Azienda ULSS 21 Legnago Piano della performance anni 2014-2016 adottato con Delibera del Direttore Generale n. 26 del 31/01/2014 Servizio Controllo interno e programmazione Indice degli argomenti PRESENTAZIONE DEL PIANO ......................................................................................................................................1 1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E I PORTATORI DI INTERESSE ESTERNI ....................2 1.1. CHI SIAMO ............................................................................................................................................................ 2 1.2. COSA FACCIAMO .................................................................................................................................................... 2 1.3. COME OPERIAMO ................................................................................................................................................... 3 2. IDENTITÀ ...............................................................................................................................................................4 2.1. L’ULSS 21 IN CIFRE ................................................................................................................................................ 4 2.2. MANDATO ISTITUZIONALE E MISSIONE ....................................................................................................................... 5 2.3. ALBERO DELLE PERFORMANCE ................................................................................................................................... 5 3. ANALISI DEL CONTESTO .........................................................................................................................................7 3.1. ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO ............................................................................................................................... 7 3.1.1. Quadro di riferimento....................................................................................................................................................7 3.1.2. Vincoli esterni che influenzano le scelte operative dell’Azienda ULSS 21......................................................................8 3.2. ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ............................................................................................................................... 9 3.2.1. Assetto istituzionale e Governance ...............................................................................................................................9 3.2.2. Le Strutture tecnico funzionale complesse aziendali...................................................................................................12 3.2.3. Le risorse strumentali ..................................................................................................................................................14 3.2.4. Risorse economico-finanziarie .....................................................................................................................................15 4. OBIETTIVI STRATEGICI..........................................................................................................................................19 5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI.....................................................................................21 5.1. INDICATORI E TARGET DI RIFERIMENTO ...................................................................................................................... 21 5.2. CORRELAZIONE CON IL PIANO PER LA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE .......................................................................... 28 5.3. CORRELAZIONE CON IL PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ ........................................................................ 28 5.4. CORRELAZIONE CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA ........................................................................... 28 5.5. IL PROCESSO DI BUDGET......................................................................................................................................... 29 6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE............29 7. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ............................................................................................30 Servizio Controllo interno e programmazione Piano delle Performance 2014-2016 PRESENTAZIONE DEL PIANO Il Piano delle Performance è un documento di programmazione aziendale introdotto e disciplinato dal D.Lgs n.150 del 27/10/2009. Alla luce della predetta normativa la Regione Veneto ha approvato la L.R. n. 9 del 26/05/2011 modificata dalla L.R. n. 22 del 22/11/2011 e, successivamente, ha emanato con DGRV n.° 2205 del 06/11/2012 le “Linee di indirizzo in materia di misurazione e valutazione dei dipendenti del Servizio Sanitario Regionale ed in materia di trasparenza”. Il Piano della Performance dell’Azienda ULSS 21 di Legnago, conformemente agli indirizzi di legge, ha valenza triennale e definisce gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori e target) su cui verrà basata la misurazione, valutazione e contabilizzazione della performance dell’azienda. Per l’elaborazione del Piano della Performance del triennio 2014-2016, in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti dalla CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche) con la delibera n. 6/2013 ad oggetto “Linee guida relative al ciclo di gestione della performance per l’annualità 2013”, è stata recepita l’indicazione di promuovere un ciclo della performance “integrato”che comprenda gli ambiti relativi: - alla performance, agli standard di qualità dei servizi; - ad un migliore collegamento con il ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio; - alla trasparenza e integrità e, successivamente all’adozione del relativo Piano, alle misure in tema di prevenzione e contrasto della corruzione. IL DIRETTORE GENERALE Dott. Massimo Piccoli Servizio Controllo interno e programmazione 1 Piano delle Performance 2014-2016 1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E I PORTATORI DI INTERESSE ESTERNI 1.1. Chi siamo L’Azienda Unità Locale Socio-Sanitaria n. 21, istituita dal 1° gennaio 1995 con la L.R. 56/1994, modificata con la L.R. 22/2001 che ne ha ridefinito l’ambito territoriale, è un ente strumentale della Regione Veneto dotato di personalità giuridica pubblica, autonomia gestionale, amministrativa, contabile, e patrimoniale in conformità alla normativa nazionale e nel rispetto dei principi previsti dalle disposizioni regionali. Ha sede legale in Legnago, Via Gianella, 1, Partita I.V.A /C.F.02574230237 1.2. Cosa facciamo L’azienda promuove la salute attraverso un’azione sulle comunità locali tesa a ridurre i fattori e i comportamenti a rischio, attraverso la fornitura delle prestazioni sanitarie tecnicamente e socialmente adeguate, previste come Livelli Essenziali di Assistenza e con una programmazione orientata alla qualità delle prestazioni, alla appropriatezza e al rispetto dei tempi di erogazione in relazione alla tipologia del bisogno. Il Distretto socio-sanitario assicura l’assistenza primaria nella rete dei servizi territoriali ed è deputato a realizzare l’integrazione socio-sanitaria, con l’obiettivo di garantire la continuità assistenziale e la centralità del cittadino. La sua attività è quindi mirata a creare una rete territoriale diversificata e fortemente integrata con il sociale al fine di dare una risposta alle esigenze extra-ospedaliere. Le attività specialistiche sono assicurate con le necessarie integrazioni con i dipartimenti ospedalieri. L’ULSS 21 ha un unico Distretto Socio-sanitario, a cui afferiscono tutti i 25 Comuni di pertinenza dell’Azienda con un’attività decentrata sui Punti Sanità di Legnago, Bovolone, Zevio, Nogara e Cerea. La rete di offerta dell’Assistenza Ospedaliera dell’Azienda ULSS 21 di Legnago è garantita attraverso strutture, con diverse destinazioni funzionali, localizzate nei comuni di Legnago, Bovolone, Zevio, Nogara e Cerea che garantiscono attività di degenza in ricovero ordinario e diurno, attività in urgenza emergenza e attività ambulatoriale. In seguito al processo di riadeguamento del Sistema Sanitario del Veneto, avviato dalla Delibera della Giunta Regionale n° 3223 del 08/11/2002, il presidio ospedaliero aziendale dell’ULSS 21, articolato in Unità Operative Complesse e Unità Operative Semplici, raggruppate in Dipartimenti organizzati per aree omogenee è stato riorganizzato su tre strutture così classificate: - ospedale di rete, Ospedale “Mater Salutis” di Legnago, con attività per acuti con una dotazione di 371 posti letto e individuato come uno dei tre hub della provincia di Verona per la rete dell’Infarto miocardico e per il trattamento dell’ictus; - ospedali integrativi di rete, Ospedale S.Biagio di Bovolone, con attività ad indirizzo prioritariamente medicoriabilitativo con una dotazione di 37 posti letto per ricoveri a ciclo continuo di Lungodegenza e 13 posti letto di Day Surgery polispecialistica e Ospedale “Don Luigi Chiarenzi” di Zevio, con attività ad indirizzo prioritariamente medicoriabilitativo con una dotazione di 72 posti letto di Recupero e Riabilitazione Funzionale; Presso il Centro Sanitario Polifunzionale “F. Stellini” di Nogara è presente un poliambulatorio multi specialistico, un punto prelievi, il Punto sanità distrettuale e altri servizi socio-sanitari territoriali afferenti al Dipartimento di Salute mentale. Il Dipartimento di Prevenzione è la Struttura dell’Azienda ULSS preposta alla promozione della tutela della salute della popolazione. La sua missione consiste quindi nel garantire la tutela della salute collettiva e nel fornire una risposta unitaria ed efficace alla domanda di salute della popolazione, Le funzioni garantite "direttamente " dal Dipartimento di Prevenzione sono: profilassi delle malattie infettive e parassitarie; tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche con riferimento agli effetti sanitari degli inquinanti ambientali; tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi agli ambienti di lavoro; sanità pubblica veterinaria, che comprende sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali e profilassi delle malattie infettive e parassitarie, farmacovigilanza veterinaria, igiene delle produzioni zootecniche, tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale; tutela igienico-sanitaria degli alimenti; Servizio Controllo interno e programmazione 2 Piano delle Performance 2014-2016 sorveglianza e prevenzione nutrizionale; tutela della salute nelle attività sportive . L'azione del Dipartimento di Prevenzione sui temi strategici descritti è impostata secondo i criteri dell'intervento diretto, della promozione e del coordinamento di iniziative preventive che coinvolgono con una visione integrata, non solo i servizi del Dipartimento di Prevenzione, ma anche tramite il coordinamento con il Distretto Socio-Sanitario, i medici e i pediatri di famiglia e con le strutture a diverso titolo impegnate nella tutela della salute pubblica. Corre obbligo precisare che il biennio 2013-2014 rappresenta un periodo di transizione in quanto con LR 23/2012 e s.m.i. la Regione Veneto ha approvato il Piano socio-sanitario regionale 2012-2016 (PSSR) che, pur confermando le linee di indirizzo della precedente programmazione, introduce importanti elementi di novità. Le Aziende ULSS e Ospedaliere hanno già recepito le linee guida regionali per la predisposizione del nuovo Atto Aziendale, stanno adeguando gli atti di programmazione (Piano Attuativo Locale e Piano di Zona) e proponendo modalità organizzative e gestionali per l’attuazione degli indirizzi programmatici della Regione. La Regione Veneto con successiva DGRV 2122 del 19/11/2013 ha definito le schede di dotazione ospedaliera , le schede di dotazione territoriale e delle strutture di ricovero intermedie, pertanto i direttori generali di ogni singola azienda sanitaria stanno provvedendo a redigere il Piano Aziendale con esplicitazione per il biennio 2014-2015 degli obiettivi e delle azioni da porre in essere per l’adeguamento della dotazione di posti letto per l’assistenza territoriale (strutture intermedie) contestualmente alla ridefinizione dei posti letto ospedalieri secondo quanto previsto dalle schede regionali. 