle attività, che in
genere viene svolto da un Project Manager
ossia un responsabile capace di seguire da
vicino tutte le diverse fasi dello sviluppo e
del lancio di un nuovo prodotto .
Il suo ruolo è quello di coordinare le varie
funzioni
coinvolte
nel
processo
di
innovazione di prodotto.
PRODUCT MANAGER
Una volta portato a termine il lancio, il nuovo
prodotto viene affidato a un PRODUCT
MANAGER che ha il compito di seguire da
vicino la gestione di marketing di un
determinato prodotto.
Questo avviene nelle imprese che hanno un
portafoglio caratterizzato da una molteplicità
di prodotti che richiedono strategie di
marketing differenziate.
PROJECT/PRODUCT MANAGER
Top Management
Project/P
roduct
Manager
Marketin
g
R&S
Vendite
Produzio
ne
Altre
funzioni
STRUTTURA CORPORATE
I notevoli investimenti e i tempi lunghi richiesti
nel processo di innovazione portano alcune
aziende ad avere una struttura organizzativa più
complessa, con il compito di progettare i nuovi
prodotti e seguirne lo sviluppo fino al lancio.
Le
imprese
multinazionali,
per
favorire
l’innovazione ed evitare il ripetersi di sforzi in
paesi diversi, tendono ad adottare una struttura
centrale che si dedica solamente all’innovazione.
In alcune aziende queste strutture centralizzate
gestiscono
completamente
il processo di
innovazione, mentre in altre imprese si occupano
solo della gestione del concept.
Nel modello centralizzato esiste un Centro
Internazionale per l’Innovazione, dove
operano
esperti
di
marketing
costantemente impegnati nell’attività di
sviluppo e validazione di nuovi concept di
prodotto.
Per ogni categoria di prodotto esiste un
Category Director, che ha responsabilità a
livello mondiale e da cui dipendono diversi
Category Manager (uno per ogni regione),
che hanno il compito di decidere di volta in
volta quale paese coinvolgere nell’attività
di sviluppo del marketing mix.
Questa soluzione è adottata in quei mercati
dove lo sviluppo di un nuovo concept
richiede forti investimenti in termini di
creatività.
STRUTTURA CORPORATE
CENTRALIZZATA.
Worldwide
CEO
Worldwide
Innovation Director
Category
Director A
Category
Manager
USA
R&D
Category
Director C
Category
Director B
Category
Manager
(EU)
Produzione
Project Manager
(Italia)
Project Manager
(Francia)
Category
Manager (Resto
del Mondo)
Finanza
Altro
Nelle imprese con soluzioni organizzative più
decentrate è previsto un Category Director a
livello europeo dal quale dipendono una serie
di Category Manager, il cui ruolo si limita alla
selezione delle varie idee che vengono proposte
e
all’individuazione
dei
concept
più
promettenti.
In molti casi l’organizzazione decentrata
prevede per ogni categoria di prodotti, un paese
definito Lead Country che viene scelto come
paese-laboratorio incaricato dell’innovazione di
marketing.
Questa struttura è generalmente preferita dalle
imprese che devono conciliare le esigenze di
standardizzazione
internazionale
con
la
necessità di una maggiore vicinanza ai mercati
di consumo.
STRUTTURA CORPORATE
DECENTRALIZZATA
Worldwide CEO
Presidente (UE)
Franchise Director
(UE)
Franchise Manager
Categoria A
Franchise
Manager
Categoria B
Franchise Manager
Categoria C
Un’altra struttura organizzativa, tipica del
mercato agroalimentare, prevede una
decentralizzazione ancora più accentuata e
in questo caso si può parlare di processo di
innovazione locale.
In questi casi sono le strutture locali ad
avere al loro interno funzioni responsabili
per l’innovazione di prodotto (spesso
nell’ambito Marketing) che hanno lo scopo
di creare il concept e sviluppare nuovi
prodotti.
Nella gestione del Marketing possono
convivere, all’interno della stessa impresa,
strutture centralizzate e decentralizzate
(per ogni tipo di prodotto) a seconda del
grado di globalizzazione presente nel
mercato in cui vanno ad operare.
IL FATTORE UMANO
Per portare avanti in modo efficace lo
sviluppo di un nuovo prodotto occorre
soprattutto che le persone coinvolte
abbiano un adeguato orientamento
culturale.
COMPETENZA E ATTITUDINI
Per attivare il processo di innovazione sono
necessarie una serie di caratteristiche:
Identificazione del consumatore;
Ragionamento;
Indispensabile una notevole dose di
curiosità;
Creatività.
IL RUOLO DEL TOP MANAGEMENT E
AMBIENTE ORGANIZZATIVO
Nel sottolineare l’importanza del fattore
umano nel processo di innovazione è bene
fare qualche considerazione sul ruolo del
vertice dell’impresa in quanto è coinvolto in
tutte le fasi del processo.
Il Top Management deve avere un
atteggiamento favorevole all’innovazione e
deve facilitare il processo di sviluppo del
nuovo
prodotto,
valorizzando
e
promuovendo i suoi collaboratori sulla base
del
contenuto
che
apportano
all’innovazione di prodotto.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER LO
SVILUPPO DI UN AMBIENTE CREATIVO
I fattori da prendere in considerazione per
favorire lo sviluppo dell’ambiente creativo e
propenso all'innovazione in azienda sono 6:
Tolleranza;
Un'adeguata organizzazione;
Strutture fisiche adatte;
Favorire qualunque tipo di comunicazione;
Prevedere indirizzamento, feedback e
riconoscimenti;
Proteggere e valorizzare le risorse umane.
LE TECNICHE PER GENERARE
IDEE E SVILUPPARE LA
CREATIVITÀ
La creatività può essere innata, o
sviluppata/potenziata attraverso opportune
tecniche.
Lo strumento più utilizzato
è il brainstorming.
Le altre tecniche sono le
product centred incentrate
sulle
caratteristiche
del
prodotto, e le market based
basate sull’analisi del
mercato.
IL BRAINSTORMING
È la modalità più pratica per organizzare
gruppi creativi all’interno dell’impresa.
È una tecnica che serve a sviluppare nuove
idee e soluzioni a problemi attraverso
l’interazione e lo stimolo reciproco.
Si riunisce un gruppo da 5 a 10 persone e si
discute del problema.
Ci sono diversi “principi cardine” da
rispettare per affrontare un Brainstorming in
maniera corretta e “fruttuosa”:
1.
Non criticare le idee degli altri;
2.
Andare a “ruota libera”;
3.
Non soffermarsi sulle proprie idee;
4.
Gruppo il più possibile multidisciplinare;
5.
Non avere un atteggiamento pessimista.
