Piano della performance 2014-2016

AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA SENESE
PIANO DELLA PERFORMANCE
2014-2016
(con pianificazione per l’anno 2014)
Piano della performance AOU Senese
INDICE
1. Presentazione e contenuti
2. Terminologia del Piano
3. Sintesi delle informazioni di interesse per gli stakeholder esterni
3.1.
3.2.
3.3.
Chi siamo
Mandato istituzionale e mission
Albero della performance
4. Analisi del contesto
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
Analisi del contesto esterno
Analisi del contesto interno
Coerenza tra il Piano della Performance, la programmazione
economico-finanziaria ed il sistema di budgeting
Performance organizzativa ed individuale
5. Obiettivi strategici (triennio 2014-2016)
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
Ospedale-Territorio
Appropriatezza dell’attività ospedaliera
Emergenza-Urgenza
Riorganizzazione della rete dei Laboratori
Razionalizzazione dell’utilizzo di Beni e Servizi
6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi per l’anno 2014
6.1.
6.2.
6.3.
Individuazione delle linee strategiche per l’anno 2014
Processo aziendale di Negoziazione di Budget
Scheda di Budget
7. Il processo per la gestione del ciclo della performance
8. Obiettivi specifici e grado di raggiungimento dei risultati attesi
8.1.
8.2.
Collegamento con il Piano triennale di Prevenzione della corruzione
e Programma triennale per la Trasparenza e l’integrità
Monitoraggio dei risultati raggiunti dall’AOU Senese rispetto agli
obiettivi annuali
9. Disposizioni transitorie e finali
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Piano della performance AOU Senese
1.
PRESENTAZIONE E CONTENUTI
Il Piano della Performance dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS) è il
documento programmatico triennale che dà avvio al ciclo di gestione della performance,
così come previsto dal Titolo II del Decreto Legislativo n.150 del 27 ottobre 2009.
Il Piano della Performance (art.10 c.1 lett.a D. Lgs. n.150/2009) è quindi il documento
programmatico attraverso il quale, in coerenza con le risorse assegnate e nel rispetto della
programmazione sanitaria regionale, vengono individuati gli obiettivi strategici ed operativi,
gli indicatori di risultato ed i target su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la
rendicontazione della performance individuale ed organizzativa.
Il Piano della Performance è un documento di programmazione pluriennale (2014-2016) che
si focalizza principalmente sulle attività dell’anno corrente (anno 2014) e risulta pertanto
modificabile con cadenza annuale in relazione a:
a) Obiettivi definiti in sede regionale di programmazione sanitaria e socio-sanitaria;
b) Modifiche al contesto di riferimento, tanto interno che esterno;
c) Modifiche intervenute nelle modalità di organizzazione e di funzionamento dell’AOU
Senese.
Il Piano della Performance è adottato al fine di assicurare la qualità, la comprensibilità e
l’attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance.
Il Piano della Performance dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, in coerenza con
il disposto del D. Lgs. n.150/2009, si ispira al principio della trasparenza.
Il D. Lgs. n.33/2013 richiede infatti alle amministrazioni pubbliche di garantire, in ogni
fase del ciclo di gestione della performance, la massima trasparenza, intesa come
accessibilità totale alle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, agli
indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento
delle funzioni istituzionali, ai risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli
organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo nel rispetto dei principi
di buon andamento e imparzialità.
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Piano della performance AOU Senese
Il Piano della Performance 2014-2016, a seguito dell’evoluzione del quadro normativo
emerso dopo l’entrata in vigore della Legge 190/2012 sull’anticorruzione e del Decreto
Legislativo 33/2013 sul riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e
trasparenza, tiene conto delle recenti indicazioni operative fornite dell’ANAC (Autorità
Nazionale Anticorruzione e per la valutazione e trasparenza delle Amministrazioni
Pubbliche), pervenute il 10 gennaio 2014, che sottolineano la necessità di integrare il Ciclo
di gestione della Performance con gli strumenti, i processi e le attività di programmazione
posti in essere per l’attuazione del PTPC (Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e
del PTTI (Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità).
In tale ottica di integrazione e coerenza, richiamata anche nell’allegato 1 del Piano
Nazionale Anticorruzione (PNA), il Piano della Performance 2014-2016, concepito come
momento di sintesi degli strumenti di programmazione di cui l’Azienda Ospedaliera
Universitaria Senese si dota, contiene anche gli obiettivi e le attività riguardanti la
prevenzione della corruzione, la trasparenza e l’integrità.
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Piano della performance AOU Senese
2.
TERMINOLOGIA DEL PIANO
Per favorire una migliore comprensione dei contenuti del presente Piano e per garantire la
necessaria trasparenza a livello aziendale, si ritiene utile fornire una definizione di alcune
delle principali terminologie specifiche riportate all’interno del Piano stesso.
Performance organizzativa: è il livello di performance ottenuto dall’Azienda
Ospedaliera Universitaria Senese nel suo complesso, ovvero dalle singole Strutture
Organizzative nelle quali essa si articola;
Performance individuale: è il livello di performance ottenuto dai singoli individui o
microgruppi di individui;
Ciclo di gestione della performance: è il processo aziendale posto in essere per la
definizione degli obiettivi e per i piani di attività ad essi collegati, ed attraverso cui si
provvede alla misurazione, alla valutazione ed alla rendicontazione dei risultati
perseguiti alla fine del ciclo;
Piano della performance: è l’insieme degli obiettivi strategici ed operativi su cui si
fonda l’attività aziendale, ed è approvato e revisionato annualmente dalla Azienda
medesima;
Misurazione della performance: è l’attività di analisi degli scostamenti tra i singoli
obiettivi prefissati ed i conseguenti risultati raggiunti, rapportati ad indicatori
misurabili in termini quantitativi e/o economici, oppure riferiti a processi organizzativi
e/o di qualità e/o di soddisfazione dei bisogni della popolazione e degli utenti;
Valutazione della performance: è l’attività di valutazione dei risultati ottenuti sulla
base della misurazione della performance, anche rispetto alle aspettative generali ed
al grado di soddisfacimento dei bisogni degli utenti;
Rendicontazione sulla performance: è la descrizione a cadenza periodica degli esiti
dell’attività di misurazione e di valutazione della performance dell’Azienda nel suo
complesso o dei singoli gruppi o individui, ed indirizzata agli stakeholder esterni;
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Piano della performance AOU Senese
Sistema di misurazione e valutazione della performance: è l’insieme dei criteri che
fissano le metodologie da utilizzarsi, le varie fasi ed il ruolo dei soggetti coinvolti nel
processo di misurazione e di valutazione della performance;
Indicatore: è un elemento caratteristico del processo, è misurabile ed evidenzia
significative informazioni sull’efficacia, sull’efficienza o sulla qualità dell’attività
realizzata ovvero sul grado di raggiungimento del singolo obiettivo;
Benchmarking: è l’attività di confronto di dati ed informazioni, attraverso cui
comprendere ed adottare presso l’Azienda le buone pratiche che si stanno sviluppando
in altre organizzazioni similari;
Benchlearning: è il processo di apprendimento che scaturisce dai punti di forza e dalle
aree di eccellenza di altre organizzazioni (buone pratiche), al fine di valutarne
l’adattabilità alla propria organizzazione;
Stakeholder: è un gruppo qualificato di individui, che può essere influenzato
direttamente od indirettamente dal raggiungimento degli obiettivi aziendali o,
comunque, anche solamente dalla sua azione;
Outcome: è l’effetto prodotto ed il risultato finale dell’azione svolta dall’Azienda, dal
punto di vista del destinatario del servizio erogato o reso;
Accountability: è il necessario rendiconto dei risultati di un’azione amministrativa,
tramite informazioni corrette date agli utenti e tale da permettere l’espressione di un
oggettivo e valido giudizio.
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Piano della performance AOU Senese
3.
SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER ESTERNI
3.1. - Chi siamo
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS), istituita il 1° gennaio 1995, ha sede
legale in Siena, presso Strada delle Scotte n. 14 – Partita Iva 00388300527.
L’AOUS è l’Azienda Ospedaliera integrata con l’Università degli Studi di Siena e si
caratterizza per l’espletamento delle attività di diagnosi, cura ed assistenza e per quelle di
alta specializzazione di rilievo nazionale.
Essa svolge, grazie al contributo della Facoltà di Medicina, le inscindibili funzioni di
assistenza, didattica e ricerca, tutte finalizzate a valorizzare la metodologia scientifica
nell’interesse del paziente, dello studente e della società nel suo complesso.
L’AOUS rappresenta quindi un elemento organizzativo funzionale del Servizio Sanitario
Regionale Toscano, nell’ambito della finalità precipua di tutela della salute, e collabora al
tempo stesso con l’Università nell’ambito delle finalità della ricerca e della didattica.
L’AOUS attua una stretta collaborazione ed integrazione funzionale con la Azienda USL 7
di Siena che opera sul territorio, così come promuove e sviluppa relazioni con tutte le altre
Aziende Sanitarie accreditate ed istituzioni pubbliche e private, al fine di garantire
migliori condizioni e servizi di carattere sanitario all’utenza.
3.2. - Mandato istituzionale e mission
La mission dell’AOUS è quella di contribuire a garantire agli utenti i più elevati livelli di
salute possibili, contemperando la ricerca e la didattica con i fini assistenziali, e rendendo
l’Azienda confrontabile con le più prestigiose istituzioni ospedaliere universitarie nazionali
ed internazionali.
L’AOUS vuole essere punto di riferimento per la popolazione della città di Siena e dell’Area
Vasta Toscana Sud-Est (AVSE), ossia residente nelle province di Siena, Arezzo e Grosseto,
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Piano della performance AOU Senese
ed essere al tempo stesso attrattiva a livello regionale e nazionale, garantendo il principio
di equità di accesso ai servizi sanitari.
L’AOUS si impegna ad integrarsi con le Aziende Sanitarie Territoriali ed a coordinarsi con
le altre strutture sanitarie pubbliche e private per garantire la continuità assistenziale tra
l’ospedale ed il territorio.
L’AOUS si impegna a creare un clima di collaborazione interna con Strutture idonee,
risorse umane motivate e tecnologie avanzate; essa garantisce un’offerta assistenziale
globale, personalizzata, sicura e basata sulle evidenze scientifiche.
