le teorie di processo - Corsi Psicologia del Lavoro

3° LEZIONE
TEORIE DI CONTENUTO
Valutazione della teoria di Maslow
Nella teoria di Maslow vi sono ovvie implicazioni per il comportamento
sul lavoro ma vi sono molte difficoltà quando si tenta di correlare tale
teoria al procedimento di lavoro: 1°le persone non soddisfano
necessariamente i loro bisogni, specialmente quelli più alti, nella
situazione di lavoro, ma anche attraverso altre aree della loro vita;2°le
differenze individuali fanno sì che le persone attribuiscano valori diversi
allo stesso bisogno,vi è chi preferisce la sicurezza lavorativa in una
organizzazione burocratica ad una posizione di più alto status, ma con
minore sicurezza, in un’organizzazione diversa;3°alcune ricompense o
risultati del lavoro sono in grado di soddisfare più di un bisogno: più alti
salari o promozioni, ad esempio, possono essere applicati a tutti i livelli
della gerarchia;4°i fattori motivanti possono differire anche tra le persone
che appartengono allo stesso livello della gerarchia. Infatti vi sono molti
modi, diversi per ricercare la soddisfazione, ad esempio,del bisogno di
stima;Infine, per Maslow la soddisfazione rappresenta il principale
risultato motivazionale del comportamento; ma la soddisfazione nel
lavoro non comporta, necessariamente, l’aumento della performance.
P
Il modello della gerarchia dei bisogni fornisce un’utile base per la
valutazione della motivazione al lavoro tanto che Steers e Porter (1991)
propongono una lista di ricompense generali e fattori organizzativi che
possono essere utilizzati per soddisfare i differenti bisogni.
Tra le più recenti classificazioni delle teorie sulla motivazione al lavoro
ricordiamo quella di Kanfer(1990) che individua tre diversi approcci:
1- approccio bisogni-motivi-valori:
la gerarchia dei bisogni di Maslow, la teoria ERG di Alderfer, la teoria dei
due fattori di Herzberg,la motivazione alla riuscita di McClelland, la teoria
di Atkinson della motivazione a realizzarsi, la teoria dell’equità di Adams.
2- approccio della scelta cognitiva :
la teoria dell’aspettativa di Vroom, la teoria dell’orientamento al futuro di
Raynor, la teoria dell’attribuzione di Weiner, la teoria della dinamica
dell’azione.
3- approccio dell’autoregolazione:
il modello del goal setting, le teorie dell’apprendimento sociale
LA TEORIA DI ALDERFER
Il modello di Alderfer (1972) riduce la gerarchia di Maslow a
tre livelli considerando i principali
bisogni di esistenza, relazionalità e sviluppo (teoria ERG, dal
termine greco, ergon = lavoro):
• i bisogni relativi all’esistenza, si riferiscono alla
sopravvivenza e riprendono i bisogni fisiologici
e di sicurezza di natura materiale;
• i bisogni di relazione, considerano le relazioni
nell’ambiente sociale (i bisogni di amore o di
appartenenza, affiliazione e relazioni di significato
interpersonale di sicurezza e di stima);
• i bisogni di crescita, sono riferiti allo sviluppo del potenziale
ai bisogni di autostima e di
autorealizzazione.
Come Maslow, Alderfer suggerisce che le persone progrediscono,
attraverso la gerarchia, dai
bisogni di esistenza al bisogno di relazione a quello di crescita
solo in seguito alla soddisfazione dei
bisogni più bassi. Tuttavia, Alderfer suggerisce che questi bisogni
danno vita più a un continuum
che non a una gerarchia, poiché più di un bisogno può essere
attivato nello stesso tempo ed, inoltre,le persone possono
anche regredire. Si può verificare, ad esempio, una condizione di
frustrazione-regressione quando per una persona, che
continuamente vede bloccati i suoi tentativi di soddisfare i
bisogni di crescita,per cui riacquisteranno importanza i bisogni di
relazione.