Ci sono poi ulteriori presupposti da tenere in
considerazione:
scegliere i componenti del gruppo tra quelli
che sono considerai “i più creativi”;
utilizzare “strumenti di stimolo” quali
indagini, studi di trend, prodotti concorrenti,
ecc.
non cercare ragionamenti troppo logici o
“specializzati;
tenere conto dei “5 stadi del pensiero” di
Edward De Bono;
evitare che la discussione proceda in modo
conflittuale.
I 5 stadi del pensiero secondo Edward De
Bono
1.
Dove. Indica il fine, l’obiettivo del pensare.
2.
Cosa. Indica le informazioni disponibili e
quelle che servono.
3.
Possibilità. È lo stadio in cui cerca di risolvere
il problema e si identifica il modo da procedere
4.
Risultato. È lo stadio della conclusione, della
decisione e della scelta;
5.
Azione. Indica la fase dell’agire.
In particolare, per evitare che la discussione
proceda in modo conflittuale De Bono
propone un sistema utile per evitare tale
problema attraverso il pensiero parallelo:
I 6 CAPPELLI PER PENSARE
Domande precise e
specifiche
Vantaggi e funzionalità
Alternative e
cambiamento
Intuizioni e emozioni
Giudizi critici e
pessimismo
Organizzazione e priorità
APPLICAZIONE AD UN
PRODOTTO DERBI
IDEA: nascondere alla vista la marmitta
dello scooter inserendo lo
scarico nel codone.
Valutazione della
idea con il metodo
dei sei cappelli.
Emozioni
positive e
problemi
non
insormonta
bili
Scarico nel
codone
come le
moto da
competizio
ne
Migliore
estetica,
sicurezza
contro
scottature
Scooter
Derby
Difficile
manutenzio
ne, meno
spazio
bauletto,
necessità di
isolamento
Scarico più
compatto
Dare
potenza,
aggressivit
à,
protagonis
mo
PRODUCT CENTRED
Sono tecniche utilizzate principalmente per
individuare miglioramenti dei prodotti
esistenti o estensioni di linea considerando
i prodotti come sistemi di attributi che
includono delle caratteristiche tecniche
capaci di offrire benefici ai consumatori.
ANALISI MORFOLOGICA
Procedura: il prodotto viene minuziosamente
descritto negli aspetti fisici e nelle sue varie
funzionalità d’uso.
Obiettivo: trovare nuove combinazioni di
attributi e funzioni d’uso per offrire una
migliore performance per il cliente o
l’impresa.
ESEMPIO: DI UNA BOTTIGLIA D’OLIO
POSSIAMO DIRE
Cilindrica;
Di vetro;
Trasparente;
Con una etichetta di carta;
Un tappo di metallo in alto;
Con una capienza di 0.75 cl;
…
Sulla base di questo elenco vengono poste
una serie di domande, tipo:
Se il tappo fosse in basso?
Se il vetro fosse colorato?
Se la dimensione fosse minore?
…
Si deducono poi i possibili vantaggi per il
consumatore e gli svantaggi.
MARKET BASED
Sono tecniche incentrate sul concetto di
posizionamento competitivo.
CONFRONTO CON LA CONCORRENZA
Procedura: si visualizza il “collocamento”
(posizionamento) dei vari competitor sui
grafici.
Obiettivo: scoprire i punti deboli della
propria gamma ed eventuali “vuoti”
d’offerta.
ESEMPIO MAPPA DI POSIZIONAMENTO NEL
SETTORE DEI DENTIFRICI
Capacità
curativa
“Da
Farmacia”
Mentadent
Gusto
Vuoto d
offerta
“Da
Discount”
Opportunità di
Business
IL PROCESSO DI SVILUPPO
Le fasi che portano alla nascita e alla
commercializzazione di un nuovo prodotto
sono:
Concept
Sviluppo
e test
Piano di
lancio
Controllo
È necessario seguire un tracciato standard
nello sviluppo del nuovo prodotto per:
1.
vincolare il Management a procedere in
modo ordinato senza tralasciare aspetti
critici;
2.
definire gli aspetti tecnici e formali, di
mercato ed economici del nuovo prodotto;
3.
minimizzare la quantità di sforzi e i livelli
dedicati al prodotto dopo la sua entrata in
produzione.
FASE 1
Obiettivo: generazione di idee vincenti in
termini di concept, prodotto e package.
Metodo: tecniche creative (brainstorming,
analisi morfologica, ecc.)
FASE 2
Obiettivo: coordinare tutte le attività per il
lancio del prodotto.
Metodo: concentrarsi sui progetti con
potenzialità economiche in linea con gli
standard aziendali.
FASE 3
Obiettivo:
definire gli aspetti legati alla logistica
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
definizione aspetti del marketing mix
(politiche commerciali, target e mezzi di
comunicazione)
Metodo: trasferimento di tecnologia e
informazioni dalla Ricerca e Sviluppo alla
Produzione e al Marketing
FASE 4
Obiettivo:
individuare
le
eventuali
cause
problemi;
osservare i motivi del successo.
e/o
Metodo: confrontare i risultati delle vendite
effettive con le previsioni fatte
dopo
i
test sui consumatori.
Esempio:
https://www.youtube.com/watch?v=Xal7Ouxo88
TEMPI E COSTI DEL PROCESSO …
Il tempo medio per lo sviluppo di un nuovo
prodotto è molto variabile, oscilla dai 6 mesi
ai 36 mesi.
In generale:
20% : selezione idee e valutazione concetti;
40%: progettazione e piano di marketing;
40%: preparare, eseguire e analizzare i
risultati dei concept test.
RICERCHE DI MARKETING PER
L’INNOVAZIONE
Molte delle decisioni che portano al lancio di
un prodotto presuppongono l’effettuazione di
ricerche di mercato.
Così le ricerche di mercato si trasformano in
un vero e proprio facilitatore nell’attuazione
delle strategie di lancio.
Capire le esigenze
di chi acquista e
cercare idee
3 Obiettivi
Validazione
Controllo
Una ricerca di mercato si compone delle
seguenti fasi:
Definizione degli obiettivi (e dei vincoli di costo)
Scelta del tipo di ricerca (qualitativa o quantitativa)
Dimensionamento (errore statistico accettato)
Raccolta delle informazioni
Analisi delle informazioni
Redazione del rapporto finale
SCELTA TIPO DI RICERCA
Possiamo distinguere tra:
Ricerca QUALITATIVA: consente di acquisire in
maniera dettagliata il pensiero del consumatore
ed approfondirne il significato. Possono essere
seguite da ricerche quantitative.
-
- Focus group
Interviste individuali in profondità
Ricerca QUANTITATIVA: serve a verificare
quanto le nostre ipotesi trovano riscontro nella
realtà, permette cioè di misurare l’intensità di
un fenomeno. Sono la base per la costruzione di
modelli.
