MOT 用語集 ver1.1 - MOT（Management of Technology）

MOT 用語集 ver1.1
MOT 用語集
ver1.1
MOT サイト iLibrary より
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このテキストは、サイト内の MOT 用語集（下の URL）につきまして、インデックス表
示になっている内容をまとめたものです。
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さて、本テキスト MOT 用語集 1.1 は、前 1.0 に以下の項目を加えました。
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特性要因図
FMEA−故障モード影響度解析
工程能力分析−Capability Analysis
ご活用くだされば幸いです。
＊Web の内容をコピー＆ペーストしたものなので、本文中のリンクは消えています。
＊尚、ご利用は、サイト利用者ご自身の研究用（学術、またはビジネス現場における）に用いる様お
願いいたします。また、研究やリポートで利用する際は、必ず原著にあたってください。
＊サイトで紹介した用語自体は有名なもので、インターネット（Wikipedia など）を通じて、多く情報の
入手が可能なものとなっておりますが、参考文献など、できるだけ記載いたしましたので、そちらか
らもご活用ください。
2008.8.28 i- Library MOT テキスト製作委員会
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1
目次
MOT 用語集
VER1.1 ............................................................................................................. 1
目次............................................................................................................................................ 2
イノベーションの概念 ................................................................................................................... 4
イノベーション−Innovation ..................................................................................................................4
イノベーションのジレンマ−Innovator'sDilemma ....................................................................................6
経営、戦略、その他概念について ................................................................................................ 8
ポーターの戦略論−基本戦略.............................................................................................................8
ポーターの戦略論−5 つの力+α ...................................................................................................... 11
SWOT 分析 ...................................................................................................................................... 14
ポーターの戦略論−2 種類の市場選択 ............................................................................................. 17
ポーターの戦略論−議論.................................................................................................................. 19
SCP パラダイム ................................................................................................................................. 21
製品ライフサイクル............................................................................................................................ 22
差別化とは−Differentiation............................................................................................................... 25
消費者採用プロセス−イノベーションの採用時期 ............................................................................... 27
品質保障、管理及び各種技法 ................................................................................................... 30
品質管理の淵源とその考え方 ................................................................................................ 30
QC, TQC、そして TQM..................................................................................................................... 30
狩野モデル−品質とは...................................................................................................................... 35
技法、その他 ......................................................................................................................... 37
タグチメソッド .................................................................................................................................... 37
QFD−品質機能展開........................................................................................................................ 39
TRIZー発明技法...............................................................................................................................42
Six Sigma Process−シックスシグマプロセス ........................................................................................ 46
COPQ .............................................................................................................................................. 48
Psudo Kaizen Project−擬似カイゼン ................................................................................................. 51