I principi interni dell’organizzazione sono improntati ai valori etici, alla valorizzazione della
professionalità ed al rispetto reciproco.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese riconosce come punto di forza l’organizzazione
Dipartimentale ad Attività Integrata (DAI), che si esplica in percorsi assistenziali anche
interdipartimentali e nella definizione di standard nelle linee assistenziali più significative.
3.3. - Albero della performance
L’albero della performance è un diagramma che rappresenta graficamente i legami tra
mission, aree di attività, obiettivi strategici ed obiettivi operativi.
Tale rappresentazione mostra come gli obiettivi, di diversa natura, contribuiscano, ai vari
livelli organizzativi e dentro un disegno strategico complessivo coerente, al raggiungimento
della mission aziendale ed al miglioramento dei livelli di performance complessivi.
Gli obiettivi annuali, declinati sulla base degli indirizzi strategici aziendali, nonché dei
documenti di programmazione nazionali e regionali, costituiscono la base di partenza per
l’elaborazione dell’albero della performance, in cui è rappresentata graficamente la loro
successiva attribuzione ai vari livelli organizzativi aziendali.
Di seguito è riportata tale rappresentazione grafica dell’Albero della Performance
dell’AOUS, sia in forma sintetica che, nelle pagine successive, in forma più articolata.
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Attività
Risorse
Qualità
percepita
Norme Trasparenza ed
Anticorruzione
Obiettivi Organizzativi
Attività
Organizz./
Appropria
tezza
DAI
Risorse/
Efficienza
Obiettivi
Amministrativo-Gestionali
OBIETTIVI REGIONE TOSCANA
Miglioramento dei livelli di performance aziendali e del posizionamento
dell’AOU Senese a livello regionale e/o nazionale
Qualità
prof.le
STAFF
Obiettivi Sanitari
MISSION AOU SENESE
Qualità/
Efficacia
Piano della performance AOU Senese
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- Innovazione e sviluppo
- Coordinamento delle
attività
- Pianificazione
strategica e
programmazione
- Miglioramento dei
processi organizzativi
Attività
- Pareggio di bilancio
- Corretto utilizzo e
gestione delle risorse
materiali, umane,
tecnologiche e
strutturali
- Controllo dei livelli di
efficienza
Risorse
STAFF
- Valutazione e
motivazione del
personale
- Sviluppo delle capacità
professionali
- Formazione e
qualificazione
professionale
Qualità
professionale
- Miglioramento del
Clima interno
- Valutazione interna
(operatori, stakeholder
interni)
- Valutazione esterna
(utenti, stakeholder
esterni)
Qualità
percepita
Piano della performance AOU Senese
10
- Incremento attrazione
Extra Regione Toscana per
la casistica di alta specialità
- Riduzione del fenomeno
della mobilità passiva dei
pazienti AVSE
- Ridefinizione casistiche da
trattare in coerenza con le
direttive regionali di
riconduzione della bassa
specialità verso i presidi
ospedalieri delle ASL di
riferimento e
potenziamento dell’alta
specialità c/o AOU
- Potenziamento dell’attività
di Day Service medico
unificato e Day Service
chirurgico
- Progetti di sviluppo
finalizzati alla maggiore
qualificazione dell’AOUS
Attività
- Riorganizzazione delle Aree
di degenza
- Sviluppo aree assistenziali
per intensità di cura
- Separazione dei percorsi
assistenziali tra casistica in
elezione ed emergenza/urg
- Riorganizzazione percorso
chirurgico
- Rispetto degli standard di
riferimento, nazionali e
della Regione Toscana, su
appropriatezza dei livelli di
ospedalizzazione
- Miglioramento degli
indicatori aziendali di
“Appropriatezza medica e
chirurgica”
- Riorganizzazione aree
ambulatoriali
- Centralizzazione attività
laboratoristiche AVSE c/o
AOUS
- Sviluppo e applicazione
tecniche della “Lean
Organization”
Organizzazione
Appropriatezz
a
DAI
- Ottimizzazione delle risorse
chirurgiche (Blocco operat.
/ aree di degenza)
- Ottimizzazione dei
principali indicatori di
degenza (TO posti letto,
degenza media totale,
degenza media preoperat.)
- Razionalizzazione utilizzo
delle risorse materiali /
umane / tecnologiche /
strutturali
- Miglioramento del Primo
Margine Operativo, dato
dal rapporto tra ricavi
prodotti e costi sostenuti
Risorse
Efficienza
- Miglioramento degli
indicatori aziendali di
monitoraggio della “Qualità
di processo”
- Miglioramento degli
indicatori aziendali di
esito/outcome
- Ampliamento delle fasce
orarie di offerta dei servizi
ambulatoriali
- Riduzione dei tempi di
attesa
- Accreditamento strutturale
e di esercizio
- Miglioramento della
qualità percepita dagli
assistiti
Qualità
Efficacia
Piano della performance AOU Senese
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Piano della performance AOU Senese
4.
ANALISI DEL CONTESTO
4.1. - Analisi del contesto esterno
a) Contesto normativo per la programmazione:
Decreto Legislativo n.502/1992
Patto per la Salute 2010-2012
Manovre economiche nazionali e Leggi di Stabilità annuali
Delibera GRT n.754 del 10.08.2012 (“Approvazione azioni di riordino dei servizi
del Sistema Sanitario Regionale Toscano”)
Legge Regione Toscana n.81 del 27.12.2012 (“Misure urgenti di razionalizzazione
della spesa sanitaria. Modifiche alla Legge Regione Toscana n.40/2005”)
Delibera GRT n.1235 del 28.12.2012 (“Approvazione linee di indirizzo alle Aziende
Sanitarie ed alle Aree Vaste per il riordino del Sistema Sanitario Regionale
Toscano e relativo Piano Operativo”)
Legge n.135/2013 (“Spending Review”)
Delibera GRT n.1164 del 23.12.2013 (“Individuazione ed assegnazione obiettivi
alle Aziende Sanitarie, agli Estav, ai fini della valutazione dell’attività svolta
nell’anno 2014”) e successive modifiche
Legge n.190/2012 (“Disposizioni per la prevenzione e repressione della corruzione
e dell’illegalità nella P.A.”)
Decreto Legislativo n.33/2013 (“Riordino della disciplina riguardante gli obblighi
di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle P.A.”)
Decreto Legislativo n.39/2013 (“Disposizioni in materia di inconferibilità e
incompatibilità degli incarichi presso le P.A. e presso gli Enti Privati in controllo
pubblico, a norma dell’art.1, co.49 e 50, della Legge n.190/2012)
Individuazione ed assegnazione obiettivi alle Aziende Sanitarie, agli Estav, ai fini
della valutazione dell’attività svolta nell’anno 2014”)
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Piano della performance AOU Senese
Delibera GRT n.465 del 28.05.2012 (“Linee di indirizzo in attuazione della Legge
regionale 30 dicembre 2010 n.67 in materia di valutazione del personale del
Servizio Sanitario Regionale - fasce di merito e organismi di valutazione”)
Delibera GRT n.308 del 29.04.2013 (“Linee di indirizzo per l’implementazione del
sistema di valutazione del personale del Servizio Sanitario Regionale”)
b) Vincoli esterni che influenzano le scelte operative:
b.1) i veri e propri vincoli esterni che influenzano direttamente il processo di
programmazione
aziendale
sono
rappresentati
dalle
assegnazioni
economico-
finanziarie che la Regione Toscana stanzia annualmente per le Aziende Sanitarie
Toscane, compreso l’AOU Senese; i “tagli” avvenuti negli ultimi anni al Fondo
Sanitario Nazionale hanno recentemente ridotto le risorse economico-finanziarie
disponibili a livello regionale da destinare al Sistema Sanitario Toscano ed anche
l’AOU Senese ha risentito di una parziale contrazione di tali finanziamenti regionali;
gli obiettivi aziendali di razionalizzazione delle risorse economico-finanziarie indicati
dalla Regione Toscana e le conseguenti direttive impartite per la Redazione del
Bilancio di Previsione annuale difatti risultano essere per l’AOU Senese vincoli
decisamente stringenti;
b.2) vi sono poi altri elementi, definiti elementi esterni di benchmark, che possono
condizionare il processo di programmazione aziendale, ed in particolare:
l’andamento dei principali indicatori aziendali ed il posizionamento dei dati/livelli
di performance dell’AOUS all’interno del Sistema regionale di Valutazione delle
Strutture Sanitarie (Laboratorio MeS della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa);
gli indicatori aziendali annuali presenti all’interno del Programma Nazionale di
Valutazione degli Esiti (PNE) del Ministero della Salute, da cui si evidenzia il
posizionamento a livello nazionale dei risultati di output (indicatori di volume e
soglie operative) e di outcome (indicatori di esito) dell’AOU Senese.
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Piano della performance AOU Senese
c) Dati demografici e di attività
Nella tabella in calce è riportata la distribuzione della popolazione di riferimento
per le attività svolte dall’AOU Senese (suddivisa per Zone solo relativamente alla
provincia di Siena) nell’ambito dell’Area Vasta Toscana Sud-Est (AVSE).
L’Ospedale Santa Maria alle Scotte, in qualità di presidio ospedaliero della città
di Siena, oltre alle attività sanitarie di elevata specializzazione tipiche di una
Azienda Ospedaliera Universitaria, svolge quindi anche attività di base per i
residenti nei comuni della Zona Senese.
Distribuzione popolazione AVSE
TERRITORIO
POPOLAZIONE
Siena (provincia)
272.638
Zona Senese
121.752
Zona Amiata Val D'Orcia
22.605
Zona Val di Chiana Senese
64.378
Zona Alta Val d'Elsa
63.903
Arezzo (provincia)
349.651
Grosseto (provincia)
228.157
TOTALE AVSE
850.446
Fonte Dati: Istat - 1° gennaio 2011
Nella tabella sotto è riportata la distribuzione della popolazione dell’Area Vasta
Toscana Sud-Est, suddivisa per fasce di età.