- Questionario
LE RICERCHE QUALITATIVE
FOCUS GROUP
Consiste nel riunire un gruppo di individui sotto la guida
di un moderatore esperto il quale, partendo da una traccia
più o meno strutturata, stimola la discussione chiedendo a
ciascuno di esprimere liberamente giudizi, sensazioni e
impressioni evocati da un prodotto o una categoria di
prodotti.
Il principale vantaggio del focus group è che facilita
l’interazione tra i partecipanti e quindi la generazione di
una grande mole di informazioni.
Nello studio di un nuovo prodotto il focus group si rivela
particolarmente utile, in quanto favorisce la spinta creativa
al momento della generazione delle idee e migliora i
contenuti del prodotto stesso una volta definito il concept.
Volendo ottenere impressioni su un certo prodotto si
tenderà ad utilizzare consumatori effettivi, che presentano
comunque elementi comuni, o, se il prodotto è nuovo,
consumatori di prodotti simili.
Molte imprese fortemente orientate all’innovazione
utilizzano le ricerche qualitative per esplorare le
tendenze di consumo o
per individuare nuovi
consumer insight, senza partire da un concept già
definito.
Pertanto i focus group possono rivelarsi molto efficaci
per avvicinarsi ai consumatori mentre si studia un
nuovo prodotto.
INTERVISTE INDIVIDUALI IN PROFONDITA’
Attraverso l’interazione diretta tra intervistatore e
intervistato si cerca di approfondire le dinamiche di
comportamento e motivazione di alcuni individui presi
singolarmente.
Anche in questo caso lo scopo è quello di riuscire a
trarre dal contatto diretto più informazioni possibili.
La differenza rispetto al focus group è che questo
metodo permette di conoscere un numero maggiore di
valutazioni che l’individuo esprime in merito alla
realtà osservata.
Si presta ad essere utilizzata quando si vogliono
ricostruire in maniera approfondita delle esperienze
personali o quando le caratteristiche degli individui
rendono preferibile una ambientazione più protetta.
LE RICERCHE QUANTITATIVE
Lo strumento principale attraverso cui si svolgono le
ricerche quantitative è il QUESTIONARIO.
Questo
viene
somministrato
ad
un
campione
rappresentativo di consumatori le cui risposte vengono
classificate e successivamente elaborate con lo scopo di
estrapolarne dei dati utili alla nostra analisi.
I metodi usati per svolgere un’indagine quantitativa sono:
INTERVISTA TELEFONICA CATI
Le domande del questionario da somministrare appaiono
sul terminale dell’intervistatore. Tutte le risposte
confluiscono in un database e verranno poi elaborate.
INTERVISTA FACE TO FACE
Questo metodo si preferisce quando è necessario indagare
un fenomeno nel luogo in cui esso si manifesta: in questo
caso le risposte vengono trascritte su un supporto cartaceo
o elettronico.
Qualitative
Quantitative
• Forniscono
stimoli
su
fatti,
conoscenze,
opinioni,
atteggiamenti, motivazioni non
prevedibili.
• Consentono
di
comprendere
immediatamente le reazioni dei
consumatori, grazie a domande
dirette formulate dal moderatore al
presentarsi dello stimolo.
• La
rappresentatività
non
è
funzione del numero dei casi.
• Gli output non sono quantificabili.
• Sono molto flessibili.
• Sono in genere più economiche
delle quantitative.
• Possono essere seguite da indagini
quantitative.
• Forniscono
rappresentazioni
misurabili dei fenomeni.
• Consentono
di
classificare
percezioni e reazioni.
• Consentono di delineare trend e
interrelazioni fra variabili.
• Sono la base per la costruzione di
modelli.
IL QUESTIONARIO
E’ lo strumento principale intorno al quale ruota la
conduzione di una ricerca quantitativa. Non ha una
struttura standard se non per alcuni aspetti che sono
generalmente compresi nella maggioranza delle
indagini (ad esempio le domande di tipo demografico).
Gli aspetti «chiave» da considerare durante la
costruzione di un questionario sono
La scelta del tipo di domanda
La scala di classificazione delle risposte
La modalità di formulazione delle domande
L’ordine di somministrazione
La lunghezza
a) SCELTA DEL TIPO DI DOMANDA
Aperte
Chiuse
Filtro
Di controllo
b) SCALA DI CLASSIFICAZIONE DELLE RISPOSTE
Scala di Likert
Scala di importanza
Scala gerarchica
Scala di valutazione
Differenziale semantico
c) COME FORMULARE LE DOMANDE
Domande mirate
Domande brevi
Domande con tempi di risposta omogenei
Domande che evitano fraintendimenti
Domande con linguaggio piano e struttura semplice
d) ORDINE DI SOMMINISTRAZIONE DELLE DOMANDE
Creare un flusso che favorisca la collaborazione di chi risponde e facile da proporre
Approccio «concentrico», partendo da domande generali e arrivando a quelle più
specifiche
e) LUNGHEZZA DEL QUESTIONARIO
Evitare un tempo di somministrazione superiore ai 20 minuti
Evitare di superare le 30 domande
I TEST DI MARKETING
Hanno lo scopo di ottimizzare le varie fasi del
processo di sviluppo del nuovo prodotto.
Non sono obbligatori e si possono evitare
quando:
Il concept è considerato particolarmente «forte».
Il mercato di riferimento è ben conosciuto.
Il Management ha una propensione al rischio elevata.
Il prodotto non è particolarmente innovativo e si può
utilizzare l’esperienza accumulata in lanci precedenti.
Introduzione anticipata del nuovo prodotto per arrivare sul
mercato prima dei concorrenti.
I TEST QUANTITATIVI PER LA
VALUTAZIONE DEL CONCEPT
I concept che risultano come i più interessanti dalle ricerche qualitative
possono essere oggetto di un successivo test quantitativo, al fine di
misurare attraverso alcuni parametri di sbarramento (hurdle rate) la loro
potenzialità.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La comprensione del concept;
La rilevanza dei benefici;
L’intenzione di acquistare (purchase intent)
L’unicità del prodotto (uniqueness);
La credibilità (credibility);
Value for money;
La presenza di eventuali dislikes;
La coerenza con il brand.
Partendo da un market research brief, l’agenzia di ricerca predispone un
questionario di valutazione del potenziale del concept, grazie al quale i
giudizi sui singoli hurdle rate vengono sintetizzati in un valore di
potenziale mediante un sistema di punteggi.
Le informazioni che otteniamo dal questionario sono:
a)
l’intenzione di acquisto degli intervistati;
b)
una prima stima dei volumi di vendita e della quota di mercato.