1.3. Come operiamo Nell’Azienda, operano più di 1800 operatori (medici ospedalieri, infermieri, operatori sanitari, personale tecnico/professionale e amministrativo) tra dipendenti, personale convenzionato e collaboratori con forme contrattuali flessibili. Le tre strutture del presidio ospedaliero unico garantiscono assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza e di emergenza 24 ore su 24 attraverso i Servizi di Pronto Soccorso di Legnago e il Punto di Primo Intervento di Bovolone. In un anno sono circa 20.300 le persone ricoverate negli ospedali dell’Azienda (di cui 16.000 in ricovero ordinario e 4.300 in ricovero diurno) e 68.000 quelle che accedono al Pronto Soccorso e al Punto di primo intervento. Servizio Controllo interno e programmazione 3 Piano delle Performance 2014-2016 2. IDENTITÀ 2.1. L’ULSS 21 in cifre 3 350 37 90 16 978 93 1.729 254 751 169 168 100 19 27 22 N. strutture ospedaliere aziendali 25 Comuni nel territorio Posti letto per acuti 155.842 residenti Posti letto di Lungodegenza 77.070 maschi Posti letto per riabilitazione 78.772 femmine Case di Riposo 59.000 famiglie Posti letto in strutture residenziali per 10% Percentuale stranieri anziani non autosufficienti, nucleo 20% Percentuale ultra 65enni assistenza media e SAPA 1.477 nati Posti letto in strutture residenziali per disabili e in centri diurni 1.608 morti N. dipendenti di cui 9,5 Indice natalità (nati per 1000 ab.) Medici 10,4 Indice mortalità (morti per 1000 ab.) Infermieri 1,42 Indice di vecchiaia (pop >65/pop 0-14) Operatori Socio Sanitari Personale Convenzionato di cui MMG PLS Specialisti ambulatoriali interni (SAI) Medici continuità assistenziale (ex Guardia medica) UN GIORNO IN AZIENDA 41 14 13 11 14 3 188 1 29 108 50 22 Pazienti ammessi in ricovero ordinario Pazienti ammessi in Day Hospital Interventi Chirurgici in regime ordinario Interventi chirurgici in Day Surgery Interventi chirurgici in ambulatorio protetto Parti 349 Prelievi di sangue 3.966 Esami di laboratorio 349 Esami di radiologia diagnostica 52 160 9 3 12 4 5 Trattamenti di dialisi Persone assistite a domicilio (ADI) Valutazioni multidimensionali Sopralluoghi per la sicurezza sui luoghi di lavoro Visite fiscali effettuate Pareri e accertamenti alimentari Vigilanza in stabilimenti di produzione, trasformazione e distribuzione alimenti 160 Accessi ai SERD Accessi di Pronto Soccorso di cui Codice rosso Codici giallo Codice verde Codice bianco Osservazioni Brevi intensive Servizio Controllo interno e programmazione 4 Piano delle Performance 2014-2016 2.2. Mandato istituzionale e Missione L’atto aziendale, è il documento con cui vengono definiti i principi generali, le linee strategiche e l’organizzazione dell’Azienda. Con l’Atto si individua la Missione, ovvero la dichiarazione con cui si esplicita la ragione d’essere dell’Azienda e i Valori a cui ispirarsi nel realizzare tale mission. L’Atto aziendale dell’ULSS 21 deliberato il 23 dicembre 2003 sarà sostituito a seguito dell’approvazione del nuovo atto aziendale di organizzazione e funzionamento in attuazione delle disposizioni di cui alla D.G.R V n. 2271 del 10/12 2013. Pertanto l’Azienda ULSS 21 ha elaborato il nuovo atto aziendale peraltro già formalmente recepito con deliberazione aziendale n. 512 del 31 dicembre del 2013. In conformità alle norme vigenti l’ULSS 21 si riserva la possibilità di modificare l’assetto organizzativo nel presente piano successivamente all’approvazione da parte della Regione del nuovo atto aziendale. MISSIONE Garantire i livelli essenziali di assistenza definiti dal Piano Sanitario nazionale dal Piano socio-sanitario regionale, nel rispetto dei principi di dignità della persona umana, del bisogno di salute, dell’equità delle cure e della loro appropriatezza riguardo alle specifiche esigenze, nonché dell’economicità dell’impiego integrato delle risorse VALORI • centralità del cittadino: organizzare i servizi socio-sanitari considerando il cittadino come il primo riferimento dell’Azienda; • coinvolgimento e partecipazione della Conferenza dei Sindaci nelle azioni ad integrazione socio-sanitaria; • fattore umano: valorizzare il lavoro delle persone, rafforzare il loro senso di appartenenza, stimolare la loro • • • • • creatività, professionalità e capacità di collaborare per il raggiungimento di obiettivi comuni; umanizzazione dei servizi: promuovere il pieno coinvolgimento delle risorse umane e di tutte le professionalità nel miglioramento dei rapporti tra il personale dell’Azienda e il cittadino; efficacia della prestazione: prestare un servizio che sia effettivamente orientato alla promozione della salute e che comunque garantisca la corrispondenza tra il livello di assistenza erogato e gli obiettivi della programmazione sanitaria; efficienza della prestazione: razionalizzare l’organizzazione, ottimizzare l’impiego di tutte le risorse disponibili, per ridurre i consumi impropri e gli sprechi; innovazione e miglioramento continuo della qualità: ricercare la continua evoluzione dell’organizzazione e di tutti i servizi socio-sanitari e non, con l’applicazione di strumenti e metodologie che permettano di interpretare il cambiamento dei bisogni della cittadinanza; etica professionale: interpretare il proprio lavoro come il giusto equilibrio di competenza, integrità, onestà, evitando di suscitare conflitti tra deontologia professionale degli operatori e finalità aziendali. 2.3. Albero delle performance L’albero della performance rappresenta graficamente i legami tra missione, aree strategiche, obiettivi generali e obiettivi specifici. Il diagramma dimostra come gli obiettivi, ai vari livelli e di diversa natura, contribuiscano alla realizzazione del mandato istituzionale, dei valori e della missione. A seguito dell’approvazione del Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 e della emanazione della D.G.R n. 693 del 14/05/2013 la regione veneto ha disciplinato i soggetti coinvolti e la pesatura e relativi ai tre ambiti di valutazione annuale dei direttori generali: garanzia dei LEA, rispetto della programmazione regionale e qualità ed efficacia dell’organizzazione dei servizi socio sanitari sul territorio aziendale. Per gli anni 2011-2012 e 2013 la Regione Veneto ha assegnato gli obiettivi alle aziende sanitarie (DGRV 3140/2010; 2369/2011; 1237/2013) e con Deliberazioni di Giunta Regionale n. 2533 del 20 dicembre 2013 ha definito gli obiettivi e gli indicatori di performance per l’anno 2014. Tali obiettivi regionali sono componente rilevante nell’albero della performance e sono integrati con gli obiettivi aziendali di miglioramento continuo correlati all’analisi del contesto interno ed esterno. Questi obiettivi generali sono a loro volta declinati in obiettivi operativi. Gli obiettivi generali (regionali e aziendali), pur essendo spesso correlati da rapporti di reciproco rafforzamento e completamento, sono riconducibili sostanzialmente alle seguenti tre aree strategiche: 1. Area della erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA); 2. Area della sostenibilità economico-finanziaria; 3. Area informatica e dei flussi informativi. Servizio Controllo interno e programmazione 5 Servizio Controllo interno e programmazione Albero delle Performance Area erogazione dei servizi rientranti nei Livelli Essenziali di Assistenza (A) OSSERVANZA LINEE GUIDA ED INDIRIZZI IN MATERIA DI CONTROLLO E DI PROGRAMMAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DEGLI UFFICI (C) OBIETTIVI DI SALUTE E DI FUNZIONAMENTO DEI SERVIZI A.1 – Adeguamento della organizzazione distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n.23/ 2012 PSSR 2012-2016 C.1 – Copertura vaccinazioni ex obbligatorie e Screening oncologici A.2 - Sviluppo Cure primarie attraverso l’implementaz. diffusa del modello di medicina di gruppo integrata C.2 – Ottimizzazione della Rete oncologica A.3 - Adeguamento della organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR n.23/ 2012 PSSR 2012-2016 C.3 – Mantenimento del Tasso di ospedalizzazione (E) LISTE D’ATTESA Area di Sostenibilità economico-finanziaria (B) CORRETTA ED ECONOMICA GESTIONE DELLE RISORSE ATTRIBUITE ED INTROITATE (D) EQUILIBRIO ECONOMICO (F) RISPETTO DI CONTENUTI E TEMPISTICHE DEI FLUSSI INFORMATIVI RICOMPRESI NEL NSIS E.1 - Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento tempi d'attesa DGR 320/2013 B.1 - Riduzione prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, (Osservatorio Prezzi) D.1 – Rispetto della programmazione regionale sui costi F.1 – Adempimenti Questionario LEA E.2 – Ottimizzazione del numero di prestazioni per abitante B.2 - Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio D.2 – Equilibrio economicofinanziario F.2 – Implementazione del FSE (DGR 1671/2012) E.3 – Inserimento dei privati convenzionati nel CUP aziendale secondo la programmazione aziendale B.3 - Applicare le nuove politiche di Assicurazione C.4 – Riorganizzazione dell’Attività chirurgica F.3 – Dematerializz. della ricetta cartacea (Decreto MEF del 2 novembre 2011) B.4 - Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende A.4 - Valutazione e monitoraggio dell’attuazione del Piano di Zona F.4 – Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari C.5 – Ottimizzazione dell’utilizzo dei posti letto 6 A.5 - Dare uniformità, a livello provinciale, ai Dipartimenti di Prevenzione aziendali Area informatica e dei flussi informativi F.5 – Adempimenti in materia di gestione informatica della residenzialità extraosped. (anziani e disabili) C.6 - Adesione al Percorso di Monitoraggio Indicatori di qualità dell'assistenza sanitaria (Progetto bersaglio) F.6 - Implementazione tempestiva del flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo DGR 2372 C.7 - Sperimentazione Clinica ed Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini C.9 - Aumento dell'efficienza nell'impiego delle Sale Operatorie OBIETTIVI DI QUALITÀ E MIGLIORAMENTO Accreditamento istituzionale aziendale e volontario di eccellenza per singole unità operative Semplificazione dei processi amministrativi Aspetti organizzativi nell’accoglienza degli utenti Sistema di valutazione per tutto il personale dipendente finalizzato all’ottimizzazione del processo di budgeting e alla costruzione di una cultura condivisa della valutazione Semplificazione dei processi amministrativi Gestione del rischio clinico Governo clinico con implementazione e monitoraggio di indicatori di processo assistenziale e di esito Aspetti organizzativi e relazionali nell’accoglienza degli utenti Piano delle Performance 2014-2016 C.8 - Prevenire nuovi casi di West Nile Piano delle Performance 2014-2016 3. ANALISI DEL CONTESTO 3.1. Analisi del contesto esterno 3.1.1. Quadro di riferimento Contesto normativo: • Patto per la Salute 2010-2012 tra Stato-Regioni • D.L. n. 95/2012 "Disposizioni urgenti per la riduzione della spesa pubblica a servizi invariati" (c.d. spending review), successivamente convertito, con modificazioni, con la L. 7 agosto 2012, n. 135; • Legge di stabilità 2014 approvata con la legge 27 dicembre 2013 n.147 • Legge Regionale n. 23 del 29 giugno 2012 “Norme in materia di programmazione socio sanitaria e approvazione del Piano socio-sanitario 2012-2016”. • D.G.R V n. 2271 del 10/12 2013 “Nuove disposizioni in tema di Organizzazione delle aziende UU.LL.SS.SS. e Ospedaliere. Linee guida per la predisposizioni del nuovo atto aziendale , per l’organizzazione del Dipartimento di Prevenzione e per l’organizzazione del Distretto socio sanitario. Articolo 3, comma 1 bis e articolo 7 bis del D.Lgs. 502/1992 e s.m.e.i.. L.R. 29 giugno 2012, n.23”. • D.G.R.V. n. 693 del 14/05/2013 “Determinazione della pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel procedimento di valutazione annuale dei Direttori Generali delle Aziende ULSS, Ospedaliere e dell'IRCCS Istituto Oncologico Veneto ” • D.P.E.F (Documento di Programmazione Economica e Finanziaria) relativo all’anno 2014 approvato con D.R.G /CP n. 70 del 28 giugno 2013. Nel 2012 le esigenze di razionalizzazione della spesa hanno spinto la Regione Veneto ad emanare le seguenti disposizioni: • DGR 154/CR del 24/10/2012 “Assegnazione provvisoria alle Aziende Sanitarie del Veneto delle risorse finanziarie per l’erogazione dei livelli di assistenza per gli esercizi 2013, 2014, e 2015. Richiesta di parere alla commissione Consiliare a norma dell’art. 41, L.R. 5/2011” • DGR n. 1670 del 7 agosto 2012, “Prime determinazioni in merito alle iniziative da porre in atto per l'anno 2012 in relazione all'entrata in vigore del D.L. 6 luglio 2012, n. 95 "Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini" (c.d. spending review) - Rideterminazione dei tetti di costo di cui alla DGR 715/2012”; • DGR 2621/2012 Ulteriori iniziative da porre in essere a decorrere dall’anno 2012 in vari ambiti della sanità regionale al fine di assicurare gli obiettivi di risparmio previsti nel DL 95/2012 e nella