Distribuzione della popolazione per fasce di età
TERRITORIO
Siena (provincia)
Arezzo (provincia)
Grosseto (provincia)
TOTALE AVSE
Popolazione 0-14 anni
%
34.151
12,5%
44.832
12,8%
26.469
11,6%
105.452
12,4%
Popolazione 15-64 anni
Popolazione 65 anni e più TOTALE AVSE
%
%
172.238
63,2%
66.249
24,3%
272.638
225.951
64,6%
78.868
22,6%
349.651
145.483
63,8%
56.205
24,6%
228.157
543.672
63,9%
201.322
23,7%
850.446
Fonte Dati: Istat - 1° gennaio 2011
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Piano della performance AOU Senese
A livello complessivo nell’anno 2012 l’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese ha
presentato i seguenti dati di attività:
• n. 26.914 ricoveri in degenza ordinaria
• n. 7.570 ricoveri in day hospital / day surgery
• n. 49.579 accessi al Dipartimento di Emergenza
• n. 3.223.500 prestazioni ambulatoriali e diagnostiche di laboratorio/per immagini.
Per quanto riguarda l’attività di ricovero ospedaliero, in calce sono riportati gli indici
percentuali di attrazione dei pazienti trattati presso l’AOU Senese nell’anno 2012:
• 40,1% per la popolazione della Zona Senese
• 30,3% per la popolazione dell’Area Vasta Toscana Sud-Est
• 8,2% per la popolazione delle altre Aree Vaste della Regione Toscana
• 21,3% per la popolazione delle altre Regioni Italiane e per gli stranieri.
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Piano della performance AOU Senese
L’elevato indice di attrazione di pazienti provenienti da Extra Regione Toscana sottolinea il
significativo ruolo di riferimento ricoperto dall’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese
in ambito nazionale per le attività di elevata specializzazione.
Di seguito si riportano i dati analitici, in forma tabellare e grafica, degli indici di attrazione
dei pazienti per l’attività di ricovero ospedaliero, raggruppati per Aree di Specialità.
Zona
Senese
AV Toscana
Sud-Est
Altro
Toscana
Extra
Regione
Toscana
Cardio-Toraco-Vascolare
34,0%
42,8%
10,6%
12,6%
Chirurgia Generale e Special.
51,6%
26,8%
8,6%
13,0%
Emergenza Urgenza
60,8%
26,5%
3,3%
9,4%
Materno Infantile
48,6%
28,0%
7,4%
15,9%
Medicina Interna e Special.
51,9%
22,3%
8,9%
17,0%
Oncologia
36,3%
29,0%
7,1%
27,6%
Neuroscienze
19,7%
39,6%
9,9%
30,9%
Salute Mentale
18,1%
16,2%
6,0%
59,6%
40,1%
30,3%
8,2%
21,3%
Aree Specialistiche
Totale
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Piano della performance AOU Senese
4.2. - Analisi del contesto interno
L’AOUS garantisce lo svolgimento dei propri compiti istituzionali attraverso la propria
struttura organizzativa; l’organigramma aziendale è consultabile sul sito web dell’AOU
Senese (www.ao-siena.toscana.it) alla sezione “Amministrazione Trasparente”.
L’organizzazione
aziendale,
fondata
sui
criteri
della
multidisciplinarietà
e
della
multiprofessionalità, mira al miglioramento delle competenze professionali tecniche e
scientifiche e risponde alla ricerca continua del miglioramento dei risultati assistenziali, di
didattica e di ricerca.
Le funzioni operative svolte all’interno dell’AOUS sono attribuite alle Strutture
organizzative, cui sono assegnate le risorse materiali, umane, tecnologiche e strutturali, le
quali vengono gestite sulla base della programmazione aziendale e mediante lo strumento di
budget.
In particolare, attraverso la pianificazione strategica e la programmazione budgetaria, la
Direzione Aziendale, di concerto con i Direttori delle Strutture Dipartimentali e degli altri
livelli di responsabilità organizzativa e gestionale presenti all’interno dell’Azienda,
definisce gli obiettivi triennali ed annuali, oltre alle azioni ed alle misure necessarie al loro
raggiungimento.
L’organizzazione interna si articola in:
Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI), con o senza articolazione in Aree
Staff della Direzione Generale e della Direzione Sanitaria e Dipartimenti
dell’Area Amministrativa
Strutture Complesse (UOC - Unità Operative Complesse)
Strutture Semplici Autonome (UOSA - Unità Operative Semplici Autonome)
Strutture Semplici (UOS - Unità Operative Semplici all’interno delle UOC)
Programmi attivabili ex-art. 5 D.Lgs. n. 517/99
Incarichi Professionali.
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Piano della performance AOU Senese
L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa dell’AOUS, al
fine di assicurare l’esercizio integrato delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca.
I Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) rappresentano la sede dove è assicurata la
massima attenzione alle funzioni tipiche dei professionisti sanitari che compongono il
Dipartimento stesso e, conseguentemente, anche quelle dei Direttori di tali Strutture.
Tali funzioni tipiche si possono così riassumere:
gestione dei percorsi professionali;
gestione delle attività diagnostico-terapeutiche assistenziali;
integrazione
delle
attività
di
assistenza,
didattica
(in
funzione
della
programmazione della Facoltà di Medicina), e ricerca (in stretta collaborazione
con i dipartimenti universitari);
gestione delle risorse e dei fattori produttivi intermedi a queste collegati;
verifica, valutazione e monitoraggio dei risultati raggiunti;
individuazione delle necessità di prestazioni che richiedono supporto tecnologico.
Sono organi dell’Azienda il Direttore Generale, il Collegio Sindacale e l’Organo di Indirizzo.
Il Direttore Generale è coadiuvato, nell’esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore
Sanitario e dal Direttore Amministrativo.
Nella tabella in calce sono riportati i dati della Dotazione Organica dell’AOU Senese al
31.12.2012, suddivisi tra Personale Dirigente e del Comparto e tra Personale dipendente del
SSN ed Universitario convenzionato.
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Piano della performance AOU Senese
4.3. - Coerenza tra il Piano della Performance, la programmazione economico-finanziaria ed
il sistema di budgeting
Secondo quanto previsto dall’art. 5, co.1, e dall’art. 10, co. 1 lett. a) del Decreto Legislativo
n. 150/2009, la definizione degli obiettivi nell’ambito del Piano della Performance deve
avvenire in maniera integrata con il processo di programmazione e budgeting nonché con la
redazione del bilancio annuale di previsione.
Al fine di garantire tale coerenza il ciclo di gestione della performance è strutturato in
modo tale che la definizione degli obiettivi da assegnare alle strutture aziendali sia
strettamente correlata alla definizione di documenti di pianificazione strategica.
A seguito dell’assegnazione, da parte della Regione Toscana, degli obiettivi e delle risorse
economiche alle Aziende Sanitarie, l’AOU Senese predispone: Bilancio di Previsione
(pluriennale e annuale), linee strategiche di indirizzo, Piano della Performance e
assegnazione degli obiettivi alle singole strutture.
a) Bilancio annuale e pluriennale di previsione e Bilancio di esercizio
Il Bilancio di Previsione 2014 e quello pluriennale 2014-2016 sono stati approvati con
Delibera AOU Senese n. 21 del 16 gennaio 2014. I documenti sono stati predisposti
nel rispetto delle direttive emanate dalla Regione Toscana, Direzione Generale
Diritti di Cittadinanza e coesione Sociale, con nota del 19.11.2013 e redatti secondo
lo schema previsto dal D. Lgs. n. 118/2011.
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Piano della performance AOU Senese
Per quanto concerne l’equilibrio economico generale e l’andamento rispetto al bilancio
di previsione si fa ricorso a strumenti contabili integrati, quali ad esempio i Modelli
Ministeriali/Regionali CE per il monitoraggio del Conto Economico aziendale per
ciascun fattore produttivo e la relativa Analisi di Bilancio, la Contabilità Analitica per
centri di costo per il monitoraggio dei dati economici di costo e di ricavo per singola
Struttura aziendale.
b) Linee strategiche di indirizzo
Le linee strategiche di indirizzo individuano gli obiettivi strategici aziendali da
declinare ed assegnare alle singole strutture coinvolte nel processo di budgeting.
c) Piano della Performance
Il Piano della Performance è strutturato prevedendo un collegamento fra gli obiettivi
strategici contenuti nel bilancio di previsione pluriennale, gli obiettivi regionali ed il
processo di budget aziendale.
Nel Piano della Performance sono indicati gli obiettivi e gli indicatori sui quali si
baserà nel corso dell’esercizio la misurazione, la rendicontazione e la valutazione
annuale della performance aziendale, collegando il sistema di valutazione e di
incentivazione del personale al raggiungimento dei rispettivi obiettivi.
d) Budgeting
Con l’espressione Sistema di budgeting si intende il processo formale con cui a
cadenza annuale si definiscono gli obiettivi che le articolazioni organizzative devono
perseguire e si analizzano le differenze tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti.
In fase di budgeting vengono assegnati e formalizzati gli obiettivi alle singole
strutture organizzative, provvedendo ad indicare in apposite Schede di Budget le
pesature dei singoli obiettivi per il personale dirigente e del comparto.
Gli obiettivi annuali, assegnati alle singole Strutture, con i relativi indicatori saranno
utilizzati per rappresentare e valutare lo stato di avanzamento dei risultati collegati
20
Piano della performance AOU Senese
al sistema incentivante, al fine di subordinare l’erogazione dei premi alla valutazione
degli indicatori specifici.
4.4. – Performance organizzativa ed individuale
Linee guida di riferimento:
Deliberazione GRT n. 465/2012
“Linee di indirizzo in attuazione della Legge regionale 30 dicembre 2010 n.67 in materia di
valutazione del personale del Servizio Sanitario Regionale (fasce di merito e organismi di
valutazione)
Deliberazione GRT n. 308/2013
“Linee di indirizzo per l’implementazione del sistema di valutazione del personale del
Servizio Sanitario Regionale
Deliberazione CIVIT n.23/2013
“Linee guida relative agli adempimenti di monitoraggio degli OIV e alla Relazione degli OIV
sul funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei
controlli interni (art. 14 comma 4 lett. a) del D. Lgs.150/2009
L’OIV, come indicato nella Deliberazione GRT 465/2012 (in attuazione dell’art.1 legge R.T.