I TEST PER LO SVILUPPO DEL
PRODOTTO
Se in azienda si è rafforzata la convinzione che un
concept ha elevato potenziale e merita ulteriori
investimenti, inizia la fase di sviluppo del
prodotto che prevede l’effettuazione di cinque
principali tipologie di ricerche:
Test
del
nome
Test di
prodotto
Packag
e test
Adverti
sing
pre-test
Test di
prezzo
PRODUCT TEST
E’ un’indagine qualitativa che ha lo scopo di
rilevare gli aspetti (emozionali, razionali, di
esperienza) che legano i consumatori all’uso e
all’acquisto del prodotto.
L’uso del prodotto viene simulato in un contesto
realistico di mercato.
Le metodologie di ricerca adottate sono 2:
TEST COMPARATO:
- Il prodotto viene confrontato con le
offerte dei concorrenti attraverso il
blind test;
- Viene usato nel caso in cui il
nuovo prodotto si inserisca in una
categoria esistente, non sia
particolarmente differenziato;
- Periodo di prova breve (non oltre 1
mese).
TEST MONADICO:
- Si esamina il singolo
prodotto senza
richiedere ai
consumatori un
confronto;
- Periodo di prova più
lungo.
ESEMPIO: COCA COLA
Nel 1985 Coca Cola, preoccupata per la crescita della
rivale Pepsi, decise di creare una nuova Cola con un
gusto più dolce da sostituire alla precedente
(http://www.businessinsider.com.au/what-new-cokelooked-like-in-1985-2013-3).
Avendo
ricevuto
una
risposta ampiamente positiva (il 60% di preferenza per
il nuovo prodotto) dai blind test effettuati i manager di
Coca Cola decisero di velocizzare il lancio del prodotto
facendo notevoli investimenti pubblicitari. La reazione
di scontento dei consumatori fu totalmente inaspettata
e indusse i vertici di Coca Cola a reintrodurre il vecchio
prodotto.
L’errore più grosso da parte dell’impresa statunitense è
stato quello di effettuare solamente test anonimi,
trascurando in tal modo gli aspetti emotivi collegati
all’utilizzo del celebre marchio Coca-Cola e l’aver
sottovalutato le voci di quel 40% di clienti che avevano
mantenuto la loro preferenza per la vecchia bibita.
PACKAGE TEST
Si analizzano
PRIMA (indagine
qualitativa):
-I valori simbolici e
percettivi che i
consumatori
assegnano alla
confezione;
-Se la confezione è
coerente con il brand;
-Se rappresenta un
fattore distintivo
rispetto ai concorrenti.
DOPO (indagine
quantitativa):
-l’impatto generato
sui consumatori
(mostrando una
foto o un prototipo);
-Possibilità di
valutare allo stesso
tempo gli aspetti
estetici e funzionali
della confezione.
ESEMPIO: TROPICANA
Tropicana decise di cambiare il suo packaging
tradizionale proponendo una confezione dal design più
semplice, rimuovendo il marchio che li caratterizzava
(immagine di un’arancia da cui usciva una cannuccia),
usando colori più tenui e cambiano il tipo di carattere.
Il risultato fu una drastica diminuzione delle vendite
che andò a tutto vantaggio dei suoi diretti concorrenti
(Minute Maid, Florida’s Natural e Tree Ripe).
Questo accadde perché molti dei consumatori che
prima, anche se erano di fretta, riuscivano facilmente a
riconosce il prodotto poi non erano più in grado di
trovarlo con la stessa rapidità. Molti ritenevano anche
che questo nuovo design fosse troppo semplice e
generico.
Tropicana non ebbe altra scelta se non quella di
tornare al vecchio packaging.
TEST DEL NOME
Nello svolgimento di questo test si procede
seguendo 3 fasi:
1)
A un campione di consumatori viene
sottoposta una selezione di possibili nomi per
il prodotto allo scopo di comprendere gli
aspetti evocativi, affettivi e simbolici di
ognuno.
2)
Si cerca di individuare quelli maggiormente
rafforzativi del concept e, al tempo stesso,
coerenti con le caratteristiche della marca.
3)
Infine si realizza una ricerca quantitativa per
stabilire una classifica di preferenze, basata
sull’intenzione e le motivazioni d’acquisto e su
quanto il nome è appropriato alla categoria.
TEST DI PREZZO
Si ricorre al test di elasticità (pricing test) che
consente di stimare come si modifica
l’intenzione di acquisto in funzione del
prezzo del prodotto.
Elasticità diretta
Elasticità incrociata
• Prima: Si sottopone in
successione
a
tre
campioni di consumatori
(con le stesse dimensioni
e
caratteristiche) lo
stesso prodotto con tre
livelli di prezzo diversi;
• Dopo: Si osserva come
cambia la sua rotazione
in diversi punti vendita
che praticano prezzi
diversi.
• Prima: Si crea uno
scaffale
con
diversi
prodotti
concorrenti,
verificando
come
al
variare del prezzo si
modifica l’intenzione di
acquisto;
ADVERTISING PRE-TEST
Ha l’obiettivo di stabilire il corretto orientamento delle scelte
comunicative in relazione al profilo economico e sociale del target e al
suo rapporto con il prodotto. In ordine si procede con:
a)
Copy test: si verifica la reazione dei consumatori al messaggio
pubblicitario.
b)
-
Test quantitativo: si fa una volta che è stato realizzato lo spot o
l’annuncio stampa. Punta a misurare:
Risposta cognitiva;
Risposta affettiva;
Risposta comportamentale.
Una volta lanciata la campagna si effettuano anche test di controllo a
posteriori dai quali si possono ottenere informazioni utili per apportare
correzioni alle campagne successive.
Viene effettuato anche il tracking pubblicitario, ossia una analisi
comparativa della pubblicità con i prodotti (o brand) dei concorrenti.
I TEST IN FASE DI PRE-LANCIO
Sono test quantitativi e servono a verificare che la
configurazione finale del prodotto trovi presso i
consumatori un gradimento sufficiente a giustificare
la sua introduzione sul mercato.
Si valuta anche se occorre apportare aggiustamenti al
marketing mix e si acquisiscono le ultime informazioni
su
come
perfezionare
la
strategia
di
commercializzazione.
Alcune imprese (es: settore alimentare) si effettua
anche il cosiddetto area test, che consiste nel
distribuire il prodotto a un campione di punti vendita
di una certa area geografica con lo scopo di verificare
l’andamento delle vendite e la reazione dei
consumatori per un certo periodo di tempo.
LE RICERCHE PER IL
LANCIO DI UN NUOVO
PRODOTTO
IL RUOLO
DELLA RICERCA DI
MARKETING
Il ruolo delle ricerche di marketing è quello
di internalizzare il “punto di vista del
mercato” sin dalle prime fasi di sviluppo del
nuovo prodotto, in modo da anticipare il
giudizio dei clienti e ridurre il grado di
incertezza connesso con l’innovazione.