特性要因図 ...................................................................................................................................... 53
FMEA−故障モード影響度解析...................................................................................................... 56
工程能力分析−Capability Analysis................................................................................................... 60
weka を起動する−データマイニング ............................................................................................ 63
無形資産である知的資産をどう評価するか ................................................................................. 66
無形資産への注目−Immaterial Assets.............................................................................................. 66
無形資産評価の目的 ........................................................................................................................ 68
インカムアプローチ−Income Approach .............................................................................................. 70
インカムアプローチ−Income Apporoach−MC(Monte Carlo method) ................................................... 70
コストアプローチ−Cost Approach...................................................................................................... 72
Market Approachーマーケットアプローチ ........................................................................................... 72
TRRU(TM)メトリクス ........................................................................................................................... 73
ルール・オブ・サム ............................................................................................................................ 74
PatVM(TM) ......................................................................................................................................... 74
Real Options Analysis (ROA)−リアル・オプション................................................................................ 75
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2
MCMC（マルコフ連鎖モンテカルロ法） ............................................................................................... 77
無形資産評価法のまとめ................................................................................................................... 78
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3
イノベーションの概念
イノベーション−Innovation
イノベーション、新結合、創造的破壊（Creative Destruction）・・・シュンペーター（Joseph Alois
Schumpeter）
イノベーションの概念は、シュンペーターにまで遡る。
この概念は、シュンペーターが「新結合」として提示したもので、イノベーションとは基本的に「変化するこ
と」である。
「・・・この新しいものを生み出す機会となるものが、変化である。イノベーションとは、意識的かつ組織的に変化
を探すことである。それらの変化が提供する経済的、社会的イノベーションの機会を体系的に分析することであ
る」[1]
「イノベーションの語源である innovare を引くと、その意味は＜何かを新しくする＞ことである。（略）イノベーショ
ンとは、機会を新しいアイデアへと変換し、さらに、それが広く実用に供せられるように育てていく過程である。」
[2]
「経済発展の本質は、以前には定められた静態的用途に充てられていた生産手段が、この経路から引き抜か
れ、新しい目的に役立つように転用されることにある。この過程を、われわれは、新結合の遂行と呼ぶ」（後に
「新結合」は「イノヴェーション」という言葉に置き換えられる）[3]
•
シュンペーターが示した新結合の例[4]
1.新しい財貨の生産
2.新しい生産方法
3.新しい販路の開拓（既存であることは問わない）
4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得
5.新しい組織の実現（独占的地位の形成または独占の打破）
•
創造的破壊（Creative Destruction）の過程とは？[5]
資本主義の本質的事実として、創造的破壊の過程を「不断に古きものを破壊し新しきものを創造し
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4
て、たえず内部から経済構造を革命化する産業上の突然変異*」とし、当時の不完全競争、寡占理
論は創造的破壊が存在しない仮定を置いていると批判している。
＊厳密にいえば、これらの革命は不断に行われるものではない。それらは、比較的平穏な期間の介在によって相
互に分離された不連続的な突進として起こる。しかしつねに革命があるか、もしくは革命の結果の吸収がある−これ
ら二つのものが一緒になっていわゆる景気循環を形成する−という意味では、全体として過程は不断に動いている
といえる（著者の注釈）。
このような競争の作用の仕方について、「この競争（新商品、新技術、新供給源、新組織型からくる競
争）は、費用や品質の点における決定的な優位を占めるものであり、かつまた現存企業の利潤や生産
量の多少をゆるがす程度のものではなく、その基礎や生存自体を揺るがすものである。したがってこの
種の競争は他のものに比してはるかに効果的である。[6]」としている。
＊シュンペーターに関する概要は書籍 [3]が理解しやすい。
[1] P・F・ドラッカー,上田惇生訳, 『新訳イノベーションと起業家精神〈上〉その原理と方法 (ドラッカー
選書)』ダイヤモンド社, 1997, p51.
[2] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004,p49.
[3] 根井雅弘,『シュンペーター―企業者精神・新結合・創造的破壊とは何か』,講談社,2001.より引用。
（J.A.Schumpeter, "Uber das Wesen der Wirtschaftskrisen", Zeitschrift fur Vorlkswirtshaft,
Sozialpolitik und Verwaltung,1910, S.284.）
[4] J.A. シュムペーター,塩野谷祐一,東畑精一,中山伊知郎訳『経済発展の理論―企業者利潤・資
本・信用・利子および景気の回転に関する一研究〈上〉 (岩波文庫)』, 岩波文庫,1977,pp182-183.
[5] J.A. シュムペーター,中山伊知郎,東畑精一訳『資本主義・社会主義・民主主義』東洋経済新報社,
1997,p130.
