AZIENDA SANITARIA ULSS N.3 PIANO DELLE PERFORMANCE 2014-2016 CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE Sommario Introduzione ……………………………………………………………………………………………………..…………………………………….3 Il quadro di riferimento .…………………………….…………………………………….…………………….……………………………..5 L’azienda in cifre………………………………………………………………………….……………………………………..….……….5 La normativa di riferimento ….…………………………………………………………………………………….……………..…..5 Le linee programmatiche e gli obiettivi …………………………………………………………………….…………………..…….6 A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e programmazione dell’organizzazione degli uffici ………………………………………………………………………………………………………7 B) Corretta ed economica gestione delle risorse ……………………………………………………………………..….…….8 C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi ………………………………………………………….……………..…..9 D) Equilibrio economico …………………………………………………………………………………………………………………..10 E) Liste d’attesa ………………………………………….…………………………………………………………………………………..10 F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario ………………………….………………………………………………………………………………………11 Ulteriori obiettivi aziendali …………………………………………………………………………..……………………………………..13 Ciclo delle performance …. ………………………..………………………………………………………………………………….…….14 Sistema di misurazione e valutazione delle performance..………………….………………………..……….………14 Premessa ………………………………..……………………………………………………………………….……..…..….14 La Performance ………..……………..……………………………………………………………………….……..…..….14 I riferimenti normativi ………….…..……………………………………………………………………….…………..….15 Il sistema di misurazione e valutazione delle performance ………………………………….…..…….....….15 Metodologia Aziendale del Processo di Budget.………………….……………….………………………..………………18 Introduzione: il sistema di programmazione e controllo …..…………………………………….……..…..….18 Programmazione ……………………..……………………………………………………………………….……..……….18 Formulazione del Budget ….….…..……………………………………………………………………….…………..….19 Timing del Processo ………………….………………………..…………………………………………………………………………20 Il processo di valutazione annuale: timing a regime …..………………………………………….……..…..….20 Allegato Criteri di valutazione degli obiettivi di budget Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 2 di 20 Introduzione Il Piano della Performance, come previsto dall’art. 10 del D.Lgs. n. 150 del 27.10.2009 e dalle Linee di Indirizzo redatte dalla Regione Veneto con DRGV 2.205 del 06.11.2012, è il documento programmatico triennale attraverso il quale, in conformità alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli di bilancio, vengono individuati obiettivi, indicatori, risultati attesi per la gestione aziendale. L’elaborazione del Piano della Performance, effettuata in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti dall’A.N.A.C. (ex CIVIT) con la delibera n. 6/2013, dà avvio al ciclo di gestione della performance. Attraverso il piano è possibile definire e misurare la performance aziendale valutandone la qualità e consentendo una sua rappresentazione in un’ottica di rendicontabilità e trasparenza. All’interno del presente Piano sono riportati e messi in relazione obiettivi strategici e obiettivi operativi aziendali con relativi indicatori e target di riferimento con un focus particolare per l’anno 2014. Tali obiettivi costituiscono il punto di riferimento per la contrattazione e definizione degli obiettivi specifici di Unità operativa da riportare nella scheda di budget, che sarà approvata con provvedimento del Direttore Generale. Nella definizione della programmazione per il triennio 2014-2016 si è tenuto conto dello scenario normativo ed economico attuale, caratterizzato dalla necessità di garantire l’erogazione delle cure in condizioni di appropriatezza, efficacia, efficienza, qualità e sicurezza in un contesto di risorse limitate nonché dall’esigenza di un doveroso ammodernamento dei servizi, territoriali e ospedalieri, per far fronte all’evoluzione dei fabbisogni demografici ed epidemiologici. Il quadro di riferimento L’azienda in cifre L’Azienda Sanitaria ULSS 3 opera con l’obiettivo di soddisfare i bisogni di salute dei cittadini residenti nel territorio di competenza, attraverso appropriate prestazioni sanitarie e socio-sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione nel rispetto dei principi di uguaglianza nell’assistenza, equità di accesso e umanizzazione del servizio. L’azienda garantisce l’assistenza sanitaria e socio sanitaria a una popolazione di circa 181.000 abitanti ed è composta, fin dalla sua costituzione, da 28 Comuni con una superficie totale di 822,50 Kmq di cui 466,68 Kmq (corrispondente agli 8 Comuni dell’Altopiano di Asiago) relativi all’area di montagna. Comuni 28 Popolazione 181.207 Densità abitativa 220,31 Indice di vecchiaia 128% Popolazione straniera 8% La maggior parte degli abitanti vive nell’area collinare (5 Comuni, il 42,5%), seguita dalla quota che abita in zone di pianura (9 Comuni, il 39,7%), mentre il restante risiede in montagna e di alta montagna (14 Comuni, il 17,8%). La struttura per età della popolazione denota un crescente invecchiamento, in particolare di quella femminile. L’indice di vecchiaia è arrivato al 128 %, con un incremento più forte nell’ultimo anno (nel 2012 era 124,7%). La popolazione straniera si assesta sul 8% dei residenti in totale, con presenza più elevata nei Comuni di San Nazario, dove arriva al 15%, di Solagna e di Tezze sul Brenta, dove è quasi dell’ 11%. L’assistenza ospedaliera viene garantita tramite due presidi ospedalieri complessivamente dotati di 534 posti letto in ricovero ordinario e day hospital (432 posti letto nel P.O. di Bassano del Grappa e 102 posti letto nel P.O. Asiago), di cui 503 per acuti e 31 per riabilitazione. Le Schede Ospedaliere, approvate con DRGV n. 2211 del 19/11/2013 prevedono per l’ULSS 3 una riduzione della dotazione totale a n.515 posti letto (402 per il P.O. di Bassano e 113 per il P.O. di Asiago) di cui 47 per riabilitazione . Al contempo viene prevista l’attivazione di n. 42 Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 3 di 20 posti letto “extraospedalieri”, meglio denominati “Strutture di ricovero intermedio”, in aggiunta ai 64 attualmente attivi (per un totale di posti letto extraospedalieri programmati n.106). I due presidi garantiscono assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza ed emergenza 24 ore su 24 attraverso i Servizi di Pronto Soccorso in cui accedono circa 65.500 persone all’anno. In un anno sono circa 20.000 i pazienti ricoverati e vengono effettuati circa 10.800 interventi chirurgici. L’assistenza distrettuale socio-sanitaria è attualmente organizzata in due Distretti (pianura e montagna) e svolge sul territorio la fondamentale funzione di rilevare i bisogni di salute e fornire servizi a gestione diretta e indiretta per soddisfarli. Le schede di dotazione territoriale, approvate con la DGRV n. 2211 del 19/11/2013 e recepite nella proposta del Nuovo Atto Aziendale, prevedono la costituzione di un Distretto unico privilegiando la dimensione della uniformità gestionale ed organizzativa. L’assistenza primaria garantisce agli assistiti le prestazioni di prevenzione, diagnosi e cura mediante l’attività dei medici di medicina generale (MMG) e dei pediatri di libera scelta (PLS), che assicurano le prestazioni di primo livello nonché l’accesso ai servizi specialistici. I MMG e i PLS hanno il compito essenziale di gestire le patologie acute e croniche secondo la migliore pratica ed in accordo con il paziente, assicurando gli interventi appropriati e le azioni rilevanti di promozione della salute e garantendo l’assistenza domiciliare programmata ed integrata. Nella Azienda Ulss n.3 le attività di assistenza primaria sono assicurate da 117 Medici di Medicina Generale e 24 Pediatri di Famiglia con studi professionali ubicati in tutto il territorio di competenza ASL. E’ tuttavia in corso uno sviluppo dell’assistenza primaria, con il consolidamento delle reti e dell’integrazione tra servizi ed, in particolare, con l’implementazione delle Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) per una effettiva continuità dell’assistenza e presa in carico degli utenti. L’Assistenza specialistica è garantita con strutture proprie aziendali tra cui poliambulatori ospedalieri e territoriali e punti erogativi distrettuali. Complessivamente vengono erogate oltre 2.000.000 di prestazioni/anno di specialistica ambulatoriale a pazienti esterni (incluse le prestazioni di laboratorio), corrispondenti a circa 13 prestazioni per abitante (2,9 escluse le prestazioni di Laboratorio). L’Assistenza psichiatrica è garantita tramite il Dipartimento di Salute Mentale (oltre 24.000 prestazioni annue) e le strutture residenziali e semiresidenziali a gestione diretta e tramite l’accesso