Balanced Scorecard (BSC) Giovanni Maglione 1 BSC: Temi che verranno trattati Questa pillola formativa si articola in 3 fasi: fasi 1. Informazioni generali per quanto attiene i sistemi di governo aziendali 2. Come si approccia e si applica la metodologia BSC in Sanità e Enti Locali (Problemi e opportunità) 3. Esigenze, gestione e rappresentazione della BSC nelle organizzazioni sanitarie e Provinciali 2 2 BSC: Temi che verranno trattati l’intento è di affrontare in primis il governo aziendale a partire dalle possibili soluzioni, per poi entrare nel merito della metodologia BSC,: 1.alla sua applicazione in Sanità e Enti Locali, 2.ai problemi organizzativi che derivano da questa scelta, 3.alle necessità informative e informatiche che sono necessarie per il successo. 4.infine alcuni esempi utili a chiarire i risultati, i report della metodologia e il loro utilizzo. 3 3 La pubblica amministrazione e il cambiamento Le caratteristiche di stabilità e semplicità sul piano organizzativo delle amministrazioni pubbliche, unite alla protezione garantita dal non essere esposte a pressioni competitive e quindi a nessun rischio, hanno giustificato la nascita del modello burocratico. Oggi il modello è in crisi e ne è causa: a)un forte innalzamento delle attese dei destinatari dei servizi b)l’esigenza di recupero di maggiori livelli di efficienza interna tra i servizi da erogare e risorse disponibili, c)la variabilità dei problemi da affrontare, spesso legati aumento delle dimensioni aziendali d)La risposta ai bisogni che hanno esposto molte aree di attività al gioco concorrenziale Nasce così l’idea che le tecniche e le metodologie gestionali proprie delle imprese private possano essere adottate anche nel settore delle amministrazioni pubbliche. 4 4 La pubblica amministrazione e il cambiamento Nasce il termine accountability che definisce l’esigenza di rendere conto,da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate, del loro operato Viene evidenziato come il concetto di accountability applicato al settore pubblico determini: 1.il dovere degli enti pubblici di rendere conto al cittadino, in modo completo e comprensibile, sul corretto utilizzo delle risorse e sulla produzione di risultati commisurati all’entità delle stesse risorse; 2.l’esigenza di introdurre logiche, strumenti di gestione (budget, contabilità economica,…) e meccanismi di responsabilizzazione interna, relativamente alle decisioni di impiego delle stesse risorse e alla produzione dei risultati collegati Accountability richiede la messa in opera di sistemi di pianificazione, programmazione e controllo; la distinzione tra le attività di indirizzo politico e di gestione; la revisione e eventualmente l’esternalizzazione dei servizi; processi di decentramento; ….. 5 5 BSC: approccio ai sistemi di governo E’ possibile affrontare la costruzione dei sistemi di governo secondo due modalità: 1. Secondo una modalità di controllo della produzione, affrontando all’occorrenza i problemi derivanti da evidenze riscontrate sui costi o/e attività nel breve periodo. Approccio Estemporaneo in dipendenza di fattori economici 2. Basando il governo dell’azienda utilizzando una metodologia che affronta i problemi dell’intera attività produttiva e che ha come riferimento la strategia aziendale : es. la Balanced Scorecard 3. In ogni caso va scelto il sistema più efficiente ed efficace, secondo le indicazione e le necessità espresse dalla Direzione. Questa affermazione può sembrare ovvia. Voglio solo evidenziare e soprattutto stressare il concetto che definire e scegliere il sistema di governo riguarda anche la capacità della direzione dell’Ente di affrontare e sviluppare in modo adeguato un proprio modello di governo. 6 6 BSC: logiche di approccio In sintesi due logiche: 1. Un controllo della gestione che risponde alla domanda: come sta andando la produzione dei servizi? Di solito questa logica si esplica con meccanismi di processo Botton Up, attivano il controllo nei casi in cui si evidenzia il problema. Dal problema alla soluzione. 2. Oppure un sistema di governo che risponde alle domanda: come miglioriamo e procediamo rispetto al mandato e alla complessità aziendale? In questo la Direzione Aziendale che dovrebbe focalizzare il sistema sulla Mission e Vision, Vision individuare la Strategia più appropriata per migliorarsi e articolare questa strategia in Obiettivi da raggiungere e misurare a livello aziendale. In questo caso si parla di metodologia Per noi la BSC 7 7 BSC: due modelli di sviluppo Senza entrare nel merito di quale sistema da sviluppare, valutiamo i problemi: 1. controllo della gestione. Spesso, questo modo di sviluppare il sistema di governo è affidata a pochi membri dell’azienda (controller) che individuano i problemi e poi interagiscono con le Unità Operative (UO) a cui il problema fa riferimento, talvolta utilizzando rappresentazioni proprie e spesso estemporanee e non concordate con il controllato. Ritengo che questo modo di affrontare i problemi di solito generi incertezza sulle modalità di controllo e sulla comprensione da parte del responsabile della UO. 2. La logica di una metodologia Mission e Vision, Vision e Strategia (BSC) invece risponde a caratteristiche tali che non può essere patrimonio di poche persone; richiede, infatti, un’alta condivisone della metodologia con tutte le UO, poiché l’attuazione della strategia fa riferimento a obiettivi che per la loro natura e realizzazione coinvolgono normalmente più UO, che spesso sono concorrenti nel raggiungimento del singolo obiettivo. È molto improbabile che il raggiungimento di un obiettivo faccia riferimento ad una sola UO. 8 8 BSC: alcune osservazioni sui sistemi Va anche detto che: 1. Da tempo sono utilizzati alcuni ausili ai sistemi di pianificazione e controllo strategico, data l’obbligatorietà imposta per legge, ma questi si traducono spesso in una pratica tesa al rispetto della norma, senza portare un cambiamento positivo della gestione. 