relativa legge di riconversione, L. 135/2012 (cd ”Spending review”). • DGR 2864/2012 “Direttive alle Aziende ULSS e Ospedaliere e all’IRCCS “Istituto Oncologico Veneto” per la predisposizione del bilancio Preventivo Economico Annuale 2013, ex art. 25 D. lgs. 118/2011, suddivise per area di attività e di bilancio, e proroga dei termini previsti dall’art 32 del medesimo D. Lgs.” • D.lgs. 118 del 23/06/2011 che al titolo II detta disposizioni sui “principi contabili generali e applicati per il settore sanitario”introducendo numerose innovazioni con importanti cambiamenti anche dal punto di vista organizzativo; • Piano di zona dei servizi alla persona, 2011-2015 strumento fondamentale con cui i Comuni, d’intesa con l’ULSS e con il concorso di tutti i soggetti attivi nella progettazione, definiscono: la rete di interventi, i servizi sociali e sociosanitari in riferimento a bisogni, strumenti e risorse da attivare. Network e benchmarking • Sistema di valutazione delle performance dei sistemi sanitari regionali – Scuola Superiore sant’Anna di Pisa • Programma nazionale valutazione esiti AGENAS • Network Italiano Sanitario per la condivisione dei costi standard, degli indicatori e dei risultati (N.I.San) Servizio Controllo interno e programmazione 7 Piano delle Performance 2014-2016 3.1.2. Vincoli esterni che influenzano le scelte operative dell’Azienda ULSS 21 Poiché l’analisi di contesto esterno descrive lo scenario rispetto al quale l’azienda deve definire la strategia e risulta particolarmente rilevante conoscere il profilo socio-demografico del territorio (dinamiche sociali, ambientali ed economiche/tecnologiche) proprio per l’ impatto che può avere sul sistema o sull’azienda stessa si riportano i dati che riguardano l’Azienda ULSS 21. L’azienda opera su un territorio complessivo di 810,21 kmq, che comprende 25 Comuni della Provincia di Verona per un totale di 155.842 cittadini residenti e una densità di popolazione pari a circa 192,4 abitanti per kmq. La conformazione geomorfologica è totalmente pianeggiante, caratterizzata da un paesaggio prevalentemente agricolo e da centri abitati di medio-piccole dimensioni. Le strutture dell’Azienda sono dislocate nei cinque Comuni di Legnago, Bovolone, Cerea, Nogara e Zevio. Grafico 1 Piramide dell’età della popolazione al 31 dicembre 2012 100 90 80 età (anni) 70 60 50 40 30 20 10 0 1.500 1.250 1.000 750 500 250 0 250 FEMMINE 500 750 1.000 1.250 1.500 MASCHI L’individuazione di aree di discontinuità ambientale e demografica è propedeutica all’elaborazione delle strategie, consente di individuare le macrotendenze e i principali cambiamenti che possono influenzare positivamente o negativamente i determinanti di salute e l’efficacia dei servizi socio-sanitari. Tabella 1 Principali indicatori demografici Popolazione totale al 31/12 Densità per Kmq a Indice di vecchiaia % residenti in età >65 b Indice di carico sociale c Indice di invecchiamento d Indice di dipendenza giovanile e Indice di dipendenza senile 2006 148.927 183,81 1,48 19,9% 50,12 19,94 20,19 29,93 2007 151.455 186,90 1,46 19,8% 50,10 19,80 20,40 29,70 2008 153.522 189,48 1,43 19,7% 50,41 19,70 20,78 29,63 2009 154.705 190,94 1,40 19,7% 50,97 19,71 21,21 29,76 2010 155.587 192,03 1,39 19,6% 50,90 19,59 21,34 29,56 2011 156.040 192,59 1,40 20,0% 52,02 19,97 21,67 30,35 2012 155.842 192,35 1,42 20,4% 53.02 20,36 21,87 31,15 a Indice di vecchiaia = Pop 65 e oltre/Pop 0-14 Indice di carico sociale = [(Pop 65 e oltre + Pop 0-14)/Pop 15-64]x100 c Indice di invecchiamento = (Pop 65 e oltre/Pop Totale)x100 d Indice di dipendenza giovanile = (Pop 0-14/Pop 15-64)x100 e Indice di dipendenza senile = (Pop 65 e oltre/Pop 15-64)x100 b I residenti al 31/12/2012 erano 155.842, di cui 78.772 femmine (50,5%) e 77.070 maschi (49,5%) con un’età media di 43 anni e una percentuale di ultrassessantacinquenni pari al 20,4% del totale. L’andamento demografico dell’ultimo decennio è in crescita, con una stabilizzazione a partire dal 2010. La popolazione residente straniera ha contribuito in parte alla crescita, con un andamento meno regolare, anche se va considerato che i dati ufficiali sugli stranieri residenti forniscono solo una stima sull’effettiva presenza di cittadini di altri Paesi nel territorio. Il tasso di natalità si conferma tendenzialmente in riduzione nell’ultimo quinquennio, coerentemente con il dato regionale e nazionale . Mentre il tasso di mortalità si è sempre mantenuto ai livelli nazionali e leggermente al di sopra Servizio Controllo interno e programmazione 8 Piano delle Performance 2014-2016 di quelli regionali. Nell’anno 2012 per la prima volta si inverte la tendenza e registra una riduzione della popolazione residente. relativo alla “Determinazione della pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel procedimento di valutazione annuale dei Direttori Generali delle Aziende ULSS, Ospedaliere e dell'IRCCS Istituto Oncologico Veneto ” Tabella 2 Tassi di natalità e mortalità della popolazione residente nel territorio dell’ULSS 21 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 tasso natalità per mille ab 9,84 9,71 10,87 10,45 10,34 9,92 9,528 tasso mortalità per 1000 ab. 9,28 9,71 9,72 9,67 10,26 9,69 10,373 3.2. Analisi del contesto interno 3.2.1. Assetto istituzionale e Governance Di seguito viene riportato l’Assetto istituzionale dell’Azienda, come stabilito dall’Atto aziendale vigente che sarà aggiornato a seguito dell’adozione del nuovo atto aziendale di organizzazione e funzionamento . La Figura 1 schematizza la Governance aziendale, intesa come processo di definizione delle politiche e delle decisioni caratterizzato non dalla sola imposizione gerarchica, ma dall’interazione di una molteplicità di attori e quindi basato su principi di trasparenza, responsabilità, negoziazione, controllo, coordinamento, coerenza.. Figura 1 Schema di Governance dell’Azienda ULSS 21 Organi aziendali Il Direttore Generale rappresenta legalmente l’Azienda, è responsabile delle funzioni di indirizzo politicoamministrativo e strategico della medesima, che si esercitano attraverso la definizione degli obiettivi e dei programmi da attuare e verificando la rispondenza dei risultati dell’attività e della gestione agli indirizzi impartiti ed agli obiettivi programmati. Il Direttore Generale è coadiuvato, nell’esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore dei Servizi Sociali i quali sono nominati dal Direttore Generale stesso e da Servizio Controllo interno e programmazione 9 Piano delle Performance 2014-2016 lui/lei eventualmente revocati nel rispetto della normativa vigente. Il Direttore Generale si avvale inoltre del Collegio di Direzione per le attività attribuite a quest’ultimo. Il Collegio Sindacale è un organo di controllo che ha il compito di verificare l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico e di vigilare sull’osservanza della legge; accerta inoltre la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili ed effettua periodicamente verifiche di cassa. Ha l’obbligo di riferire almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità e di trasmettere periodicamente (almeno ogni sei mesi) al Presidente della Conferenza dei Sindaci una propria relazione sull’andamento dell’attività dell’Azienda. Componenti della Direzione Generale e organi collegiali Il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo e il Direttore dei Servizi Sociali partecipano, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, alla Direzione Generale dell’Azienda. In tal modo, all’interno dell’Azienda, si differenzia la funzione di programmazione, controllo, allocazione e committenza, propria della Direzione Generale, dalla funzione di produzione affidata alle strutture tecnico-funzionali. Il Collegio di Direzione è organismo coadiuvante e di supporto del Direttore Generale per l’esercizio della funzione di governo dell’Azienda con funzioni consultive, propositive e di controllo. È altresì il luogo privilegiato per la formazione di scelte condivise e conseguentemente come occasione per la crescita dello spirito di appartenenza all’Azienda. Ruolo molto importante ha infine la Conferenza dei Sindaci dei Comuni compresi nel territorio di competenza dell’ULSS. Essa è l’organismo rappresentativo delle autonomie locali, cui spetta il diritto-dovere di esprimere i bisogni sociali ad integrazione sanitaria della comunità amministrata. La Conferenza, in attuazione delle norme specifiche vigenti in materia e sulla base di proprio regolamento, nomina i membri dell’Esecutivo, partecipa al processo di programmazione sociale ad integrazione sanitaria locale, approva il Piano di Zona dei Servizi Sociali, emana gli indirizzi per l’elaborazione del Piano Attuativo Locale, esamina gli atti di bilancio, esercita ogni altra funzione riservata alla sua competenza. Il presidio ospedaliero aziendale è articolato in Unità Operative Complesse (dotate di budget prefissato) e Unità Operative Semplici, raggruppate in Dipartimenti organizzati per aree omogenee sotto il profilo dell’attività, delle risorse umane e tecnologiche impiegate o rispetto ai bisogni da soddisfare (vd. Figura 2 Organigramma aziendale) Servizio Controllo interno e programmazione 10 Piano delle Performance 2014-2016 Figura 2 Organigramma aziendale (2012) Servizio Controllo interno e programmazione 11 Piano delle Performance 2014-2016 3.2.2. Le Strutture tecnico funzionale complesse aziendali Distretto socio-sanitario Il Distretto socio-sanitario è l’articolazione organizzativo-funzionale dell’Azienda a cui è demandata la gestione e il coordinamento della rete dei servizi socio-sanitari e sanitari territoriali (cure primarie, continuità assistenziale, assistenza domiciliare e residenzialità extra-ospedaliera) finalizzata ad assicurare una risposta coordinata e continuativa ai bisogni socio-sanitari della popolazione . Tabella 3 Medici di medicina generale e pediatri di libera scelta convenzionati con l’ULSS 21 Medici di Medicina Generale Pediatri di Libera Scelta FORME ASSOCIATIVE Medicina di gruppo sperimentale avanzata Centro medico "Daniele Giraldi" Bovolone UTAP di Zevio AFT Nogara N. Medici N. assistiti 100 132.709 19 17.807 N. medici 4 MMG 5 MMG, 2 PLS 10 MMG Tabella 4 Pazienti residenti nell’ULSS 21 presi in carico dal Servizio di assistenza domiciliare integrata 2011 2012 N. accessi N. accessi n. utenti n. utenti operatori operatori ADI - A (riabilitativa) 14 401 15 336 ADI - B (infermieristica) 512 12.649 802 15.171 ADI - C (programmata da parte del MMG) 1.370 14.381 1.738 11.582 ADI - D (integrata medico/infermiere) 122 5.975 219 6.152 ADI - H (ospedalizzazione domiciliare) 7 896 16 441 Accessi sanitari (ADI occasionale con almeno 1 accesso annuale) 5.018 4.318 5.093 4.878 Accessi sanitari (min. 1 accesso ripetuto per più di un mese) 439 3.887 490 3.279 AD Oncologica (malati terminali) 40 3.027 34 786 AD Palliative 33 824 AD Oncologica (malati terminali) con NCP 95 1.574 Totale 7.522 45.534 8.535 45.023 Tabella 5 Case di riposo convenzionate con l’ULSS 21 CENTRO SERVIZI Casa Riposo "S.Biagio" (Bovolone) Casa Riposo "E. Carrirolo" (Castagnaro) Istituto per Anziani "De Battisti" (Cerea) Casa Riposo "G. Dal Vecchio" (Gazzo V.) Casa Riposo "L. Ferrari" (Isola Rizza) Casa Ricovero "Gobetti" S. (Pietro di M.) Casa Riposo "C.Manzoni" (Minerbe) Pio Ospizio San Michele (Nogara) Casa Riposo "M. Zanetti" (Oppeano) C.R. "Baldo Ippolita" (Ronco all’Adige) C.R. "C.F.S.G. "Casa Madre" (Ronco all’Ad Casa Riposo "S. Giuseppe" (Ronco all’Ad) Casa Riposo di Legnago Casa di Soggiorno per Anziani (Sanguinetto) Casa "Maria Gasparini" (Villa Bartolomea) Casa Riposo di Zevio Tipologia non autosuff. non autosuff. non autosuff. centri diurni SAPA nucleo ass. media non autosuff. non autosuff. non autosuff. nucleo ass. media non autosuff. non autosuff. non autosuff. non autosuff. non autosuff. non autosuff. non autosuff. nucleo ass. media non autosuff. centri diurni non autosuff. non autosuff. Servizio Controllo interno e programmazione 12 posti letto autorizzati 70 25 116 8 10 24 40 50 34 16 60 38 70 60 41 16 117 24 69 3 44 54 Giornate di Assenze per effettiva ricovero presenza ospedaliero 22.699 141 7.681 67 33.471 297 1.042 430 8.022 164 10.063 132 11.796 65 11.970 192 2.344 20 12.235 99 12.953 46 17.538 151 9.738 140 10.347 12 3.990 30 36.982 142 9.300 85 16.663 166 499 13.419 123 14.433 162 Piano delle Performance 2014-2016 Dipartimento di Prevenzione Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura preposta alla promozione, nel territorio di competenza, della tutela della salute della popolazione attraverso le funzioni garantite direttamente dal Dipartimento stesso in collaborazione con gli altri Servizi e Dipartimenti aziendali. Tabella 