a strutture gestite dal privato sociale. L’Assistenza agli anziani viene erogata tramite una ex- RSA a gestione diretta e mediante i Centri di Servizi per persone anziane non autosufficienti (attività diurna con oltre 70 posti, residenziale con 1441 posti letto per non autosufficienti, 48 per autosufficienti, 200 per religiosi per un totale di 1689 posti letto complessivi). Sono inoltre attive sezioni per gli Stati Vegetativi Permanenti, l’Hospice e l’Alta Protezione Alzheimer (per totali 26 posti). L’Assistenza alle famiglie, infanzia, adolescenza e minori viene garantita tramite il Consultorio Familiare strutturato in 5 sedi e che comprende il Servizio Tutela minori, il Centro per l’Affido e il Servizio per le adozioni. Il Servizio di Neuropsichiatria Infantile svolge attività sia territoriale che ospedaliera offrendo oltre 11.500 prestazioni annue. Per quanto l’area della Disabilità, l’assistenza viene garantita mediante una RSA (20 posti), Centri Diurni (5 strutture con 118 posti) e servizi specifici di promozione e integrazione delle persone con disabilità (integrazione scolastica, inserimenti lavorativi, assistenza psicologica,..). Dal punto di vista economico-finanziario, l’analisi RISULTATO DI ESERCIZIO comparata dei bilanci aziendali degli ultimi anni evidenzia Anno 2008 Anno 2009 Anno 2010 Anno 2011 Anno 2012 € 2.000.000 lo sforzo fatto dall’Azienda per contenere l’incremento € 506.341 € 357.761 €dei Costi di Produzione pur garantendo livelli sempre più elevati di assistenza socio-sanitaria. Nell'ultimo -€ 2.000.000 quadriennio si assiste ad un sensibile miglioramento dei -€ 4.000.000 risultati economici: da una perdita di oltre 10 milioni di -€ 6.000.000 -€ 5.939.559 -€ 6.183.510 euro del 2008, si è passati ad un utile di oltre 300.000 € -€ 8.000.000 nel 2012. Tali risultati appaiono ancora più evidenti se si -€10.000.000 tiene conto della contrazione dei finanziamenti assegnati -€12.000.000 -€ 10.571.474 al Servizio Sanitario Nazionale e di conseguenza al Servizio sanitario Regionale. La buona salute finanziaria dell’Azienda è comprovata anche dalla tempestività dei pagamenti ai fornitori, che si attestano per le forniture di beni e servizi su 60 o 90 giorni data fattura a seconda della tipologia di acquisto. Questa tempestività, oltre ad essere sintomo di attenta gestione finanziaria, consente di eliminare l’insorgenza di interessi moratori che inciderebbero pesantemente sulla solidità dell’azienda. L’Azienda ha inoltre saputo mantenere l’equilibrio nel turn-over 12,0% 0,1% del personale avvalendosi prevalentemente di personale dipendente, RUOLO SANITARIO RUOLO TECNICO assunto con contratto a tempo indeterminato o determinato. Il RUOLO AMMINISTRATIVO RUOLO PROFESSIONALE personale dipendente al 31.12.2012 è pari a 2.050 unità, delle quali 324 65,8% appartengono all’area della Dirigenza (Dirigenza medica e veterinaria 290 22,0% unità e Dirigenza sanitaria non medica, professionale, tecnica ed amministrativa 34 unità). Dal punto di vista della composizione per ruolo, il 65,8% del personale dipendente Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 4 di 20 appartiene al ruolo sanitario, il 22% a quello tecnico, il 12% appartiene al ruolo amministrativo e il restante 0,1% al ruolo professionale. La normativa di riferimento Di seguito vengono evidenziate alcune indicazione generali e specifiche, derivanti dalla normativa nazionale e regionale che impattano sulla programmazione e sulle strategie per il triennio 2014-2016. Il quadro di riferimento principale è contenuto nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 approvato con L.R. n.23 del 29.06.2012 (modificato con L.R. 46 del 3.12.2012) che introduce importanti novità relative all’organizzazione del Sistema Sanitario Veneto, tra le quali: la nuova impostazione dei servizi di assistenza e di cura, che punta a ridurre il numero degli ospedali e dei posti letto e a potenziare la rete territoriale, facendo perno sui distretti, sui medici di base associati in gruppo e su nuove strutture residenziali (ospedali di comunità, hospice, Rsa, centri diurni, comunità…). Anche la rete degli ospedali viene riorganizzata sulla base dei diversi livelli di specializzazione e di intensità di cura con il sistema Hub & Spoke L'attuazione del piano avviene tramite le schede di programmazione ospedaliere e territoriali, approvate con DGRV n. 2122 del 19/11/2013 che indicano per azienda numero e organizzazione dei presidi, specialità, reparti, posti letto, day-hospital, strutture intermedie e servizi ambulatoriali. L’adeguamento dell’organizzazione aziendale secondo gli indirizzi previsti dal provvedimento di cui sopra, è prevista e contenuta nel Nuovo Atto Aziendale. La programmazione aziendale è inoltre strettamente correlata alla DRGV n. 2533 del 20.12.2013 che definisce gli obiettivi di salute e di funzionamento con relativi indicatori di performance con riferimento all’anno 2014 (con ben 33 “parametri” di qualità). Tali obiettivi costituiscono le linee di indirizzo prioritarie che verranno declinate nelle Schede di Budget delle Strutture aziendali. Si ricordano inoltre le principali disposizioni nazionali e regionali che delineano il quadro di riferimento: Legge n.190 del 06.11.2012 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione” che ha innovato la disciplina dei reati dei pubblici ufficiali nei confronti della pubblica amministrazione D. Lgs. n.33 del 14 marzo 2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” che ha operato una sistematizzazione dei principali obblighi di pubblicazione vigenti. D.L. n. 95 del 6.7.2012 (“spending review”) convertito con modificazioni dalla L. 7 agosto 2012 n. 135 che, con la L. 24 dicembre 2012 n. 228 (Legge di stabilità 2013), definisce il quadro di finanza pubblica per il prossimo triennio con una sostanziale riduzione dei costi del sistema; D. Lgs n. 118 del 23.06.2011, che al titolo II detta disposizioni sui “principi contabili generali e applicati per il settore sanitario”, introducendo numerose innovazioni con importanti cambiamenti anche dal punto di vista organizzativo; DGRV n. 863 del 21.6.2011 e n.320 del 12.3.2013 sul governo delle Liste d’Attesa per il rispetto degli standard per classi di priorità; CR 154 del 24.12.2012 di assegnazione provvisoria alle ASL delle risorse finanziarie per l’erogazione dei LEA per gli esercizi 2013, 2014 e 2015; DRGV n. 995 del 05 giugno 2012 relativa allo sviluppo della funzione di internal auditing finalizzata alla creazione ed alla gestione di un Sistema di Controllo Interno nelle Aziende del SSR. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 5 di 20 Le linee programmatiche e gli obiettivi Per supportare gli interventi rivolti al a perseguimento degli obiettivi aziendali risulta isulta necessario uno sviluppo sistematico e coordinato delle attivitàà di programmazione e controllo. controllo. Tali attività sono realizzate anche con l’utilizzo di definiti documenti, strumenti e metodi, che costituiscono elementi essenziali: il presente Piano delle Performance con sviluppo nel prossimo triennio dei principali obiettivi strategici; il Documento delle Direttive,, con cui si esplicita il focus sugli obiettivi aziendali definiti per il 2014 e che rappresenta lo o strumento di programmazione annuale; il Budget annuale,, quale strumento operativo costituito dalle schede di budget con cui di definisce l’attività di programmazione, monitoraggio e verifica dei costi e delle attività delle Unità operative. Viene inoltre inoltr data evidenza ai cosiddetti progetti “incentivanti” “incentivanti” per ciascuna unità operativa nell’ottica di una trasparente gestione delle risorse collegate all raggiungimento di obiettivi specifici; il Sistema di Reporting con indicatori puntuali per la Direzione Strategica e per le Unità Operative, e il Cruscotto direzionale alimentato attraverso il sistema informativo. Sistema di reporting Cruscotto Aziendale Piano delle Performance Documento delle Direttive Budget annuale Le strategie sono condizionate dai necessari interventi rivolti al contenimento dei costi, ma seguono precise linee, in armonia con la programmazione zione di cui al PSSR e agli obiettivi di Salute e Funzionamento definiti dalla Regione.. Esse riguardano principalmente l’osservanza ’osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione, la corretta ed economica gestione delle risorse, il perseguimento di obiettivi di salute e funzionamento dei servizi,, il mantenimento dell’equilibrio economico, il contenimento dei tempi d’attesa e il rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Informat Sanitario. AREE STRATEGICHE A Osservanza linee guida ed indirizzi in materia di controllo e programmazione dell’organizzazio ne degli uffici B Corretta ed economica gestione delle risorse APPROPRIATEZZA Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01. 