[6] [5]p132
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5
イノベーションのジレンマ−Innovator'sDilemma
イノベーションのジレンマ
イノベーションとは、革新的技術などで語られることが多いが、その語源はラテン語の「innovare」で、＜
何かを新しくする＞という意味である[1]。
従って、カイゼン活動のような漸進的な活動であっても、それは、イノベーションなのである。
さて、その業界を牽引してきた既存企業は、なぜ、破壊的技術のような劇的に変わってしまうような事態
にうまく対応できないのだろうか？
•
クリステンセンの分類は：
①（ある技術や変化に対しての対応可能性として）既存企業が対応できないを「破壊的」、有力な既存企業が対
応し、成功する「持続的」、
②技術的性質として、不連続な技術発展であることを「抜本的」、従来の技術力をもとに築かれたものであること
を「漸進的」とに分類している *。
*例えば、ミニミルのようにローエンド市場から、上位市場へ侵食するような、出現当時は「低コスト低
品質」の特徴を持ち、有力な企業が見向きもしない市場を相手にする技術は抜本的で破壊的、本書
で示される HDD の小型化は、漸進的で破壊的な特徴を持つと考える。
これらの関係を下表にまとめた。右書籍で表された各種の技術からみると、抜本的であれ、漸進的であ
れ、既存企業の対応性は「持続的」「破壊的」と、どちらの様相もありえることがわかる。著者はこの説明
をバリューネットワークという概念から説明している。
既存企業の対応可能性
持続的イノベーション
技術の︵連続︶不連続性
抜本的イノベーション
HDDの読み取り技術
フェライト→ 薄膜
薄膜→M Rヘッド
漸進的イノベーション
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破壊的イノベーション
掘削機：ケーブル式 →油圧
PC：メインフレーム→ミニコン
自動車燃料：ガソリン→電気
高炉→ミニミル
HDDサイズ
14inch→ 8inch
8inch→5.25inch
5.25inch→ 3.5inch
6
つまり、HDD が小型化するにつれ、用途がデスクトップ型からラップトップへ変遷していくと、その部材を
供給するサプライヤー、そしてそれを求める顧客が変わってしまうため、従来の顧客をターゲットにして
いては対応できないのである。
•
その対応はどのようにすれば良いのだろうか？
試行錯誤が可能なプロジェクトを結成し、①少しの進展にでも前向きになれる組織へ任せる、②当該プロジェク
トが必要な顧客をもつ組織に任せる、③既存組織の価値基準を適応しないように、その破壊的技術が評価され
る市場を発見、開拓する。
•
企業が、なぜこれほどまでに注意を向けなければならないのか？
それは、「破壊的イノベーションは、急速な変化（新市場型破壊）、または緩慢な変化（ローエンド型破壊）の形
で現れ、経済変化を引き起こす強力な力となるからである」[2]
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳,『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジ
メント』,NTT 出版,2004,「イノベーションとは何か？」,p49.
[2] マイケル・E・レイナー, 高橋淳一,松下芳生監修, 櫻井祐子訳,『戦略のパラドックス』,翔泳
社,2008, 第四章「適応の限界」, p124.
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7
経営、戦略、その他概念について
ポーターの戦略論−基本戦略
ポーターの基本戦略−技術と競争力の観点から
マイケル・ポーター（Wikipedia）は、企業戦略におけるイノベーションの分析に、産業界の競争を駆動す
る5 つの要因と技術、また、企業が行なわなければならない、幾つかの基本戦略からの選択と技術との
明確な関係を示した。さらに、イノベーションの「リーダー」となるか「追随者」となるかの 2 種類の市場戦
略の選択を示している。[1]
本ページは基本戦略に関する。
ポーターが示した一般的な戦略は以下の 4 つであり、企業はそのなかからひとつを選択しなければなら
ない。
1. コスト・リーダーシップ戦略
2. 製品の差別化戦略
3. コスト集中戦略
4. 差別化集中戦略
コスト・リーダシップ戦略−1970 年代に入り、エクスペリエンス曲線という概念が普及し、コスト面で最優位に立つ
という目的に沿った実務政策を実行することで、コストのリーダーシップをとる戦略である。
差別化戦略−自社の製品やサービスを差別化して、業界の中でも特異だと見られる何かを創造しようとする戦
略である。
集中化戦略−特定の買い手グループ、製品の種類、特定の地域市場などへ、企業の資源を集中する戦略で
ある。特定のターゲットを丁寧に扱うものである。[2]
これらの関係を下図に示す（[2] p61 図表 2-1,3 つの基本戦略を参考し作成）
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8
戦略の優位性
低コスト
差別化
業界全体
差別化戦略
コスト集中戦略
差別化集中戦略
特定セグメント
戦略ターゲット
コスト・リーダーシップ戦略
また、基本戦略の選択は、イノベーションの 2 種である「プロダクト」および「プロセス開発」の優先順位に
深く関係している。（[1]の p95 表 3.1 ポーターの基本的技術戦略を参考に作成）
コスト・リーダーシッ
プ戦略
イノベーションの種類
•
プロダクト
•
•
•
プロセス
差別化戦略
集中戦略
低価格の原料・材料
を開発する
製造の容易な製品
を開発する
•
•
•
品質を向上させる
機能を向上させる
配達の容易な製
品を開発する
•
•
最小限の機能の製品
ニッチ市場向けのカ
スタム化製品
物流の改善
製造の“学習曲線”
の習熟化促進
•
•
品質管理
応答時間の短縮
•
最小限の製造コストと
品質
品質管理
応答時間の短縮
•
•
ポーターの提示は、合理主義的な主張の典型であるが、示されたいくつかのフレームは極めて有効な
もので、ポーターの理論に対する反論・弱点の議論は活発である。
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004, pp92-97.