6 Articolazione del Dipartimento di Prevenzione SCREENING MAMMOGRAFICO Attività di Screening SCREENING CITOLOGICO SCREENING COLON-RETTO Servizio Igiene e Sanità Pubblica - SISP INDICATORI DI PRODUZIONE 2011 2012 Popolazione target (donne in età tra 50 e 69 anni, cadenza biennale) 9.750 9.362 Tasso di copertura corretto (Obiettivo regionale 80%) 83,5% 65,3% Popolazione target (donne in età tra i 25 e i 64 anni, cadenza triennale) 14.367 14.440 Tasso di copertura corretto (Obiettivo regionale 60%) 69,4% 64,6% Popolazione target (uomini e donne in età tra i 50 e i 69 anni, cadenza 19.458 18.656 biennale) Tasso di copertura grezzo (Obiettivo regionale 65%) PROFILASSI MALATTIE n° malattie infettive (denunce pervenute da ospedale, PLS e MMG) INFETTIVE E DIFFUSIVE n° vaccinazioni (dato inviato in Regione) n° sopralluoghi n° campionamenti n° pareri edilizi Pareri ed Accertamenti Alimentari Pareri su Acque Sopralluoghi/Interventi Alimenti Sopralluoghi e Vigilanza Acqua Potabile, Privata e di Acquedotto Servizio di Igiene degli Alimenti e Nutrizione Campionamenti / Prelievi / Analisi Alimenti SIAN Campionamenti / Prelievi / Analisi Acque e Vigilanza Arsenico Validazione Menù Distribuiti nella Ristorazione Scolastica Consulenze nutrizionali in progetti di educazione alimentare nelle scuole Sopralluoghi Aziende oggetto di intervento VIGILANZA Indagini per infortuni sul lavoro Indagini per malattie professionali Verbali redatti Servizio di Prevenzione e Valutazioni in merito a piani di lavoro per bonifica dell'amianto VALUTAZIONI E Sicurezza negli PARERI Valutazioni a pareri in merito a nuovi insediamenti produttivi Ambienti di Lavoro Tutela lavoratrici madri (n. lavoratrici) SPSAL ATTIVITÀ SANITARIE Visite mediche Pareri in merito a ricorsi su giudizi di idoneità lavorativa ASSISTENZA E Interventi di informazione e formazione ATTIVITÀ DI PREVENZIONE PROMOZ. DELLA SALUTE Servizio Veterinario Sanità Animale Servizio Veterin. Igiene degli allevamenti delle produz. zootecniche Servizio Veterinario Igiene degli Alimenti di Origine Animale Produzione e/o diffusione di materiali accertamenti/pareri campionamenti/prelievi/analisi e profilassi blue tongue sopralluoghi/interventi accertamenti/pareri campionamenti/prelievi/analisi sopralluoghi/interventi Macellazioni Avicunicoli Macellazioni Carni rosse Vigilanza stabilimenti di trasformazione Prelievo campioni per sicurezza alimentare Vigilanza distribuzione e commercializzazione Suini macellati a domicilio Prelievo altri campioni Servizio Controllo interno e programmazione 13 69,8% 79,1% 338 217 63.591 63.164 789 643 252 117 448 391 1.120 1.050 252 376 510 489 274 260 138 151 1.628 1.878 164 308 101 95 632 404 68 81 165 490 207 39 3 4 25 675 411 66 87 135 551 168 0 15 2 25 5 4 15.587 8.253 31.898 27.090 17.441 8.002 2.016 2.135 605 538 3.396 3.974 1.534 1.509 2.061 2.203 945 1.006 326 302 474 313 168 134 3.127 2.414 Piano delle Performance 2014-2016 Ospedale L’Ospedale è la struttura tecnico-funzionale che contribuisce alla promozione, al mantenimento e al ripristino delle condizioni di salute della popolazione assicurando le prestazioni di ricovero, comprese nel livello di assistenza ospedaliera, alle persone con patologia in fase acuta che non possano essere assistite in modo ugualmente efficace ed efficiente nell’ambito dei Servizi territoriali. I cittadini residenti nel territorio aziendale hanno fatto ricorso nel 2012 alle strutture ospedaliere aziendali ed extraaziendali (del Veneto e di altre Regioni) per un totale di 23.449 ricoveri (inclusi neonati sani), ovvero circa 1.800 ricoveri in meno rispetto all’anno precedente. Di conseguenza il tasso di ospedalizzazione standardizzato (numero di ricoveri per 1.000 abitanti) ha mantenuto il trend in diminuzione degli anni precedenti attestandosi al 142,76‰ nel 2012, peraltro ancora leggermente al di sopra dello standard regionale del 140‰. Grafico 2 Tasso di Ospedalizzazione standardizzato ULSS 21 (fonte: Data warehouse Regione Veneto). 10,62 64,72 11,58 12,67 11,75 11,58 10,59 10,83 64,88 11,05 67,02 63,00 62,91 12,04 63,18 61,48 54,96 49,54 114,09 2004 109,22 2005 100,78 2006 99,13 2007 99,02 2008 94,27 92,94 88,01 81,19 2009 2010 2011 2012 190 180 170 160 150 140 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Mob. Passiva Extra Regione Mob. Passiva Regionale Ricoveri ULSS 21 *Obiettivo Regionale: 140 ricoveri ogni 1.000 ab al 30/06/2012 Nel 2012 gli accessi al Pronto Soccorso sono stati 68.656, 3.737 in meno rispetto al 2011. Questa diminuzione ha interessato soprattutto gli accessi in codice bianco e codice verde. Gli accessi esitati in ricovero sono sensibilmente diminuiti negli ultimi anni (-12% rispetto al 2011 e -24% rispetto al 2008) grazie anche al potenziamento dell’attività di osservazione. Tabella 7 Accessi al Pronto Soccorso (compreso il Punto di primo intervento di Bovolone) 2011 2012 esiti in esiti in Triage N° Accessi N° Accessi ricovero (%) ricovero (%) Bianco 19.817 0,9% 18.204 0,7% Scost. 2011/2010 N° Accessi -1.613 esiti in ricovero (%) -28,0% Verde 41.726 8,7% 39.479 7,7% -2.247 -16,3% Giallo 10.378 33,3% 10.556 30,8% +178 -5,9% Rosso 472 70,1% 417 70,7% -55 -10,9% Totale di cui: OBI 72.393 10,5% 68.656 9,7% -3.737 -11,6% 7.247 7.924 +677 3.2.3. Le risorse strumentali Il Capitale strutturale e tecnologico Il Capitale strutturale e tecnologico rappresenta per l’Azienda una porzione del patrimonio aziendale essenziale ai fini dell’erogazione dei servizi sanitari ed è costituito principalmente da attrezzature sanitarie e scientifiche, fabbricati, terreni, impianti e macchinari di servizio (Grafico 3). Servizio Controllo interno e programmazione 14 Piano delle Performance 2014-2016 Grafico 3 Immobilizzazioni materiali (2012) Impianti e macchinari 8,7% Attrezzature sanitarie e scientifiche 15,7% Fabbricati strumentali indisponibili 65,6% 1,0% Mobili e arredi 0,1% Automezzi 2,5% Macchine da ufficio 0,1% Altri beni materiali 4,0% Imobilizz.ni materiali in corso e acconti 1,7% Terreni 0,6% Fabbricati non strumentali disponibili Nel 2012 il valore a bilancio delle Immobilizzazioni Materiali è calato del 20% rispetto all’anno precedente, attestandosi complessivamente a 44,7 milioni di euro. Tale riduzione ha interessato tutte le immobilizzazioni, eccetto i fabbricati strumentali indisponibili (€ +340.988 rispetto al 2011), e in particolare le attrezzature sanitarie e scientifiche (-7,3 milioni di euro) e gli Impianti e macchinari (-1,9 milioni). Infatti, a causa di disposizioni regionali, nel 2012 le nuove acquisizioni sono state molto contenute pertanto il valore a patrimonio delle nuove attrezzature è stato compensato dalle dismissioni e dagli ammortamenti. Nelle pagine successive viene fornito dettaglio rispetto agli investimenti effettuati nel 2012. Il Capitale umano I dipendenti dell’Azienda ULSS 21 nel 2012 erano 1.729. Oltre a questi l’Azienda si avvale e collabora con il personale cosiddetto “convenzionato”, ovvero i Medici di Medicina Generale e i Pediatri di Libera scelta, gli Specialisti Ambulatoriali Interni e i Medici di Continuità Assistenziale (ex-guardia medica). Grafico 4 Composizione del personale dipendente per ruolo PERSONALE DIPENDENTE a tempo indeterminato e determinato (al 31/12) Dirigenza medica Dirigenza sanitaria Dirigenza veterinaria Personale infermieristico OSS/OTAA Comparto (esclusi infermieri e OSS/OTAA) Dirigenza professionale, tecnico, amministrativo (PTA) Comparto PTA Totale personale dipendente PERSONALE CONVENZIONATO Medici di medicina generale Pediatri libera scelta Specialisti ambulatoriali interni Medici addetti al servizio di Continuità Assistenziale Tot. personale convenzionato 2008 248 24 19 775 152 204 7 344 1.773 2009 252 23 18 771 153 204 7 346 1.774 2010 253 24 19 770 164 209 7 338 1.784 2011 263 24 19 764 173 201 8 328 1.780 2012 254 25 17 751 169 199 7 307 1.729 2008 111 18 27 25 181 2009 111 19 27 25 182 2010 108 19 27 25 179 2011 100 20 27 22 169 2012 100 19 27 22 168 Fondamentale importanza riveste il ruolo della formazione aziendale al fine di accrescere il “valore” del proprio Capitale Umano, ovvero le competenze e la conoscenza dei dipendenti e del personale convenzionato. La formazione viene programmata annualmente e formalmente adottata con il Piano di Formazione Aziendale, nel rispetto della normativa nazionale e regionale in materia di formazione. 3.2.4. Risorse economico-finanziarie Quota di riparto parte corrente Nel 2012 l’Azienda ULSS ha ricevuto € 1.566 per residente pesato. Come illustra il grafico 5, la quota capitaria aumenta progressivamente di anno in anno, dato l’invecchiamento demografico, anche se dal 2008 tale tendenza si è leggermente stabilizzata attentandosi, dal 2011, ben al di sotto della media regionale (€ 42,5 in meno nel 2012). Servizio Controllo interno e programmazione 15 Piano delle Performance 2014-2016 Grafico 5 Finanziamento dalla Regione Veneto: quota procapite dell’ULSS 21 dal 2006 al 2012 2006 1.394 1.384 2007 2008 Quota capitaria ULSS 21 Quota capitaria Regione Veneto (+9,5) 1.448 (-0,1) 1.448 1.456 (-19,1) 1.475 1.529 2009 (-11,9) 1.541 1.551 (-43,9) 2010 1.555 1.539 2011 (-29,8) 1.569 1.566 2012 (-42,5) 1.608 Per l’anno 2012, la delibera regionale di riparto del Fondo ha assegnato complessivamente all’ULSS 21 € 245.252.067 per la sola erogazione dei LEA, da destinare per il 5,09% all’Assistenza sanitaria collettiva in ambienti di vita e di lavoro, per il 52,05% all’Assistenza distrettuale (che comprende l’attività ambulatoriale) e per il 42,86% all’Assistenza ospedaliera. L’Azienda quindi si impegna a spendere le risorse tenendo presente questi vincoli di destinazione e, a fine esercizio, grazie al Modello LA (Tabella 8), un modello ministeriale di rilevazione dei costi dei livelli di assistenza delle aziende sanitarie e delle aziende ospedaliere, è possibile valutare la percentuale di risorse effettivamente destinate alle tre aree che, nel 2012, si discosta leggermente dalle percentuali sopra riportate. Va considerato, tuttavia, che per la compilazione del modello vengono utilizzati criteri di ripartizione per tutti quei fattori produttivi e quei centri di costo che sono comuni a più livelli (ad es. il livello Assistenza specialistica nell’ULSS 21 viene effettuato in ambito ospedaliero, pertanto il ribaltamento di molti costi comuni, come personale e costi di struttura, può portare ad approssimazioni). Inoltre, la decisione sulle destinazioni di spesa risente anche dei vincoli regionali della riduzione del tasso di ospedalizzazione e dei costi dell’assistenza ospedaliera (obiettivi della DGR n. 3140/2010). Tabella 8 Costi per livello di assistenza (importi espressi in migliaia di Euro) Macrovoci economiche 2008 2009 2010 2011 2012 Assist. sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro 10.108 9.887 10.539 10.583 10.822 Igiene e sanità pubblica 3.029 1.002 1.316 969 1.161 Igiene degli alimenti e della nutrizione 1.106 851 920 951 961 Prevenzione e sicurezza degli ambienti di lavoro 1.029 1.185 1.178 1.155 1.178 Sanità pubblica veterinaria 3.336 3.596 3.688 3.864 3.522 Attività di prevenzione rivolte alle persone 1.374 2.783 2.985 3.072 3.617 Servizio medico legale 234 470 452 572 383 Assistenza distrettuale 146.535 154.744 157.551 157.690 161.505 Guardia medica 1.172 1.267 1.430 1.323 1.420 Medicina generale 16.684 16.829 17.350 16.264 16.504 Emergenza sanitaria territoriale 3.677 6.867 4.420 4.187 3.791 Assistenza farmaceutica convenzionata 36.612 39.016 39.252 38.025 36.058 Assistenza Integrativa 4.961 1.830 2.011 2.131 2.182 Assistenza specialistica 45.720 48.660 50.689 51.810 57.367 Assistenza Protesica 917 3.387 3.618 3.178 2.876 Assistenza territoriale ambulatoriale e domiciliare 10.598 12.052 13.883 15.525 16.221 Assistenza territoriale semiresidenziale 6.941 5.091 4.297 3.819 3.899 Assistenza territoriale residenziale 18.930 19.436 20.278 21.132 20.905 Assistenza Idrotermale 323 309 323 296 282 Assistenza ospedaliera 126.871 123.671 123.399 122.331 125.492 Attività di pronto soccorso 5.070 8.662 9.157 10.642 12.735 Assistenza ospedaliera per acuti 107.197 98.473 97.033 94.703 96.308 Interventi ospedalieri a domicilio 659 103 107 79 0 Assistenza ospedaliera per lungodegenti 2.119 4.700 4.919 4.581 3.828 Assistenza ospedaliera per riabilitazione 7.966 7.635 8.880 9.286 9.278 Emocomponenti e servizi trasfusionali 2.904 2.459 2.233 2.269 2.469 Trapianto organi e tessuti 956 1.639 1.070 771 874 TOTALE 283.514 288.302 291.489 290.604 297.819 Servizio Controllo interno e programmazione 16 Piano delle Performance 2014-2016 La distribuzione percentuale dei costi dei tre macro livelli di assistenza rimane sostanzialmente stabile tra il 2011 e il 2012 con degli