1.2014 D C Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi Equilibrio economico INTEGRAZIONE E Liste d’attesa F Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel NSIS TRASVERSALITA RSALITA’ Pagina 6 di 20 A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione dell’organizzazione degli uffici In conformità al Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 sono state approvate con DGRV 2122/2013 le Schede di dotazione ospedaliera, che individuano la qualifica di ciascun ospedale all’interno della rete e adeguano la dotazione, e le Schede di dotazione territoriale delle unità organizzative dei servizi e delle strutture di ricovero intermedio. Di rilevante importanza strategica è la realizzazione di strutture di ricovero intermedie in grado di accogliere i pazienti per i quali non è prefigurabile un percorso di assistenza domiciliare o risulta improprio il ricorso all’ospedalizzazione. Il PSSR prevede per tali strutture uno standard complessivo ottimale di 1,2 P.L. per mille abitanti. Il quadro programmatorio pone come obiettivo prioritario, unitamente all’adeguamento dell’organizzazione ospedaliera, il rafforzamento della struttura distrettuale privilegiando l’organizzazione trasversale e un approccio fondato su percorsi assistenziali, con costituzione di un distretto unico a garanzia dell’uniformità gestionale ed organizzativa. Obiettivo strategico diventa l’attivazione delle medicine di Gruppo Integrate ossia team multi professionali (composti da MMG, PLS, CA, infermieri, collaboratori di studio e assistenti sociali) che erogano assistenza h 24, 7 giorni su 7 con responsabilità verso la salute della comunità. Le MGI diventano il fulcro su cui dovrà organizzarsi l’intero assetto dell’assistenza territoriale Nr. Ob. A.1 A.2 A.3 A.4 Obiettivo Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 Implementazione (a livello sperimentale) del modello di Centrale Operativa Proseguimento attività Proseguimento attività Formulazione e Rispetto del Piano aziendale di adeguamento della dotazione assistenziale territoriale (strutture intermedie) come da Allegati alla delibera 2122 del 19/11/2013 Proseguimento attività Proseguimento attività Sviluppo delle cure primarie attraverso l’implementazione diffusa del modello di medicina di gruppo integrata Conformità delle medicine di integrate e delle altre forme associative al Contratto di esercizio tipo definito a livello regionale gruppo Sviluppo attività Proseguimento attività Adeguamento della organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 Formulazione e Rispetto del Piano Aziendale di adeguamento alle schede di dotazione ospedaliera come da Allegati alla delibera 2122 del 19/11/2013 Prosecuzione rispetto del Piano Prosecuzione rispetto del Piano Definire Percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali per le principali patologie che richiedono terapie di riabilitazione Aggiornamento percorsi Aggiornamento percorsi Definire il Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale per la patologica senologica Aggiornamento percorsi Aggiornamento percorsi Definire i Percorsi Diagnostico Terapeutico Assistenziale per i pazienti diabetici Aggiornamento percorsi Aggiornamento percorsi Presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio annuale sui dati Presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio annuale sui dati Presentazione della relazione valutativa annuale sul piano di zona, entro i termini previsti, corredata dal monitoraggio annuale sui dati Adeguamento dell’organizzazione distrettuale agli indirizzi previsti dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 Valutazione e monitoraggio dell’attuazione del Piano di Zona Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 7 di 20 Nr. Ob. A.5 Obiettivo Dare uniformità, a livello provinciale, ai Dipartimenti di Prevenzione aziendali Indicatore 2014 Uniformare a livello provinciale gli indirizzi operativi per quanto attiene alla vigilanza e più in generale le procedure e la modulistica utilizzata dalle strutture dipartimentali Indicatore 2015 Indicatore 2016 Proseguimento attività Proseguimento attività B) Corretta ed economica gestione delle risorse In un sistema di riferimento caratterizzato dalla sempre maggiore attenzione alla corretta ed economica gestione delle risorse attribuite, mantenendo fisso l'obiettivo della qualità dei servizi erogati ai cittadini, appare sempre più strategico e fondamentale lo sviluppo di percorsi e modalità operative che consentano di migliorare ed ampliare i sistemi di rilevazione e monitoraggio esistenti. A tal fine verranno sviluppati i percorsi già intrapresi ed integrati secondo quanto previsto dalle indicazioni regionali. Nr. Ob. B.1 B.2 B.3 B.4 Obiettivo Riduzione prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento Regionale, come indicato dai documenti dell'OsservatorioPrezzi (OPRVE)) Sviluppo del Sistema di Controllo Interno Revisione di Bilancio Applicare le nuove politiche di Assicurazione Raccogliere dati analitici di consumo delle risorse nelle Aziende Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 Proseguimento attività Proseguimento attività Sviluppo attività Sviluppo attività Attuare le attività di sviluppo del percorso di Prevenzione della Corruzione (D.Lgs. 190/2012) secondo le tempistiche definite dal progetto regionale. Proseguimento attività Proseguimento attività Attuare le attività di sviluppo del controllo interno per il governo dei rischi amministrativo contabili secondo le tempistiche definite dal progetto Regionale Proseguimento attività Proseguimento attività Adottare il modello di Autoassicurazione secondo le direttive regionali Sviluppo attività Sviluppo attività Ottemperare agli adempimenti informativi relativi alla Contabilità Analitica Standard Regionale Proseguimento attività Proseguimento attività Utilizzo del Prezzo unitario di riferimento Regionale (ove presente) nella determinazione della base d’asta di nuove gare finalizzate alla acquisizione di “principi attivi” , “dispositivi medici”, nonché dei servizi di “lavanderia”, “pulizia”, “ristorazione”.” Predisposizione del piano relativo al Percorso Attuativo della Certificabilità secondo le tempistiche definite dal progetto regionale e completamento efficace delle azioni pianificate per il 2014 entro le tempistiche concordate con l'Azienda Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 8 di 20 C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi Nell’ambito della pianificazione della tutela della salute collettiva, un ruolo fondamentale è espresso dalle strategie di prevenzione delle malattie, con adeguati programmi ed interventi, nonché dalla rilevazione di indicatori di performance e di attività finalizzati alla valutazione e al continuo miglioramento della qualità dell’assistenza. Nr. Ob. C.1 C.2 Obiettivo Copertura Vaccinazioni già Obbligatorie e Screening Oncologici Ottimizzazione della Rete Oncologia Indicatore 2014 Tasso di copertura vaccinale "aggiustato" : ⋅ Difterite e Tetano: 95% ⋅ Epatite B: 95% ⋅ Polio: 95% ⋅ Tasso di copertura “corretta” per screening: ⋅ mammografico: 80% ⋅ citologico: 60% ⋅ colon-retto: 65% Applicazione di quanto previsto dalla DGR 112/2013 per il funzionamento della Rete Oncologica Indicatore 2015 Indicatore 2016 Mantenimento tassi di copertura Mantenimento tassi di copertura Proseguimento attività Proseguimento attività C.3 Ottimizzazione del Tasso di ospedalizzazione Mantenimento o riduzione al 140 del Tasso di ospedalizzazione (tasso 2013, o se superiore, 140) Mantenimento o riduzione del Tasso di ospedalizzazione Mantenimento o riduzione del Tasso di ospedalizzazione C.4 Riorganizzazione dell'Attività Chirurgica Percentuale di pazienti con età maggiore di 65 anni con diagnosi principale di frattura del collo del femore operati entro 2 giornate in regime ordinario ≤ 60% Mantenimento attività Mantenimento attività Riduzione della Percentuale di DRG Medici in Reparto Chirurgico Prosecuzione attività Prosecuzione attività Attivazione Week Surgery e Day Surgery Prosecuzione attività Prosecuzione attività Miglioramento rispetto al 2012, o mantenimento all'interno dello standard, nel 2014 degli indicatori Miglioramento rispetto all’anno precedente o mantenimento all’interno degli standard Miglioramento rispetto all’anno precedente o mantenimento all’interno degli standard Miglioramento nel 2014 degli indicatori "critici" nel 2012 (performance molto scarsa) per la specifica Azienda Solo se indicatori critici nel2014 Solo se indicatori critici nel 