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9
[2] M・E・ポーター, 土岐坤, 服部照夫, 中辻萬治訳, 『競争の戦略』, ダイヤモンド社、1995 新
訂,pp55-71.
[2]の原著は以下です。
Porter,M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
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10
ポーターの戦略論−5 つの力+α
産業の競争を駆動する 5 つの力とは？第六番目のフォースとは？
マイケル・ポーター（Wikipedia）は、企業戦略におけるイノベーションの分析に、産業界の競争を駆動す
る 5 つの要因と技術、また、企業が行なわなければならない、幾つかの基本戦略からの選択と技術との
明確な関係を示した。さらに、イノベーションの「リーダー」となるか「追随者」となるかの2 種類の市場戦
略の選択を示している。[1]
本ページは 5 つの力（要因）に関する。
産業界の競争を駆動する 5 つの力とは以下であり、それぞれが機会と脅威を作り出している。
1.サプライヤー（原料・部品・設備）との関係
2.買い手との関係
3.新規参入者
4.代替製品
5.既存企業間の競争状況
このモデルは種々の書籍、サイトで下図のように示されている。（図は[2] p8 図表 1.1 業界の収益性を
決める 5 つの競争要因を参考に作成）
新規参入の脅威
新規参入業者
売り手
競争業者
業者間の敵対関係
売り手の交渉力
買い手
買い手の交渉力
代替品
代替製品・サービスの脅威
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11
5 つの力と技術の関係についてティッドら（2004）（[1],p94 など）は以下のようにまとめている。
○買い手に対するサプライヤーの交渉力
買い手へのインプットに影響を与えるような基本的イノベーションは、サプライヤーの交渉力を増大させる。サ
プライヤーへの技術的依存度を低下させるようなイノベーションによって、買い手の交渉力が増大する。
○潜在的な新規参入者および代替製品
規模の経済の低下や代替製品の出現は、新規参入者の脅威を増大させる
技術的な標準へのロックイン（囲い込み）や、特許などによって、新規参入者の脅威は減少する。
○既存企業間の競争
イノベーションによって独占的地位を確立することができる。また、模倣によって独占的地位を破壊することが
できる。
•
第六番目のフォース
これら 5 つの力に加え、「補完的生産者」が第六番目のフォースであることも言われている。[3]
補完的生産者とは、競争相手とは対極にあり、自社の製品の価値を高めてくれる企業や人を指す。例
えば、ハードウェアにはソフトウェア、インターネットにはブロードバンド、自動車には自動車ローン、はた
また、ホットドッグとマスタード、などである。こういった概念は「コーペティション（Co-opetition）」と呼ばれ、
「競争（Competition）」と「協調（Cooperation）」を同時に謳うコンセプトである。
この概念の参考には[3]の第一章、もしくは、B・J・ネイルパフ, A・M・ブランデンバーガー, 嶋津祐
一, 東田啓作訳『コーペティション経営―ゲーム論がビジネスを変える』日本経済新聞社, 1997.に詳し
い。
＊ポーターの提示は、合理主義的な主張の典型であるが、示されたいくつかのフレームは極めて有効
なもので、ポーターの理論に対する反論・弱点の議論は活発である。
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12
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004,pp92-95.