scostamenti più marcati se si analizzano i singoli livelli di assistenza. In particolare il livello dell’Assistenza specialistica segna uno scostamento in aumento dovuto allo spostamento di attività da regime di ricovero a regime ambulatoriale complesso, accompagnato però anche da un affinamento contabile nell’attribuzione dei costi. Tale aumento è stato in parte controbilanciato, all’interno del macrolivello Assistenza distrettuale, dalla sensibile riduzione dei costi per l’Assistenza farmaceutica convenzionata. Anche il Pronto Soccorso è stato oggetto di una profonda riorganizzazione che ha portato ad un incremento dell’attività di osservazione, con uno spostamento di costi dall’assistenza per acuti all’assistenza in Pronto Soccorso. Tuttavia i costi dell’assistenza ospedaliera risentono in buona misura dell’incremento del tariffato della mobilità passiva. Quota finanziamenti a medio/lungo termine Alla luce dell’evoluzione del quadro normativo e, in particolare, dell’introduzione del D.lgs n. 118/2011, dall’anno 2012 la quota di finanziamenti a medio/lungo termine viene assegnata all’Azienda dalla Regione Veneto che, con la DGR n. 2618/2012, ha suddiviso tra le aziende del SSR il fondo per il finanziamento degli investimenti per l’anno 2012 chiedendo alle medesime di produrre un Piano degli Investimenti Triennale da allegare al Bilancio Economico Preventivo Annuale. Tale piano definisce gli investimenti da effettuare nel triennio e le relative modalità di finanziamento ed è inoltre oggetto di approvazione da parte della Giunta Regionale, supportata dall’analisi preliminare della CRITE. La quota destinata a copertura degli investimenti per l’AULSS 21 per l’anno 2012 è stata di € 2.631.000. Tale quota si è rivelata insufficiente per € 567.243,5 rispetto all’effettivo fabbisogno derivante dall’esigenza di manutenzioni, di sostituzione di attrezzature obsolete, di messa a norma di edifici e di impianti in base a norme sull’accreditamento (L.R. 22/2002) e di realizzazione degli obiettivi di informatizzazione assegnati alle AULSS dalla Regione Veneto. Parimenti per l’anno 2013 sono stati destinati € 2.631.000, come da allegato H della DGR 2864/2012, con un Piano degli investimenti triennale che per l’anno 2013 prevede € 4.344.422. Gli investimenti dell’anno 2012 sono ammontati complessivamente ad € 6.412.175, finanziati prevalentemente con: la quota 2012 del fondo regionale per gli investimenti attribuita all’ULSS 21 (€ 2.631.000), con contributi statali in conto capitale (€ 1.168.828) e tramite la contrazione di mutui (€ 1.119.819). Grafico 6 Fonte degli investimenti per l’anno 2012 Contributi regionali in c/capitale € 457.306 Contributi aziendali in conto esercizio € 458.741 Contributi statali in c/capitale € 1.168.828 Contributi comunali in c/capitale € 100.000 Contributi in c/capitale acquisiti da soggetti privati € 245.971 Contributi vincolati destinati in parte al finanziam. di beni immobili € 165.963 Fondo regionale per gli investimenti 2012 € 2.630.955 Introiti derivanti da alienazioni € 50.750 Entrate derivanti da contrazione di mutui autorizzati € 1.119.819 Finanziam. temporaneo autorizzato tramite fondo di rotazione € 13.842 Come visibile nel grafico 7, il 42% è stato destinato ad investimenti in fabbricati e il 23,4% ad attrezzature sanitarie. Rispetto all’ammontare complessivo degli investimenti l’82% è stato capitalizzato nel 2012, in quanto relativo a lavori o acquisizioni conclusi e collaudati entro l’anno, mentre il rimanente 18% rientra tra le immobilizzazioni in corso. Servizio Controllo interno e programmazione 17 Piano delle Performance 2014-2016 Grafico 7 Tipologia di investimenti capitalizzati e in corso di immobilizzazione anno 2012 Mobili e arredi Altre immobilizzazioni immateriali macchine d'ufficio 1,3% 8,1% 6,8% altri beni materiali 0,3% Impianti e macchinari 7,6% Attrezzature sanitarie e scientifiche 23,4% Automezzi 0,1% Fabbricati strumentali (indisponibili) 44,2% Concessioni, licenze, marchi e diritti simili 8,3% Risultato d’esercizio L’Azienda ULSS 21 ha chiuso nel 2012 con un risultato economico d’esercizio consuntivo pari ad € -5.516.630, con uno scostamento di € 3.658.341 pari allo -39,87% rispetto alla perdita d’esercizio 2011(€ -9.174.971) e di € 10.545.892, pari al -65,66% rispetto alla perdita prevista in bilancio preventivo 2012 (€ -16.062.523). Tabella 9 Bilancio d’esercizio 2012 – Conto Economico (gestione sanitaria) Gestione Sanitaria Bilancio d'esercizio 2011 A A) VALORE DELLA PRODUZIONE 1) Contributi in c/esercizio) 241.184.003 2) Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti) 0 3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi vincolati di esercizi precedenti) 0 4) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria) 33.786.374 5) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche) 1.016.442 6)Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie Ticket)) 4.224.849 7) Quota contributi c/capitale imputata all'esercizio 554.550 8) Incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni 66.420 9) Altri ricavi e proventi 1.343.435 Totale A) 282.176.073 B) COSTO DELLA PRODUZIONE 1) Acquisti di beni 29.615.446 2) Acquisti servizi sanitari 130.574.079 a) Acquisti servizi sanitari per medicina di base 17.156.283 b) Aqcuisti servizi sanitari per farmaceutica 22.424.872 c) Acquisti servizi per assistenza specialistica ambulatoriale 12.010.196 d) Acquisti servizi sanitari per assistenza riabilitativa 707.509 e) Acquisti servizi sanitari per assistenza integrativa 1.958.995 f) Acquisti servizi sanitari per assistenza protesica 2.429.564 g) Acquisti servizi sanitari per assistenza ospedaliera 33.238.322 h) Acquisto prestazioni di psichiatria residenziale e semiresidenziale 1.415.941 i) Acquisto prestazioni di distribuzione farmaci e File F 5.261.956 j) Acquisto prestazioni termali in convenzione 295.426 k) Acquisto prestazioni trasporto sanitario 1.983.061 l) Acquisto prestazioni Socio-Sanitaria a rilevanza sanitaria 19.376.990 m) Compartecipazione al personale per att.Libero-prof.(intramoenia) 2.444.610 n) Rimborsi, assegni e contributi sanitari 4.111.098 o) Consulenze,Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e sociosanitarie 2.569.458 p) Altri servizi sanitari e sociosanitari a rilevanza sanitaria 3.189.798 q)Costi per differenziale Tariffe TUC 0 q) Acquisti servizi non sanitari 22.027.302 3) Manutenzioni e riparazioni 3.828.886 5) Godimento di beni di terzi 1.125.930 6) Totale Costo del personale 86.546.835 7) Oneri diversi di gestione 853.698 8) Ammortamenti 9.519.174 9) Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti 0 10) Variazione delle rimanenze -275.510 11) Accantonamenti 288.254 Totale B) 284.104.094 DIFF. TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B) -1.928.021 -1.315.968 C) PROVENTI ED ONERI FINANZIARI 0 D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE 241.800 E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+C+C+E) -3.002.189 6.172.782 Y) IMPOSTE SUL REDDITO D'ESERCIZIO UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO -9.174.971 Bilancio di previsione 2012 B ULSS n. 21 Legnago Bilancio d'esercizio 2012 C 240.131.027 0 0 32.459.499 603.359 4.224.000 799.230 66.000 1.465.140 279.748.255 247.883.067 -2.631.000 774.159 33.033.586 1.055.100 5.813.682 1.800.389 0 732.285 288.461.268 30.783.741 130.643.907 17.540.584 22.239.790 11.756.410 674.638 2.000.000 2.569.500 34.516.649 1.520.830 5.247.351 290.225 2.129.914 20.047.203 2.382.651 2.937.000 2.386.954 2.404.208 0 22.568.745 4.194.700 1.187.800 87.996.572 777.366 9.567.365 0 0 175.090 287.895.286 -8.147.031 -1.207.345 0 -504.277 -9.858.653 6.203.870 -16.062.523 28.675.839 128.652.720 17.578.789 20.568.730 12.057.070 650.851 1.888.225 2.154.354 35.192.203 1.384.212 5.773.901 282.319 1.818.847 19.145.351 2.369.076 2.992.731 2.259.748 2.536.313 0 22.689.966 6.816.752 1.499.761 86.795.322 774.568 11.847.234 201.712 383.440 953.205 289.290.519 -829.251 -1.460.741 Servizio Controllo interno e programmazione 18 2.917.512 627.520 6.144.150 -5.516.630 Var.% C/A 2,78% Var. assoluta C/B 3,23% -2,23% 1,77% 3,80% 74,87% 37,61% 37,63% 224,66% 125,27% -100,00% -100,00% -45,49% -50,02% 2,23% 3,11% C/A C/B 6.699.064 -2.631.000 774.159 -752.788 38.658 1.588.833 1.245.839 -66.420 -611.150 6.285.195 7.752.040 -2.631.000 774.159 574.087 451.741 1.589.682 1.001.159 -66.000 -732.855 8.713.013 -2.107.902 -1.991.187 38.205 -1.671.060 300.660 -23.787 -111.775 -415.146 675.554 -136.618 526.550 -7.906 -311.067 -901.852 -13.575 55.731 -127.206 132.105 0 121.221 2.622.052 311.961 -1.201.250 -2.798 2.279.869 201.712 383.440 778.115 1.395.233 7.317.780 -253.396 3.421.789 10.486.173 -59.720 10.545.893 -3,17% -1,47% 2,46% -8,28% 0,39% -8,01% -3,61% -11,33% 5,88% -2,24% 9,73% -4,44% -8,28% -1,20% -3,09% -27,20% -12,05% -20,49% -6,85% -1,52% 0,22% -7,51% 2,56% -3,53% -5,59% -16,16% 1,96% -8,98% 10,03% -2,72% -14,60% -4,50% -0,57% 1,90% -5,33% 5,49% 3,01% 78,03% 33,20% 0,29% -9,27% 24,46% 0,54% 62,51% 26,26% -1,37% -0,36% 23,83% -239,17% 230,68% 1,83% -56,99% 11,00% 444,41% 0,48% -89,82% 20,99% -939.607 -1.921.359 422.506 -1.856.142 46.874 -56.658 -70.770 -275.210 1.953.881 -31.729 511.945 -13.107 -164.214 -231.639 -75.534 -1.118.367 -309.710 -653.485 0 662.664 2.987.866 373.831 248.487 -79.130 2.328.060 201.712 658.950 664.951 5.186.425 1.098.770 -144.773 1106,58% -678,55% -120,90% -106,37% -0,46% -0,96% -39,87% -65,66% 2.675.712 3.629.709 -28.632 3.658.341 Piano delle Performance 2014-2016 Tabella Bilancio d’esercizio 2012 – Stato patrimoniale (gestione sanitaria) Gestione10 Sanitaria ULSS n. 21 Legnago Bilancio d'esercizio 2011 A TOTALE ATTIVO Totale Immobilizzazioni 81.558.386 Immobi lizza zioni i mmateria li Immobili zzazi oni ma teria li Immobili zzazi oni fina nzi ari e Crediti B C Disponibilità liquide (C-A)/B -9.733.140 ∆% C-B (C-B)/B -11,93% -11.624.054 -13,93% 61.990.300 47.227.308 -10.845.617 -18,68% -14.762.992 2.625.000 2.523.511 550.336 27,89% -101.489 -3,87% 56.081.450 59.347.000 44.685.497 -11.395.953 -20,32% -14.661.503 -24,70% 18.300 20.744.000 -23,82% 18.300 0 0,00% 0 0,00% 24.390.590 1.244.457 5,38% 3.646.590 17,58% 3.882.609 2.879.000 3.499.169 -383.440 -9,88% 620.169 21,54% 19.031.477 17.608.000 20.691.787 1.660.310 8,72% 3.083.787 17,51% 232.047 Ratei e Risconti attivi Conti d'ordine C-A 83.449.300 71.825.246 0 Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni Scostamenti ∆% Var Assol Var Assol 1.973.175 23.146.133 Rimanenze Bilancio d'esercizio 2012 58.072.925 18.300 Attivo Circolante Bilancio di previsione 2012 339.328 18.389.908 TOTALE PATRIMONIO NETTO E PASSIVO 81.558.386 Patrimonio Netto I Fondo di Dotazione II Finanziamenti per investimenti III Riserve da donazioni e lasciti IV Altre riserve V Contributi per ripiano perdite VI Utili (perdite) portati a nuovo VII Utili (perdite) d'esercizio Fondi per rischi e oneri Trattamento di Fine Rapporto Debiti Ratei e Risconti passivi Conti d'ordine -65.540.012 -49.904.231 5.162.444 2.960.508 0 26.550.219 -41.133.981 -9.174.971 2.761.019 419.526 142.895.495 1.022.358 18.389.908 0 0 0 199.634 -32.413 -13,97% -57.366 -22,32% 207.348 19.062.263 -131.980 672.355 -38,89% 3,66% -507.652 5.816.263 -71,00% 43,91% 83.449.300 71.824.246 -9.734.140 -11,94% -11.625.054 -13,93% 257.000 715.000 13.246.000 -64.513.000 -49.904.000 13.713.000 2.500.000 0 35.550.000 -50.309.000 -16.063.000 2.660.300 349.000 144.334.000 619.000 13.246.000 -71.361.031 -59.696.547 16.905.468 2.000.123 0 29.152.966 -54.206.411 -5.516.630 3.519.489 452.079 139.194.470 19.239 19.062.263 -5.821.019 -9.792.316 11.743.024 -960.385 0 2.602.747 -13.072.430 3.658.341 758.470 32.553 -3.701.025 -1.003.119 672.355 0 8,88% 19,62% 227,47% -32,44% 9,80% 31,78% -39,87% 27,47% 7,76% -2,59% -98,12% 3,66% -6.848.031 -9.792.547 3.192.468 -499.877 0 -6.397.034 -3.897.411 10.546.370 859.189 103.079 -5.139.530 -599.761 5.816.263 10,61% 19,62% 23,28% -20,00% -17,99% 7,75% -65,66% 32,30% 29,54% -3,56% -96,89% 43,91% L’andamento della gestione aziendale nel biennio 2011-2012 ha portato un progressivo contenimento della perdita d’esercizio riscontrabile in particolare per ciò che concerne il risultato della gestione ante imposte. Tuttavia la sostanziale invarianza delle risorse assegnate all’Azienda e l’elevata esposizione finanziaria verso i fornitori rendono necessario mantenere politiche di rigore. La situazione della liquidità aziendale nel corso dell’esercizio 2012 rimane critica, con tempi medi di pagamento delle fatture di beni e servizi, senza priorità di pagamento, pari a 390 giorni data fattura a dicembre 2012. 