Si conferma, tuttavia, l’idea che i bisogni più bassi, una volta
soddisfatti, perdano la loro forza.
...
La
teoria ERG sostiene che una persona è motivata a soddisfare uno o più
sets di bisogni di base.
Perciò se un bisogno, ad un particolare livello, è bloccato l’attenzione
tenderà a focalizzarsi sulla soddisfazione dei bisogni di altri livelli.
Teoria di FREDERICK HERZBERG
Frederick Herzberg mette in discussione la teoria che
fonda la motivazione su una gerarchia di
bisogni. La sua analisi è rivolta alla situazione lavorativa e
parte dalla constatazione che il lavoro,
che occupa la maggior parte della giornata di ogni
persona, costituisce per alcuni una fonte di
soddisfazione mentre per altri è causa di frustrazione e di
insoddisfazione.
prende origine dalla domanda: “Che cosa il lavoratore
ricerca nel suo lavoro?
Herzberg e la teoria dei DUE FATTORI
Herzberg aveva rilevato l’esistenza di due differenti
sets di fattori: il primo set è quello
che, se assente, causa l’insoddisfazione. Questi
fattori sono definiti fattori d’igiene (con significato
analogo al termine utilizzato in ambito medico, cioè
di prevenzione) o fattori di mantenimento, sono
correlati al contesto lavorativo, si riferiscono
all’ambiente di lavoro, alle caratteristiche
estrinseche
del lavoro stesso e servono a prevenire
l’insoddisfazione (così come l’igiene previene dalle
infezioni).
L’altro set è, invece, quello che se presente, serve a
motivare l’individuo a sforzi superiori e alla
performance. Tra questi fattori, definiti motivatori,
troviamo l’achievement, il riconoscimento, la
responsabilità e l’autonomia, il contenuto del lavoro.
La forza di questi fattori porterà alla
soddisfazione o alla non soddisfazione ma non
all’insoddisfazione.
I motivatori sono, quindi, in relazione al contenuto
del lavoro mentre, i fattori d’igiene, al contesto
I motivatori possono essere considerati
come una forza che incide sull’atteggiamento
e sul rendimento mentre
i fattori d’igiene non hanno il potere di
motivare; sono delle condizioni
essenziali per rendere possibile la
motivazione
Quindi, due tipi di fattori determinano l’ insoddisfazione e la
soddisfazione del lavoratore.
I primi sono detti fattori igienici: sono fattori che non
motivano ma, se non vengono soddisfatti, producono
malcontento ed insoddisfazione. Rientrano fra questi per
esempio:
Supervisione da parte dei superiori
Le politiche delle risorse umane
Le condizioni di lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio)
La sicurezza del lavoro
Le relazioni interpersonali
I secondi, che sono detti fattori motivanti: sono quei fattori
che appagano bisogni superiori e che portano la persona a
una maggiore motivazione e produttività sul lavoro. Nel
momento in cui non dovessero essere soddisfatti, questi
fattori non comportano l'insoddisfazione dell'individuo.
Rientrano in questa categoria per esempio:
Il riconoscimento dei risultati raggiunti;
La responsabilità, Lavoro qualificante ,
L’avanzamento di carriera.
Un fattore d’igiene, una volta gratificato, perde la sua forza
motivazionale mentre un motivatore
continua ad esercitarla attivando nuovi comportamenti. I
fattori d’igiene possono essere approssimativamente posti in
relazione con i bisogni più bassi di Maslow e i motivatori ai
bisognipiù alti. Un mo tivatore è, quindi, una forza che ha
generalmente un effetto stimolante sull’atteggiamento e sul
rendimento.
Da questi risultati derivano i principi cardine
della teoria dei due fattori, cioè che la
soddisfazione e
l’insoddisfazione si muovono su due piani
paralleli e non sono l’una il contrario dell’altra
così come
sostenuto dalla gerarchia maslowiana.