[2] M・E・ポーター, 土岐坤, 服部照夫, 中辻万治訳『競争優位の戦略―いかに高業績を持続させる
か』,ダイヤモンド社,1985.
[3] B・J・ネイルパフ, A・M・ブランデンバーガー, 嶋津祐一訳『ゲーム理論で勝つ経営競争と協調
のコーペティション戦略日経ビジネス人文庫 (日経ビジネス人文庫)』日経ビジネス文庫,2003.p6 序文
より。
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13
SWOT 分析
SWOT 分析、イノベーションのための合理的／漸進的アプローチ
合理主義的アプローチ
技術の利用と企業の戦略立案にとって、重要な合理主義者の戦略は、「評価・決定・行動」のリニアモデ
ルである。企業戦略では、SWOT 分析がこれに相当する。このアプローチは以下の点において有益で
ある。[1]
•
•
•
•
競争環境に関するトレンドを意識する。
変化しつづける将来に備える。
日々の業務に集中せざるをえないような圧力の中で、長期の視点にも十分な注意を払うことを促
す。
機能別に特化しているが、地理的に分散しているような大規模組織において、目標と行動の一貫
性を確保する。
SWOT とは以下である：
Strengths：企業の強み、Weaknesses：企業の弱み
Opportunities：外部の機会、Threats：脅威
•
外部環境分析
機会と脅威の分析をマクロ、ミクロ的*に行う。以下は[2]参照。
機会−企業が利益をあげられるような購買者ニーズが存在している分野。魅力度と成功確率のマ
トリクスが有効。
脅威−環境上の脅威など、売上や利益が損なわれる難局のことであり、深刻度や発生確率で示さ
れることが望ましい。
＊下図は[3]を参考に作成。
＊マクロ環境要因−デモグラフィックス（経済的、技術的、政治−法的、社会−文化的）、ミクロ環境要
因−顧客、競合他社、流通業者、供給業者、の自らの利益をあげる能力に影響を与える主要な要因
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14
機会マトリクス（左）と脅威マトリクス（右）
成功確率
高
発生確率
低
高
深刻度
高
魅力度
低
低
•
高
低
内部環境分析
当該事業が、マーケティイング、財務、製造、組織の各コンピタンスにおける内部的な強みと弱み
を評価する。
漸進主義的アプローチ
上記のような合理的主義に対し、「現在のようなビジネス環境の複雑性と変化を完全に理解することはで
きない」として、自らのもつ知識は不完全であると認識した上で、漸進的主義者は企業戦略を順応させ
る準備を以下のステップで行う。[4]
1.
定められた目標に向けて慎重なステップ（もしくは変化）を踏み出す。
2. ステップ（変化）の効果を測定し評価する。
3. 目標を（必要に応じて）修正し、次にとるステップ（変化）を決定する。
この行動手順はトライ・アンド・エラー、体験して確かめる、学ぶ、などと言われているものである。
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15
論点
合理的、漸進的、どちらが優れているというわけではない。
不確実性に対応できなければ、企業は存続を危ぶまれるが、かといって（不確実性を考慮に入れず企
業戦略に融通が利かない）合理的な分析が否定されるわけではない。
また、不確実性に過剰に反応して、資本を投下することは、投資効率を低下させてしまうが、漸進的なア
プローチが否定されるわけではない。
ここで重要なことは、企業は、不確実性に対し、効果的に対処する方法を学習することと、成功したマネ
ジメントは完全に再現できないことを知るべきなのである。（[1]pp90-91, マネジメントに対する含意より）
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004, pp88-89.
[2] フィリップ・コトラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラーのマーケティング・マネジメント基本編』,
ピアソン・エデュケーション,2002, pp58-59.
[3] フィリップ・コトラー, ケビン・レーンケラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラー&ケラーのマーケ
ティング・マネジメント第 12 版』, ピアソン・エデュケーション, 2008, p68「機会と脅威のマトリクス」より。
[4] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004, pp89-90.