67/2010) “monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione della
prestazione organizzativa e individuale a partire dalla definizione e assegnazione degli
obiettivi fino alla misurazione e valutazione delle prestazioni, al fine di garantirne la
correttezza, nonché l’aderenza agli indirizzi regionali”.
Nella Relazione sul funzionamento complessivo della performance l’OIV esprime la sua
valutazione sul processo relativo alla performance organizzativa e sul processo relativo alla
performance individuale.
21
Piano della performance AOU Senese
Le prestazioni, oggetto di valutazione, richieste al personale del SSR sono le seguenti:
•
prestazione collettiva (misurata e valutata con il grado di raggiungimento degli
obiettivi di struttura),
•
prestazione individuale (misurata e valutata con il grado di raggiungimento
dell’obiettivo individuale),
•
misurazione e valutazione dei comportamenti e delle competenze organizzative (la
risorsa dentro l’organizzazione).
Per quanto riguarda il processo di definizione ed assegnazione della performance
organizzativa, si rimanda alle successive Sezioni del presente Piano (ai punti 5. e 6.) in cui
sono esplicitate le modalità con le quali l’AOU Senese individua gli obiettivi della
performance organizzativa, distinti per figure professionali, assegnati alle singole
Strutture organizzative aziendali.
Per quanto riguarda il processo della performance individuale questa Azienda attua le
indicazioni della Deliberazione GRT n.308 del 29.04.2013, che specifica come procedere
alla definizione ed assegnazione degli obiettivi individuali al personale del comparto e della
dirigenza, e sta predisponendo gli strumenti idonei (scheda individuale di valutazione) per
rendere operativo il sistema di gestione della performance individuale.
Le linee di indirizzo regionali prevedono che il personale venga messo a conoscenza delle
modalità del processo di valutazione nel suo complesso e, nello specifico, dei propri
obiettivi attribuiti entro il primo quadrimestre di ciascun anno e, qualora necessario,
perfezionati a seguito di una verifica intermedia da effettuarsi entro il secondo
quadrimestre.
22
Piano della performance AOU Senese
5.
OBIETTIVI STRATEGICI (TRIENNIO
2014-2016)
In generale la strategia è la riflessione d’insieme che orienta la scelta degli obiettivi e che
indica le modalità con le quali l’Azienda intende perseguirli.
La Direzione Aziendale dell’AOU Senese ha definito la propria programmazione strategica
triennale 2014-2016, in ottemperanza a quanto prescritto a livello Regionale ed in
particolar modo a quanto stabilito dalla Delibera della GRT n. 1235 del 28.12.2012
(“Approvazione linee di indirizzo alle Aziende Sanitarie ed alle Aree Vaste per il riordino
del Sistema Sanitario Regionale Toscano e relativo Piano Operativo”).
Sulla base degli indirizzi forniti dalla Regione Toscana per il riordino del Sistema Sanitario
Regionale, l’AOU Senese ha individuato i seguenti punti per orientare le proprie strategie
di medio periodo:
5.1. - Ospedale-Territorio
a) Il nuovo assetto del territorio
Nel quadro di un significativo invecchiamento della popolazione e dell’aumento di
prevalenza delle malattie croniche, lo sviluppo delle cure primarie e la globale presa
in carico del paziente rappresentano obiettivi per cui è necessario riprogettare
l’assistenza territoriale ed il collegamento tra essa e l’assistenza ospedaliera di 1°, di
2° e di 3° livello.
Ciò deve prevedere lo sviluppo di percorsi integrati di cura coerenti con le indicazioni
regionali, inerenti sia gli obiettivi di salute che il corretto utilizzo delle risorse, e la
ridefinizione delle rispettive casistiche da trattare tra l’AOU e le AUSL limitrofe.
b) La riorganizzazione della rete ospedaliera
Anche l’organizzazione ospedaliera deve essere pertanto orientata verso la ricerca
di un nuovo equilibrio tra qualità delle cure e sostenibilità del sistema.
23
Piano della performance AOU Senese
5.2. - Appropriatezza dell’attività ospedaliera
a) Incentivazione dell’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
I meccanismi prescelti per favorire l’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
sono di tipo diretto ed indiretto.
Per ciò che concerne i meccanismi diretti, questi sono volti ad individuare le attività
di ricovero ad alto rischio di inappropriatezza e ad adottare strategie mirate alla
loro riduzione, incentivando le prestazioni a maggior valore aggiunto per il cittadino.
Per quanto concerne i meccanismi di tipo indiretto, essi sono rivolti a modificare le
modalità di valorizzazione delle prestazioni di diagnosi e cura a favore dei pazienti
cronici, non considerandoli più come una somma di singoli episodi, ma trattandole
come percorsi, cioè con una formula complessiva che consideri la globale presa in
carico del paziente e l’aderenza a specifici piani terapeutici.
L’analisi della potenziale inappropriatezza della produzione ospedaliera dovrebbe
comportare:
una riduzione di quelle prestazioni per le quali non esistono consolidate evidenze
scientifiche di reale beneficio per gli assistiti,
una riduzione della variabilità di volumi erogati, quando non riferibili a differenze
epidemiologiche provate,
nonché una focalizzazione dell’erogazione nelle sole realtà in grado di produrre un
numero di prestazioni adeguato a garantire risultati coerenti con il valore teorico
atteso.
b) La codifica dell’attività ospedaliera e il suo monitoraggio
Al fine di supportare e valutare correttamente le strategie regionali è necessario
perseguire il miglioramento della qualità di codifica di tutti i flussi amministrativi
aziendali.
24
Piano della performance AOU Senese
5.3. - Emergenza-Urgenza
Le nuove soluzioni organizzative regionali prevedono, di concerto tra le Aziende
Ospedaliere Universitarie e le Aziende Sanitarie Territoriali limitrofe:
la realizzazione di Centrali Operative di Area Vasta;
la riorganizzazione complessiva della rete territoriale di emergenza-urgenza;
l’analisi e la ridefinizione dei flussi ottimali di pazienti (in termini di volumi e di
tipologie di casistica) in regime di emergenza-urgenza che devono essere
indirizzati al Dipartimento Emergenza dell’AOU piuttosto che alle Strutture di
Pronto Soccorso delle AUSL;
la standardizzazione del servizio regionale di elisoccorso.
5.4. - Riorganizzazione della rete dei Laboratori
a) Laboratorio analisi
Nella riorganizzazione delle attività dei laboratori di analisi uno tra gli aspetti
fondamentali risulta essere il miglioramento dell’appropriatezza prescrittiva.
Gli strumenti per raggiungere gli obiettivi di appropriatezza prescrittiva sono
identificabili in percorsi formativi condivisi tra i Clinici e i Patologici Clinici e nello
sviluppo di supporti informatici che aiutino a seguire il percorso diagnostico più
appropriato.
Un secondo aspetto fondamentale è quello relativo alla razionalizzazione della rete
dei laboratori.
Nel processo di riorganizzazione si dovrà necessariamente tenere conto della
presenza di laboratori universitari dove siano presenti specifiche competenze
professionali e venga svolta attività di ricerca traslazionale finalizzata alla messa a
punto di indagini di laboratorio innovative.
25
Piano della performance AOU Senese
Prerequisito, per qualsiasi forma di organizzazione che preveda movimentazione di
esami fra più Strutture, è l’implementazione di un sistema di trasporti efficiente in
grado di garantire viaggi programmati ed in emergenza e la definizione in prima
istanza di un’architettura informatica in grado di consentire la comunicazione
bidirezionale fra tutte le Strutture della rete.
Il terzo aspetto è quello relativo alla creazione di un Laboratorio “unico” virtuale di
Area Vasta per gli esami di alta specializzazione e/o con bassa massa critica, che
utilizzano sistemi analitici dedicati o di routine, e quelli che non necessitano di
risposta rapida e che hanno massa critica che non satura le potenzialità analitiche
delle strumentazioni presenti sul mercato se mantenute in ciascun Laboratorio di
Area Vasta.
b) Medicina trasfusionale
Per ciò che concerne la Medicina Trasfusionale, l’obiettivo prioritario è quello di
realizzare un’Officina Trasfusionale su tre sedi di Area Vasta, con programmazione
e gestione unitaria a livello regionale, dove saranno accentrate la fase di validazione
biologica NAT, sierologica, immunoematologica, di lavorazione e produzione di
emocomponenti, secondo un cronoprogramma concordato che terrà in considerazione
i necessari aspetti informatici e le esigenze delle singole Aziende.
Il cronoprogramma di attivazione dovrebbe portare al completo accentramento delle
funzioni entro il 2014; la sede dell’Officina Trasfusionale, individuata per l’Area
Vasta Toscana Sud-Est, sarà presso l’AOU Senese.
c) Genetica Medica
La centralizzazione delle attività di Laboratorio di Genetica Medica nei laboratori di
riferimento delle AOU costituisce l’avvio di un percorso verso la creazione di un
unico Laboratorio regionale per le analisi molecolari delle patologie.
26
Piano della performance AOU Senese
d) Anatomia Patologica
Per assicurare tempestività nella risposta degli esami eseguiti dalle Strutture di
Anatomia Patologica, occorre in prima istanza stabilire i tempi standard per la
consegna del referto a seconda delle varie tipologie del materiale inviato per l’analisi.
Tale tempistica, assieme al volume di attività, permetterà di stabilire sia le dotazioni
strumentali che di personale necessarie per la corretta erogazione delle prestazioni.
Per quanto attiene i riscontri diagnostici, l’obiettivo è quello della realizzazione di
una sala settoria ove concentrare, in sede regionale, le richieste di riscontri
diagnostici dei casi ad alto rischio di contaminazione biologica, individuando tra tutte
le Aziende Sanitarie il personale tecnico ed i patologi da mettere a disposizione per
l’esecuzione del riscontro diagnostico.
5.5. - Razionalizzazione dell’utilizzo di Beni e Servizi
L’obiettivo che il Sistema complessivamente si pone è quello di innalzare i propri livelli di
efficienza, attraverso la massima razionalizzazione di Farmaci, Dispositivi Medici, Ausilii,
Apparecchiature Elettromedicali ad Alto Costo, Prodotti Informatici e Servizi Manutentivi
e Beni Economali.