IDENTIFICAZIONE
DELLE OPPORTUNITÀ E
LA GENERAZIONE DELLE IDEE
Il ruolo della ricerca di marketing in questo stadio è
rappresentato da:
ASCOLTO ACCURATO
E FEDELE DEL
CLIENTE
PREFERENZE DEL
CLIENTE
LINGUAGGI E CODICI
più adatti ad alimentare
il lavoro del team di
sviluppo
Si ricorre a diverse tipologie di TECNICHE :
•Focus group ideativocreativo;
•Analisi delle esperienze
d’uso;
•Osservazione partecipante;
•L’indagine contestuale.
•L’analisi delle catene di
benefici;
•La teoria dei mezzi-fini;
•Metaphor elicitation
technique-
BISOGNI IMPLICITI O
INESPRESSI
BISOGNI ESPLICITI
I NUOVI METODI WEB BASED:
Information pump: tecnica di valutazione della qualità e
della coerenza dei commenti offerti dai partecipanti ai
focus group condotti on-line in merito a una possibile idea
di nuovo prodotto;
Clickstream analysis: sviluppare un sito web in base ai
percorsi di navigazione attuati dai potenziali clienti e agli
attributi di prodotto che vengono ricercati.
DALLE IDEE AI CONCETTI POTENZIALI
IDEE
CONCETTI (Concept):
descrizioni verbali o grafiche
delle idee stesse che
evidenziano i benefici offerti e
le caratteristiche
fondamentali dei potenziali
prodotti.
Possono essere sottoposti al
giudizio dei potenziali clienti,
tramite il cosiddetto
CONCEPT TEST.
DAI CONCETTI POTENZIALI AI CONCETTI
DEFINITIVI
Il ruolo principale delle ricerche di marketing, in
questo caso, è quello di aiutare i BENEFICI espressi
nei diversi concept in una serie di ATTRIBUTI DI
PRODOTTO atti a fornire quei benefici, grazie alla
MISURAZIONE DEL GRADO DI PREFERENZA
ESPRESSO
VERSO
I
DIVERSI
CONCETTI
potenzialmente realizzabili dall’impresa.
L’approccio di ricerca più appropriato è quello
quantitativo (concept testing quantitativo) e la
conjoint analysis.
CONJOINT ANALYSIS
Una tecnica analitica di riferimento per la
misurazione delle preferenze del cliente nell’ambito di
alternative
di
scelta
riconducibili
a
modelli
multiattributo.
La tecnica presuppone lo sviluppo di vari possibili
profili di prodotti alternativi ottenuti combinando fra
loro i differenti livelli di un predeterminato numero di
attributi e sottoponendo questi profili alla valutazione
di un campione di rispondenti rappresentativo della
popolazione di acquirenti target.
PECULIARITA’: non viene richiesto alcun giudizio
analitico sui singoli attributi.
Si procede secondo un APPROCCIO DECOMPOSITIVO.
DAL CONCETTO AL PROTOTIPO
Fase del DESIGN DI PRODOTTO:
gli ATTRIBUTI
dei profili
CARATTERISTI
CHE TECNICHE
(prototipo di
prodotto).
VALUE ENGINEERING: un insieme di tecniche e di valutazioni,
effettuate in fase di progettazione, aventi lo scopo di ridurre i costi di
realizzazione dell’opera.
CONCETTO GUIDA: mantenere una relazione costante tra l’importanza
che i clienti danno ad ogni funzione del prodotto e i costi dei componenti che
contribuiscono all’ottenimento di tal funzione, considerando che il costo
marginale di ogni prodotto deve essere proporzionale al contributo offerto
alla costruzione del valore da parte del cliente.
STRUMENTO: Quality Function Deployment (QFD),
insieme di procedure di pianificazione e comunicazione
che trovano nella matrice della House Of Quality (HOQ)
la più efficace traduzione.
House of quality (HOQ) : strumento logico che riesce a
costituire una mappa concettuale per realizzare una
collaborazione tra le risorse umane operanti all’interno
della funzione di marketing, progettazione e produzione.
DAL PROTOTIPO AL PRODOTTO: IL
PRODUCT TESTING
Realizzati uno o più prototipi di prodotto e quindi
definiti i relativi processi produttivi, il team di
prodotto può valutare e selezionare tali prototipi per
la produzione definitiva e il lancio nel mercato, sulla
base della migliore performance attesa.
Il PRODUCT TEST serve a misurare la capacità
dell’impresa di trasformare:
CONCETTI che
hanno ottenuto le
preferenze
dei
clienti potenziali
PRODOTTI
EFFETTIVI
Il
PRODUCT
TEST
si
configura
come
un
ESPERIMENTO
e
quindi
come
una
ricerca
quantitativa. Nel disegno dell’esperimento si prevede
una scelta rispetto alle seguenti dimensioni:
Criterio di decisione
Tipologia di test
Attributi da testare
Solo alcuni vs intero prototipo
Livello di analisi
Blind vs Branded o mixed
Natura del test
Monadico vs Comparativo
Lunghezza del tempo di
sperimentazione
In use vs Instant
Campione
Ad Hoc vs Panel
Luogo
In House vs Laboratorio
NUOVI APPROCCI: INTERNET BASED
PRODUCT TESTING E INFORMATION
ACCELERATION
INFORMATION ACCELERATION (Urban, Weinberg e
Hauser): un metodo di previsione del successo di
nuovi prodotti, che alla presentazione virtuale del
prodotto associa un’esperienza d’acquisto virtuale.
VANTAGGI
SVANTAGGI
•prevedere la risposta del
mercato all’introduzione di
innovazioni radicali;
•testare numerosi prototipi
e incorporare informazioni
relative alle variabili di
marketing mix.
•alti
costi
di
implementazione;
• verifica dei prototipi,
richiedendo un elevato
volume di informazioni per
attivare la simulazione
d’acquisto.
I METODI BASATI SULLA RETE dimostrano una netta
superiorità rispetto ai test del concetto più tradizionali
poichè presentano:
•
Costi di realizzazione dei test del prototipo inferiori;
• Costi di accesso dei partecipanti alla ricerca limitati;
• Raccolta informazioni più affidabili (grazie alla
disponibilità di tecnologie che stimolano i sensi);
• Possibilità di testare molteplici prototipi (costi di
progettazione
inferiori,
massimizzazione
della
flessibilità del progetto).
STRUMENTI PER LA PREVISIONE DELLE
VENDITE
La stima delle vendite future (o previsione vendite): è un
importante strumento che consente di controllare i ridurre i
rischi connessi al processo di sviluppo. Questo valore indica qual
è la risposta attesa del mercato e come quest’ultimo risponderà
all’eventuale lancio di un nuovo prodotto.
Nella fase precedente il
lancio: rappresentano un
importante strumento di
supporto alle decisioni.
Nelle fasi iniziali del
lancio: permettono di
decidere se sia opportuno
perseguire un’idea o se
invece si meglio
abbandonarla.