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16
ポーターの戦略論−2 種類の市場選択
イノベーションのリーダーとなるのか追随者となるのか？
マイケル・ポーター（Wikipedia）は、企業戦略におけるイノベーションの分析に、産業界の競争を駆動す
る5 つの要因と技術、また、企業が行なわなければならない、幾つかの基本戦略からの選択と技術との
明確な関係を示した。さらに、イノベーションの「リーダー」となるか「追随者」となるかの 2 種類の市場戦
略の選択を示している。[1]
本ページは 2 種類の市場戦略の選択（イノベーションのリーダーか追随者か）に関する。
ポーターは企業は以下の 2 種類の市場選択のどちらかを選択するかを決定しなければならないと述べ
ている。
その戦略とは以下である。（本ページは[1]を参考に記載）
1. イノベーションのリーダーを目指す戦略
2. イノベーションの追随者となる戦略
○イノベーションのリーダーを目指す戦略とは：
この戦略を選択する企業は、技術的なリーダーシップにより、市場への一番乗りを目指す。
具体的には、会社の方針として創造性の開発とリスクを取ることに制度的に関与し、新しい知識の主要な源
（大学等）との密接な連携、また、顧客ニーズ及びその反応を把握する活動との密接な連携を保つ。
○イノベーションの追随者戦略とは：
この戦略を選択する企業は、技術的リーダーの経験を模倣（学習）することで、後から市場へ参入することを
目指すものである。
具体的には、技術的リーダーの経験を模倣（学習）し、会社の方針として競合他社の情報収集と分析を行い、
リバース・エンジニアリング*を行なって、製造方法を学習しコストを削減する。
*競合他社の優れた製品を試験し、分解し、評価し、それがどのように機能し、どのように作られているのか、
それがなぜ顧客にアピールするのか。
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17
＊ポーターの提示は、合理主義的な主張の典型であるが、示されたいくつかのフレームは極めて有効
なもので、ポーターの理論に対する反論・弱点の議論は活発である。
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004.pp94-95.
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18
ポーターの戦略論−議論
ポーターの理論に対する反論・弱点の指摘
マイケル・ポーター（Wikipedia）は、企業戦略におけるイノベーションの分析に、産業界の競争を駆動す
る5 つの要因と技術、また、企業が行なわなければならない、幾つかの基本戦略からの選択と技術との
明確な関係を示した。さらに、イノベーションの「リーダー」となるか「追随者」となるかの2 種類の市場戦
略の選択を示している。[1]
ポーターの提示は、合理主義的な主張の典型であるが、示されたいくつかのフレームは極めて有効な
もので、ポーターの理論に対する反論・弱点の議論は活発である。
本ページはポーターの理論に対する反論・弱点の指摘に関する。（本ページは[1]pp95-100 を参考に
記載）
ポーターの主張をまとめると以下である。
○競争戦略の最終目標は・・・・これらの競争圧力から最も効果的に自社を守ることができるような、産業内の
ポジションを見出すこと。
○イノベーション戦略の目標は、競争的な脅威を寄せ付けないこと[2]。
○コストと品質で中途半端な位置にはまりこむ（stuck in the middle）企業は、低い利益しかあげられない。
○競争戦略論（On Competition）では、経路依存性の制約を認め、適合性（フィット）を強調していること。
以上を踏まえて、技術との関係から、以下の 3 点が指摘されている。
1. 最も効果的に自社を守ることができるような、産業内のポジションを見出すことは難しい（制約の過
小評価）。
企業のサイズによる制約：大企業は広く手がけるが、小企業は的を絞る戦略をとらざるを得ない。
技術的コンピタンスの制約：属する産業と既存の製品基盤が、ある程度技術分野に制約を加える。
製品と顧客の性格からくる制約：食料品や家電製品と、医薬品や飛行機に要求されるコンピタンスは異な
る。
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19
2. 産業構造を転換してしまうような、技術変化のパワーを過小評価している。
あらかじめ定められた静的な産業構造にぴったり適合するような、企業も技術も存在しない。
技術的な進歩は、いわゆる成熟産業部門においてもイノベーションの機会を生じさせる。
中途半端な位置にはまりこんだ企業（中くらいのコストで中くらいの品質）は、低コスト−低品質、あるいは高
コスト−高品質戦略を採る企業よりも収益率が高い。さらに、技術によって低コスト−高品質を達成する企業
すら存在する。
3. 経営者が、イノベーション戦略を策定し実施するパワーを過大評価している。
大きく、かつ専門化した組織は、本質的に主要顧客に過剰適応してしまう（イノベーターのジレンマ）ことがあ
る。
メインフレーム・コンピュータを製造する大企業は、半導体技術の軌道をコントロールすることができなかった。
彼らは、IBM の RISC 技術に見られるように、必要な技術的コンピタンスは持っていたのだが、その組織的なコ
ンピタンスは、限られた市場への高価な製品の販売に適合させられていた。今では、サプライヤーや買い手と
の対立的でない関係が、長期的な利益をもたらすことが明らかとなっている（ケイレツ取引）。
いわゆる、経済構造が静的でないため、技術の軌道や、それを活用する企業固有の技術的・組織的な
コンピタンスを過小評価している、という点に留意すべきなのである。
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004.