4. OBIETTIVI STRATEGICI L’ Azienda, nel triennio 2014-2016, si propone di continuare il cammino di miglioramento intrapreso, volto alla tutela della salute, alla valorizzazione delle persone ed al rispetto della sostenibilità del sistema. Per fare questo si deve favorire la comunicazione e la condivisione di priorità ed obiettivi, facilitare il coordinamento, e predisporre il campo per l’attività di monitoraggio e valutazione. In questo il processo deve essere il più partecipato possibile, vicino a chi assume responsabilità dirigenziali, anche a livello di unità operativa semplice, perché ai contenuti di responsabilità si affianchino opportuni strumenti di gestione. Le principali priorità aziendali individuate per il futuro sono indicate nel documento di programmazione triennale a scorrimento annuale e sono riconducibili alle seguenti aree: A. Area della erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA): mantenere i livelli prestazionali e di attività raggiunti nel corso degli anni precedenti e aggiornarli coerentemente con gli indirizzi di programmazione socio-sanitaria regionale attinenti i livelli essenziali di assistenza relativi a: • Osservanza delle Linee Guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione e organizzazione degli uffici (obiettivi regionali da A1 a A5); • Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi (obiettivi regionali da C1 a C9); • Liste di attesa ( obiettivi regionali E1 a E3). Quest’area prevede un importante coinvolgimento della direzione aziendale e in particolare: • della direzione dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale per la riorganizzazione distrettuale, lo sviluppo delle cure primarie e l’attuazione del Piano di Zona; Servizio Controllo interno e programmazione 19 Piano delle Performance 2014-2016 • della direzione Sanitaria per l’adeguamento dell’organizzazione ospedaliera alle nuove dotazioni ospedaliere, per uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi del Dipartimento di Prevenzione, per il mantenimento/miglioramento degli standard individuati sia nell’ambito dell’assistenza ospedaliera che della prevenzione primaria e secondaria. La pianificazione e l’organizzazione dell’ospedale e dei servizi territoriali deve sviluppare e migliorare un approccio assistenziale improntato a modelli organizzativi flessibili, multilivello, multidimensionali e multidisciplinari per garantire la presa in carico del paziente ed evitare la frammentazione del percorso diagnostico- terapeutico. Inoltre l’azienda dovrà continuamente monitorare il grado di copertura della domanda, l’efficacia delle cure, il rispetto di indicatori/standard di quantità e qualità regionali contribuendo così a garantire LEA uniformi su tutto il territorio aziendale e regionale. B. Area della sostenibilità economico-finanziaria: recepire i vincoli imposti dalle direttive nazionali e regionali per la revisione della spesa pubblica perseguendo: • la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate (obiettivi regionali da B1 a B4); • l’equilibrio economico (obiettivi regionali D1 e D2). Gli obiettivi aziendali da raggiungere nel triennio 2014-2016 sono individuati tenendo conto dei vincoli economici già definiti dalla Regione Veneto con l’adozione dei provvedimenti riportati nel paragrafo 3.1.1 e i n particolare alle direttive per la predisposizione del Bilancio Preventivo Economico Annuale 2013. Infatti, nelle more del loro aggiornamento per l’anno 2014, rappresentano comunque il quadro di riferimento dal quale la programmazione aziendale non può prescindere anche in considerazione della necessità di rafforzare le azioni che l’azienda dovrà porre in essere per tendere al rispetto dei costi standard per residente (pesato) definiti dalla Regione per la razionalizzazione dell'Assistenza Ospedaliera (€ 616/pro capite), dell’assistenza specialistica (€ 160/pro capite), della farmaceutica convenzionata (€120/pro capite), dell’assistenza integrativa (limite costo annuo per assistibile pesato di € 7,7) e dell’assistenza protesica (limite costo annuo per assistibile pesato: €15). La definizione di costi standard per i principali livelli di assistenza puntualmente assegnati come obiettivi annuali ai rispettivi Centri di responsabilità aziendali e monitorati in occasione dell’aggiornamento trimestrale del Conto Economico Preventivo determina uno stretto collegamento tra gli strumenti della pianificazione (budget) e andamento economico finanziario dell’azienda (Bilancio). La Direzione Amministrativa è individuata quale principale area strategica per lo sviluppo del Sistema di Controllo Interno, per la prosecuzione del Percorso Attuativo della certificabilità di bilancio. Questi obiettivi tuttavia devono coinvolgere oltre ai servizi amministrativi e tecnici di supporto anche i centri ordinatori di spesa in ambito sanitario. Inoltre , totalmente trasversale è l’obiettivo di “ corretta ed economica gestione delle risorse attribuite e introitate dall’azienda (da B1 a B4) in quanto prevede una responsabilizzazione dei centri ordinatori di spesa relativamente ai prezzi unitari di acquisto (Osservatorio prezzi regionale, Autorità di Vigilanza sui Contratti Pubblici) e di tutti i centri di responsabilità aziendali per una ottimizzazione nell’uso delle risorse rispetto alla produzione (budget e indicatori di efficienza). Infine, alle articolazioni aziendali sono assegnati obiettivi e attività di sviluppo del programma di prevenzione della possibile esposizione al fenomeno corruttivo, così come recepite nel Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (PTPC), e gli adempimenti previsti dal Programma Triennale di Trasparenza e Integrità. C. Area informatica e dei flussi informativi: implementare l’informatizzazione aziendale (il Fascicolo Sanitario Elettronico), la dematerializzazione del ciclo prescrittivo e garantire i flussi informativi come da pianificazione regionale che prevede: • il rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario ((obiettivi regionali da F1 a F6); Si tratta di un ambito di programmazione rilevante sia per gli investimenti per le risorse assegnate che per l’acquisizione di competenze con un coinvolgimento capillare di tutta l’azienda, in termini di operatori/utenti. Nell’ambito delle tre aree strategiche sopra riportate sono individuati ulteriori obiettivi aziendali di miglioramento continuo della qualità riferiti principalmente a: accreditamento istituzionale aziendale e volontario di eccellenza per singole unità operative governo clinico con implementazione e monitoraggio di indicatori di processo assistenziale e di esito gestione del rischio clinico aspetti organizzativi e relazionali nell’accoglienza degli utenti sistema di valutazione per tutto il personale dipendente finalizzato all’ottimizzazione del processo di budgeting e alla costruzione di una cultura condivisa della valutazione semplificazione processi amministrativi - Servizio Controllo interno e programmazione 20 Piano delle Performance 2014-2016 5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI Il Piano delle performance aziendale traccia le strade operative da percorrere per raggiungere obiettivi aziendali, in coerenza con gli indirizzi di politica sanitaria regionale e puntare al non facile equilibrio tra ciò che è richiesto dal Sistema regionale, ciò che l’azienda vuole fare e quanto è considerato possibile ed opportuno da chi vive nei processi assistenziali. Il budget non è altro che la descrizione delle attività che devono essere realizzate e delle risorse che possono essere utilizzate nell’anno, e rappresenta dunque un modo per governare la complessità e lavorare sull’integrazione delle diverse attività, sanitarie ed amministrative, volte alla tutela della salute dei cittadini. Il connaturato controllo consente di governare e di guidare i processi nell’ottica di integrazione e condivisione degli obiettivi aziendali. 5.1. Indicatori e target di riferimento Gli obiettivi aziendali per il triennio 2014-2016 sono rappresentati in quadri sinottici riferiti alle singole aree e suddivisi per livello di programmazione regionale e aziendale consentendo un collegamento con gli obiettivi strategici riportati nell’albero delle performance. Per ogni obiettivo è stato individuato un sistema di indicatori qualitativi e quantitativi e i relativi target di riferimento. Gli obiettivi sono stati assegnati sia a livello dipartimentale che di singola struttura organizzativa anche in considerazione della possibile riorganizzazione aziendale a seguito dell’approvazione del nuovo atto aziendale già nel 2014. Poiché il presente piano ha un orizzonte temporale triennale al fine di monitorare il raggiungimento degli obiettivi quando possibile è stato individuato un target annuale. Servizio Controllo interno e programmazione 21 Piano delle Performance 2014-2016 AREA STRATEGICA: Area dell’ erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA) OBIETTIVI (REGIONALI) OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI 2014 TARGET 2015 2016 SI SI SI 100% ATTORI COINVOLTI A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione dell’organizzazione degli uffici Implementazione (a livello sperimentale) della Centrale Operativa A1 - Adeguamento della organizzazione Formulazione del Piano aziendale per l’assistenza territoriale distrettuale agli indirizzi previsti dalla (strutture intermedie) LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 Adeguamento della dotazione dei posti letto delle strutture intermedie a quanto previsto dalla delibera 2122 del 19/11/2013 A2 - Sviluppo delle cure primarie Applicazione del contratto di esercizio definito a livello regionale alla attraverso l’implementazione diffusa AFT di Nogara e all’UTAP di Zevio del modello di medicina di gruppo Attivazione delle AFT previste dalla DGR 2122/2013 integrata Formulazione del Piano aziendale secondo scadenza regionale 09/03/2014 Dismissione posti letto UOC RRF Zevio Adeguamento dotazione posti letto di ricovero a ciclo continuo e diurno dell’ospedale di Bovolone. A3 - Adeguamento della organizzazione Attivazione funzione di coordinamento del laboratorio analisi per le ospedaliera agli indirizzi previsti dalla aziende ULSS 20 e ULSS 22 LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 Attività di anatomia ed istologia patologica coordinata con UOC anatomia e istologia patologica dell’ospedale di San Bonifacio Mantenimento e miglioramento dei percorsi in essere riferiti alla rete hub e spoke della regione Veneto per: ictus,IMA, percorso nascita Implementazione dei PDTA per: terapie riabilitative, patologia senologica, paziente diabetico. A4 - Valutazione e monitoraggio Relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, dell’attuazione del Piano di Zona corredata dal monitoraggio annuale sui dati A5 - Dare uniformità, a livello Procedure e modulistica utilizzate dalle strutture dipartimentali provinciale, ai Dipartimenti di nell’ambito di attività di vigilanza uniformate a livello provinciale Prevenzione aziendali Servizio Controllo interno e programmazione 22 centrale operativa attivata piano aziendale redatto secondo scadenza regionale 09/03/2014 SI n° posti letto attivati / tot. dei posti letto previsti 30% 100% contratto di esercizio sottoscritto per entrambe le strutture SI SI 2/6 4/6 n. di ATF attivate / n. di AFT previste piano aziendale redatto secondo scadenza regionale 09/03/2014 Posti letto di riabilitazione dismessi n. di posti letto a ciclo continuo/ tot. posti letto previsti Direttore Serv. Sociali e Funzione Territoriale Direttore del Distretto UOC Cure primarie 6/6 SI SI SI 35/53 53/53 funzione di coordinamento attivata SI SI funzione di coordinamento attivata SI SI documenti /procedure aggiornati annualmente SI SI SI 3 PDTA implementati SI relazione valutativa annuale SI SI SI n. di procedure uniformate a livello provinciale SI Dirigenza Medica Ospedaliera Direttore servizi sociali e Uff. PdZ Dip. Pevenzione Piano delle Performance 2014-2016 OBIETTIVI (REGIONALI) OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI 2014 TARGET 2015 2016 95% 95% 95% 100% 100% 100% 100% 25% 25% Dip. Prevenz 80% 60% 65% 80% 60% 65% Dip. Prevenz Dip. Prevenz Dip. Prevenz SI SI Oncologia e Direz. medica ospedale 11% <10% <1% 11% <10% <1% <5% <5% 60% 60% UOC Ortopedia < 20% < 15% ATTORI COINVOLTI C) Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi tasso di copertura vaccinale per: Difterite e Tetano, Epatite B, Polio Copertura vaccinale per: Difterite e Tetano, Epatite B, Polio C1 - Copertura Vaccinazioni già obbligatorie e Screening Oncologici C2 - Ottimizzazione della Rete Oncologica C3 - Ottimizzazione del Tasso di ospedalizzazione C4 - Riorganizzazione dell’Attività chirurgica C5 - Ottimizzazione dell’utilizzo dei posti letto Ricerca attiva non aderente alle vaccinazioni contro