Le Aziende del Servizio Sanitario Toscano dovranno adottare misure di contenimento della
spesa per l’approvvigionamento di tali fattori produttivi e reperire al proprio interno ed
attraverso forme di economia interna le risorse necessarie all’avvio di nuove attività e/o
allo sviluppo di quelle già esistenti.
Nella tabella in calce si riportano, in estrema sintesi e suddivisi per Aree di intervento,
alcuni degli Obiettivi Strategici previsti per l’AOU Senese per il triennio 2014-2016, con
l’indicazione dei risultati attesi.
27
Piano della performance AOU Senese
Area di Intervento
Ospedale-Territorio
Obiettivo Strategico
Riorganizzazione della
rete ospedaliera
Risultati Programmati
- Recupero efficienza dei
posti letto ospedalieri
con tasso di occupazione
tra il 80% (urgenze) ed il
90% (programmato)
- Incremento
appropriatezza
- Ottimizzazione dei
processi
Appropriatezza
dell’attività ospedaliera
Incentivazione
appropriatezza
prestazioni ospedaliere
Definizione e
valorizzazione delle
attività di ricovero a
rischio inappropriatezza.
Emergenza-Urgenza
Laboratori: Laboratorio
Analisi
Miglioramento
dell’appropriatezza
prescrittiva
Laboratori: Laboratorio
Analisi
Razionalizzazione
della
rete dei laboratori
Laboratori: Medicina
Trasfusionale
Riorganizzazione del
sistema trasfusionale
Laboratori: Medicina
Trasfusionale
Miglioramento
dell’appropriatezza
dell’uso di
emocomponenti e
plasmaderivati
Ridefinizione dei flussi di
pazienti indirizzati verso
il DEA dell’AOUS dalle
AUSL limitrofe
Diminuzione del numero
delle prestazioni non
appropriate per tipologia e
frequenza di esecuzione
- Gestione esami:
1) di alta specializz. con
bassa massa critica con
sistemi analitici dedicati
2) che non necessitano di
risposta rapida
3) ad alta automazione
4) urgenti e per degenza
nei presidi aziendali
- Attivazione di una OT
per Area Vasta
- Miglioramento standard
qualitativi e di sicurezza
- Ottimizzazione delle
funzioni relative al
percorso di donazione di
cellule staminali da
donatore allogenico
- Revisione modalità di
distribuzione emocomp.
agli Ospedali dell’AVSE
- Revisione Linee Guida
sull’appropriatezza uso di
emocomp. ed emoderivati
e monitoraggio consumi
plasmaderivati
Indicatori di risultato
- Raggiungimento di un
tasso di occupazione
tendenziale standard
- Riduzione nr. di Giornate
di Degenza prodotte
- Riduzione delle
Degenze Medie per
tipologia di casistica
(allineamento alle DM
attese regionali)
- Calo del volume delle
prestazioni inappropriate
per DRG Lea Medici e
Chirurgici (riferimento
alla best practice RT)
- Riduzione del numero di
codici bianchi ed azzurri
provenienti dalle AUSL
limitrofe
- Ridefinizione dei volumi
e delle tipologie di esami
da effettuare
- Riduzione dei costi
unitari di produzione a
seguito di economie di
scala derivanti da forme
di centralizzazione delle
attività
- Inizio attività di
Officina
Trasfusionale
presso l’AOU Senese
- Programmazione
raccolta emocomponenti
28
Piano della performance AOU Senese
Area di Intervento
Laboratori: Genetica
Medica
Laboratori: Genetica
Medica
Laboratori: Anatomia
Patologica
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Obiettivo Strategico
Miglioramento della
appropriatezza delle
indagini di genetica
eseguite sul territorio RT
Centralizzazione attività
di diagnostica genetica
presso i laboratori di
genetica delle AOU con
successivo adeguamento
alle soglie di bacino di
utenza che prevedono n.1
Lab Genetica Molecolare
/ 3.000.000 ab. per le
patologie a bacino di
utenza RT
Concentrazione delle
attività in strutture
idonee
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione della
spesa per Dispositivi
Medici (DM)
Razionalizzazione della
spesa per Farmaci
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione della
spesa per Ausilii
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione della
spesa per Beni Economali
Risultati Programmati
- Diminuzione del numero
di test non appropriati
eseguiti
- Miglioramento standard
qualitativi dei test
analitici e riduzione spese
per accreditamento,
certificazioni e controlli
di qualità
- Integrazione delle
attività del laboratorio di
genetica medica per la
diagnostica assistenziale
con le attività di ricerca
- Concentrazione esami
di screening in strutture
idonee
- Concentrazione sale
riscontri autoptici in sedi
idonee e costituzione di
pool di personale medico
e tecnico dedicato
- Concentrazione
dell’attività di settorato
feto-natale ed infantile e
costituzione di pool di
personale medico e
tecnico dedicato
Riduzione della variabilità
di utilizzo per categoria
omogenea di DM
- Incremento uso di
farmaci generici e
biosimilari
- Incremento della
appropriatezza
prescrittiva di farmaci
- Incremento della
appropriatezza d’uso
- Realizzazione di un
magazzino centralizzato
per interscambiabilità
- Riduzione dei prodotti
economali
Indicatori di risultato
- Riduzione del numero
dei test genetici eseguiti
e conseguente riduzione
della spesa sanitaria
- Ottimizzazione delle
risorse
- Sviluppo attività di
Citologia
di
secondo
livello/diagnostica
- Riduzione dei costi per
DM aziendali
- Riduzione dei costi per
farmaci aziendali
- Riduzione dei costi per
ausilii aziendali
- Riduzione dei consumi
aziendali
29
Piano della performance AOU Senese
6.
DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI PER L’ANNO
2014
6.1. - Individuazione delle Linee Strategiche per l’anno 2014
Visto che gli indirizzi strategici regionali abbracciano un arco temporale di medio periodo,
alcune delle linee strategiche aziendali, già presenti nel Piano della Performance 2013,
trovano una logica continuazione anche per l’anno 2014.
La
Direzione
Aziendale
dell’AOU
Senese,
focalizzando
l’attenzione
sugli
aspetti
fondamentali della nostra organizzazione e traendo spunto dagli elementi direttamente
collegati alle tematiche presenti nella normativa nazionale e regionale di riferimento, ha
pertanto individuato le seguenti linee strategiche prioritarie per l’anno 2014, che sono
state successivamente ricondotte all’interno del Processo di Budget aziendale annuale:
1. RIORGANIZZAZIONE delle AREE di DEGENZA, attraverso la rimodulazione della
dotazione dei posti-letto, l’organizzazione degli stessi per aree omogenee e per
intensità di cura, la separazione tra i percorsi organizzativi dell’emergenza-urgenza
e quelli dell’assistenza programmata, la definizione delle attività di base (da
garantire) e di elevata specializzazione e complessità (da potenziare);
2. RIORGANIZZAZIONE del PERCORSO CHIRURGICO, per ridefinire i tempi
operatori ottimali da rendere disponibili agli operatori in virtù delle casistiche da
trattare, delle liste operatorie aziendali e dei tempi di attesa e per ottimizzare
l’utilizzo delle risorse necessarie all’interno sia del blocco operatorio che delle aree
di degenza;
3. RECUPERO delle “FUGHE” dei pazienti dell’Area Vasta Sud-Est per le attività di
ricovero di alta specialità ed INCREMENTO dell’ATTRAZIONE dei pazienti da
Extra Regione per i ricoveri appropriati o DRG di elevata complessità (con peso >2,5);
4. APPROPRIATEZZA dell’attività di RICOVERO in relazione ai DRG Medici e
Chirurgici potenzialmente inappropriati se erogati in regime di Degenza Ordinaria,
secondo il Patto per la Salute 2010-2012 ed in base alle valutazioni regionali
30
Piano della performance AOU Senese
(Sistema di Valutazione “Laboratorio MeS” della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa)
sull’appropriatezza delle attività e sui Ricoveri Evitabili (con abbattimento economico
alle Aziende Sanitarie del valore dei DRG da parte della Regione Toscana);
5. MIGLIORAMENTO delle PERFORMANCE della DEGENZA MEDIA complessiva per
tutte le Strutture (in modo da riallineare la DM aziendale alle DM attese regionali
per singolo DRG) e preoperatoria per le Strutture chirurgiche (alcune delle quali
presentano un valore superiore allo standard regionale indicato in 1,00 gg);
6. MIGLIORAMENTO del POSIZIONAMENTO AZIENDALE rispetto ai livelli di
performance prodotti, in termini di efficienza, efficacia, organizzazione, qualità,
appropriatezza, …, dalle altre Aziende Sanitarie Toscane (Bersaglio MeS);
7. RIORGANIZZAZIONE delle AREE destinate alle attività AMBULATORIALI,
attraverso la centralizzazione di poli di attività multidisciplinare, il potenziamento
del Day Service Medico Unificato, l’attivazione del Day Service Chirurgico,
l’ampliamento delle fasce orarie giornaliere di offerta dei servizi (anche in base ai
tempi di attesa), la riorganizzazione delle attività di prenotazione (passaggio a CUP
delle Prime Visite non urgenti, altri accessi prenotati in agende “di percorso”), di
prescrizione (e-prescription, applicazione dei criteri di priorità secondo le
percentuali regionali, firma digitale) e di registrazione delle prestazioni svolte, in
relazione alla verifica dell’avvenuto pagamento del ticket da parte dell’utenza prima
dello svolgimento delle attività;
8. CENTRALIZZAZIONE delle attività di LABORATORIO, che dovrà dare luogo a
forme di razionalizzazione organizzativa (attraverso l’ulteriore riduzione del numero
di laboratori a livello Aziendale e la centralizzazione presso l’AOU Senese di attività
laboratoristiche dell’Area Vasta Toscana Sud-Est nelle specialità regionali di
Patologia Clinica, Microbiologia e Virologia, Medicina Trasfusionale, Genetica Medica,
Anatomia Patologica), di informatizzazione dei laboratori e di analisi del corretto
utilizzo delle risorse disponibili (tramite il benchmark tra i costi delle prestazioni
potenzialmente “sovrapponibili”);
31
Piano della performance AOU Senese
9. SVILUPPO dell’ORGANIZZAZIONE per PROCESSI, anche tramite l’adozione e la
diffusione del modello “LEAN Organization”;
10. RAZIONALIZZAZIONE dell’utilizzo delle RISORSE aziendali ed ANALISI delle
ASSEGNAZIONI ECONOMICHE per Beni di Consumo alle Strutture, in virtù delle
indicazioni sul contenimento dei costi previsto per il 2014, del raggiungimento degli
indicatori regionali sulla farmaceutica ospedaliera e della necessità aziendale di
potenziare alcune attività di elevata specializzazione e ad alto costo;
11. RIMODULAZIONE delle STRUTTURE ORGANIZZATIVE complesse e semplici
Aziendali, tramite la definizione di soglie operative e volumi minimi di attività (per
tipologia) per Struttura ed il riorientamento della casistica da trattare, in relazione
agli Indicatori di Volume previsti nel Regolamento di attuazione del Decreto Balduzzi
e nel Piano Nazionale Esiti (PNE) del Ministero della Salute;
12. SVILUPPO del SISTEMA aziendale di VALUTAZIONE del PERSONALE, anche
tramite la condivisa definizione di obiettivi, articolati e differenziati per Struttura,
assegnati al personale del Comparto;
13. MIGLIORAMENTO, tramite la TRASPARENZA, l’innovazione e la semplificazione,
dell’ACCESSIBILITA’ per l’utenza ai SERVIZI sanitari ed amministrativi aziendali;
14. Adozione delle misure necessarie alla PREVENZIONE dei possibili fenomeni di
CORRUZIONE.