L’opposto della soddisfazione è la non
soddisfazione e non
l’insoddisfazione.
Herzberg è stato il primo a dimostrare che la
soddisfazione e l'insoddisfazione sul posto di lavoro
dipendono da diversi fattori e che non sono
semplicemente reazioni opposte agli stessi fattori.
Porre rimedio alle cause di insoddisfazione non crea
soddisfazione; aggiungere fattori di soddisfazione
non elimina l'insoddisfazione.
Herzberg, non ha sviluppato le sue teorie come
"strumenti motivazionali" con lo scopo esclusivo di
migliorare le performance organizzative. Ha invece
cercato di spiegare come gestire correttamente le
persone, per migliorare complessivamente il
benessere delle risorse umane.
Herzberg ha concluso che il denaro non è un fattore
motivante. Un aumento salariare avrebbe un effetto
palliativo nell'immediato ma, nel medio-lungo
termine, l'insoddisfazione o mancata motivazione
della persona tornerebbero ai livelli precedenti.
Il lavoro di Herzberg indica che è più probabile che
una buona performance porti alla job satisfaction
che non ilcontrario.
Applicazione:
Per applicare la teoria di Herzberg, è necessario
adottare un processo in due fasi per motivare le
persone. In primo luogo, è necessario eliminare le
insoddisfazioni e, dall'altro, è necessario aiutarli a
trovare soddisfazione.
LA MOTIVAZIONE ALLA RIUSCITA
McClelland e Atkinson (McClelland et al., 1953;
Atkinson, 1957, 1958) partirono dall’assunto di
Lewin che il comportamento è il risultato della
relazione individuo-ambiente riprendendo anche il
pensiero di Murray circa la possibilità di individuare
delle classi generali di interrelazioni costituite
sulla base di un particolare tema. Questi Autori
hanno, inoltre, evidenziato l’importanza della
ricerca empirico-sperimentale in psicologia e fatto
propria la concezione freudiana secondo la quale
il soggetto non sempre conosce le determinanti del
suo comportamento
Per Heckhausen (1965, p. 604) la motivazione alla
riuscita può essere definita come «l’intento di
perfezionare o mantenere possibilmente forte la
propria abilità in tutte le attività in cui è ritenuto
vincolante uno standard di valore e la cui
esecuzione può di conseguenza riuscire o fallire».
Riprendendo il pensiero di Lewin la motivazione alla
riuscita è, quindi, dipendente sia
dall’individuo che dalla situazione.
Per comprendere la motivazione alla riuscita è necessario
tenere presente che non tutti i tentativi e
gli sforzi di ottenere successo nelle varie attività hanno alla
loro base il bisogno di riuscire. Motivi
diversi, economici e di prestigio, possono determinare
prestazioni lavorative caratterizzate
dall’impegno senza, però, che si possa riscontrare un nesso
con la motivazione alla riuscita.
In
psicologia un comportamento è motivato
alla riuscita «solo se tende
all’autovalutazione della propria abilità e
precisamente al confronto con degli
standard di valore che si tratta di raggiungere
o superare» (Rheinberg, 1995, p. 60).
In altre parole, la persona mette alla prova le
proprie capacità, si impegna e si confronta
con uno standard di valore.
Il motivo di riuscita permette di differenziare gli
individui e il
modo in cui lo stesso individuo valuta l’ambiente in
cui si trova ad agire. In questo caso specifico la
classe situazionale è definita, soprattutto, dal fatto
che in essa hanno, o potrebbero avere, molta
importanza gli standard di valore. Il motivo svolge,
così, la funzione di filtro che permette di
individuare situazioni del tutto particolari
(delle affordance, cioè cogliere le opportunità
presenti nell’ambiente).