2. Quest’ultima continua a non avere a disposizione strumenti adeguati per valutare e orientare i comportamenti organizzativi verso gli obiettivi prestabiliti, con la conseguente definizione di strategie poco comprensibili che spesso risultano scollegate alla gestione operativa. 3. In questa accezione la BSC può essere uno strumento adeguato, oltre a rispettare la norma, anche a porre le basi per una comprensione ed eventuale correzione dei processi di gestione. 9 9 BSC: modi di utilizzo La BSC a chi si rivolge e come e da chi può essere utilizzata? 1. è un ottimo strumento di reportistica strategica ed operativa che fornisce informazioni preziose per il vertice politico in merito allo stato di attuazione delle priorità strategiche, descrivendo periodicamente l’evoluzione delle stesse strategie. 2. risulta utile per i dirigenti in riferimento ai risultati e agli scostamenti degli obiettivi assegnati, e per il nucleo di valutazione nel caso in cui si decidesse di collegare alla BSC un sistema incentivante attraverso l’analisi del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ad ogni dirigente. 3. Lo strumento permette di colmare un vuoto presente in molte organizzazioni relativo alla mancanza di collegamento tra formulazione e attuazione della strategia. 10 10 BSC: è legittima la domanda La BSC ci consente di verificare il servizio reso? La risposta è si! si La Balanced Scorecard è un approccio diverso finalizzato a supportare la traduzione della strategia in azione Infatti la BSC relaziona l’intera gestione aziendale alla triade Vision, Strategia e Obiettivi e ne verifica efficienza e efficacia con sistemi di misura e controllo Ad esempio ci consente di controllare i budget, l’efficienza dei processi, la soddisfazione dell’utenza, le motivazioni e la formazione delle risorse umane, ecc … 11 11 La Balanced ScoreCard 1. Origine 2. Struttura di riferimento 3. Alcuni risultati 12 12 BSC: PRIMA UN PO DI STORIA Le prime Informazioni sulla BSC si ritrovano in un articolo di Robert Kaplan e David Norton, Norton che sono coloro che hanno dato vita alla metodologia, articolo datato 1992 dal titolo ”The Balanced Scorecard. The misure that drive the performance” . Ma quando e come hanno pensato a questa metodologia? UNA CURIOSITÀ. Norton e Kaplan hanno pensato a questa metodologia guardando il tabellone del punteggio di una partita di basket con il quale si misura la performance delle squadre e si sono chiesti: visto il risultato sintetico, due valori, quali sono state le motivazione che hanno fatto perdere una squadra e vincere l’altra. Allenatore, campagna acquisti, fattori economici, schema di gioco, la motivazione dei giocatori, assegnazione errata dei ruoli, … ecc. Insomma il risultato non era comprensibile se non si entrava nel merito delle condizioni e dei meccanismi che lo avevano generato. Così hanno pensato: 13 13 BSC: dall’intuito all’idea Kaplan e Norton (USA) propongono di indirizzare e osservare le perfomance aziendali riflettendo sistematicamente almeno su quattro aree di interesse, integrate e correlate: 1. economico-finanziaria 2. La soddisfazione dei clienti 3. I processi gestionali interni 4. L’apprendimento e innovazione delle risorse interne Va osservato che quando Robert Kaplan e David Norton hanno pensato e successivamente perfezionato la metodologia in una prima fase non pensavano a Enti legati alla Sanità o a Enti Locali, ma esclusivamente a Aziende sul mercato 14 14 BSC: la diffusione della balanced scorecard nel settore privato Lo strumento della BSC è stato caratterizzato da un rapidissimo successo soprattutto nella realtà imprenditoriale statunitense, la quale vanta numerosi casi di studio, insieme ad alcune importanti esperienze di grandi imprese. Inoltre, con il passare del tempo, la scheda di valutazione bilanciata ha suscitato sempre maggiore consenso anche nella realtà economico-aziendale nord-europea. Negli USA almeno 500 tra le 1000 aziende più importanti della nazione utilizzano la BSC. In linea generale, si può affermare che ormai la scheda di valutazione bilanciata può essere considerata come un segno distintivo di un’impresa ben gestita. Inoltre, moltissime aziende valutano la BSC come il fondamento dei propri sistemi di management. In merito, Norton ricorda come in Europa circa il 40% e in Australia il 35% delle maggiori aziende affermano di intraprendere il cammino verso la progettazione e l’implementazione della scheda. Nel 2010 lo strumento ideato da Kaplan e Norton è stato utilizzato dal 47% delle aziende asiatiche, americane ed europee, con un aumento della diffusione, relativa all’anno successivo, stimato al 16% 15 15 BSC: la diffusione della balanced scorecard in Italia Anche in Italia un numero sempre maggiore di aziende considera la scheda di valutazione bilanciata come uno strumento in grado di valorizzare al meglio il contenuto delle scelte e dei risultati raggiunti, e di rendere più trasparenti e comprensibili agli stakeholder le proprie modalità di funzionamento (2004). A tal proposito occorre citare una ricerca, svolta nel 2007, mirata all’analisi del grado di implementazione della BSC nelle imprese italiane. . Il campione intervistato (200 aziende) operante in settori di mercato differenti era composto da aziende del comparto manifatturiero e del commercio, imprese di servizi, banche e assicurazioni, aziende farmaceutiche e di pubblica utilità. Dall’analisi dei dati, è stato riscontrato che quasi il 93% delle aziende è consapevole dell’importanza dei sistemi di misurazione delle performance ma, ciò nonostante, la maggior parte di esse utilizza ancora prevalentemente indicatori economico-finanziari. 