6.2. - Processo aziendale di Negoziazione di Budget
Il Sistema di Budget è lo strumento prioritario attraverso il quale, nel quadro degli
obiettivi, delle risorse, delle strategie e dei programmi previsti in ambito nazionale,
regionale, sovraziendale (Area Vasta) ed Aziendale, si pianificano, su base annuale e con
riferimento ai diversi soggetti cui sono conferiti incarichi di responsabilità, gli obiettivi da
perseguire, le risorse a tal fine destinate e gli effetti aziendali sul sistema di valutazione e
sul sistema premiante.
32
Piano della performance AOU Senese
La verifica dei risultati conseguiti e degli scostamenti positivi o negativi prodotti rispetto
agli obiettivi di Budget costituisce elemento fondamentale per la valutazione dei
responsabili, delle Strutture aziendali e di tutto il personale che opera all’interno di esse.
Il processo di Budget rappresenta l’insieme delle regole aziendali che definiscono, in modo
esplicito e trasparente, i passaggi che devono essere effettuati per giungere alla
formalizzazione degli obiettivi analitici aziendali.
In sintesi, il Processo di Budget è il percorso operativo attraverso il quale si definiscono gli
obiettivi di pertinenza delle Strutture organizzative aziendali e le relative risorse
disponibili e si identificano i soggetti coinvolti ed il ruolo che essi ricoprono nell’ambito del
Sistema di Budget.
Coerentemente con il modello organizzativo definito dallo Statuto Aziendale e
rappresentato nell’Organigramma e nel Piano Aziendale dei Centri di Responsabilità, il
Processo di Budget prevede che la Negoziazione degli obiettivi proceda seguendo la
gerarchia dei Centri di Responsabilità (CdR).
Pertanto, partendo dal livello strategico aziendale fino al livello operativo, l’articolazione
Processo di Budget è la seguente:
a)
Budget di Azienda (o Master Budget)
b)
Budget di Macrostruttura (CdR di 1° livello)
c)
Budget di Struttura (CdR di 2° livello)
d)
Budget trasversale (di strutture professionali o funzionali)
e)
Budget di equipe (od a progetto)
f)
Budget individuale
a) Il Budget generale di Azienda è determinato dalla definizione degli obiettivi
strategici aziendali e dalla integrazione e dal coordinamento dei Budget relativi ai
CdR di 1° livello (Macrostrutture organizzative o DAI); esso è corredato dagli
obiettivi budgetari delle strutture di Staff e di quelle tecnico-amministrative di
supporto ai processi produttivi tipici dell’Azienda.
33
Piano della performance AOU Senese
b) Il Budget di Macrostruttura è quello relativo al CdR di 1° livello (DAI ed
eventualmente Area) ed è determinato dagli obiettivi ed indirizzi specifici di
attuazione assegnati e dalla integrazione e dal coordinamento dei Budget relativi ai
CdR di 2° livello direttamente afferenti al DAI; esso può essere integrato da
eventuali progetti specifici.
c) Il Budget di Struttura è quello relativo al CdR di 2° livello (UOC e UOSA) e
rappresenta il livello organizzativo più analitico rispetto al quale viene predisposto,
negoziato e formalizzato il documento di Budget; esso è il Budget di carattere
operativo dell’Azienda e si basa sul miglioramento, sviluppo e coordinamento delle
attività volte all’efficace ed efficiente erogazione delle prestazioni e dei servizi e
sull’appropriata organizzazione, gestione ed utilizzo delle risorse materiali, umane,
tecnologiche e strutturali assegnate. Il Budget di Struttura si esplicita in obiettivi
quali-quantitativi di produzione e di attività (casistica da trattare) ed in indici di
assorbimento delle risorse assegnate.
d) Il Budget trasversale si riferisce all’assegnazione di obiettivi strategici aziendali
alle Strutture professionali o funzionali, le quali supportano con le proprie risorse
umane i processi produttivi e le attività svolte dai CdR.
e) Il Budget di equipe si riferisce all’individuazione da parte della Direzione Aziendale
di progetti specifici di particolare rilevanza strategica; anch’esso ricopre un
carattere di trasversalità aziendale. Esso può essere autonomo, identificando
soggetti, responsabilità, obiettivi e risorse destinate al progetto al di fuori degli
obiettivi assegnati ai CdR, oppure si può integrare con questi ultimi.
f) Il Budget individuale si può avere quando la Direzione Aziendale procede
all’individuazione di singoli e specifici obiettivi da assegnare individualmente ai
diversi livelli di responsabilità presenti all’interno dell’Azienda. Tali obiettivi possono
essere formalizzati all’interno del Budget di Struttura di appartenenza del soggetto
(ad esempio i Direttori di Struttura) o in documenti specifici.
34
Piano della performance AOU Senese
La valutazione dei risultati prodotti a fine esercizio dai CdR e dai relativi responsabili è
svolta dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), secondo quanto disposto dalla
normativa legislativa e contrattuale vigente, sulla base del supporto conoscitivo ed
informativo assicurato dal Comitato di Budget ed, in modo particolare, dalla UOC Controllo
di Gestione in termini di dati di attività, di produzione, quantitativi, qualitativi ed economici
e sulla base delle eventuali integrazioni ed osservazioni presentate dai soggetti valutati.
6.3. - Scheda di Budget
La Scheda di Budget rappresenta lo strumento operativo di supporto, in cui vengono
analiticamente e dettagliatamente esplicitati gli obiettivi da perseguire, le risorse a tal
fine assegnate ed i parametri per la valutazione dei risultati; la Scheda, attraverso la
propria articolazione, costituisce il principale strumento aziendale di comunicazione e di
scambio di dati ed informazioni tra la Direzione Aziendale e i vari Centri di Responsabilità.
La documentazione di Budget accompagna sistematicamente la Negoziazione aziendale degli
obiettivi, favorendo la conoscenza ai vari livelli organizzativi dei fatti e dei fenomeni
gestionali interni all’Azienda; sintetizzando, essa può essere costituita da:
a)
documentazione dei trend storici,
b)
documentazione delle linee-guida e degli indirizzi budgetari,
c)
documentazione di analisi esterne ed interne prodotte sui livelli di performance
dell’AOU Senese,
d)
Schede di Budget, contenenti gli obiettivi da perseguire e le risorse assegnate
alle Strutture,
e)
documentazione di supporto informativo per la Negoziazione di Budget, prodotta
dal Comitato Budget e/o dai singoli CdR,
f)
altri documenti su tematiche specifiche trattate durante il Processo di Budget.
35
Piano della performance AOU Senese
La Scheda di Budget di Struttura individua gli obiettivi generali assegnati al personale
assegnato al Centro di Responsabilità ed identifica gli obiettivi aggiuntivi attribuiti alla
responsabilità esclusiva del Direttore della Struttura stessa.
Nella propria architettura tipica la Scheda di Budget si articola in Sezioni, a loro volta
costituite da un numero variabile di Obiettivi (regionali/aziendali) e di relativi Indicatori.
Le prime tre Sezioni rappresentano il Budget “operativo”, in cui per ciascuna Struttura
sono riportati gli obiettivi da perseguire, con un diverso sistema di pesi e di punteggi
assegnati loro per la successiva valutazione dei risultati (tramite il sistema di indicatori).
a) Obiettivi di Produzione
Degenza Ordinaria
Day Hospital / Day Surgery / Day Service
Appropriatezza Ricovero
Fenomeno “Fughe”
Prestazioni Ambulatoriali per Esterni / Interni
Attività di Laboratorio
b) Obiettivi di Qualità
Gestione SDO e Qualità dei Flussi
Rischio Clinico
Accreditamento
c) Obiettivi di Efficienza / Utilizzo delle Risorse
Costi Beni di Consumo
Andamento Gestionale (Rendiconto Economico Ricavi/Costi)
Comunicazione interna sull’andamento gestionale
36
Piano della performance AOU Senese
Vi possono essere inoltre altre Sezioni che rappresentano il Budget “innovativo”, in cui a
livello di singolo CdR si riportano gli obiettivi aziendali, finalizzati allo sviluppo di nuove
attività, all’introduzione di elementi innovativi od alla realizzazione di processi di
riorganizzazione, di riqualificazione o di miglioramento delle performance complessive.
d) Altri Obiettivi Specifici (eventuale)
e) Progetti di Sviluppo e/o di Riorganizzazione (eventuale)
f) Altre aree di miglioramento (eventuale)
La Scheda di Budget, oltre agli obiettivi assegnati, riporta una serie storica di dati ed
appositi documenti, al fine di arricchire di informazioni e di contenuti la rappresentazione
dei fatti gestionali per ciascun Centro di Responsabilità.