Strumenti
utilizzati
per
ottenere
previsioni
circa
l’accettazione di un nuovo prodotto da parte del mercato si
differenziano sulla base delle seguenti variabili:
•Metodi di raccolta dei dati: test di mercato; i pre-test, test
elettronici;
•Tipo di mercati/prodotti esaminati: prodotti durevoli, di
largo consumo.
METODI DI RACCOLTA DATI
Gli strumenti utilizzati nella raccolta dei dati necessari per la
previsione delle vendite nella fase antecedente il lancio sono:
I MODELLI DI MERCATO SIMULATI (I PRE-TEST): capaci di fornire
previsioni di vendita sulla base di dati raccolti in contesti di
acquisto e di utilizzo non reali ma simulati in laboratorio.
OBIETTIVO: rilevare le intenzioni di prova e di riacquisto di un
target di mercato, l’affidabilità e la capacita predittiva di questi test
è elevata.
VANTAGGI
SVANTAGGI
•costi di sviluppo e
introduzione nuovi prodotti
inferiori
•Dati in tempi relativamente
rapidi e disgnostiche;
•Maggiore riservatezza.
•Non tengono conto delle
reazioni della concorrenza;
•Per la stima di alcuni
parametri ricorrono a giudizi
esterni;
•Presentano gradi di realismo
limitati;
•Poco adatti all’esame di
estensioni di linee di prodotto
e al caso di innovazioni
radicali.
Strumenti per condurre i pre-test di mercato
e analizzare i dati che ne derivano:
BASE
ASSESOR
Comprende strumenti atti a testare:
•nuove idee prima che assumono
forma fisica;
•idee relative a trasformazioni di
prodotti già esistenti.
Utilizza dati raccolti in punti di vendita
simulati a cui si aggiungono dati ottenuti
tramite sondaggi telefonici rivolti a coloro
che hanno acquistato il bene nella
situazione di acquisto simulata.
TEST DI MERCATO: consiste nel lancio del prodotto
per un periodo di tempo limitato all’interno di area
test, allo scopo di ottenere una risposta dal mercato
sulla coerenza del marketing mix;
VANTAGGI
SVANTAGGI
•Dati raccolti sono
estremamente affidabili;
•Consentono all’impresa di
evitare il lancio di prodotti
le cui vendite attese non
sono conformi alle
aspettative.
•un’azione di disturbo da
parte dei concorrenti, che
può influenzare il il
manifestarsi
delle
preferenze dei potenziali
clienti.
•Costi molto elevati, che
possono aumentare con la
durata degli stessi.
TEST DI MERCATO ELETTRONICI (anni ‘80): test
effettuati da società di ricerca di mercato in città
selezionate, su un ben identificato panel di
consumatori, il cui comportamento d’acquisto viene
registrato attraverso i sistemi elettronici dei punti
vendita e la cui esposizione pubblicitaria viene
manipolata e monitorata.
I test di mercato e i metodi elettronici di raccolta dati
soddisfano 2 ordini di esigenze, consentono di:
Raccogliere informazioni evitando di modificare
le condizioni di acquisto;
Specificare i panel in funzione delle loro
caratteristiche.
I MODELLI DI PREVISIONE DELLE
VENDITE DEI NUOVI PRODOTTI
Raccolti i dati tramite i test si possono sviluppare dei
modelli per la previsione delle vendite dei nuovi prodotti.
Si ha una distinzione tra:
MODELLO DI PROVA E RIACQUISTO: caratterizzati da
un breve intervallo di riacquisto (come quelli di largo
consumo e farmaceutici).
Sviluppato
rappresentando
formalmente
e
individualmente la componente di prova e di riacquisto,
che, una volta calibrate, devono essere integrate per
generare una stima della dimensione e dell’evoluzione
delle vendite.
OBIETTIVO: stimare il livello di penetrazione di un
nuovo prodotto a un tempo t.
SVANTAGGI:
Non considerano le variabili di marketing;
Scarsa considerazione per l’interdipendenza tra gli
acquisti di ciascun individuo.
MODELLO DI DIFFUSIONE: relativi a prodotti
durevoli.
Viene sviluppato dalla ricerca quando si cerca di
prevedere la domanda di nuovi prodotti caratterizzati da
intervalli di riacquisto lunghi (generalmente uguali o
superiori all’anno).
OBIETTIVO: rappresentare le modalità e i tempi con cui
un prodotto si diffonde in un mercato.
Modello di BASS (1969):
ADOZIONE DEL
PRODOTTO
INNOVATORI
- passaparola;
- Influenzano il resto
del mercato
IMITATORI
adottano il prodotto
su stimolo dei
precedenti
LA GESTIONE DEL
PORTAFOGLIO
PRODOTTI
IL PORTAFOGLIO PRODOTTI
Espansione della varietà dei prodotti
STRATEGIA COMPETITIVA EFFICACE …
Soddisfare una domanda sempre più
esigente e specifica;
Erigere una robusta barriera all’entrata nel
mercato.
Fonte di risparmi perché genera:
Economie di replicazione;
• Economie di regolazione.
•
Economie di
replicazione
Economie di
regolazione
… QUESTA STRATEGIA PUÒ ESSERE REALMENTE
EFFICACE?
Si è cominciato a riflettere su diversi aspetti:
Conseguenze dei frequenti lanci di nuove
varianti in termini di dimensione del
portafoglio prodotti;
Reale consistenza della varietà offerta;
Configurazione
dell’architettura
della
marca;
Difficoltà di accesso ai canali distributivi;
Difficoltà di differenziare i prodotti tra i
vari canali.
LA STRUTTURA DEL PORTAFOGLIO
PRODOTTI
PRODUCT MANAGER
Non è il responsabile
di un unico prodotto bensì di un portafoglio prodotti
che condividono alcune caratteristiche, di cui la
principale è la MARCA.
PRODUCT MIX
È la somma dei portafogli di
ciascun PM all’interno dell’impresa, che può
includere una sola o numerose marche.
Il Product Mix si struttura gerarchicamente in
almeno tre livelli:
VARIANTI
LINEE
GAMMA
VARIANTI: Sono specifiche versioni di
prodotto che hanno una designazione
separata nel listino.
LINEE: Le varianti sono raggruppate in linee,
ciascuna delle quali comprende prodotti
strettamente collegati.
GAMMA: È data dall’insieme delle linee.
Molto raramente il PM è responsabile di
una gamma completa, nonostante ciò deve
avere una chiara visione del portafoglio
prodotti nel suo complesso
LA DIMENSIONE DEL PORTAFOGLIO
PRODOTTI
Si utilizzano quattro misure:
Ampiezza: Numero di linee offerte
Profondità: Numero di varianti di ogni marca o
prodotto
Lunghezza: Numero totale di prodotti della gamma
Coerenza: Quanto strettamente sono correlate le
diverse linee rispetto al loro uso finale, ai requisiti
di produzione, ai canali di distribuzione e ad altri
fattori
I GUSTI CLASSICI
1.