2015 Numero di sperimentazioni rispetto all'anno precedente estratte dall'Osservatorio nazionale sulla sperimentazione clinica dei medicinali – AIFA > del 2013 Numero sperimentazioni > 2014 Numero sperimentazioni > 2015 Tasso di segnalazioni (numero di segnalazioni ADR per milione di abitanti) ≥ 500 segnalazioni per milione di abitanti (farmaci + vaccini) Mantenimento o incremento tasso di segnalazioni Mantenimento o incremento tasso di segnalazioni C.5 C.6 C.7 Ottimizzazione dell'utilizzo dei Posti Letto Adesione al Percorso di Monitoraggio degli Indicatori di Qualità dell'Assistenza Sanitaria da inserire nel Network di Regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore S. Anna di Pisa Sperimentazione Clinica ed Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 9 di 20 Nr. Ob. C.8 C.9 Obiettivo Prevenire nuovi casi di West Nile Aumento dell'efficienza nell'impiego delle Sale Operatorie Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 Registri AIFA: chiusura delle schede di follow-up per i farmaci sottoposti a meccanismi di rimborso (payment by results e risk-sharing) Prosecuzione attività Prosecuzione attività Assicurare la sorveglianza e il controllo delle malattie trasmesse da vettori attraverso la collaborazione con gli Enti locali per garantire l’effettuazione e la valutazione di efficacia della disinfestazione. Prosecuzione attività solo se registrati casi nel 2014 Prosecuzione attività solo se registrati casi nel 2014 Effettuazione di almeno 1000 interventi annui (solo Ricovero Ordinario) in ciascuna sala operatoria utilizzata 5 giorni alla settimana Prosecuzione attività Prosecuzione attività D) Equilibrio economico Gli obiettivi di efficienza, di contenimento dei costi e di governo dei consumi sono sostanzialmente trasversali ai servizi aziendali e sono pregnanti per la realizzazione della maggior parte degli altri obiettivi, in una situazione di risorse sempre più limitate, con l’obbligo del rispetto dei tetti di spesa e del raggiungimento dell’equilibrio di bilancio. Nr. Ob. Obiettivo Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 D.1 Rispetto della programmazione regionale sui costi Rispetto dei vincoli definiti a livello regionale con riferimento ai costi di produzione Rispetto dei vincoli regionali Rispetto dei vincoli regionali D.2 Equilibrio Economico-Finanziario Delta Risultato Economico effettivo rispetto Risultato Economico CR 154/2012: valore CR 154/2012 parametrato Prosecuzione attività Prosecuzione attività Delta 2014 - 2013 Costo della Produzione (+ Imposte e tasse): ≤ 0€ (riduzione rispetto al Costo 2013) Mantenimento delta 2015-2014 Costo della Produzione Mantenimento delta 2016-2015 Costo della Produzione E) Liste d’attesa Il governo delle liste d’attesa è finalizzato a garantire l’accesso dei cittadini ai servizi sanitari con l’applicazione di rigorosi criteri di appropriatezza , di rispetto delle classi di priorità secondo standard definiti con DGRV 863/2011 e di trasparenza del sistema a tutti i livelli secondo le modalità organizzative ed erogative di cui alla DRGV 320/2013. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 10 di 20 Nr. Ob. Obiettivo E.1 Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento dei tempi d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013 E.2 E.3 Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante Inserimento dei privati convenzionati nel CUP Aziendale secondo la programmazione aziendale Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 Rispetto dei tempi d’attesa: ⋅ classe A: 90% ⋅ classe B: 90% ⋅ classe C: 100% Rispetto dei tempi d’attesa: ⋅ classe A: 90% ⋅ classe B: 90% ⋅ classe C: 100% Rispetto dei tempi d’attesa: ⋅ classe A: 90% ⋅ classe B: 90% ⋅ classe C: 100% Apertura degli ambulatori e delle diagnostiche in orario serale e nei giorni di sabato e domenica Prosecuzione attività Prosecuzione attività Mantenimento o riduzione del numero di prestazioni per Abitante al di sotto di 4: tasso aziendale 2013 o, se superiore, n.4 prestazioni per abitante Mantenimento numero di prestazioni Mantenimento numero di prestazioni N.prestazioni privati gestite a CUP aziendale / N. prestazioni privati totale (misurate dal flusso SPS) Prosecuzione attività Prosecuzione attività F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario Uno sviluppato ed articolato sistema informativo costituisce strumento fondamentale negli attuali modelli organizzativi, essendo a supporto in tutti i processi ed azioni, sia di gestione che di governo. E’ pertanto fondamentale sviluppare, secondo la programmazione regionale, tutte le attività necessarie al rispetto della qualità dei contenuti e delle tempistiche dei flussi ricompresi nel nuovo Sistema Informativo Sanitario. Nr. Ob. F.1 F.2 Obiettivo Adempimenti Questionario LEA Implementazione del FSE (DGR 1671/2012) Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 Implementazione delle attività finalizzate al raggiungimento del livello di totale adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA Completamento attività Prosecuzione attività Rispetto dei tempi previsti nello svolgimento delle attività e delle modalità di invio/controllo della qualità del dato fornito come previsto da Questionario LEA e documenti allegati/collegabili allo stesso Rispetto dei tempi previsti Rispetto dei tempi previsti Implementazione secondo Programmazione Regionale: presentazione del progetto di adeguamento; adeguamento dei sistemi aziendali (collaudo); labelling dei servizi/applicazioni sviluppate; entrata in produzione Sviluppo attività Prosecuzione attività % di lettere di dimissioni firmate rispetto al totale: 90% Prosecuzione attività Prosecuzione attività Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 11 di 20 Nr. Ob. Obiettivo Indicatore 2014 Indicatore 2015 Indicatore 2016 % di referti firmati rispetto al totale: ⋅ Anatomia Patologica: 100% ⋅ Laboratorio: 100% ⋅ Microbiologia: 100% ⋅ Radiologia: 100% ⋅ Verbali pronti soccorso: 100% F.3 F.4 F.5 F.6 Dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 2 novembre 2011) Qualità dei flussi informativi relativi ai Beni Sanitari Adempimenti in materia di gestione informatica della residenzialità extraospedaliera (anziani e disabili) come da DGR 2961 e 2960 del 28 Dicembre 2012 e da comunicazione del Segretario del 7 Gennaio 2013 (prot. 6102 Cl E900) Implementazione tempestiva del flusso informativo delle Cure Domiciliari secondo il tracciato della DGR 2372 % di ricette dematerializzate (n. ricette dematerializzate dicembre anno corrente / n. ricette art.50 anno precedente): 0,8 Prosecuzione attività Prosecuzione attività Flusso consumi DM: % dei DM codificati con RDM/BD rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) ≥ 90% Prosecuzione attività Prosecuzione attività Flusso consumi DM: % dei IVD codificati con almeno la prima lettera dalla categoria W rispetto ai modelli CE (B.1.A.3.3) ≥ 93% Prosecuzione attività Prosecuzione attività Rispetto delle scadenze e della qualità nell'invio del nuovo flusso informativo sulla residenzialità extraospedaliera Prosecuzione attività Prosecuzione attività Avvio della raccolta dati relativa alla residenzialita’ e semiresidenzialita’ extraospedaliera in area disabili nel 2014 (dgr 1059/2012). Completamento attività Prosecuzione attività Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per la residenzialita’ extraospedaliera Sviluppo attività Sviluppo attività Costituzione e adeguamento dei CDC (Centri per il Decadimento Cognitivo), ove mancanti o carenti, secondo le linee guida della DGR 2006 e avvio raccolta di flussi informativi secondo indicazioni regionali (rete Alzheimer). Prosecuzione attività Prosecuzione attività Rispetto delle specifiche relative a tempi e qualità dei dati inviati Prosecuzione attività Prosecuzione attività Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 12 di 20 Ulteriori obiettivi aziendali Fornire le migliori e le più appropriate cure possibili e garantire adeguati standard qualitativi dei servizi e delle prestazioni rappresentano principi cardine per l’Azienda. A tal fine si riporta di seguito l’evidenza di alcuni ulteriori obiettivi di rilievo per la pianificazione strategica del prossimo triennio: Trasparenza a Anticorruzione: Il D.lsg. 150/2009 prevede 4 strumenti, che devono essere integrati, per attuare il ciclo delle performance: il piano e la relazione sulla performance, il sistema di misurazione e valutazione delle performance, il programma triennale per la trasparenza e l'integrità e gli standard di qualità dei servizi. Il presente Piano della Performance e il processo di programmazione degli obiettivi 2014 non possono prescindere pertanto dall’applicazione delle disposizioni