La parte inferiore della Scheda è dedicata alla sottoscrizione degli obiettivi negoziati e
condivisi tra la Direzione Aziendale ed i Direttori e Coordinatori delle singole Strutture.
Di seguito si riportano alcuni esempi di Schede di Budget dell’AOU Senese per l’anno 2014
ed in particolare quelle:
• di una Struttura che svolge attività di degenza chirurgica,
• di una Struttura dedicata alle attività di diagnostica di laboratorio e
• di una Struttura di supporto dello Staff,
con la Sezione dedicata agli Obiettivi del Personale Dirigente e del Personale del Comparto.
37
Piano della performance AOU Senese
38
Piano della performance AOU Senese
39
Piano della performance AOU Senese
40
Piano della performance AOU Senese
7.
IL PROCESSO PER LA GESTIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Al fine di favorire il pieno conseguimento degli obiettivi budgetari, l’Azienda ha posto in
essere un efficace meccanismo di verifica dei risultati infrannuali raggiunti a livello
generale ed analitico, in modo che la Direzione Aziendale possa intervenire con
tempestività sull’andamento della gestione.
Il sistema degli obiettivi aziendali deve quindi essere sottoposto, durante l’esercizio, alla
sistematica rilevazione dei dati e ad un continuo monitoraggio, finalizzati ad evidenziare gli
scostamenti della gestione reale rispetto a quella attesa, così da consentire in tempi utili di
adottare le misure e gli interventi correttivi necessari.
Il sistema aziendale di monitoraggio dei risultati si avvale costantemente del meccanismo
integrato aziendale tra il Sistema di Budget ed il Sistema di Contabilità Analitica; tale
meccanismo è gestito dalla UO Controllo di Gestione, che ne ha la diretta responsabilità.
Tale sistema, partendo dalle informazioni contenute nel Sistema di Budget, dai dati rilevati
dal Sistema di Contabilità Analitica e dalle informazioni provenienti dai vari sistemi
informativi direzionali, effettua periodicamente a cadenza mensile o trimestrale (a
seconda della significatività e della rilevanza dei fattori produttivi di costo, delle voci di
attività e di ricavo e delle altre voci inserite nel Processo di Budget) l’analisi degli
scostamenti, al fine di stabilire il grado di raggiungimento infrannuale degli obiettivi ai vari
livelli di responsabilità aziendale.
Tale analisi tra obiettivi assegnati e risultati intermedi raggiunti, ancorché parziale, deve
essere organizzata in modo da evidenziare le possibili cause che possono aver determinato
l’eventuale scarto rispetto ai valori attesi e da permettere di individuare, di conseguenza,
le possibili azioni correttive da mettere in atto.
L’analisi degli scostamenti, effettuata dalla UO Controllo di Gestione, si può arricchire
delle periodiche relazioni prodotte dai singoli CdR, che esplicitino le motivazioni che non
hanno consentito il pieno raggiungimento dei risultati attesi.
41
Piano della performance AOU Senese
Tali elementi di valutazione rappresentano la base decisionale per la Direzione Aziendale, la
quale, anche a seguito di appositi incontri con i Direttori dei CdR interessati, attua
tempestivamente le azioni correttive necessarie ad intervenire sulla gestione, a modificare
i comportamenti ed a migliorare i livelli di performance prodotti.
Nel caso in cui dall’analisi degli scostamenti si evidenzi la presenza di fattori esterni non
governati dall’Azienda e dai singoli CdR, i quali impongono azioni non più in linea e coerenti
con gli obiettivi iniziali, scaturisce la necessità nel corso dell’esercizio di modificare e di
ridefinire gli obiettivi assegnati con la Negoziazione di Budget.
I riferimenti per la regolamentazione della valutazione sono costituiti dalla verifica
intermedia e dalla verifica finale degli obiettivi aziendali.
La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi è svolta dall’Organismo
Indipendente di Valutazione (OIV) aziendale, sulla base delle risultanze delle verifiche
aziendali effettuate dal Comitato Budget e/o dalla UO Controllo di Gestione e delle
eventuali osservazioni formulate dai Direttori delle Strutture oggetto di valutazione.
Le valutazioni finali degli obiettivi aziendali sono effettuate dall’OIV per gli adempimenti
normativi previsti dal sistema premiante aziendale.
Sulla base delle suddette valutazioni, il Direttore Generale adotta i conseguenti atti di
propria competenza e predispone la corresponsione al personale delle relative spettanze.
La verifica degli obiettivi generali, in termini di servizi erogati, di risorse utilizzate, di
livelli di performance raggiunti e di posizionamento strategico aziendale, è svolta dalla
Direzione Aziendale, avvalendosi delle Strutture organizzative dello Staff, nell’esercizio
della funzione strategica del controllo direzionale.
La responsabilità dei risultati analitici può essere individuale e di Struttura; difatti tale
responsabilità è diversamente valutata per le “posizioni” di Direttore di Struttura, degli
altri Dirigenti assegnati al CdR e degli operatori del comparto.
La valutazione complessiva delle Strutture di supporto tecnico-amministrative e di Staff è
data dalla verifica degli obiettivi specificamente previsti ed assegnati a tali Strutture ed è
anch’essa effettuata dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV).
42
Piano della performance AOU Senese
Si riporta di seguito il cronoprogramma del Processo di Budget e della successiva Gestione
del Ciclo della Performance aziendale, in cui sono esplicitate le singole fasi con le relative
tempistiche, le azioni da intraprendere ed i vari soggetti aziendali coinvolti.
TEMPO
FASE
Set/Ott
anno t
Definizione linee di
indirizzo
Ott/Nov
anno t
Conferimento di
operatività agli
indirizzi
Nov/Dic
Anno t
Verifica di sintesi
del Budget di
Azienda
Nov
anno t /
Gen
anno t+1
Gen/Feb
anno t+1
Gen/Feb
Anno t+1
Gen/Dic
anno t+1
Feb/Mag
anno t+2
Apr/Giu
anno t+2
Negoziazione
Budget
Formalizzazione
del documento di
Budget
Assegnazione
obiettivi ed avvio
fase operativa
Monitoraggio degli
obiettivi, verifica
dell’andamento
gestionale ed
analisi degli
scostamenti
Verifica consuntiva
dell’andamento
gestionale
Valutazione dei
risultati e verifica
del grado di
raggiungimento
degli obiettivi
AZIONE
Valutazione
dell’andamento
aziendale e degli indici di
performance nell’anno t;
- Predisposizione delle linee di
indirizzo per l’anno t+1
- Incontri con Comitato Budget e
UO Controllo di Gestione;
- Mandato per la prima stesura
delle Schede di Budget
- Consolidamento del Master
Budget aziendale;
- Verifica di compatibilità con il
Bilancio Preventivo
- Presentazione e discussione
delle linee di indirizzo, articolate
nelle Schede di Budget;
- Negoziazione esterna e interna
con CdR, nel rispetto dei vincoli
previsti nel Bilancio Preventivo
- Sottoscrizione delle Schede di
Budget finali;
- Approvazione del documento di
Budget
- Raccordo del Budget con i conti
economici del Bilancio;
Creazione
di
matrici
di
monitoraggio conti/CdR;
- Assegnazione obiettivi e risorse
- Elaborazione ed analisi della
periodica reportistica;
- Periodici incontri di verifica del
grado di raggiungimento degli
obiettivi
SOGGETTI
COINVOLTI
- Direttore Generale
con il supporto dei Direttori
Sanitario ed Amministrativo e
dell’Ufficio di Direzione
- Direzione Aziendale
- Comitato Budget
- UO Controllo di Gestione
-
Direzione Aziendale
Comitato Budget
UO Controllo di Gestione
UO Bilancio
Direzione Aziendale
Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
Comitato Budget
UO Controllo di Gestione
Aree Professionali-funzionali
Direzione Aziendale
Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
UO Controllo di Gestione
Comitato di Budget
UO Controllo di Gestione
-
Direzione Aziendale
OIV
Comitato Budget
UO Controllo di Gestione
Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
- Aree Professionali-funzionali
- Analisi finale degli scostamenti
- Verifica dei risultati;
- Raccolta delle osservazioni dei
soggetti valutati;
- Valutazione finale
-
OIV
Direzione Aziendale
UO Controllo di Gestione
UO Personale
Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
43
Piano della performance AOU Senese
8.
OBIETTIVI
SPECIFICI E GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI ATTESI
8.1. – Collegamento con il Piano triennale di Prevenzione della corruzione e Programma
triennale per la Trasparenza e l’integrità
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, in applicazione della Legge n. 190/2012 sulla
prevenzione della corruzione e del Decreto Legislativo n. 33/2013 di riordino degli obblighi
di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte della Pubblica
Amministrazione, ha provveduto ad effettuare nell’arco del 2013-2014 tutti i dovuti
adempimenti, ovvero:
Adempimento
Nominare il Responsabile della Prevenzione della corruzione ed il Responsabile
della Trasparenza
Istituire il Servizio Interno per la Trasparenza e l’Anticorruzione
Adottare il Codice di Comportamento dei dipendenti dell’AOU Senese
Adottare il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione ed il Programma
Triennale per la Trasparenza e l’Integrità dell’AOU Senese 2014-2016
Nominare i Referenti per la Trasparenza e la Prevenzione della Corruzione
2013
X
2014
X
X
X
X
Allo scopo di dare attuazione alla normativa sull’anticorruzione e di migliorare, tramite la
trasparenza e la semplificazione, l’accessibilità per il cittadino ai servizi sanitari ed
amministrativi aziendali, il Piano della Performance 2014-2016 contempla quali obiettivi
prioritari, trasversali a tutte le Strutture aziendali ed a tutti i Dirigenti, “la prevenzione
della corruzione” nonché “la promozione di elevati livelli di trasparenza”.
a) Prevenzione della corruzione
E’ preminente interesse dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese garantire che
venga attuato il migliore modello organizzativo che assicuri azioni strategiche,
obiettivi, scelte operative e controlli efficaci mirati a ridurre i possibili fenomeni di
corruzione.