2.
3.
LA PRIMA
COLAZIONE
GOLOSA
1.
2.
Cioccolato
Caffè arabica 100%
Agrumi di Sicilia
Ananas
Cocco in scaglie
IN LINEA 0,1%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Frutti di bosco
Mirtilli neri
Ciliegie e marene
Fragoline in pezzi
Mirtilli interi
Ciliegie in pezzi
MONDO BIOLOGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bianco intero
Bianco magro
Fragole
Pesca gialla
Pera
Lamponi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bianco crema
Malto
Caffè
Biscotti ai 4 cereali
Cioccolato fondente
Caffè arabica 100%
Ovomaltina
YOMO
8.
Fragole in pezzi
Ananas in pezzi
Pesca in pezzi
Frutti di bosco in
pezzi
Mela verde in pezzi
Prugna California in
pezzi
Ciliegie e marene in
pezzi
‹‹da Bere›› Agrumi di
Sicilia 4 X 200g
‹‹da Bere›› Ananas 4
X 200g
‹‹da Bere›› Pesca 4 X
200g
‹‹da Bere›› Agrumi i
Sicilia 500g
‹‹da Bere›› Ananas
500g
‹‹da Bere›› Pesca
500g
‹‹Minipasto› Pesca
‹‹Minipasto›
Fragoline
1.
2.
3.
4.
5.
6.
I GUSTI GOLOSI
E LINEE DI PRODOTTI
Bianco intero
Bianco magro
Fragola
Albicocca
Banana
Prugna
Pesca in pezzi
Albicocca in pezzi
I GUSTI DEL BOSCO
GAMMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
I GUSTI DEL SOLE
FONTE: Mauri C., “Product
& Brand Management”, p.
186.
Ampiezza: 7 (linee)
Profondità della linea I Gusti Classici: 8, e
così per tutte le 7 linee
Lunghezza della gamma:
8 + 3 + 6 + 7 + 2 + 15 + 6 = 47
Lunghezza media di una linea: 47 / 7 ~ 7
LE POLITICHE DI PORTAFOGLIO
Abbiamo quattro modalità:
A.
Ampliamento gamma con l’aggiunta di nuove
linee
B.
Allungamento verso l’alto e/o verso il basso di
una o più linee
C.
Completamento di una o
l’aggiunta di varianti diverse
D.
Aumento o diminuzione della coerenza di una
o più linee
più
linee
con
LE POLITICHE DI FACE LIFTING,
RESTYLING, LINE EXTENSION E
FLANKERING
La revisione dei prodotti di una linea, con
l’innovazione parziale o sostanziale di alcuni
elementi che la connotano si configurano
come scelte di …
Face lifting
Quando coinvolgono attributi estetici
(cosmetici)
Lancia Ypsilon 2003
Lancia Ypsilon 2006
Restyling
Quando implicano una modifica sostanziale
degli attributi fondamentali dei prodotti
L’allungamento o il completamento di una linea di
prodotti possono configurarsi come decisioni di …
Line extension
Generico approfondimento
della linea di prodotti
≠
Flankering
È un tipo di line extension assimilabile al
concetto di “differenziazione laterale”
L’aumento
della
varietà
dall’impresa porta a …
dei
prodotti
offerti
Vantaggi:
Risvegliare l’interesse dei consumatori nei confronti
di beni ormai in fase avanzata del ciclo di vita;
Permette di comporre assortimenti mirati a misura
di canale, di format distributivo e di cliente.
Svantaggi:
Creare sovrapposizione di gamma che confondono i
clienti;
Difficoltà di impostare strategie produttive integrate
con conseguente aumento dei costi di produzione.
LE MISURE DELLA VARIETÀ DI UNA
LINEA DI PRODOTTI
•
La misurazione della varietà reale di un insieme di
prodotti è una questione che sta sollevando un
vivace dibattito nella letteratura di marketing.
•
Le ricerche nell’ambito del marketing
raggiunto tre risultati importanti:
1.
2.
3.
hanno
La varietà ha un impatto positivo significativo sulla quota
di mercato di una marca, mentre prodotti ridondanti non
hanno alcun impatto
La varietà effettiva è scarsamente correlata alla varietà
percepita dal consumatore, perché il consumatore
considera le reali opzioni di scelta
Non è sufficiente misurare la varietà con indicatori
globali (n.ro prodotti), ma è opportuno utilizzare
indicatori che considerano gli attributi dei prodotti
perché i secondi evidenziano una correlazione più elevata
con la varietà percepita dal consumatore
In particolare, gli studi sulla misurazione
della varietà di un insieme di prodotti si sono
orientati su due fronti
Una prima direzione è la misurazione della
varietà di un insieme di prodotti e del suo
impatto sulle vendite e sulla quota di mercato
È orientato ad individuare le migliori
soluzioni produttive e logistiche per
ottimizzare i processi aziendali in funzione
della varietà desiderata
Individuare il TRADE-OFF
TRA DIFFERENZIAZIONE E
STANDARDIZZAZIONE DEI
PRODOTTI CHE
MASSIMIZZA LA
REDDITIVITA’
L’ALBERO DEI PRODOTTI PER UNA LINEA DI YOGURT
GUSTO
FORMATO
Yogurt “da Bere” della linea “In Linea 0,1%”
500 g
Agrumi
Variante 1
Ananas
Variante 2
4 X 200 g
Pesca
Agrumi
Ananas
Variante 3 Variante 4 Variante 5
Pesca
Variante 6
FONTE: Mauri C., “Product &
Brand Management”, p. 190.
Questo sono i due attributi che
si ipotizzano critici ai fini della
scelta dei consumatori
CERCHIAMO DI DETERMINARE LE REALI OPZIONI DI SCELTA
ATTRAVERSO LE SEGUENTI MISURE …
SB = numero dei formati della “marca” B (nell’esempio
consideriamo come marca “da Bere In Linea 0,1%”) = 500g e
4X200g
FB = numero dei gusti della “marca” B = 3 = Agrumi, ananas e
pesca
OB = numero delle varianti distinte dalla “marca” B, cioè
numero dei nodi finali occupati da almeno una variante = 6
NB = numero totale delle varianti della “marca” B = 6
… Nel loro insieme queste misure possono essere impiegate
con diversi scopi …
1.
2.
È possibile costruire analoghe misure per marche
concorrenti ed effettuare confronti sulla varietà offerta da
ciascuna marca;
Possono essere utilizzate come variabili indipendenti di un
modello della quota di mercato della linea per rispondere a
domande del tipo: le varianti di una linea hanno tutte il
medesimo impatto sulla quota di mercato? Il numero di
formati e di gusti influenza la quota di mercato?