16 16 BSC: la diffusione della balanced scorecard settore pubblico Nel 2009 è stata svolta un’indagine , a livello internazionale, che ha coinvolto più di 2.000 strutture sanitarie al fine di analizzare la diffusione della BSC. Le strutture sanitarie hanno indicato i seguenti benefici legati all’implementazione della scheda, poiché questa consente di: misurare e gestire la performance dell’organizzazione; affermare un linguaggio comune di comunicazione; promuovere la partecipazione nello sviluppo e nell’evoluzione dell’azienda; favorire il dialogo tra le diverse parti dell’organizzazione; migliorare la condivisione e l’accordo sugli obiettivi aziendali da raggiungere; allineare gli obiettivi organizzativi alla strategia fa si che questa sia più chiara; consentire una migliore capacità di lettura della performance aziendale, migliorare i processi decisionali. La Svezia si è rivelata la nazione dove il tasso di utilizzo dello strumento è più elevato, sia in relazione alla popolazione, sia in relazione al numero di strutture sanitarie. Il 37% degli ospedali di maggiori dimensioni svedesi, infatti, sta già utilizzando lo strumento, mentre il 9% è attualmente impegnato nella sua implementazione. In Italia, invece, l’80,2% delle strutture sanitarie conosce la BSC, l’11% la utilizza con successo ed un ulteriore 13% ne ha avviato il processo di implementazione (dato 2009). 17 17 BSC: in sanità A questo punto una domanda? La BSC può essere implementata con successo nel contesto sanitario? Questa è la risposta da parte di Norton e kaplan. Use of the balanced scorecard in health care. Since Kaplan and Norton published their article proposing a balanced scorecard, the concept has been widely adopted by health care provider organizations. This article reviews the use of the balanced scorecard in health care and concludes that the balanced scorecard: (1) is relevant to health care, but modification to reflect industry and organizational realities is necessary; (2) is used by a wide range of health care organizations; (3) has been extended to applications beyond that of strategic management; (4) has been modified to include perspectives, such as quality of care, outcomes, and access; (5) increases the need for valid, comprehensive, and timely information; and (6) has been used by two large-scale efforts across many health care organizations in a health care sector, which differ, namely in the units of analysis, purposes, audiences, methods, data, and results. • 18 Gianni Maglione 18 BSC: Esperienze Italiane Ci sono esperienze sulla BSC in contesti della pubblica amministrazione e in sanità? Si. In Italia le migliori esperienze sono datate nel decennio 2000-2010 e hanno visto applicazioni presso: La Regione Toscana e la Regione Abuzzo che hanno sperimentato un modello regionale Le Aziende sanitarie e enti locali di cui ho conoscenza sono: ASL di Trento, ASL Pavia, AO Busto Arsizio, IRCCS Carlo Besta, IRCCS IEO, Provincia Autonoma di Bolzano, ASL SALERNO 1, AOU San Martino di Genova, Asl della Val d’Aosta, AOU di Trieste ……..e altre Provincia di Milano 19 19 BSC: Altre Esperienze internazionali Tra i casi di utilizzo della BSC nel settore sanitario internazionale, risultano di grande interesse le esperienze dell’Agenzia Valenciana de Salud che ha certificato che la messa a regime di una BSC adeguata ad un contesto territoriale steso entra a regime in 2-3 anni. Gli ospedali dell’Ontario hanno adottato lo strumento per elaborare un sistema di indicatori comuni che costituiscono la base informativa per la pianificazione strategica del sistema sanitario dello Stato e del benchmarking tra tutti gli ospedali. 20 20 BSC: come è andata in Italia Cosa resta delle esperienze italiane (2013) Ho contattato gran parte delle Aziende Sanitarie con l’intento di poter utilizzare queste loro esperienze nell’ottica di agevolare un eventuale introduzione della BSC in Sanità nei partner del Progetto. Devo dire in verità che questa verifica è stata in gran parte deludente. Molte di queste esperienze si sono concluse prematuramente. Perché? Le esperienze andate a buon fine evidenziano che la messa a regime della BSC richiede un impegno e una convinzione direzionale che impegna l’azienda per un periodo ampio per una sua completa attivazione e messa a regime. Personalmente è evidente che avviare una BSC in una Azienda è un processo complesso, che richiede una forte volontà della Direzione e che il suo avvio necessita di un processo di formazione e coinvolgimento delle responsabilità dirigenziali (processo culturale) culturale al fine poi di attuare modifiche sia organizzative sia di modalità di erogazione dei servizi 21 21 BSC: come è andata in Italia ……. Cosa resta di queste esperienze in sanità La motivazione più comune dell’abbandono della metodologia, anche interloquendo con i consulenti con cui mi sono relazionato in tema di BSC, è stata individuata nella Volatilità dei responsabili delle Direzioni Generali delle Aziende Sanitarie. Ho verificato, infatti, che al cambio della Direzione Generale gran parte delle esperienze si sono concluse. Siamo in presenza di uno scenario non confortevole che ci deve far pensare alla possibilità reale di realizzare una BSC in mancanza di una cultura e di una convinzione della Direzione Aziendale