A tal fine si rende necessario prevedere gli obiettivi relativi all’attuazione delle
attività di sviluppo del percorso di prevenzione della corruzione previste dal Piano:
44
Piano della performance AOU Senese
Strutture o soggetti
Attività
Indicatore
Tempistica
Tutte le Strutture
Aziendali
Mappatura delle
attività e dei relativi
processi operativi
1) Realizzata/non realizzata
2) Numero di UO adempienti
Entro 30.09.2014
Realizzazione “due diligence”
Entro 30.06.2014
N° 2 (ognuno di 1
giorno)
Entro 30.09.2014
Referenti UO
Prevenzione e
Corruzione / Servizio
Interno Trasparenza e
Anticorruzione
Analisi delle aree a
rischio / Valutazione
del rischio
Responsabile
Prevenzione e
Corruzione / Servizio
Interno Trasparenza e
Anticorruzione
Organizzazione
Percorsi formativi
specifici
Eventi formativi distinti per
personale sanitario e personale
tecnico amministrativo
Responsabile
anticorruzione /
trasparenza
Adozione del PTCP e
PTTI e relativi
aggiornamenti
Proposta alla Direzione
Aziendale per l’adozione
Entro 31 gennaio di
ogni anno
Responsabile
anticorruzione /
trasparenza
Attuazione del PTCP
e PTTI e relativi
aggiornamenti annuali
Relazione annuale sull’attività
svolta (art. 1 comma 14, Legge
190/2012)
Relazione annuale
da pubblicare entro
15 dicembre di ogni
anno
Referenti UO della
anticorruzione /
trasparenza (o
Dirigente UO)
Attività di
comunicazione ed
informazione con il
Responsabile
prevenzione e
corruzione, per le
relative aree di
competenza
Responsabile per la
Trasparenza / Servizio
Interno Trasparenza e
Anticorruzione
Elaborazione
programma per
definizione attività di
controllo
N° 3 incontri
complessivi/anno
Definizione del calendario
annuale degli incontri
Report mensile aree
a rischio
Compilazione report periodici
Report trimestrale
altre aree
Atto di approvazione delle
attività e soggetti preposti al
controllo
Entro 30.09.2014
b) Promozione di elevati livelli di trasparenza
Nel processo di budget 2014 è stato tenuto conto della necessità di sviluppare
obiettivi finalizzati alla responsabilizzazione dei Dirigenti e delle singole Strutture
al corretto adempimento degli obblighi previsti Decreto Legislativo n. 33/2013:
45
Piano della performance AOU Senese
Strutture o soggetti
Strutture di Staff
AMMINISTRATIVE
Obiettivo
Indicatore
Monitoraggio/aggiornamento
periodico pubblicazioni
obbligatorie nella sezione
sito web denominata
“Amministrazione
Trasparente”
1) Rispetto tempi di pubblicazione e
successive modifiche e/o integrazioni D. Lgs.
33/2013.
2) Report trimestrali sui dati di
pubblicazione, validato dal Responsabile della
Struttura
1) Al 31/03: definizione organigramma profili
utenti UO;
2) Al 30/06: utilizzo procedura protocollo
(sperimentale) in parallelo a gestione
cartacea;
3) Al 30/09: utilizzo procedura protocollo a
regime e analisi documentale propedeutica a
firma digitale;
4) Al 31/12: utilizzo firma digitale
Strutture di Staff
AMMINISTRATIVE
Protocollo informatico e
gestione flussi documentali
Responsabile per la
Trasparenza / Servizio
Interno Trasparenza e
Anticorruzione
Diffusione Programma
Trasparenza ed Integrità a
livello pubblico
Organizzazione giornate della trasparenza
ed integrità : n° 1 giornata entro 31/12/2014
8.2. – Monitoraggio dei risultati raggiunti dall’AOU Senese rispetto agli obiettivi annuali
a) Il sistema di valutazione della Performance della Sanità Toscana (Bersaglio 2012)
La Regione Toscana considera ormai da anni il Sistema di Valutazione della
Performance uno strumento di governo del Sistema Sanitario Regionale.
Il sistema è oggi utilizzato per supportare i processi di pianificazione e
programmazione a livello aziendale e regionale ed è collegato al sistema incentivante
per la direzione aziendale.
Le dimensioni della valutazione sono:
• La valutazione dei livelli di salute della popolazione [soltanto per le AUSL] (A),
• La valutazione della capacità di perseguimento delle strategie regionali (B),
• La valutazione socio-sanitaria (C),
• La valutazione esterna (D),
• La valutazione interna (E),
• La valutazione dell’efficienza operativa e della performance economico
finanziaria (F).
46
Piano della performance AOU Senese
Le fasce in cui la valutazione è stata espressa sono cinque:
• Fascia verde scuro, fascia più centrale del bersaglio, corrisponde ad una
performance ottima. In una scala di valutazione a cinque fasce, il punteggio
sintetico si posiziona tra il 4 ed il 5;
• Fascia verde chiaro, quando la performance è buona e la valutazione sintetica
oscilla tra i 3 ed il 4;
• Fascia gialla, quando la valutazione è tra il 2 ed il 3 e la performance non è
negativa, ma certamente presenta ampi spazi di miglioramento;
• Fascia arancione, quando la valutazione è tra l’1 ed il 2 e presenta una
situazione preoccupante. La performance deve essere migliorata;
• Fascia rossa, quando la performance è sotto l’unità.
Per la determinazione del posizionamento delle Aziende Sanitarie vengono adottati i
seguenti criteri di riferimento:
• Se esistente, è stato considerato uno standard internazionale riconosciuto;
• In caso di assenza di uno standard internazionale di riferimento, è stato
considerato uno standard regionale definito con delibera regionale o nel piano
sanitario regionale;
• In caso di assenza di uno standard regionale di riferimento, è stata
considerata la media regionale corretta con eventuali fattori di risk
adjustment (generalmente età e genere) per rendere possibile il confronto tra
le Aziende Sanitarie.
L’AOU Senese vede quindi rappresentati sinteticamente i propri livelli di
Performance nel bersaglio aziendale, in cui vengono riportati i valori di circa 50
raggruppamenti di indicatori selezionati (complessivamente gli indicatori monitorati
ogni anno sono circa 350) e posizionati nel grafico rispetto ai livelli di Performance
raggiunti dalle altre Aziende Sanitarie del Network regionale.
47
Piano della performance AOU Senese
I dati si riferiscono al posizionamento aziendale nell’anno 2012.
b) Alcuni obiettivi specifici aziendali per l’anno 2014
La Regione Toscana (con la Delibera GRT n.1164 del 23.12.2013 “Individuazione ed
assegnazione obiettivi alle Aziende Sanitarie, agli Estav, ai fini della valutazione
dell’attività svolta nell’anno 2014”) ha individuato ed assegnato all’AOU Senese i
principali obiettivi da perseguire nell’anno 2014.
In particolare ha individuato 3 Macrobiettivi, che l’Azienda è tenuta a perseguire,
ovvero:
• Contributo aziendale all’equilibrio economico-finanziario della Regione Toscana
• Rispetto degli indicatori regionali di Accreditamento strutturale e di esercizio
• Adempimento degli obblighi previsti al tavolo LEA da parte della Regione
Toscana.
48
Piano della performance AOU Senese
Nella tabella in calce inoltre sono riportati alcuni degli obiettivi specifici assegnati
dalla Regione Toscana all’AOU Senese per l’anno 2014 ed oggetto di costante
monitoraggio da parte dell’Azienda.
Alcuni di essi sono stati esplicitamente scelti, poiché ad oggi presentano possibili
margini di miglioramento (in colore rosso è riportata la macroarea di attività).
Indicatore
Dato Aziendale
2013
Obiettivo RT
2014
Inferiore alla
media nazionale
Mantenimento
ESITI
Mortalità a seguito di ricovero ospedaliero per Infarto Miocardico
Acuto (IMA), Ictus, Tumore Maligno allo Stomaco (chirurgici)
APPROPRIATEZZA E PERCORSI ORGANIZZATIVI
C4.9 DRG LEA Medici: % standard raggiunti per ospedalizzazione
(Patto per la Salute 2010-2012)
C4.12 DRG LEA Chirurgici: % standard raggiunti per % Day-Surgery
(Patto per la Salute 2010-2012)
C3.1 Degenza media pre-operatoria per ricoveri maggiori di 1 giorno
C5.2 % fratture femore operate entro 2 gg (Patto per la Salute 20102012)
C7.1 % di parti cesarei depurati (NTSV)
PRONTO SOCCORSO
(ultimo dato
disponibile 2012)
80,0%
> 89,0%
61,0%
> 78,2%
1,72 gg degenza
54,1%
< 1,00
> 80,0%
28,4%
< 20,8%
C16.1 % pazienti con codice giallo visitati entro 30 minuti
97,3%
C16.2 % pazienti con codice verde visitati entro 1 ora
95,2%
C16.3 % pazienti con codice verde non inviati al ricovero con tempi
di permanenza inferiori a 4 ore
82,1%
C16.4 % pazienti inviati al ricovero da PS con tempi di permanenza
entro 8 ore
93,2%
D9a Abbandoni dal Pronto Soccorso
1,9%
AREE DI DEGENZA
C2a.2 Tasso % di Occupazione Posti Letto (Degenza Ordinaria)
MOBILITA’ SANITARIA
B17.3 % Fughe extraregione per alta specialità chirurgica (pazienti
Area Vasta Toscana Sud-Est)
% Attrazione pazienti da extraregione (Degenza Ordinaria)
(monitoraggio a
cura di Age.na.s)
Mantenimento
e comunque
> 90,0%
Mantenimento
e comunque
> 85,0%
> 86,0%
Mantenimento
e comunque
> 95,0%
Mantenimento
e comunque
< 2,5%
75,1%
> 85,0%
12,2%
< 9,0%
(ultimo dato
disponibile 2012)
20,2%
Mantenimento
e comunque
> 15,0%
49
Piano della performance AOU Senese
9.
DISPOSIZIONI
TRANSITORIE E FINALI
Il Piano della Performance viene aggiornato annualmente e revisionato in funzione degli
obiettivi regionali e nell’ottica di un miglioramento continuo delle attività aziendali svolte e
dei servizi resi all’utenza.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, nella redazione del Piano della Performance, si
attiene a quanto disposto dal Decreto Legislativo n.150/2009 e successive modifiche.
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