Dalle ricerche McClelland identificò quattro motivi
principali basati sull’attivazione e sullo
sviluppo sociale: achievement, potere, affiliazione,
evitamento. I primi tre corrispondono a grandi
linee all’autorealizzazione, al bisogno di stima e a
quello di amore di Maslow.
La relativa intensità di questi motivi è diversa nei
vari individui e tende anche a variare tra le
diverse occupazioni, così ad esempio, i managers
hanno una motivazione più elevata in
achievement che in affiliazione
IL MODELLO DELLE SCELTE A RISCHIO
Il livello di aspirazione è dato dalla possibilità che
l’individuo ha di scegliere tra compiti, con gradi
diversi di difficoltà; è stabilito in base alla probabilità di
centrare l’obiettivo o di realizzare il
compito scelto tenuto conto del suo grado di difficoltà.
Pertanto, il successo o l’insuccesso non
dipenderanno direttamente dal compito portato a termine
o dal risultato conseguito ma dal livello di
aspirazione.
La probabilità di successo è tanto più alta quanto più
semplice è il compito o più basso l’obiettivo;
ma l’incentivo al successo è tanto più grande quanto
più difficile è il compito realizzato e, di
conseguenza, quanto più basse sono le probabilità
di successo. Pertanto tra probabilità e incentivo
esiste un rapporto inversamente proporzionale
Per Atkinson la determinazione dell’obiettivo
dipende sia dalla probabilità che dall’incentivo: un
compito molto difficile avrà sì un alto incentivo ma
sarà poco attraente perché la sua probabilità di
riuscita è pari a zero. Al contrario, la probabilità di
un compito molto semplice avrà incentivo pari a
zero. Pertanto, sono i compiti di media difficoltà
quelli che attraggono e suscitano la motivazione
alla riuscita;
Inoltre, il grado di difficoltà dei compiti non può
essere stabilito in termini assoluti ma deve sempre essere
ricondotto alle abilità dell’individuo. Le
persone, poi, presentano delle differenze relativamente
stabili nel tempo rispetto alla tendenza ad
affrontare situazioni impegnative con la speranza del
successo o la paura dell’insuccesso. Pertanto,
il motivo di riuscita è scomposto in motivo di successo e di
insuccesso; le due componenti possono
essere determinate separatamente e la somma dei due valori
esprime, in quanto motivazione
complessiva, l’intensità con cui un individuo percepisce e
sperimenta tali situazioni. La differenza
tra i due valori, speranza netta, esprime la direzione
prevalente del motivo
Atkinson ritiene che sono proprio i compiti di media
difficoltà a mettere in luce l’abilità di un individuo, questi
compiti sono infatti preferiti dalle persone motivate al
successo; mentre per una
persona che teme l’insuccesso costituiscono la categoria più
pericolosa e da evitare. Per queste persone sono attraenti,
invece, i compiti semplici che escludono l’insuccesso: riuscire
ad evitare
un’esperienza negativa è già un fatto relativamente positivo.
Interessante è notare che coloro che temono l’insuccesso
non si sentono minacciati dai compiti estremamente difficili
poiché, in questo
caso l’insuccesso che è scontato, non rappresenta una
sconfitta in quanto nessuno sarebbe stato in grado di portare
a termine tale compito.
LE PERSONE CON FORTE NEED FOR ACHIEVEMENT
Nonostante l’apparente natura soggettiva dei
giudizi, McClelland ha, dopo anni di ricerca empirica,
identificato quattro caratteristiche delle persone con
un forte n-Ach definibili come: una preferenza
per compiti di moderata difficoltà, per assumersi la
responsabilità della performance, il bisogno di
feedback e di innovatività.
Queste persone preferiscono, come abbiamo visto,
compiti di moderata difficoltà per avere così la
migliore opportunità di mettersi alla prova.