a proseguire con la metodologia al modificarsi delle responsabilità della dirigenza aziendale. Voglio ancora evidenziare che il fallimento nell’attivazione della metodologia porta di solito a uno spreco di risorse e di tempo e può generare problemi organizzativi. Voglio utilizzare una similitudine, forse impropria, si può dire che La BSC va sposata con tutte le implicazioni di un matrimonio 22 22 BSC: il fallimento della metodologia Altre considerazioni …… 1.Allineare la gestione operativa alla strategia è un problema che non ha ancora trovato grandi convincimenti sia nelle industrie private sia in quelle pubbliche. Negazione. Negazione 2.In alcune occasioni la definizione della strategia aziendale è risultata troppo rigida soprattutto quando si è dovuto intervenire sulla produzione o sul modello organizzativo; in questi casi si sono dovuti affrontare problemi di non semplice soluzione. Resistenze al cambiamento. Complessità attuativa 3.In altri casi la strategia è stata orientata al solo controllo economico senza un esaustivo ragionamento sui meccanismi che generano gli sbilanci economici. Strategia Costocentrica Se si introducesse una BSC senza una adeguata giustificazione di fondo, senza aver chiarito i comportamenti desiderati, e senza aver predisposto e coinvolto le risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) necessarie, ci si potrebbe trovare di fronte a un drammatico fallimento dalle imprevedibili conseguenze sull’organizzazione. 23 23 BSC: come avere successo Alcune considerazioni per il successo, fermo restando il convincimento all’utilizzo della metodologia: 1.L’introduzione della BSC è strettamente condizionata ad una fase preparatoria che deve formare e informare tutta la dirigenza aziendale sui concetti e sui meccanismi che rendo attuativa la metodologia. Non può essere una conoscenza di pochi 2.La strategia di medio e lungo periodo deve essere a conoscenza di tutte le unità direzionali dell’azienda/ente e concordata nelle linee generali 3.Va introdotto il concetto di comunicazione e condivisione continua tra gli attuatori delle performance di servizio e processo e l’unità organizzative delegata al controllo strategico. Il colloquio deve essere supportato da strumenti tecnologicamente adeguati. 24 24 BSC: come avere successo ………. Alcune considerazioni per il successo: 4.Nella definizione degli indicatori di performance vanno coinvolte le competenze specifiche di produzione. Come misurare, quale valore atteso, quali interventi più opportuni 5.La misurazione delle performance deve essere supportata da un efficiente ed esaustivo sistema informativo/informatico 6.A fronte di problematicità si debbono attuare le relative correzioni siano esse organizzative che produttive 25 25 BSC: come avere successo Altre considerazioni per il successo ……: 1.Le informazioni che determinano il successo della BSC devono provenire dai sistemi informativi/informatici utilizzati per la gestione operativa. È importante che queste informazioni siano aggiornate, tempestive e validate; non è possibile una alimentazione manuale della BSC 2.Queste informazioni debbo essere coerenti con il modello aziendale strategico proposto dalla Direzione, secondo la metodologia BSC e elaborati per essere coerenti con il modello organizzativo e produttivo. In caso contrario i dati non sono adeguati a rapportarsi con un complesso scenario aziendale 3.L’utilizzo della BSC deve essere continuo e non sporadico e non attiene alla tipologia degli strumenti di consuntivazione annuale ma è lo strumento per perfezionare la strategia e di conseguenza le azioni da intraprendere 4.I dati rilevati dalla gestione ed elaborati secondo la metodologia debbono consentire fra l’altro la predizione di scenari, qualora la direzione intenda modificare l’organizzazione o la produzione 26 26 BSC: come avere successo ….. considerazioni per il successo …..: 5. Spesso i sistemi di gestione sono orientati quasi esclusivamente all’operatività. L’esistenza di sistemi informatici che coprono la totalità degli iter amministrativi, di servizio e clinici sono condizione essenziale e non derogabile. Va chiarito che i dati devono essere di qualità perché determinano la costruzione degli indicatori di performance e il controllo con i target attesi per ogni obiettivo di risultato, 6. E’ molto importante ed è essenziale che i dati si rapportano con il modello di governo predisposto tramite BSC. Qualora ciò non fosse possibile sarà necessario operare un intervento non banale sui meccanismi di alimentazione dai sistemi di gestione. 27 27 BSC: la struttura del processo di governo secondo BSC Processo Top Down Fasi valide per tutte le organizzazioni e i sistemi di governo e controllo 28 28 BSC: in Italiano Missione: Missione: Valori: Visione: Strategia: perché esistiamo in cosa crediamo Cosa siamo e cosa vorremmo diventare Il nostro piano di Azione (min. 3 anni) La Mappa strategica evidenzia e verifica: Le iniziative nel contesto strategico, Cosa dobbiamo fare, Obiettivi, Cosa fare e cosa cambiare per ogni responsabilità, Soddisfazione dei clienti , Forza lavoro competente e motivata, Budget strategico (3 anni), Budget operativo (1 l’anno solare), Progetti e ricerche Le schede BSC: Le modalità di misura degli obiettivi , i target, le azioni e le indicazioni di processo Il Cascading: Le misure degli obiettivi , dei target, Il Strategic management: Le azioni a valle delle misurazioni 29 29 BSC: iniziamo a costruire La metodologia propone: Una volta individuate Vision e Strategia, il sistema di governo secondo la BSC si articola in almeno 4 PROSPETTIVE: PROSPETTIVE 1.Prospettiva economica/finanziaria 2.Prospettiva soddisfazione utente/comunità 3.Prospettiva delle azioni interne al sistema 4.Prospettiva dell’apprendimento e crescita Ogni prospettiva è in relazione con una o più prospettive legate dalla Vision e strategia, secondo lo schema che segue …….. 