Difterite e Tetano, contatto telefonico dei non aderenti 100% Epatite B, Polio Ricerca attiva non aderente alle vaccinazioni contro morbillo, parotite, contatto telefonico dei non aderenti 100% rosolia e varicella contatto telefonico delle mancate adesioni allo Verifica delle mancate adesioni screening 25% screening mammografico e citologico Copertura “corretta” per screening mammografico tasso di copertura “corretta” screening mammografico 80% Copertura “corretta” per screening citologico tasso di copertura “corretta” screening citologico 60% Copertura “corretta” per colon-retto tasso di copertura “corretta” screening colon-retto 65% Applicazione di quanto previsto dalla DGR 112/2013 per il Realizzazione percorsi di cura (PDTA) in ambito Rete SI funzionamento della Rete Oncologica Oncologica OBI in pronto soccorso n. di pazienti in OBI ricoverati / n pazienti in OBI 12% % di ricoveri in DH medico a carattere diagnostico <10% Appropriatezza dei ricoveri % di ricoveri in area chirurgica senza intervento <1% n. ricoveri in mobilità passiva di ortopedia non urgenti Riduzione della mobilità passiva <5% classi C e D % pazienti in età >65 anni con diagnosi principale di Raggiungimento dello standard regionale sulla tempestività frattura del collo del femore operati entro 2 gg in 60% nell’intervento chirurgico per frattura di femore in pz ultra 65enni regime ordinario Riduzione di DRG medici in reparti chirurgici % di DRG medici in reparto chirurgico < 30% Attivazione di una sezione di week surgery nell’Ospedale di Legnago C6 - Adesione al Percorso di Mantenimento all’interno dello standard degli indicatori Monitoraggio degli Indicatori di Qualità dell’Assistenza Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità della Miglioramento degli indicatori “critici” nel 2012 (performance molto scarsa) Scuola Superiore S. Anna di Pisa Incremento sperimentazioni estratte dall’Osservatorio nazionale sulla sperimentazione clinica dei medicinali - AIFA Mantenimento del tasso di segnalazioni secondo standard regionale Registri AIFA: chiusura schede di follow-up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e risk-sharing) Assicurare la sorveglianza e il controllo delle malattie trasmesse da C8 - Prevenire nuovi casi di West Nile vettori attraverso la collaborazione con gli Enti locali per garantire l’effettuazione e la valutazione di efficacia della disinfestazione. C9 - Aumento dell’efficienza Effettuazione di almeno 1000 interventi annui (solo Ricovero nell’impiego delle Sale Operatorie Ordinario) in ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla settimana C7 - Sperimentazione Clinica ed Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini Servizio Controllo interno e programmazione 23 C7.1 - % Cesarei depurati C7.7- tasso di ospedalizzazione in età pediatrica C7.14 - % donne straniere che effettuano un numero di visite in gravidanza ≤4 Numero di sperimentazioni numero di segnalazioni ADR (tasso: 0,0005 ‰ abitanti) chiusura delle schede di follow-up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso Azioni di sorveglianza e controllo e collaborazione con Enti Locali Direz. medica ospedale /UU OO di degenza SI SI SI < 24% < 7,7 < 23% <7 < 20% <7 Dip Chirurgico Dip Chirurgico e Dip Materno Inf Ospedale, Dip Prevenzione, Distretto UOC Ostetricia UOC Pediatria < 42% < 40% < 35% UOC Ostetricia n. posti letto attivati Indicatori della Regione Veneto Serv. igiene e sanità pubblica 24 > del 2013 ≥ 78 ≥ 78 ≥ 78 SI SI SI Farmacia territoriale/ Farmacia ospedaliera SI SI SI Dip. Prevenzione >1000 >1000 Dip. Chirurgico N. interventi annui (ricovero ordinario) in ciascuna sala >1000 operatoria utilizzata 5gg a settimana Piano delle Performance 2014-2016 OBIETTIVI (REGIONALI) OBIETTIVI OPERATIVI 2014 TARGET 2015 2016 90% 90% 100% 90% 90% 100% 90% 90% 100% SI SI SI SI SI SI SI SI SI <4 <4 <4 2014 TARGET 2015 2016 >95% >95% >95% Tutte le strutture 6 6 6 UU.OO già accreditate e Sez. Qualità 70% 80% 80% Direzione medica ospedaliera (DMO) Rispetto della procedura aziendale SI SI SI n. indicatori monitorati 5 10 15 Direzione medica ospedaliera Indagini di valutazione della cortesia del personale e del livello di comunicazione 8 8 8 URP e Sez.Qualità Progetto di miglioramento 1 1 1 DMO e Sez Qualità gestione delle criticità nel percorso di prenotazione SI SI SI Serv. informativo e UU.OO. INDICATORI ATTORI COINVOLTI E) Liste d’Attesa Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe A Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe B Rispetto Tempi d’attesa prestazioni traccianti classe C E1 - Piena implementazione delle Apertura degli ambulatori e delle diagnostiche in orario serale e nei modalità organizzative ed erogative per giorni di sabato e domenica il contenimento dei tempi d’attesa secondo le disposizioni della DGR Prenotazione in overbooking, verifica appropriatezza delle 320/2013 prescrizioni, attribuzione del quesito diagnostico, prenotazione di visite di controllo da parte dello specialista al termine della visita, E2 - Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante Mantenimento/raggiungimento standard classe A Mantenimento/raggiungimento standard classe A Mantenimento/raggiungimento standard classe A Apertura serale e festivo (sabato e domenica) ambulatori e diagnostiche Prenotazione in overbooking, verifica appropriatezza delle prescrizioni e attribuzione del quesito diagnostico prenotazione di visite di controllo al termine della prima visita Mantenimento o riduzione del N. di prestazioni per abitante al di sotto di 4 N. prestazioni per abitante OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI OBIETTIVI AZIENDALI Direzione Medica Ospedaliera/UOC Ospedale SI Direzione Medica Ospedaliera/UOC Ospedale Direzione Medica Ospedaliera/Cure Primarie ATTORI COINVOLTI Obiettivi di qualità e miglioramento Mantenimento dell’accreditamento istituzionale aziendale Accreditamento istituzionale aziendale e volontario di eccellenza per singole Mantenimento dell’accreditamento volontario di eccellenza di unità unità operative operative Gestione del rischio clinico n. di unità operative accreditate Adeguamento alle norme vigenti in materia di preparazione di farmaci Procedura aziendale aggiornata alle norme vigenti antiblastici Audit eventi avversi e Near-miss segnalati % di audit sul totale delle segnalazioni Prevenzione di atti di violenza Governo clinico con implementazione e monitoraggio di indicatori di processo Implementazione e monitoraggio di un panel di indicatori assistenziale e di esito Aumentare il grado di soddisfazioni degli utenti Aspetti organizzativi e relazionali nell’accoglienza degli utenti accreditamento aziendale istituzionale: punteggio di accreditamento SI Migliorare l’ accessibilità ai servizi Servizio Controllo interno e programmazione 24 Piano delle Performance 2014-2016 AREA STRATEGICA: Area della sostenibilità economico-finanziaria OBIETTIVI (REGIONALI) OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI 2014 TARGET 2015 2016 SI SI SI - - SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI ATTORI COINVOLTI B) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate B1 - Riduzione prezzi di acquisto all’interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, come indicato dall’Osservatorio Prezzi (OPRVE) B2 - Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio B3 - Applicare le nuove politiche di Assicurazione B4 - Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende Utilizzo del Prezzo unitario di riferimento regionale (ove presente) Principi attivi e dispositivi medici nella determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate alla acquisizione di “principi attivi”, “dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione”. Servizio di lavanolo Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della Predisposizione del piano e completamento azioni Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto entro le tempistiche concordate con l’Azienda regionale e completamento efficace delle azioni pianificate Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione della Attuazione delle attività Percorso Prevenzione della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche definite dal Corruzione progetto regionale. Attuare le attività del programma triennale per la Trasparenza ed Attuazione delle attività del programma triennale integrità per la Trasparenza ed integrità Implementazione ed utilizzo del software dedicato all’aggiornamento della pagina web aziendale “Amministrazione Utilizzo del software da parte di tutti i responsabili Trasparente” Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite Attuazione delle attività del Controllo interno dal progetto regionale Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive Adozione del modello di Autoassicurazione regionali Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Rispetto degli adempimenti secondo scadenze Analitica Standard Regionale regionali SI SI SI SI Provveditorato economato/ Farmacia osped. Economato Servizio Economico Finanziario Servizio Affari Generali/tutte le UU.OO. Serv. controllo interno e progr. Servizio Affari Generali Serv. controllo interno e progr D) Equilibrio economico Spesa Personale annuale (tetto 2013 € 87.006.000 ) Spesa Farmaceutica territoriale annuale Serv. Personale Dip. Distretto/SFT (tetto 2013 € 18.167.918) Spesa Farmaceutica ospedaliera annuale D1 - Rispetto dei vincoli definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione (tetto 2013 € 9.670.490) Contenimento dei costi relativamente ai conti sottoposti a tetto di Spesa Dispositivi medici (DM) annuale spesa Rispetto dei tetti di spesa annuali fissati dalla Regione (tetto 2013 € 12.418.611) Spesa Dispositivi medico diagnostici in vitro (IDV) annuale (tetto 2013 € 1.884.884) Spesa Assistenza integrativa annuale D2 - Equilibrio Economico-Finanziario Contenimento del risultato economico e dei costi di produzione Servizio Controllo interno e programmazione 25 Provveditorato/ Serv. controllo interno e progr Provveditorato/ Serv. controllo interno e progr Dip. Distretto/ farmaceutica terr. (tetto 2013 € 1.437.888) Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012 Delta anno in corso-anno precedente Costo della Produzione (+Imposte e tasse) Farmacia ospedaliera € -5.671.000 € -4.726.000 pareggio ≤€0 ≤€0 ≤€0 Servizio econ.Finanziario Piano delle Performance 2014-2016 OBIETTIVI AZIENDALI 2014 TARGET 2015 2016 ATTORI COINVOLTI Scarto d’archivio a cadenza almeno annuale SI SI SI Tutte le UU.OO. Aggiornamento del regolamento e degli strumenti di valutazione individuale Regolamento aggiornato SI SI Serv. Personale Adozione di strumenti informatizzati per il budget e la valutazione Schede di budget e Schede di valutazione individuale web - SI Serv. Personale e Serv. controllo interno e progr OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI Obiettivi di qualità e miglioramento Semplificazione processi amministrativi Utilizzo dello scarto d’archivio Sistema di valutazione per tutto il personale dipendente finalizzato all’ottimizzazione del processo di budgeting e alla costruzione di una cultura condivisa della valutazione Servizio Controllo interno e programmazione 26 Piano delle Performance 2014-2016 AREA STRATEGICA: Area informatica e dei flussi informativi OBIETTIVI (REGIONALI) OBIETTIVI OPERATIVI 2014 TARGET 2015 2016 SI SI SI Serv. inf./Resp. flussi SI SI SI Serv. inf./Resp. flussi SI SI SI Serv. informativo 90% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% Serv. informativo e UU.OO interessate 80% 80% 80% Serv. informativo, MMG, PLS e medici ospedalieri ≥ 90% ≥ 90% ≥ 90% ≥ 93% ≥ 93% ≥ 93% Rispetto delle scadenze e qualità SI SI SI Avvio raccolta dati SI SI SI Strutturazione della raccolta dei flussi informativi SI SI SI Avvio raccolta flussi informativi SI SI SI Rispetto delle scadenze e qualità del flusso informativo SI SI SI Serv. informativo 2014 TARGET 2015 2016 ATTORI COINVOLTI Angolo del dipendente, turni informatizzati SI SI SI Serv. personale Front-office attivati SI SI SI Serv. informativo INDICATORI ATTORI COINVOLTI F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario F1 - Adempimenti Questionario LEA F2 - Implementazione del FSE (DGR 1671/2012) Implementazione attività finalizzate al raggiungim. del livello di totale Rispetto scadenze regionali adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA Rispetto dei tempi previsti nello svolgimento delle attività e delle modalità di invio/controllo della qualità del dato fornito come previsto Rispetto scadenze regionali da Questionario LEA e documenti allegati/collegabili allo stesso presentaz. progetto di adeguamento; adeguam. dei Implementazione secondo Programmazione Regionale: sistemi aziendali (collaudo); labelling dei servizi/applicazioni sviluppate; entrata in produzione % lettere di dimissioni firmate rispetto al totale % referti di Anatomia Patologica firmati/tot. referti % referti di Laboratorio firmati/tot. referti Informatizzazione lettere di dimissioni, referti, verbali di PS % referti di Microbiologia firmati/tot. referti % referti di Radiologia firmati/tot. referti % verbali di Pronto Soccorso firmati/tot. referti F3 - Dematerializzazione della ricetta Dematerializzazione delle ricette cartacea (Decreto MEF del 2/11/2011) % di ricette de materializzate (n. ricette dematerializzate dicembre anno corrente / n. ricette art.50 anno precedente) % dei DM modificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A +B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) % dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W rispetto ai modelli E (B.1.A.3.3) F4 - Qualità dei flussi informativi relativi Miglioramento della qualità dei flussi di consumi DM ai Beni Sanitari Rispetto delle scadenze e della qualità nell’invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità extraospedaliera F5 - Adempimenti in materia di Avvio della raccolta dati relativa alla residenzialità e semiresidenzialità gestione informatica della residenzialità extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012). extraospedaliera (anziani e disabili) Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per come da DGR 2961 e 2960 del 28/12/2012 e da comunicazione del la residenzialità extraospedaliera Segretario del 7/1/2013 (prot. 6102 Cl Costituzione e adeguamento dei CDC (Centri per il Decadimento Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee guida della DGR E900). 