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Lean
Organization
EXCELLENCE
CONSULTING
OUTSOURCING
STRATEGIES
ACCOUNTABILITY
TRAINING TO CHANGE
Rev.0 del 02/02/2014
Indice
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VISION E OBIETTIVI DELL’INIZIATIVA
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LE
LE MOTIVAZIONI
MOTIVAZIONI
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II PRINCIPI
PRINCIPI DELL’ORGANIZAZIONE
DELL’ORGANIZAZIONE SNELLA
SNELLA
44
GLI
GLI STRUMENTI
STRUMENTI DELLA
DELLA LEAN
LEAN
55
IL
IL PERCORSO
PERCORSO METODOLOGICO
METODOLOGICO
66
TEAM
TEAM DI
DI PROGETTO
PROGETTO
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1. VISION E OBIETTIVI DELL’INIZIATIVA
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Scopo dell’approccio Lean (“snello”)
non è far lavorare qualcuno
più velocemente,
…. ma ….
far fluire il lavoro più velocemente !!!
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1. VISION E OBIETTIVI DELL’INIZIATIVA
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La visione strategica su cui si basa la presente iniziativa è
improntata
all’erogazione
di
un’attività
preliminare/promozionale per individuare:
 gli sprechi nell’ambito dei
processi operativi aziendali
 determinare i passi operativi
per il miglioramento
 infondere la cultura
all’interno dell’azienda.
Lean
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2. LE MOTIVAZIONI
2
Perché “lean”
 Vi sono grandi sprechi nelle aziende e nei
processi.
 La % di tempo impiegata da coloro che
operano nei processi, in attività a valore
aggiunto, è generalmente inferiore al 5%.
 L ’ attività nei reparti/processi è gestita in
modo molto simile a quella delle fabbriche
degli anni ‘50 e ‘60.
 C’è un enorme potenziale di miglioramento
nei processi.
 Per rimanere competitivi è necessario ridurre
i costi attraverso l’eliminazione degli sprechi.
 Il costo è l ’ unica leva che l’azienda può
controllare lavorando con uno sforzo comune
per ridurre gli sprechi
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2. LE MOTIVAZIONI
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L’approccio “SNELLO” si pone l’obiettivo di eliminare
3 elementi responsabili dell’inefficienza di un processo:
Variabilità – (Qualità)
Sprechi – (Costi)
Rigidità – (Delivery)
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3. I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SNELLA
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I 7 principi dell’Organizzazione “snella”
1. Definire il valore dei singoli output
2. Identificare il flusso di valore per ciascun output
3. Eliminare gli sprechi
4. Far scorrere il valore senza interruzioni
5. Lasciare che il cliente “tiri” il valore
6. Bilanciare il lavoro
7. Migliorare continuamente
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3. I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SNELLA
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1. Definire il valore dei singoli output
Il valore lo definisce il cliente “finale”, non un ente
aziendale, un processo, la tecnologia.
Il valore esprime la capacità di soddisfare le esigenze del
cliente ad un dato costo, momento e luogo.
Il valore ha significato solo se lo si esprime in termini di
uno specifico prodotto/servizio (e non in termini generali).
Il valore viene definito da aspetti sia qualitativi sia
quantitativi.
2. Identificare il flusso di valore per
ciascun output
….. sostanzialmente attraverso tre tipi di attività:
•
… attività che creano valore
• … attività che non creano valore, ma sono inevitabili
• … attività che non creano valore, e possono essere
eliminate
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3. I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SNELLA
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3. Eliminare gli sprechi (MUDA)
 Lo spreco è l’impiego di risorse ed energie che
non aggiunge valore al prodotto
 Non tutti gli sprechi si possono evitare, ma è
fondamentale individuarli ed isolarli
 Spesso gli sprechi peggiorano anche il servizio
al cliente
4. Far scorrere il valore senza interruzioni
Le attività creatrici di valore devono fluire.
Per eliminare gli sprechi il flusso deve essere ininterrotto.
Un processo “stop and go” implica:
– Soste (e quindi attese)
– WIP
– Prelievi (e quindi trasporti)
Una volta che il “processo” è partito non si dovrebbe più
fermare
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3. I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SNELLA
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5. Lasciare che il Cliente tiri il valore
 Progettare, programmare e realizzare
esattamente quello che il cliente vuole,
nel momento in cui lo vuole, e nel posto
dove lo vuole.