30 30 BSC: la struttura 31 31 BSC: come si definiscono le prospettive Ogni prospettiva al suo interno definisce: 1.quali obiettivi concorrono a realizzare la strategia aziendale 2.Di che cosa abbiamo bisogno per realizzarli 3.Come si misura il raggiungimento del singolo obiettivo (Key Performance Indicators – KPI) 4.Quale è il target di riferimento che valida il raggiungimento dell’obiettivo nell’anno e nella durata della strategia 32 32 BSC: la prospettiva economico - finanziaria Distinguiamo due modi di intendere la strategia: 1.Se questa richiama una intenzione di sviluppo, che prevede la revisione e l’incremento dei prodotti e/o servizi con un potenziale di crescita, gli obiettivi e le relative misure tendono ad una revisione della spesa ma anche alla ricerca di ulteriori fondi, con una particolare attenzione agli investimenti. Miglioriamo la qualità e la quantità dei sevizi resi. Interventi significativi sui costi dei servizi resi e ridistribuzione dei costi su servizi carenti o assenti. Dobbiamo migliorare 1.Se invece siamo in una fase di mantenimento dell’esistente, solitamente, si tende a tutelare la quota di servizi esistenti, e in molti casi gli obiettivi e le relative misure sono sufficientemente statici nel tempo. Non ci sono investimenti significativi, ne economici ne tanto meno modifiche organizzative e produttive. VA TUTTO BENE 33 33 BSC: la Prospettiva soddisfazione utente/comunità Non essendo l’Amministrazione Pubblica legata al prezzo di mercato l’attenzione va orientata alla qualità dei servizi, all’accessibilità degli stessi e all’immagine che l’utente/comunità ha della stessa amministrazione. Altra attenzione va posta ai costi sociali che l’utente/comunità deve sostenere per accedere ai servizi. Sono stimolate tutte quelle iniziative che aiutano a ridurre i tempi e iniziative che migliorano gli iter delle incombenze burocratiche per avvalersi dei servizi. Ancora, promuovere azioni che verificano la qualità percepita, utilizzando queste informazioni per migliorare i servizi resi. L’utenza al centro del servizio 34 34 BSC: la Prospettiva delle azioni interne al sistema Il principio alla base di questa prospettiva consiste nell’individuazione di quei pochi processi che risultano in assoluto i più importanti per realizzare i miglioramenti di servizio e organizzativi individuati nella fase strategica. Da questi processi critici dipende la differenziazione della strategia. Riguarda in sintesi il monitoraggio di quei processi aziendali che permettono di soddisfare gli utenti, che favoriscono lo sviluppo delle competenze della prospettiva della crescita e dell’apprendimento, con attenzione al bilancio, la revisione dei processi produttivi (non solo esistenti ma anche nuovi) , azioni necessarie a garantire una posizione competitiva e duratura. L’innovazione Deve essere definita la modalità di finanziamento dei progetti, realizzabili con risorse interne o in collaborazione in con soggetti esterni (es: servizi in appalto). Ripensamento sulla erogazione dei servizi 35 35 BSC: la Prospettiva apprendimento e crescita Gli obiettivi definiti nelle altre prospettive identificano gli ambiti nei quali l’azienda deve eccellere per ottenere una performance positiva, mentre quelli compresi nella dimensione della crescita e dell’apprendimento riguardano le infrastrutture necessarie per la realizzazione degli obiettivi individuati nelle prospettive precedenti. ≪Le iniziative legate all’apprendimento e alla crescita sono i driver essenziali dei risultati strategici≫ E difficile che si possano conseguire gli obiettivi di lungo termine, relativi alla utenza e ai processi interni, limitandosi all’utilizzo delle tecnologie e delle competenze già esistenti. In riferimento al capitale umano si stabiliscono obiettivi considerando il rendimento, secondo logiche di produttività, fedeltà e soddisfazione del dipendente CRESCITA -INNOVAZIONE 36 36 BSC: importanza di misurare gli obiettivi I quattro elementi più importanti da considerare nella definizione delle prospettive sono: gli obiettivi, le misure, i target e le iniziative. BALANCED SCORECARD. SCORECARD Questa fase è molto importante e delicata nello sviluppo della metodologia perché individua anche le responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi. Attenzione alla importanza delle Misure. Le misure devono essere: collegate alla strategia; rilevanti, in grado di verificare l’obiettivo; Dinamiche, possono eventualmente essere migliorate; Accessibili, nel senso che devono trovare nei dati aziendali la fonte di riferimento; Semplici Fatte queste premesse veniamo ora a predisporre la mappa che lega tutti gli obiettivi all’interno della singola prospettiva LA MAPPA STRATEGICA 37 37 BSC: rappresentazione della mappa strategica 38 38 BSC: principi e utilizzo della mappa strategica Quali sono i principi che la orientano: Una strategia consiste in una serie di ipotesi fondate sul rapporto di causa-effetto, e la mappa rende espliciti i rapporti (ipotesi) tra gli obiettivi nelle varie prospettive della BSC (Kaplan e Norton) La mappa strategica facilita non solo la comprensione della strategia, ma anche la sua analisi in corso di attuazione, perché consente una visualizzazione grafica delle relazioni collegate alle componenti della strategia. Per garantire che la strategia abbia effetto, l’azienda/Ente potrebbe aver bisogno