2006 e avvio raccolta di flussi informativi secondo indicazioni regionali (rete Alzheimer) F6 - Implementazione tempestiva del flusso informativo delle Cure Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati Domiciliari secondo tracciato DGR 2372 OBIETTIVI AZIENDALI OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI Serv. Informativo/ Provvedit./ Farmacia osp. Serv. informativo Obiettivi di qualità e miglioramento semplificazione processi amministrativi Implementazione hardware/software processi amministrativi Aspetti organizzativi nell’accoglienza degli utenti Front-office con funzioni integrate Servizio Controllo interno e programmazione 27 Piano delle Performance 2014-2016 5.2. Correlazione con il Piano per la prevenzione della corruzione In attuazione della L. 190/2012, l’ULSS 21 di Legnago ha adottato il Piano triennale di Prevenzione della Corruzione con la Deliberazione del 31/01/2014. In occasione della stesura del Documento di Budget 2014, l’azienda ha ritenuto opportuno inserire degli obiettivi in merito all’attuazione delle attività di prevenzione della corruzione. OBIETTIVI OBIETTIVI OPERATIVI B2 - Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio INDICATORI Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione Attuazione delle attività Percorso della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche Prevenzione della Corruzione definite dal progetto regionale. Per gli anni successivi si intende implementare ulteriori obiettivi nel processo di budget che, in ottemperanza a quanto indicato dalla normativa vigente, realizzino un collegamento diretto e coerente fra responsabilità dirigenziale e rispetto della normativa anticorruzione. 5.3. Correlazione con il programma per la trasparenza e l’integrità Il Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità adottato dall’ULSS 21 costituisce la base per l’implementazione di azioni di promozione della trasparenza amministrativa nelle articolazioni aziendali. Il Processo di Budget 2014 terrà conto della necessità di sviluppare capacità ed obiettivi che responsabilizzino i dirigenti al corretto adempimento degli obblighi previsti dal D.Lgs 33/2013 e all’utilizzo degli strumenti messi a disposizione. OBIETTIVI B2 - Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI Attuare le attività del programma triennale per la Trasparenza ed integrità Implementazione ed utilizzo del software dedicato all’aggiornamento della pagina web aziendale “Amministrazione Trasparente” Attuazione delle attività del programma triennale per la Trasparenza ed integrità Utilizzo del software da parte di tutti i responsabili 5.4. Correlazione con la programmazione economico-finanziaria La coerenza con la programmazione economico finanziaria, ampiamente disciplinata dalla delibera CIVIT 6/2013, è presidiata nel presente piano da una serie di obiettivi operativi individuati nell’area strategica della sostenibilità economica. Tali obiettivi tengono conto dei vincoli economici già definiti dalla Regione Veneto, la quale ha individuato puntualmente la quota di parte corrente e il risultato di esercizio che si attende dall’azienda per il triennio 2013-2015, mentre non sono stati ancora comunicati i tetti di spesa per l’anno 2014 e i vincoli economici per l’anno 2016. Tuttavia gli obiettivi generali di tendenziale raggiungimento del pareggio di bilancio e di invarianza dei costi della produzione rispetto agli anni precedenti spingono a mantenere obiettivi e strategie aziendali minore costosità ed efficienza nell’utilizzo delle risorse, con particolare attenzione per quei Livelli di assistenza per i quali la Regione ha individuato costi standard procapite. OBIETTIVI OBIETTIVI OPERATIVI INDICATORI Spesa Personale annuale (tetto 2013 € 87.006.000 ) Contenimento dei costi Spesa Farmaceutica territoriale annuale (tetto 2013 € 18.167.918) relativamente ai conti Spesa Farmaceutica ospedaliera annuale (tetto 2013 € 9.670.490) sottoposti a tetto di Spesa Dispositivi medici (DM) annuale (tetto 2013 € 12.418.611) spesa Spesa Dispositivi medico diagnostici in vitro (IDV) annuale (tetto 2013 € 1.884.884) Spesa Assistenza integrativa annuale (tetto 2013 € 1.437.888) Contenimento del Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012 D2 - Equilibrio risultato economico e Economico-Finanziario dei costi di produzione Delta anno in corso-anno precedente Costo della Produzione (+Imposte e tasse) D1 - Rispetto dei vincoli definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione Servizio Controllo interno e programmazione 28 Piano delle Performance 2014-2016 5.5. Il processo di Budget La Direzione Aziendale individua obiettivi e principali linee di azione, pianifica l’allocazione delle risorse per l’anno successivo sulla base delle priorità e criticità aziendali e degli indirizzi regionali se già disponibili, tenuto conto degli indirizzi dell’anno precedente e del loro stato di avanzamento. Se la regione non ha ancora emanato gli indirizzi per l’anno successivo, la direzione provvede a formulare una prima stesura del programma aziendale e ad integrarla successivamente con gli obiettivi regionali traducendoli in risultati attesi e azioni per l’azienda. La responsabilità di definire gli obiettivi aziendali è del Direttore Generale che, coadiuvato dalla direzione sanitaria , dalla direzione amministrativa, dalla direzione dei servizi sociali e supportato dal Servizio Programmazione e Controllo Interno (DS , DA , DSS e Controllo Interno lo elaborano e lo sottopongono al DG per l’approvazione), predispone il documento sintetico “ Budget anno …. Linee Guida Aziendali” nel quale vengono illustrate le strategie aziendali, le linee guida e i macro-obiettivi per l’elaborazione del budget. Il processo di budget si sviluppa secondo le fasi e i tempi riportati nel cronoprogramma sottostante. Figura 3 Ciclo di budget: fasi e tempi 2013 2014 2015 nov dic gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr mag giu 1 Elaborazione delle Linee guida Aziendali 2 Presentazione delle Linee Guida Aziendali 3 Elaborazione Schede di budget 4 Negoziazione e approvazione dei piani 5 Verifiche infra-annuali dello stato di avanzamento degli obiettivi 6 Rinegoziazione degli obiettivi 7 Valutazione di processo da parte dell'OIV 8 Valutazione finale da parte dell'OIV 6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE Il presente documento parte dal monitoraggio del Piano delle Perfomance 2011-2013 e dal contributo con le articolazioni organizzative aziendali per la declinazione in obiettivi operativi delle Linee strategiche regionali. In particolare risente della necessità di garantire un allineamento rispetto a documenti di pianificazione triennale riferiti alla trasparenza, all’anticorruzione e al Bilancio economico di previsione e consuntivo. Nell’ottica del miglioramento continuo, il Piano deve essere revisionato e aggiornato annualmente in funzione degli obiettivi regionali e degli obiettivi di budget nonché del confronto con tutti i portatori di interesse. A seguito della delibera CIVIT 6/2013 si rende necessario garantire un’efficace integrazione con le future misure contenute nei Programmi triennali per la trasparenza al fine di rendere pubblici i dati mediante anche la certificazione del bilancio. A tal proposito, per fornire trasparenza come massima leggibilità di tali informazioni ai vari stakeholder, si punta sull’informatizzazione della scheda di budget, consultabile periodicamente e sulla possibilità di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi. Servizio Controllo interno e programmazione 29 Piano delle Performance 2014-2016 7. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Il sistema di valutazione della perfomance individuale è correlato al presente piano mediante la valutazione del raggiungimento degli obiettivi per singola Unità operativa complessa concordati e sottoscritti come scheda di budget. Il direttore UOC/UOS dipartimentale, dopo la sottoscrizione della scheda annuale di budget di unità operativa illustra a tutto il personale afferente alla stessa gli obiettivi concordati con la Direzione, dando evidenza formale dell’avvenuta informazione e condivisione. Riguardo al personale dirigente il direttore UOC/UOS dipartimentale assegna gli obiettivi individuali sul raggiungimento dei quali verrà effettuata la valutazione annuale al fine dell’attribuzione della retribuzione di risultato mediante compilazione delle schede di valutazione. Nel 2013 l’Azienda ha nominato l’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), come previsto dalla DGR n. 2205/2012. Tale organismo ha il compito di valutare e misurare con cadenza annuale i risultati di ciascun Dipartimento di Unità operativa nel loro complesso nonché misurare e valutare i risultati gestionali dei dirigenti apicali/responsabili e successivamente, sulla base delle proposte formulate da questi, il raggiungimento degli obiettivi prestazionali qualiquantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti,dirigenti e non, operanti nelle singole unità operative autonome. I soggetti che intervengono nel processo di misurazione e valutazione della performance sono: a) La Direzione Generale; b) L’Organismo Indipendente di Valutazione; c) I Dirigenti. Il Direttore generale promuove la cultura della responsabilità per il miglioramento dei risultati, del merito della trasparenza e dell’integrità. Inoltre adotta il Piano di valutazione degli obiettivi, la Relazione degli obiettivi e il programma triennale per la trasparenza e l’integrità. L’OIV monitora il funzionamento dell’intero ciclo della valutazione, anche attraverso il servizio per il controllo di gestione o altro organismo con funzioni analoghe, nonché l’integrità e la trasparenza dei controlli interni. Conseguentemente comunica tempestivamente le criticità riscontrate alla Direzione generale. I dirigenti, ferme restando le competenze attribuite all’OIV ,esercitano le funzioni previste dalla legislazione e dai contratti collettivi nazionali vigenti in materia di valutazione del personale. Nel corso del 2013 sono state poste le basi per l’armonizzazione degli accordi vigenti con le disposizioni nazionali e regionali in materia di valutazione della performance (in particolare Legge 150/2009 e DGRV n. 2205/2012) e per l’informatizzazione del sistema di valutazione integrato con il sistema di negoziazione di budget. Nell’anno 2014 verrà data piena attuazione alla declinazione degli obiettivi di UOC/UOS dipartimentale in obiettivi individuali, in osservanza alle linee guida regionali approvate con la citata DGR n. 2205/2012, con la compilazione annuale della scheda di valutazione in uso per le aree dirigenziali finalizzata alla corresponsione della retribuzione di risultato, dando contestualmente avvio ad una fase di sperimentazione, su alcune strutture pilota, del nuovo sistema di valutazione informatizzato. Servizio Controllo interno e programmazione 30
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