Se il compito fosse troppo difficile o troppo
rischioso,
esso ridurrebbe le possibilità sia di successo che di
raggiungere la soddisfazione del bisogno. Se il
corso dell’azione fosse troppo facile o troppo sicuro
vi sarebbe, al contrario, poca stimolazione nel
realizzare il compito e, di conseguenza, poca
soddisfazione deriverebbe dal successo. Chi ha un
forte n-Ach ricerca la responsabilità personale per la
performance, vuole ottenere il successo
facendo riferimento solo sulle proprie capacità ed
impegno piuttosto che raggiungerlo per
l’intervento di fattori al di fuori del proprio controllo
o lavorando in gruppo.
La soddisfazione
personale deriva dalla realizzazione del compito e
non dal riconoscimento che proviene da altre
persone; importante è, quindi, avere un feedback
rapido, chiaro e non ambiguo su come sta
procedendo il loro lavoro.
Diverso è il n-Ach tra le varie persone, alcune sono
motivate più di altre, sono stimolate dalle
opportunità e lavorano solo per raggiungere gli
obiettivi, altre invece, hanno un basso n-Ach. Per le
persone con alto n-Ach il denaro non è un incentivo
ma serve solo come mezzo, come feedback
relativo alla loro performance. È improbabile che le
persone con alto n-Ach rimangano a lungo in
una organizzazione che non le retribuisce
adeguatamente per la loro buona performance
Per le persone, invece, con basso n-Ach il
denaro può servire soprattutto come
incentivo diretto per la performance.
Il modello delle scelte a rischio ha avuto
risvolti di particolare importanza per la
ricerca dato che è
in grado di predire il comportamento, inteso
come prodotto di interrelazioni individuosituazione.
Rimane, però, ancora da spiegare cosa spinga
un individuo ad agire in un modo piuttosto
che in un altro.
LE TEORIE DI PROCESSO
IN SINTESI - Differenza fra
Teorie di CONTENUTO e di PROCESSO
- le teorie di contenuto tentano di identificare i
bisogni fondamentali dell’individuo, cercando di
specificare i diversi ‘risultati’ che possono stimolare
il comportamento dei lavoratori;
- le teorie di processo, sviluppatesi successivamente
dal punto di vista storico, centrano la loro
attenzione sul processo psicologico coinvolto nella
motivazione.
.
Molte teorie motivazionali (Maslow, Herzberg solo per fare
un esempio), non hanno preso in
considerazione le differenze individuali, in questo modo tutte
le persone si impegnerebbero per gli
stessi obiettivi. Ma prendendo in esame la realtà lavorativa ci
rendiamo conto che questa è molto
più complessa e differenziata. Non è possibile ipotizzare una
soluzione unica in grado di motivare
tutte le persone.
LE TEORIE DI PROCESSO
Campbell e Pritchard (1976) definiscono la
motivazione come la forza risultante da tre variabili:
• aspettativa - Espectancy (E)
• strumentalità - Instrumentality (I)
• valenza - Valence (V)
Il concetto di aspettativa non è nuovo in psicologia,
già Tolman (1932) e Lewin (1938) avevano
evidenziato la connessione esistente tra il
comportamento di un individuo e la sua percezione
e
valutazione dei risultati conseguibili.
L’utilizzo di questo concetto nello studio della motivazione al
lavoro risale al 1957 ma è con Vroom (1964) che la teoria
dell’aspettativa entra nel campo della ricerca motivazionale
fino a divenire una delle più seguite teorie della motivazione
nei contesto organizzativi.
Secondo Vroom, la motivazione può essere definita, in
maniera forse semplicistica ma sicuramente essenziale, come
l’insieme delle ‘credenze’ o pensieri motivanti ovvero
l’insieme dei ‘motivi’ che ‘ad un certo livello’ ed in uno certo
momento storico dell’individuo, determinano in lui una serie
di comportamenti o un certo orientamento
comportamentale. In relazione a quelli che sono gli obiettivi
dell’individuo, si può parlare di un atteggiamento di positività
rispetto alle azioni da svolgere (comportamento motivato)
per raggiungere tale obiettivi.