previste dalla L. 190/2012 e dal D. Lgs. 33/2013 ed esplicitate nel Piano di Prevenzione della Corruzione di prossima adozione. A riguardo si richiama l'obiettivo B.2 che prevede esplicitamente lo sviluppo di un percorso regionale di Prevenzione della Corruzione. Si ribadisce che l’obbligo di pubblicazione dei dati è di importanza fondamentale e deve essere attentamente perseguito prevedendo anche specifici obiettivi e indicatori sia per la performance organizzativa che individuale, con obiettivi assegnati al responsabile della prevenzione della corruzione e al personale dirigente a vario titolo coinvolto nella realizzazione del P.T.P.C. Autorizzazione all’esercizio e Accreditamento istituzionale : con decreto della Regione Veneto n° 67 del 26/10/2009 tutti i Servizi Sanitari dell’Azienda ULSS 3 hanno ricevuto la conferma dell’autorizzazione all’esercizio, nel rispetto dei requisiti della Legge Regionale 22/2002 e l’applicativo DGR 2501/2004. In vista della prossima verifica del 2014 (rinnovo cinquennale) sarà doveroso porre in essere tutte le azioni necessarie per la conferma dell’Autorizzazione all’Esercizio. Analogamente per l’Accreditamento istituzionale, la cui verifica è stata superata brillantemente nel 2012 (con rinnovo triennale), dovranno essere sviluppati gli opportuni percorsi ai fini del continuo miglioramento di qualità e del superamento della visita ispettiva nel 2015. Rischio Clinico: l’Ulss 3 ha sviluppato un sistema aziendale per la gestione del rischio clinico , in particolare, con l‟identificazione e l‟attivazione di idonei strumenti, gestionali e formativi (software per il monitoraggio degli eventi sentinella, schede di Incident reporting e FMEA) e con la messa a punto di un sistema informativo sulla sicurezza che consente ai diversi attori aziendali di prendere decisioni in modo consapevole. Data l’importanza e i livelli dei risultati ottenuti, risulta necessario proseguire il percorso intrapreso per prevenire sia gli errori evitabili che per contenere i loro possibili effetti dannosi a garanzia della sicurezza del paziente. Indicatori di esito: nel corso degli ultimi anni sono stati sviluppati dei sistemi di misurazione e analisi dell’attività prodotta in maniera sempre più approfondita. La rilevazione e il monitoraggio continuo dell’attività avviene attraverso il Sistema Informativo Aziendale che è stato integrato, anche alla luce degli ultimi obiettivi di salute e funzionamento assegnati dalla Regione ai Direttori Generali, con indicatori di processo e di esito che consentono di verificare tempestivamente l’adeguatezza dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi aziendali. Il sistema di indicatori dovrà essere ulteriormente sviluppato nel corso dei prossimi anni al fine di un’analisi e valutazione sempre più completa delle performance aziendali. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 13 di 20 Ciclo delle Performance (art. 4 DLgs. 150/2009) Sistema di misurazione e valutazione delle performance Premessa La definizione di un sistema di misurazione e valutazione della performance è prevista dal D. Lgs. 150 del 27 ottobre 2009, "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni", che introduce una disciplina organica, per la pubblica amministrazione, relativa all’utilizzo di strumenti di valorizzazione del merito e di incentivazione della produttività e della qualità della prestazione lavorativa e principi di selettività e di concorsualità nelle progressioni di carriera, il riconoscimento di meriti e demeriti, l’incremento dell’efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla scarsa produttività e all’assenteismo, la trasparenza dell’operato delle amministrazioni pubbliche anche a garanzia della legalità. L’Ulss n. 3, che già da tempo utilizza un sistema di programmazione e verifica dei risultati attraverso lo strumento del budget, inteso come documento di indirizzo e orientamento dei comportamenti delle articolazioni organizzative verso logiche multidimensionali (strategia aziendale, volume e qualità delle prestazioni, efficiente utilizzo delle risorse, partecipazione a piani, organizzazione e sviluppo delle capacità professionali, ecc.), coglie l’opportunità di una revisione dei processi e di rafforzamento degli strumenti attraverso un’iniziativa esplicita di adeguamento alla normativa citata. In conformità a quanto disposto dal D. Lgs. 150/2009, l'Azienda Ulss n. 3 ha sviluppato un sistema di valutazione individuale articolato e definito, ponendosi tra le prime aziende in Italia a realizzare un percorso completo e differenziato che consente, tramite uno strumento informatico (Budget Risorse Umane. net) al contempo semplice e avanzato appositamente creato, di valutare annualmente la performance individuale di tutti i dipendenti intrecciandola con la performance organizzativa aziendale. Al fine di articolare un processo organico e coerente, l'Azienda ha inoltre concepito e realizzato un processo che si sta perfezionando, soprattutto sul piano operativo finalizzato alla definizione di un percorso di carriera dei dirigenti medici professional. La Performance La performance è un concetto centrale introdotto dal citato decreto “Brunetta”, che assume il significato di contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta - attraverso la propria azione - al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. Nell’Azienda Ulss n. 3 la performance viene misurata a livello complessivo aziendale rispetto all’efficace raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali (performance aziendale), prioritariamente derivati dagli obiettivi strategici regionali sui quali viene valutata la Direzione Generale, a livello di singola Unità Operativa (di seguito U.O.), individuata come autonomo centro di responsabilità (performance organizzativa) e a livello di singolo dipendente afferente all’area contrattuale sia della dirigenza che del comparto (performance individuale). La formalizzazione di un Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance per l’Azienda assolve, quindi, ad una pluralità di scopi: 1. migliorare l’efficienza del sistema di programmazione e di attuazione degli obiettivi, 2. introdurre uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento dei comportamenti a supporto dei processi decisionali, 3.rafforzare il sistema di orientamento dei comportamenti e di responsabilizzazione degli operatori, 4. rappresentare, misurare e rendere trasparente l’efficacia organizzativa rispetto agli obiettivi istituzionali. Conseguentemente i processi di individuazione degli obiettivi e di misurazione dei risultati si svolgono con riferimento sia a livello complessivo aziendale che di singola unità operativa, con risultati che si integrano con la valutazione della performance individuale, effettuata secondo le procedure ed i criteri concordati con le Organizzazioni Sindacali, ai fini del riconoscimento della retribuzione di risultato. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 14 di 20 I riferimenti normativi Ai sensi dell’articolo 1, l’applicazione del D. Lgs. 150 alle strutture del Servizio Sanitario è diretta per quanto riguarda l’articolo 11 comma 1 e 3, recanti principi sulla trasparenza, mentre è previsto l’adeguamento ai principi di cui all’articolo 3 (principi su misurazione, valutazione e trasparenza), articolo 4 (ciclo di gestione della performance), articolo 5, comma 2 (caratteristiche degli obiettivi), articolo 7 (sistema di misurazione e valutazione della performance), articolo 9 (misurazione e valutazione della performance individuale), articolo 15, comma 1 (responsabilità dell’organo di indirizzo politico amministrativo sulla promozione della cultura della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità). È inoltre previsto, all’articolo 31 del Decreto, l’adeguamento alle disposizioni di cui all’articolo 17, comma 2 (sistema premiante senza nuovi oneri), articolo 18 (selettività nei premi, esclusione automatismi), articolo 23, commi 1 e 2 (selettività delle progressioni economiche), articolo 24, commi 1 e 2 (concorsualità nelle progressioni di carriera), articolo 25 (attribuzione di incarichi e responsabilità per favorire la crescita professionale e la responsabilizzazione), articolo 26 (percorsi di alta formazione e periodi di lavoro in primarie istituzioni nazionali ed internazionali), articolo 27, comma 1 (destinazione a incentivo di quota parte dei risparmi sui costi di funzionamento). Altre norme che formano il quadro di riferimento sono: • D.lgs 502/1992 e successive modifiche ed integrazioni • D.lgs. 229/99 di riforma ter recante: Norme per la razionalizzazione del SSN • D.lgs. 286/99 riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio • D.G.R.V. 2205/2012, contenente le linee generali di indirizzo riguardanti la misurazione e la valutazione dei dipendenti del servizio sanitario regionale e la trasparenza dell’attività amministrativa, volte a favorire un’applicazione omogenea da parte delle aziende ed enti dello stesso SSR delle disposizioni in materia contenute nel D.Lgs. 150/2009 • L.R. 23/2012 contenente Norme in materia di programmazione socio sanitaria e approvazione piano socio - sanitario regionale 2012-2016 Il Sistema di misurazione e valutazione della performance Il Sistema di misurazione e valutazione delle performance definisce i principi, le modalità di svolgimento, la tempistica, gli attori e gli strumenti per l’attuazione del ciclo di gestione della performance La puntuale temporizzazione delle attività e le modalità di negoziazione e assegnazione dei budget sono legate a fattori esogeni (la programmazione regionale) ed endogeni (organizzazione e stili di direzione) ed avviene secondo quanto previsto nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”. La programmazione degli obiettivi prende avvio alla fine dell’anno che precede l’esercizio di budget considerato, tenuto conto delle delibere regionali che definiscono il quadro di riferimento per la gestione del Servizio Socio Sanitario Regionale. L’individuazione puntuale degli obiettivi aziendali derivanti da indicazioni regionali, unitamente ad altri obiettivi strategici aziendali, avviene attraverso l’adozione del Piano delle Performance e si esplicita attraverso la declinazione degli obiettivi di budget delle strutture aziendali: strutture complesse e strutture semplici dipartimentali (vedi timing). Il Ciclo della performance è integrato con il ciclo di bilancio, costituendo l’uno la base degli indirizzi della programmazione economica e l’altro vincolo alle risorse da assegnare nel rispetto dell’equilibrio economico di bilancio. Gli obiettivi sono assegnati in relazione alle risorse disponibili e previste dalla programmazione economica aziendale (con la redazione del B.E.P.) e non possono essere assegnati obiettivi correlati a risorse non disponibili. Alla chiusura dell’esercizio di budget si procede alla misurazione della performance organizzativa, a livello complessivo aziendale e di unità operativa, e della performance individuale del personale dirigente e del comparto secondo quanto previsto dai contratti integrativi aziendali e dai conseguenti manuali operativi. La valutazione della performance organizzativa è collegata alla valutazione della performance individuale che misura l’apporto al raggiungimento degli obiettivi di struttura. La valutazione individuale è effettuata dal diretto superiore del valutato, secondo i principi del contraddittorio e della partecipazione. La valutazione della performance organizzativa di Unità Operativa e individuale è finalizzata anche al riconoscimento degli incentivi previsti dal sistema premiante. Al fine di valorizzare il collegamento diretto fra il raggiungimento degli obiettivi di budget di struttura e la valutazione individuale, l’importo del fondo della retribuzione di risultato assegnato alla singola struttura, viene rapportato alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di definizione del budget annuale. Il Sistema si basa sull’oggettività della misurazione e della valutazione, a partire dalla individuazione degli indicatori fino alla misurazione ed all’analisi degli scostamenti e individua le responsabilità dei soggetti coinvolti nel processo. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 15 di 20 Principi generali Il processo di misurazione e valutazione della perfomance si concretizza nel Ciclo di gestione della performance ed è fondato su elementi essenziali quali gli obiettivi, gli indicatori, l'infrastruttura di supporto, il processo, gli ambiti e i criteri di valutazione. Obiettivo Un obiettivo è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, riferito a un preciso periodo temporale e coerente con le responsabilità del valutato. Tipicamente questo valore è espresso in termini di livello di rendimento entro uno specifico intervallo valoriale e rappresenta un meccanismo molto efficace per monitorare, valutare e modificare i comportamenti, dare un indirizzo ed uno stimolo al miglioramento. Affinché questo avvenga, però, è necessario che l'obiettivo sia sfidante ma realisticamente raggiungibile attraverso le risorse assegnate, l’abilità e le competenze del personale nonché l’adeguatezza dei processi; inoltre deve essere quantificabile e misurabile attraverso l’utilizzo di indicatori. La scheda contiene inoltre gli indicatori di performance e l'esatta ripartizione dei “pesi” assegnati a ciascun obiettivo, ossia dell'incidenza percentuale sulla valutazione complessiva,. Gli obiettivi assegnati dal valutatore e monitorati, anche in corso d'anno per consentire l'attivazione di eventuali meccanismi correttivi, vengono condivisi con il valutato, mediante sottoscrizione da parte di entrambi della scheda annuale. Indicatore L’indicatore di performance è lo strumento che rende possibile l’acquisizione delle informazioni e la misurazione oggettiva del grado di raggiungimento dell’obiettivo. L’indicatore deve possedere alcune caratteristiche fondamentali: 1. comprensibilità (chiaro, contestualizzato, concreto), 2. confrontabilità (comparabile nel tempo rispetto alla stessa organizzazione e/o attività standard), 4. fattibilità (misurabile nei sistemi informativi aziendali, sostenibile dal punto di vista finanziario e rispetto all’arco temporale di riferimento), 5. affidabilità (valutazione qualitativa della capacità di rappresentazione e misurazione di un fenomeno). Tutti gli obiettivi di budget sono misurati sulla base di indicatori che possiedano tali caratteristiche, attraverso il supporto degli strumenti informativi del Controllo di Gestione,. Nello specifico la scheda di valutazione individuale si riferisce a tre diversi aspetti: professionale, comportamentale e di budget. La dimensione delle competenze individuali è imprescindibile in un ambito lavorativo come quello della Sanità, dotato di autonomia professionale e processi produttivi integrati. Le conoscenze, le capacità, le esperienze finalizzate dei singoli individui, costituiscono l'apporto qualitativo più importante al processo produttivo. La valutazione di tali input risulta dunque di essenziale importanza, e richiede una corretta impostazione dei contenuti della valutazione, utile a distinguere tra chi ha responsabilità di tipo gestionale e chi ha responsabilità di tipo più prettamente professionale. La valutazione delle posizioni (specie per chi riveste ruoli gestionali) riguarda i contenuti del lavoro, la capacità di organizzare e utilizzare le risorse assegnate; la valutazione delle prestazioni cioè i risultati conseguiti a fronte di obiettivi assegnati, del potenziale e delle competenze riguardano i singoli individui. Infrastruttura di supporto Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance deve possedere un’infrastruttura di supporto, intesa come l’insieme di mezzi e soggetti che rendono possibile l’acquisizione, la selezione, l’analisi, l’interpretazione e la diffusione dei dati, garantendone la tracciabilità. È responsabilità della Struttura Complessa Controllo di Gestione sovraintendere all’intero sviluppo del ciclo di Programmazione e Controllo e alla valutazione delle performance organizzative. In particolare i suoi compiti sono esposti nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”.. La Struttura Complessa Servizio per il Personale supporta il processo di valutazione individuale fornendo assistenza nel corso dell'intero anno a tutti i soggetti coinvolti tramite la gestione e amministrazione del software dedicato alla valutazione. L'amministratore di sistema funge da formatore per i nuovi valutatori, e fornisce consulenza sull'impiego dello strumento informatico e sui comportamenti corretti da adottarsi in relazione al processo, sia per i valutatori che per i valutati, con ciò comprendendo anche un costante aggiornamento dei profili individuali e un articolato sistema di alerting che richiami gli operatori al rispetto della tempistica programmata. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 16 di 20 Il software BRUnet (acronimo di Budget Risorse Umane. net) è un software innovativo, creato su misura, che contempera le esigenze di immediatezza e complessità richieste dal processo di valutazione realizzato dall'Azienda Ulss n. 3. Il programma dialoga con il database aziendale, aggiornando mensilmente la situazione del personale nell'evolversi delle posizioni individuali, sia in termini di servizio/carriera sia in termini di collocazione nell'ambito dei centri di costo aziendali. Grazie al costante dialogo tra gli utenti del sistema e il supporto fornito dal Servizio per il Personale, il software viene aggiornato e adeguato alle esigenze dei suoi utilizzatori, rispondendo alle esigenze di celerità, precisione, affidabilità, efficienza del processo, riduzione degli errori, controllo della tempistica. Al contempo costituisce un aggiornato sistema di data basing, con possibilità di effettuare elaborazioni statistiche e un costante quanto imprescindibile collegamento con il processo di budget. Processo Il processo di misurazione e valutazione si svolge secondo uno schema logico-temporale, il ciclo di gestione della performance, che prevede la successione di momenti distinti caratterizzati da attività e dalla partecipazione di soggetti diversi, sotto il controllo strategico dell’Organismo Indipendente di Valutazione della performance (O.I.V.) secondo quanto previsto dall’art. 14 del L. Lgs 150/2009, le cui fasi sono: a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Ambiti di valutazione Il Sistema di misurazione e valutazione della performance deve essere collegato a precisi ambiti di valutazione, così come individuati dal D.Lgs. 150, che contemplano le aree di attività secondo una gerarchia che parte dall’ambito prioritario, corrispondente alla mission dell’organizzazione (la soddisfazione dei bisogni di salute), cui seguono altri ambiti strumentali al principale (organizzazione, processi, qualità, output, input, ecc.). In tale ambito si colloca, per l'Azienda Ulss n. 3, non solamente il processo di valutazione individuale come sinora esposto, ma anche il sistema di valorizzazione dei dirigenti professional, un ulteriore innovativo processo introdotto dall'Azienda, che crea un sistema integrato di valutazioni e carriere, coinvolgendo i professionisti nella progettazione dei sistemi di valutazione ed eliminando l'arbitrarietà dal processo. Offrendo ai singoli dirigenti un insieme articolato e ricco di feedback circa i propri comportamenti, le proprie competenze, i risultati delle proprie attività, si opera una valutazione percepita come equa e utile in un contesto professionale con alti gradi di specializzazione, marcata presenza delle professioni codificate, tradizione di autonomia professionale. Ogni Direttore di Struttura Complessa mappa le professionalità dei propri dirigenti; la mappatura delle competenze tecniche richieste si concretizza in comportamenti professionali e di deontologia organizzativa. Alla definizione della mappa delle conoscenze tramite il portafoglio di competenze consegue l'esplicitazione dei ruoli e delle responsabilità di ogni dirigente, definendone i profili di ruolo atteso e di eccellenza. Ciò favorisce a sua volta la definizione di percorsi di sviluppo e formazione e stabilisce i criteri per la progressione professionale in linea con le attese dell'Azienda, assicurando la migliore coerenza tra la competenza del dirigente e la problematica da trattare. Il percorso di carriera così delineato consentirà di percorrere i livelli della scala professionale, a ognuno dei quali corrisponde maggior responsabilizzazione in termini di mansioni assegnate e autonomia professionale. Misurazione e valutazione della performance Il sistema di misurazione e valutazione della performance è collegato al sistema premiante definito dalla contrattazione integrativa decentrata. Eventuali contestazioni rispetto ai risultati della misurazione degli obiettivi sono eccepiti dal Responsabile di U.O. attraverso motivata istanza di revisione, sotto la supervisione dell'Organismo Indipendente di Valutazione. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 17 di 20 Gli strumenti di programmazione e valutazione Il processo di gestione e valutazione della performance è formalizzato attraverso la produzione di specifici documenti di supporto: 1. il Piano triennale delle Performance 2. Documento delle direttive per l’anno di riferimento 3. Metodologia aziendale del processo di budget 4. Sistema di misurazione e valutazione individuale 5. la Relazione annuale sulla Performance Pubblicità Il Sistema di misurazione e valutazione della Performance prevede la massima trasparenza dei processi, operata attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale, in apposita sezione di facile accesso e consultazione, denominata: «Trasparenza, valutazione e merito», dei seguenti documenti: a) il Piano della performance – Documento delle Direttive; b) la Relazione sulla performance; c) tabella relativa all'ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l'ammontare dei premi effettivamente distribuiti; d) l'analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell'utilizzo della premialità sia per i dirigenti sia per i dipendenti; e) i nominativi ed i curricula dei componenti degli Organismi indipendenti di valutazione e del Responsabile delle funzioni di misurazione della performance. Con la finalità di promuovere il coinvolgimento e la partecipazione nelle fasi di attuazione e monitoraggio degli obiettivi, sono invece pubblicati sul sito intranet aziendale, accessibile a tutto il personale dipendente, la documentazione integrale relativa all’assegnazione degli obiettivi, le schede di budget, i risultati del monitoraggio infrannuale, la misurazione finale e la valutazione della performance organizzativa. Metodologia Aziendale del Processo di Budget Introduzione: il sistema di programmazione e controllo Il sistema di programmazione e controllo di gestione può essere definito come il meccanismo operativo con il quale l’azienda formula e articola gli obiettivi aziendali e crea le condizioni informative per garantirne il perseguimento. Il sistema si articola in quattro fasi fondamentali: 1. programmazione, 2. formulazione del budget, 3. svolgimento e misurazione dell’attività, 4. reporting e valutazione. Il presente documento si propone di esplicitare i punti fondamentali delle quattro fasi all’interno dell’Azienda U.L.S.S. n. 3. L’Unità Controllo di Gestione, sulla base dell’articolo art. 20 della L.R. 56/94, applica la metodica di budget al fine di garantire efficacia ed efficienza ai processi di acquisizione e impiego delle risorse e concretizzare il principio della responsabilità economica. Programmazione La fase di programmazione è di competenza esclusiva della Direzione Strategica che attraverso il Piano delle performance triennale: ⋅ definisce gli indirizzi e gli obiettivi aziendali, gli obiettivi assegnati al personale ed i relativi indicatori, nonché la definizione degli indicatori per la misurazione e valutazione dei risultati organizzativi ⋅ individua i principali progetti di interesse aziendali, in particolar modo quelli caratterizzati da forte trasversalità; ⋅ fornisce indicazioni relativamente alla metodologia del processo di budget, alla struttura organizzativa e al sistema informativo contabile ad esso collegato. Il documento che emerge dalla fase di programmazione, adottato contestualmente, e che costituisce il momento di avvio del processo di budget è il Documento di Direttive. Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 18 di 20 DOCUMENTO DI DIRETTIVE Come previsto dalla L.R. n. 55/94 – art. 13 e segg. – la Direzione Aziendale definisce, attraverso il documento delle direttive, le linee strategiche generali da attuare nel periodo di riferimento, i criteri, i vincoli e i parametri per ciascuna articolazione aziendale e servizio centrale. Tale documento consente ai responsabili delle articolazioni aziendali (Ospedale, Distretto, Dipartimento di Prevenzione) e dell'area amministrativa, dei servizi generali, economali e tecnici di concordare con i responsabili di dipartimento e di struttura complessa e semplice a valenza dipartimentale ad essi afferenti, obiettivi specifici con esso coerenti e le attività da realizzare per il loro conseguimento. Il documento di direttive dovrà essere inviato a tutti i direttori di Struttura Complessa (S.C.) e Semplice a valenza Dipartimentale (S.S.Dip.), al fine di darne la massima diffusione. LA COMUNICAZIONE DEGLI OBIETTIVI La diffusione di un’informazione completa e condivisa degli obiettivi aziendali e dipartimentali viene considerato come un elemento fondamentale della Direzione Strategica. A tal fine si rende necessario garantire, da parte dei Responsabili di Struttura, una attività di coinvolgimento degli operatori interessati su questi aspetti. La Direzione Aziendale ritiene che attivare un efficace percorso di comunicazione degli obiettivi strategici possa essere considerato come una delle attività prioritarie dei Responsabili di Struttura, da attuarsi attraverso una riunione formalizzata. Formulazione