Push
Pull
 Si permette ai clienti di “tirare” gli output,
anziché spingere gli output verso il
cliente.
 Invece di preoccuparsi dell’efficienza di
una singola operazione, si da priorità
all’efficienza dell’intero processo.
6. Bilanciare il lavoro  Distribuire omogeneamente il lavoro
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3. I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SNELLA
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7. Migliorare Continuamente
 Kai …. essere costantemente orientati
al miglioramento
 Zen …. imparando a progredire
facendo tesoro degli errori passati.
…… è questa la filosofia che ha consentito a grandi aziende di
crescere sfida dopo sfida, senza fermarsi nemmeno davanti ai
successi. Se avete lo spirito, seguiteci : insieme andremo lontano
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4. GLI STRUMENTI DELLA LEAN
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Lean: gli strumenti
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Obiettivo S.M.A.R.T.
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Takt Time
Value Stream Map
(actual & future)
Riduzione degli sprechi (MUDA)
La settimana KAIZEN
5S
Flusso teso
Just in Time
Kanban
Supermarket
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO
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Lo svolgimento dell’iniziativa prevede delle attività specifiche
molto veloci e pratiche, improntate su una metodologia
consolidata ed utilizzando gli strumenti tipici/fondamentali
della Lean, al fine di guidare ed assistere il personale
coinvolto all ’ utilizzo di tali tecniche/strumenti appresi
attraverso il training on the job (lean working). Inoltre per
ottenere un primo risultato fondamentale che è quello della
quantificazione economica dello spreco.
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO
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I passi operativi
QUANTIFICAZIONE ECONOMICA
DEGLI SPRECHI
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO
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Passo 4:
Passo 3:
Passo 2:
Passo 1:
Value Stream Map
Future
Raccolta delle
informazioni/dati
Attraverso
un
format
predisposto si raccoglieranno
le informazioni/dati necessari
per iniziare l’attività di analisi
del flusso
Value Stream Map
Actual
Si organizzerà una sessione
per disegnare lo stato attuale
del flusso del valore con lo
specifico strumento Value
Stream Map (0,5 gg. presso
l’azienda con le risorse
coinvolte)
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Si organizzerà una sessione
per disegnare lo stato futuro
del flusso del valore con lo
specifico strumento Value
Stream Map (0,5 gg. presso
l’azienda con le risorse
coinvolte)
Lancio progetti
Kaizen – 5S
Si definiranno i progetti
operativi da lanciare (Kaizen
– 5S) per ottimizzare il
processo
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO (esempio di realizzazione della VSM)
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO (esempio di realizzazione 5S)
Prima
Dopo
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5. IL PERCORSO METODOLOGICO
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Attraverso lo svolgimento dei passi metodologici proposti si individueranno le
attività operative da svolgere (Kaizen – 5S) che impatteranno decisivamente sul
risparmio dei costi :
Manutenzione autonoma (Conduttore)
Manutenzione professionale
S.M.E.D.
Organizzazione posto di lavoro “Bilanciamento uomo – macchina – linea”
Flussi logistici (Logistica interna e Logistica esterna)
Problem Solving
PPA “Process Point Analysis”
Energy
Al termine del percorso di rivisitazione non solo i processi e tutte le fasi che li
compongono risulteranno ottimizzate, ma il personale avrà acquisito le
conoscenze e le competenze necessarie al perseguimento del “miglioramento
continuo”.
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6. TEAM DI PROGETTO
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Team di progetto e referenze RECONSULT:
Project Manager: Raffaele Sciarrillo (presenza su tutte le attività di progetto)
Trainers: Raffaele Sciarrillo – Michelangelo Anania
Workshop leaders: Michelangelo Anania – Raffaele Sciarrillo
Training on the job specialist: Michelangelo Anania
RECONSULT si riserva la possibilità di coinvolgere eventuali altri specialisti, sia delle
diverse tecniche lean sia di specifici processi aziendali, qualora fossero necessarie ulteriori
conoscenze e competenze specifiche.
Il team di progetto di cui sopra sta attualmente lavorando ad altri progetti “lean” e
vanta precedenti esperienze di progetti lean in altre realtà.
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