L’IMPATTO DELLA VARIETÀ SULLA
GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI
Effetti Positivi
Quando la variante crea vendite
aggiuntive
Effetti Negativi
Quando le vendite conquistate
dalla variante vanno a
detrimento delle vendite di altri
prodotti della linea
SINERGIE
Cause …
Convinzione che le vendite aumentino
con il lancio di nuove varianti;
Convinzione che una linea completa di
prodotti possa far aumentare la quota di
marcato;
Posizionamento non sufficientemente
distintivo delle nuove varianti;
Eccessiva segmentazione della
domanda per cui si creano due segmenti
con preferenze pressoché identiche;
Aggressiva promozione della nuove
varianti a scapito di quelle già esistenti.
CANNIBALIZZAZIONE =
Fenomeno per cui un nuovo
prodotto lanciato sul
mercato sottrae vendite ad
un prodotto “fratello”, cioè
presente nel portafoglio
della stessa azienda
LA CANNIBALIZZAZIONE NON DEVE PERÒ ESSERE CONSIDERATA
SOLO NEGATIVAMENTE …
Un PM potrebbe attuare estensioni di linea finalizzate a migliorare o
aggiornare il posizionamento della marca.
… UN ESEMPIO = Alcuni produttori di soft drink hanno
lanciato varianti light .
Pur consapevoli che tali varianti avrebbero sottratto
vendite alle bibite tradizionali, erano altresì convinti che
la mossa avrebbe migliorato l’immagine complessiva della
marca.
Una nuova variante, anche con un elevato potenziale di
cannibalizzazione, potrebbe essere introdotta per colmare vuoti della linea
in cui si teme possano insediarsi marche concorrenti.
Il “cannibalismo preventivo o reattivo ” può rivelarsi una strategia
EFFICACE …
… MA … i suoi vantaggi tendono ad esaurirsi in breve tempo se
manca il sostegno di una politica complessiva di gamma
Per accertare se e quando una nuova variante crea
sinergie o, al contrario, cannibalizza i prodotti di
una linea, occorre svolgere ricerche sui consumatori
per indagare se e in che misura sostituiscono le
varianti tra loro
UN ESEMPIO = Mercato dei dentifrici in India
• 1989 = Unilever rilancia il dentifricio close-up con due varianti in
gel Blue e Red
la sua quota di mercato aumentò dal 4 al 16% in
due anni
•1990 = Colgate lancia la sub-brand Colgate Gel di colore blu,
allineandola al prezzo di close-up
Da questo momento ha inizio una serie di mosse e contromosse tra i
due concorrenti …
In un mercato maturo e stabile come quello dei dentifrici come si
ridistribuiscono le quote fra i due concorrenti?
Assumiamo il punto di vista di Colgate …
1° STEP : Il PM deve predisporre un quadro della
struttura competitiva del mercato di riferimento e
delle caratteristiche principali della domanda.
•
Dal 60 al 90% delle famiglie acquista diverse marche;
•
Il 30% delle famiglie acquista più marche nel corso della stessa
spesa;
•
Quasi il 50% delle famiglie benestanti residenti nelle grandi
città acquista diversi dentifrici nella stessa occasione.
2° STEP : Valutazione della fonte delle vendite delle
nuove varianti.
Il PM dovrebbe raccogliere dati sul comportamento
di tre segmenti di individui:
•
I fedeli alla marca;
•
I consumatori che cambiano marche;
•
I non-consumatori.
Una nuova variante di successo è quella che:
A- Genera acquisti aggiuntivi da parte dei consumatori fedeli
alla propria marca;
B- Attrae i consumatori fedeli di marche concorrenti;
C- Attrae i brand switchers;
D- Attrae i non-consumatori della categoria.
Nel nostro esempio …
Dopo un anno dal lancio di close-up fu subito evidente che le
marche più penalizzate furono le “altre” mentre l’impatto su
CDC (Colgate Dental Cream) era stato trascurabile.
Il lancio da parte di Colgate di Colgate gel portò alla riduzione
della quota di close-up sui consumi dei suoi utilizzatori dal 98%
al 76%.
La quota di mercato di Colgate aumentò dall’1 al 22% .
In conclusione …
Gli users di close-up erano disponibili a cambiare
marca;
Una volta passati a Colgate Gel, acquistavano anche
CDC;
I consumatori di Colgate si dimostravano molto
fedeli alla marca;
I consumatori di Colgate erano sensibili alle nuove
sub-brand;
Le vendite conquistate dalla nuova sub-brand Colgate
Gel provenivano da …
CDC
EFFETTO CANNIBALIZZAZIONE !
CLOSE-UP
EFFETTI ECONOMICO-FINANZIARI DELLA CANNIBALIZZAZIONE …
Considerare gli effetti economicofinanziari della cannibalizzazione
significa predisporre un prospetto
che contabilizza i ricavi, i costi e
gli investimenti incrementali.
Solo
prodotto A
Prodotto A + Prodotto B
Previsione domanda primaria
15.000.000
Stima quota mercato A
5%
Vendite volume
750.000
550.000
1.250.000
50.000
200.000
100.000
950.000
100.000
200.000
500.000
450.000
Fonti delle vendite
•Nuovi clienti
•Clienti marche concorrenti
•Cannibalizzazione
•Clienti attuali (riacquisto)
Quota di mercato effettiva
Totale A + B
Analisi
incrementale
18.000.000
3,1%
1.800.000
950.000
200.000
200.000
450.000
6,9%
10,0%
Prezzo unitario
Ricavi totali
Margine lordo unitario
Margine lordo complessivo
Spese di Mkt e costi fissi
Secondo margine
Investimenti
2,00
1.500.000
1,00
750.000
300.000
450.000
4.500.000
2,00
1.100.000
1,00
1,75
2.187.500
0,75
3.287.500
1.787.500
550.000
300.000
250.000
4.500.000
937.500
450.000
487.500
1.000.000
1.487.500
750.000
737.500
5.500.000
737.500
450.000
287.500
1.000.000
ROI
10%
6%
13%
29%
537.500
87.500
10%
9%
49%
Meno effetto cannibalizzazione
200.000
Secondo margine rivisto
287.500
ROI rivisto
29%
Con questi dati è possibile inoltre calcolare
l’incremento delle vendite necessario per mantenere
invariati i margini e quindi neutralizzare l’effetto di
cannibalizzazione:
Volume incrementale per neutralizzare la
cannibalizzazione =
Volume cannibalizzato X Margine vecchio prodotto
Margine nuova variante
200.000 unità X 1,00 euro = 267.000 unità
0,75 euro
Al tasso di cannibalizzazione stimato la nuova
variante B deve generare vendite aggiuntive per
267.000 unità per recuperare la perdita di
margine

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