di tempi di ciclo brevi e di una migliore qualità di processo. Questi elementi andranno inseriti nella prospettiva dei processi interni e si dovrà addestrare il personale dipendente e migliorarne le capacità. ≪From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resources, including intangible assets such as corporate culture and employee knowledge- into tangible outcomes≫ (Kaplan e Norton) 39 39 BSC: altre considerazioni sulla prospettiva apprendimento e crescita I beni immateriali: Occorre sottolineare che la definizione della prospettiva della crescita e dell’apprendimento e una fase molto delicata. La creazione di valore tramite l’investimento nei beni immateriali risulta particolarmente complessa rispetto a quanto accade tramite gli asset tangibili di tipo economico-finanziario. I beni immateriali esercitano raramente un impatto diretto sui risultati economico-finanziari come l’aumento delle entrate o la riduzione dei costi, ma li influenzano invece attraverso rapporti indiretti di tipo causa-effetto. Un miglioramento delle competenze dei dipendenti può aumentare la qualità dei processi e di conseguenza la soddisfazione dei clienti. 40 40 BSC: obiettivi e misure collegati alla prospettiva economica Secondo Kaplan e Norton i percorsi legati alle relazioni di causa-effetto derivanti da tutte le misure di una BSC dovrebbero essere collegati ad obiettivi economico-finanziari. 41 41 BSC: le prospettive sono solo le 4 canoniche? La BSC consiste in un sistema fortemente collegato alle scelte strategiche aziendali e alle decisioni organizzativo-gestionali ad esse correlate. Di conseguenza è uno strumento fortemente personalizzato. Kaplan e Norton evidenziano come non esista alcuna dimostrazione del fatto che quattro prospettive siano necessarie e sufficienti. Sono possibili esempi di prospettive aggiuntive, le dimensioni dell’ambiente e dei partner selezionati sul mercato. La prima può essere inserita in una BSC in virtù della rilevanza che la gestione delle tematiche ambientali sta assumendo in alcuni settori. Di conseguenza non è obbligatorio suddividere la BSC in 4 prospettive ma se ne possono evidenziare altre, purché legate alla Strategia. 42 42 BSC: utilizzo della mappa strategica Nel ricordare che la strategia deve rivedere e realizzare le azioni utili al cambiamento, quali sono i principi che la orientano la mappa strategica: 1.La verifica deve essere un processo continuo 2.deve condizionare i processi operativi e di conseguenza i servizi resi 3.deve eventualmente agire sull’organizzazione 4.Deve formare e mobilitare/valutare le risorse per il cambiamento 5.Deve rendere attuabile il lavoro quotidiano 43 43 BSC: come l’Azienda si prepara all’attivazione della BSC I compiti della direzione e dei Controller : 1.Informare le Unità Organizzative (UO) della volontà direzionale di governare tramite BSC, poiché la sua attivazione coinvolge in modo attivo i responsabili delle UO 2.Istituire un gruppo competente per il controllo strategico in grado di formare e estendere la metodologia a tutti i responsabili assegnatari degli obiettivi strategici 3.Ratificare l’utilizzo della metodologia per valutare e controllare la strategia evidenziando le implicazioni che questa ha sul budget, sull’organizzazione, sulla valutazione delle responsabilità intermedie, sulla qualità dell’assistenza, ecc.. 4.Formare i responsabili delle UO sulla metodologia, sul suo funzionamento e sulle modalità di rappresentazione 5.Pubblicare e formalizzare gli obiettivi, la loro assegnazione alle UO, chiarendo la modalità calcolo e di misura, il target atteso e le eventuali azioni da intraprendere 6.Confermare i controller alla verifica e valutazione dei risultati della BSC, 6.Instaurare un modello di comunicazione efficiente fra chi controlla e le UO, per dirimere discordanze o incomprensioni fra gli obiettivi assegnati e il risultato atteso 44 44 BSC: lo sviluppo di un modello di riferimento I presupposti informativi: 1.E’ essenziale in primis che la direzione aziendale definisca un modello unico e comune atto a costruire un sistema di governo facilmente leggibile e elaborabile e che comprenda tutte le informazioni utili allo sviluppo e gestione della BSC: modello di riferimento 2.Definito e pubblicato il modello di riferimento è necessario che ogni sistema di gestione possa poter riportare le proprie informazione nel modello. E’ evidente che nel modello di riferimento le informazioni di gestione verranno opportunamente sintetizzate. E’ necessario verificare se è necessario procedere con un reverse engineering che allinei il sistema informativo/informatico per il controllo strategico 45 45 BSC: definizione del modello di riferimento Come agire: 1.È necessario che la direzione strategica definisca per tutta l’Azienda le semantiche di classificazione dei dati che: a) Rappresentino l’organizzazione aziendale secondo l’atto aziendale nel quale siano chiare le responsabilità b) Che, per ogni sistema di gestione, si predisponga una semantica di sintesi ai cui far riferire i dati riguardanti, ad esempio: • • • • • • • • I beni di acquisto e i servizi Le attività cliniche e assistenziali Le posizioni professionali I motivi di assenza I temi di formazione I riferimenti di contabilità Beni patrimoniali. Contratti in appalto ''. c) Per ogni semantica deve essere chiarito in modo univoco quali informazioni di gestione sono attese Insomma poter dare una logica di aggregazione dei dati comune a tutta l’Azienda 46 46 BSC: Vincolo essenziale 47 47 BSC: come nel tempo si sono sviluppati i sistemi informatici Possiamo ipotizzare 2 modalità: 1.Sviluppo condizionato in massima