La teoria dell’aspettativa: i legami motivazionali
La teoria di Vroom, con efficacia applicativa nei
contesti organizzativi, pone la motivazione in
relazione sia all’aspettativa di risultato che precede il
comportamento/azione sia al grado di attrattività
dei risultati stessi.
In sostanza, Vroom ritiene che Il comportamento
della persona abbia origine da una scelta conscia,
comporti la valutazione
comparativa dei comportamenti alternativi e si basi
sull’aspettativa di ottenere i risultati più
favorevoli.
In sostanza, alla base della teoria dell’aspettativa vi è
l’assunzione che le persone sono influenzate dai risultati
attesi dalle loro azioni.
La motivazione è funzione della relazione tra: lo sforzo
impiegato e il livello percepito di performance e l’aspettativa
che le ricompense (risultati desiderati) saranno correlate alla
performance. Inoltre, ci deve essere anche l’aspettativa che
le ricompense (risultati desiderati) siano ottenibili Inoltre, ci
deve essere anche l’aspettativa che le ricompense (risultati
desiderati) siano ottenibili. Queste relazioni determinano la
forza del “legame motivazionale”
Vroom (1964) è stato il primo a proporre una teoria
dell’aspettativa che puntava specificamente alla
motivazione al lavoro. È una teoria cognitiva che
parte dal presupposto che l’uomo sia un decisore
fortemente razionale e cosciente e che sia motivato
all’attività lavorativa investendo impegno e
sforzo in vista dell’ottimizzazione dei risultati attesi.
Presuppone che le persone siano organismi
decisionali che, anche se non sempre a
livello conscio, prendono decisioni e tali decisioni
sono basate sulle percezioni individuali che un
dato comportamento produrrà uno specifico
risultato.
Le persone possono attribuire una valenza positiva
all’avanzamento di carriera o al riconoscimento
(risultato) ma ritenere (percezione) che pur
impegnandosi moltissimo non riusciranno ad
ottenerlo.
LA TEORIA DELL’ASPETTATIVA
La teoria dell’aspettativa - valenza si fonda su alcuni
concetti base:
L’opera che
presenta il modello interpretativo di Vroom è Work and Motivation
(1964) dove l’Autore affronta le problematicherelative alla scelta
occupazionale, alla job satisfaction e alla job performance.
Valenza: è l’attrattiva o la preferenza che un
individuo attribuisce ad un particolare risultato.
Per ogni coppia di risultati x e y una persona
preferisce x ad y, y ad x o è indifferente ad ottenere
x o y. La preferenza si riferisce alla relazione tra la
forza del desiderio di una persona o all’attrazione
verso i due risultati.
Vroom distingue la valenza dal valore. Una persona può
desiderare un obiettivo ma poi ricavare
scarsa soddisfazione
la valenza è la soddisfazione anticipata da un
risultato, può differire sostanzialmente dal valore che è la
soddisfazione attuale fornita da un risultato.
Un esempio è il denaro, alcune persone possono vedere il
denaro come avente un valore
intrinseco e derivare la soddisfazione dall’accumulazione
della ricchezza. Altre, invece,
considerano il denaro come indice di risultati soddisfacenti.
La ‘Expectancy Theory’ di Vroom,
presuppone che il comportamento dell’individuo al lavoro sia
la risultanza consapevole di scelte effettuate ed effettuabili
tra diverse alternative possibili, al fine di massimizzare i
benefici (pleasure) ed ovviamente minimizzare gli eventuale
sforzi connessi (pain).
Di conseguenza, secondo Vroom, l’individuo si concentrerà
sulla valutazione di una serie di vantaggi associati ai vari
livelli di performance e sceglierà sempre di impegnarsi
(sentendosi quindi motivato all’azione) da quelli che
promettono il raggiungimento di un maggior premio
(controvalore motivante).

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