del Budget Metodologia Il Documento delle Direttive viene inviato a tutti i Responsabili di Struttura come strumento di supporto per la definizione degli obiettivi di budget, che saranno formalizzati in una scheda dove saranno esplicitati gli obiettivi collegati agli obiettivi assegnati dalla Regione al Direttore Generale. La contrattazione riguarderà ogni singola S.C. e S.S. Dipartimentale e avverrà tra il Direttore di area, il Direttore di articolazione aziendale e il Direttore della S.C. o S.S. Dipartimentale, alla presenza del Direttore di Dipartimento. Ciascun responsabile sarà coadiuvato da propri collaboratori professionali e dal responsabile infermieristico/tecnico sanitario di riferimento e dal Servizio per le Professioni Sanitarie. Per l'area tecnico – amministrativa la contrattazione avverrà tra il Direttore Amministrativo e i responsabili di S.C. e S.S dipartimentale. Analogamente si procederà per le strutture di staff d'intesa fra i Direttori interessati con i Responsabili delle singole strutture. Il Controllo di Gestione svolge una funzione di supporto per l’intero processo, partecipa agli incontri e collabora alla formalizzazione degli obiettivi specifici. La fase di negoziazione si conclude con un atto deliberativo complessivo, inviato ai dipartimenti e alle Strutture Operative. E’compito del Controllo di gestione archiviare le schede firmate dai Direttori di Struttura. Scheda di Budget Gli accordi saranno sintetizzati in una scheda, che rappresenta il supporto operativo al processo, che verrà sottoscritta congiuntamente dal Direttore di Area, dal Direttore di articolazione aziendale e dal Direttore di S.C. o S.S. Dipartimentale. Tutte le fasi sopra descritte prevedono l’utilizzo e la compilazione della scheda di Budget che riporta: ⋅ gli obiettivi da perseguire con il riferimento agli obiettivi operativi del Documento di Direttive; devono essere evidenziati anche quelli collegati ad erogazione di risorse aggiuntive. ⋅ azioni e indicatori di verifica, con evidenziato il livello da raggiungere in relazione all’arco temporale di riferimento e il valore consuntivo relativo all’anno precedente; ⋅ il peso dei singoli obiettivi che identifica se un obiettivo è specifico del personale dirigente o del personale del comparto; Parte integrante della scheda di Budget è la scheda delle risorse, che riporta le risorse a disposizione in termini di: ⋅ personale presente a inizio anno (escluse lunghe assenze); ⋅ fondo per la formazione; ⋅ budget dei consumi di materiale sanitario ed economale; Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014 Pagina 19 di 20 ⋅ ⋅ attrezzature sanitarie definite nel piano investimenti; eventuali risorse aggiuntive. ggiuntive. Svolgimento e misurazione dell’attività Verrà effettuata una verifica semestrale, semestrale con incontro verbalizzato, per analizzare il grado di raggiungimento degli obiettivi e per collegare il grado di raggiungimento degli obiettivi di budget alla corresponsione cor degli acconti della retribuzione di risultato e dell'incentivazioni alla produttività collettiva. Il sistema di monitoraggio e verifica per gli obiettivi contenuti nelle Schede di Budget con indicatori non numerici, cioè quelli cui la positiva valutazione risulta strettamente collegata o alla presentazione di una relazione scritta o alla verifica di una modifica organizzativa e che non sono strettamente desumibili da procedure informatizzate aziendali, saranno oggetto di specifiche richieste di relazioni sugli stati di avanzamento o sul livello di raggiungimento degli obiettivi di budget. Nel caso in cui emergano rilevanti scostamenti nei valori registrati rispetto al valore atteso sarà cura del Controllo di Gestione organizzare un incontro con i Direttori di riferimento e i Direttori di S.C. o di S.S. Dipartimentale per valutare motivazioni motivazioni ed eventuali modifiche del contesto interno ed esterno, valutando la necessità di una revisione degli accordi. Reporting e valutazione I reports sono prevalentemente trimestrali, espongono in modo sintetico l’andamento dei principali fenomeni rilevati dal sistema informativo e utili ad una comprensione dell’andamento globale dell’Azienda, e sono definiti nei contenuti e nella forma in relazione ai principali destinatari degli stessi: Direzione Aziendale, responsabili di Struttura, Direzione di articolazione. A consuntivo il Controllo di Gestione predispone le verifiche sulla base delle risultanze derivanti dall’elaborazione dei dati di attività, costo e dei flussi informativi aziendali e supporta i valutatori e lo OIV nello svolgimento delle attività di competenza. Timing del processo Il sistema di valutazione annuale: timing a regime Piano Performance 2014-2016 Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01. 1.2014 Pagina 20 di 20 Allegato 1 Criteri di valutazione degli obiettivi di budget La scheda di Programmazione e Budget di ogni Unità Operativa è costruita in modo tale che ad ogni obiettivo siano assegnati uno o più indicatori di verifica. Ad ogni indicatore di verifica vengono assegnati, durante la negoziazione di budget, il valore atteso per l’anno di riferimento e il peso relativo ai fini del collegamento con la retribuzione di risultato, distinti per la dirigenza e per il personale del comparto. Esempio: VALORE ATTESO OBIETTIVI INDICATORI DI VERIFICA Rispetto dei tempi di attesa percentuale di prestazioni garantite Classe B: valore soglia 90% percentuale di prestazioni garantite Classe D: valore soglia 90% percentuale di prestazioni garantite Classe P: valore soglia 100% VERIFICA ANNO x PESO ASSEGNATO RETRIBUZIONE DI RISULTATO 90 15% 90 10% 100 5% In fase di verifica, viene inserito il valore consuntivo e viene effettuata la valutazione finale. La valutazione sul singolo indicatore segue criteri diversi a seconda della tipologia dell’indicatore. Nel caso di indicatori Sì/No, come per esempio “predisposizione protocollo x”, viene attribuito in fase di verifica il peso assegnato all’indicatore con punteggio pieno se l’obiettivo è raggiunto, zero nel caso di obiettivo non raggiunto. In quest’ultimo caso sarà possibile procedere ad un valutazione intermedia tra 0 e 1 sulla base delle motivazioni presentate. Nel caso di indicatori quantitativi, come per esempio il rispetto dei tempi d’attesa, si applicano delle fasce specifiche derivanti dallo scostamento tra il dato consuntivo e il valore atteso previsto. Fasce indicatori quantitativi: Codice fascia F1_0 F1_1 F1_2 F1_3 Descrizione Non Raggiunto Parzialmente non raggiunto Parzialmente raggiunto Raggiunto Inizio fascia (%) 0 30 60 90 Fine fascia (%) 29,9 59,9 89,9 100 Coefficiente 0 0,5 0,8 1 La valutazione viene effettuata sulla base del livello di raggiungimento dell’obiettivo sul singolo indicatore (score) secondo questa metodologia: INDICATORI DI VERIFICA % prestazioni garantite Classe B % prestazioni garantite Classe D % prestazioni garantite Classe D Piano Performance 2014-2016 Allegato 1 VALORE ATTESO VERIFICA ANNO x Scostamento consuntivo su atteso → Avanzamento obiettivo in % (fascia) Coefficiente fascia 90 95 95 su 90 = 105,6 1 90 85 85 su 90 = 94,4 1 100 73 73 su 100 = 73,0 0,8 Pagina 1 di 2 La valutazione finale viene calcolata moltiplicando il peso per il rispettivo coefficiente fascia: Valutazione = (Coefficiente fascia)*(peso assegnato retribuzione risultato) INDICATORI DI VERIFICA % prestazioni garantite Classe B % prestazioni garantite Classe D % prestazioni garantite Classe D VALORE ATTESO VERIFICA ANNO x Coefficiente fascia 90 95 1 x 15% = 15% 90 85 1 x 10% = 10% 100 73 0,8 x 5% = 4% PESO ASSEGNATO RETRIBUZIONE RISULTATO VALUTAZIONE ANNO x Nel caso di indicatori “attività da portare a termine entro una data x”, come per esempio “definizione percorso entro giugno”, si applica la medesima metodologia degli indicatori quantitativi ma con delle fasce diverse derivanti in questo caso dallo scostamento in giorni tra la data prevista e la data effettiva di raggiungimento dell’obiettivo. Fasce indicatori “attività da portare a termine entro data x”: Codice fascia Descrizione Inizio fascia (gg) Fine fascia (gg) T1_1 Raggiunto Prima della data prevista Entro i 30 gg successivi T1_2 T1_3 T1_4 Parzialmente raggiunto Raggiunto con notevole ritardo Non raggiunto Coefficiente Entro i 90 giorni successivi Entro i 6 mesi successivi Oltre i 6 mesi 1 0,5 0,8 1 La valutazione complessiva è data dalla somma dei valori raggiunti su ogni indicatore. Nel caso di obiettivi non valutabili per cause esterne all’Unità Operativa i pesi assegnati verranno riproporzionati sui rimanenti obiettivi. Piano Performance 2014-2016 Allegato 1 Pagina 2 di 2
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