parte da esigenze di gestione. In questo caso i sistemi informatici si sono avvalsi nella scelta e nello sviluppo e nella loro rappresentazione funzionali della competenza dei dirigenti addetti alla gestione della propria tematica. Basso coordinamento con le esigenze di governo aziendale, con conseguente difficoltà di integrazione delle informazioni con un sistema di governo 2.Sviluppo dei sistemi informatici prodotti e/o acquisiti tenendo conto delle esigenze sia della Direzione Aziendale sia della gestione. Alta integrazione delle informazioni. In questa eccezione lo sviluppo dei sistemi di gestione è stato condizionato dalla visione strategica . Questa modalità ha sicuramente prodotto lo sviluppo di un comune linguaggio informativo per l’Azienda, linguaggio che ci permette di utilizzare le informazioni native già con una visione di insieme 48 48 BSC: se i sistemi di gestione non hanno avuto uno sviluppo integrato Quali problemi si riscontrano: 1.Il problema più evidente è che la semantica e la struttura con cui si classificano i dati nei sistemi informatici di gestione spesso non è facilmente riconducibile ad una visione strategica aziendale 2.All’interno dei sistemi di gestione esiste sempre un modello organizzativo di riferimento. Questo modello a volte non è totalmente riconducibile all’atto aziendale, perché spesso è diversamente dettagliato ma è anche possibile che in ogni sistema di gestione la semantica, a parità di modello organizzativo, sia diversa; diversa 3.Queste discrepanze possono essere più evidenti nei modelli organizzativi presenti nei sistemi di gestione, ma anche altre informazioni di riferimento per la BSC possono essere state condizionate dalle necessità proprie della gestione. 49 49 BSC: PER CHIARIRE, UN ESEMPIO STORICO/MITOLOGICO E’ piuttosto famosa la narrazione in cui, in un dato momento della storia dei popoli, Le genti hanno cominciato ad utilizzare lingue diverse per comunicare, probabilmente affermando le stesse cose ma non più comprensibili da una diversa etnia. Dalla sindrome Di BABELE Ad un linguaggio comune “NORMALIZZAZIONE” 50 50 BSC: Normalizzazione????? Possiamo definirla come l’insieme delle funzioni di alimentazione della BSC (ma in effetti di un qualsiasi sistema di governo aziendale) che, a fronte di una definita organizzazione, trasformano le informazioni di dettaglio dei sistemi di gestione in informazioni coerenti con i presupposti aziendali della BSC, pertanto la “NORMALIZZAZIONE” Alimenta il modello di riferimento della BSC 51 51 BSC: come si attua la normalizzazione agendo sui sistemi informatici La normalizzazione richiede l’esistenza di alcuni software: 1.per prima cosa è necessaria l’esistenza di un software che recuperi il modello di riferimento pensato dalla direzione strategica e lo trasformi in tabelle di riferimento per i dati. Il software deve consentire anche l’eventuale aggiornamento di queste tabelle qualora si ritenga di dover apportare delle modifiche. Costruzione del Linguaggio comune 2.Predisporre un software, ad uso dei responsabili della gestione, che possa correlare le informazioni della gestione al modello aziendale utilizzando il Linguaggio comune. Il software dovrebbe recuperare in automatico le definizioni proprie della gestione e creare le funzioni necessarie per associare ogni singola informazione di gestione ad uno ed una solo elemento del linguaggio comune. Questa azione di solito abbastanza onerosa. 3.Un software, che leggendo a questo punto i dati della gestione, li riporta nel patrimonio informativo della BSC attraverso il meccanismo di normalizzazione, utilizzando pertanto le corrispondenze definite nel punto precedente 4.Le informazioni normalizzate andranno poi ad alimentare la base informativa di governo secondo la BSC 52 52 BSC: come si attua la normalizzazione agendo sui sistemi informatici Il processo informatico: 1 modelli 1: acquisizione modelli 2 2:correlazione 3 3: normalizzazione 4 C BS DW Sistemi di gestione 53 53 BSC: la normalizzazione ha dei problemi E’ sufficiente predisporre i software precedentemente descritti per gestire in modo continuato l’alimentazione della BSC? NO/NI Perché i sistemi di gestione non sono dei sistemi statici dal punto di vista dei modelli interni di riferimento in utilizzo, vuoi per direttive interne vuoi per imposizioni amministrative e legislative Allora cosa manca: 1.un software che sia in grado di verificare che le informazioni di gestione che concorrono ad alimentare la BSC, attraverso il modello di riferimento aziendale, sono coerenti con questo. In caso contrario, il software deve evidenziare che alcune informazioni di gestione non verranno recuperate per alimentare la BSC 2.Questo avviso comporta un ulteriore intervento da parte del personale addetto alla gestione che avrà il compito di allineare la nuova informazione al modello di riferimento Meglio sarebbe 3.Imporre vincoli ai software di gestione, che nella necessità di inserire un nuova variabile, questa sia vincolata da subito al modello di riferimento aziendale. In questo caso non serve altro software. 54 54 BSC: il software della BSC Due opzioni: 1.Avvalersi del mercato e predisporre un bando di gara per l’acquisizione dello strumento software. Esistono infatti dei prodotti che rispondono, anche se in modo più o meno esaustivo, alle logiche della metodologia 2.Produrre in casa il software per lo sviluppo della metodologia con l’utilizzo di prodotti business intelligent , supportando in modo adeguato le esigenze aziendali 3.Indipendentemente dalla scelta aziendale il software da acquisire o predisporre deve rispondere ai requisiti e vincoli della metodologia 4.Infine una cosa molto importante nella costruzione del sistema è l’aspetto della comunicazione fra chi controlla e chi eroga l’attività. Questa Funzione deve avvalersi di un sistema di comunicazione efficiente e istantaneo. 5. L’utilizzo di tecnologia WEB è la più adeguata a supportare le estensioni e le funzionalità della BSC 55 55 BSC: il software a supporto della BSC BSC: il software a supporto della BSC BSC: il software a supporto della BSC .. Funzionalità attese: 8. Ogni UO deve possedere chiavi di accesso alle proprie informazioni differenziate che non consentano la visione dei dati di altre UO 9. Inoltre ogni UO deve poter verificare il proprio obiettivo anche in relazione all’obiettivo aziendale 10.Le funzioni di comunicazione all’interno del sistema rivestono un obiettivo strategico per lo sviluppo della metodologia. Deve veicolare tutte le interazioni informative fra i controller e le UO Deve avvalersi di funzionalità WEB Deve mantenere storia delle interazioni fra i diversi attori 11.La produzione di report e dashboard in grado di consentire un confronto produttivo fra la direzione e le UO per la verifica del raggiungimento degli obiettivi BSC: reportistica e verifiche Alcuni Esempi relativi a diverse organizzazioni e amministrazioni pubbliche 59 59 BSC: Esempio di MAPPA STRTAEGICA in Sanità GOVERNO CLINICO GOVERNO ECONOMICO PROSPETTIVA DEI RISULTATI ASSICURARE I LIVELLI DI ASSISTENZA PROSPETTIVA DEL PAZIENTE E CLIENTE RISPETTARE IL BUDGET ECONOMICO Migliorare immagine Più attenzione esigenze Migliorare accessibilità persone PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Integrazione e continuità Rimodulare e razionalizzare l’organizzazione Appropriatezza e sicurezza assistenziale PROSPETTIVA CRESCITA E SVILUPPO Sviluppare competenze Estendere e qualificare il sistema informativo 60 Rimodulare e razionalizzare i processi Piani, programmi e ricerche 60 BSC: Esempio di verifica di un obiettivo aziendale Azione 2 Criterio di verifica Attuazione piano controlli settore veterinario 3 Copertura vaccinale 4 Evidenza produzione prestazioni strumentali prevenzione ASSICURARE I LIVELLI DI ASSISTENZA Indicatore di verifica Responsabilità % aziende controllate/universo (veterinaria) % copertura vaccinale in segmenti popolazione target Nr. delle rilevazioni strumentali per tipologia (prevenzione) 11; 12; 30; 34; Tasso ospedalizzazione 37; 38 Tasso ospedalizzazione per acuti 11; 14 Liste d'attesa ambulatoriali % prestazioni traccianti oltre soglia lista d'attesa regionale (ambulatori) 15; 32 Tasso ospedalizzazione lungodegenti 15; 32 Tasso ospedalizzazione riabilitazione Evidenza produzione prestazioni alternative 18 ricovero psichiatrico Evidenza produzione nuove prestazioni RSA 21 e Centri Residenziali Evidenza produzione prestazioni Hospice 23 Evidenza produzione prestazioni AD 24; 26 oncologica e generale Tasso ospedalizzazione per lungodegenti Tasso ospedalizzazione per riabilitazione Nr. trattamenti assistenziali alternativi ricovero psichiatrico Nr. pz. in trattamento diretto residenziale Nr. pz. in trattamento diretto Hospice Nr. pz. oncologici e generali in AD 29 Attuazione programma screening % adesione programmi screening 31 Liste d'attesa diagnostica per esterni % prestazioni traccianti oltre soglia lista d'attesa regionale (diagnostica) 34 Tempestività soccorso territoriale provinciale Tempo medio soccorso territoriale 35 Ricorso a strutture extraregione riabilitazione Mobilità passiva extraregione riabilitazione III III livello livello 61 2007 2008 2009 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 2 Ver. 2 Ver. 2 Ver. 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 1 Az.San. 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 2 Ver. 1 SI 1 SI 1 Az.San. 1 Az.San. 3 NO 3 NO 1 SI 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 SI 1 Az.San. 2 Ver. 1 SI 1 SI 1 Az.San. 1 SI 1 SI 1 Az.San. 2 Ver. 2 Ver. 2 Ver. 3 Tutti 3 NO 1 SI 1 SI Algoritmo 1 SI 61 BSC: Esempio di verifica, di distribuzione e di pesatura di obiettivi aziendali appartenuti a più prospettive in relazione alla Mappa Strategica 62 62 BSC: Esempio di Mappa Strategica sul territorio regionale 63 63 BSC: Esempio di Mappa Strategica sul territorio regionale 64 64 BSC: Azienda Ospedaliera 65 65 BSC: Esempio di verifica di un obiettivo sul territorio regionale TARGHET regionale 66 66 BSC: Esempio di BSC per un Comune (FERRARA) 67 67 BSC: alcuni siti per informazioni su alcune realizzazioni Per chi ha la volontà di avere maggiori informazioni sulla BSC vi consiglio di verificare questi siti http://www.performancemanagementreview.org/il-balanced-corecard-nelle-aziende-sanitarie5-anni-dopo/ http://www.performancemanagementreview.org/la-bsc-ed-il-cruscotto-direzionaledellazienda/ servizi.comune.fe.it/index.phtml?id=3454.phtml?id=3454 http://www.dedagroup.it/static/content/Balanced-Scorecard-for-the-Public-Administration-thecase-of-the-Province-of-Milan-%28in-Italian%29-640.aspx http://provincia.mi.it/export/sites/default/amministrazione_trasparente/doc/performance/relazione_OI V_2012.pdf 68 68 Riferimenti docente Gianni Maglione Mail: [email protected] Mobile: +39 339 6178776 Skype: gianni.maglione1 Progetto finanziato nell'ambito del Programma per la Cooperazione Transfrontaliera Italia-Slovenia 2007-2013, dal Fondo europeo di sviluppo regionale e dai fondi nazionali Projekt sofinanciran v okviru Programa čezmejnega sodelovanja Slovenija-Italija 2007-2013 iz sredstev Evropskega sklada za regionalni razvoj in nacionalnih sredstev Ministero dell'Economia e delle Finanze 69
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