[2] M・E・ポーター, 土岐坤, 服部照夫, 中辻萬治訳, 『競争の戦略』, ダイヤモンド社、1995 新訂.
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20
SCP パラダイム
SCP パラダイム
業界の構造を分析する際の枠組みのひとつ。ベイン（J.S.Bain）により体系化された。
それによれば、「構造（structure）→行動（action）→成果（performance）」の SCP パラダイムによって業界
の特徴が分析される。
製品差別化、参入障壁、集中度などの業界の構造が、価格政策、製品政策、広告政策などの行動を規
定し、それが成果（効率性の指標としての利潤率など）を規定するものである。
これらの因果連鎖がすべて実証されたわけではないが、「構造→成果」に関する集中度*1−利潤率仮
説*2 など一部の実証結果がでている。業界の分析を試みる上うえで非常に有用なものである。
*1：ある産業（業界）における当該企業の売上が上位企業に集中している割合
*2：寡占的産業の平均利潤率が競争産業のそれより高くなる仮説
以上の文章は、下の書籍の第Ⅱ部市場の分析,pp126-127 を参考とした。
[1] 沼上幹, 『わかりやすいマーケティング戦略新版 (有斐閣アルマ)』,有斐閣,2008.
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21
製品ライフサイクル
製品ライフサイクルの概念
プロダクトやプロセスにはライフサイクルが存在し、登場後、成長、成熟を経ていく。このライフサイクルの
にはいくつかのステージが存在し、イノベーションにおいても各ステージは、重視される。
＊以下の段落は[1]を参考。
例えば、初期のフェーズにて多数の異なった製品をもたらす、プロダクト・イノベーションが急速に頻繁に発生する。
それらはいくつかに収斂され（淘汰され）、後期のステージでは、製品コンセプトは安定し、変化の変動は小さくな
り、イノベーションの焦点はプロダクトからプロセスへ移行する。
製品ライフサイクルに関して、下の図は代表的なものであり、各ステージの売上、収益（利益）の推移を
示している（参考は[2]）。
売上
収益
導入期
成長期
成熟期
衰退期
消費者は、イノベーションをどの時期で採用するのだろうか？その区分はおおよそ以下である。
（[2],p213）
導入期での採用者は、イノベーター（Innovators）と呼ばれる（割合は 2.5%）、成長期入ると、初期採用者（Early
Adopters：13.5%）、成熟期には前期、後期追随者（Early,Late Majorities：各 34%）、衰退期には、遅滞者（Laggrds；
16%）である。
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22
ただ、ライフサイクルのパターンや消費者の選好は取り扱う製品やサービスにより異なるが、その把握は
重要である。
例えば、「人と異なる」製品を好むファッション業界や成長期に入る段階で多くの企業が淘汰されるハイテク業界、
電化製品など広く普及を望む電機業界など、ライフサイクルのパターンや利益最大点は大きく異なる。
•
ライフサイクルの概念への批判
その批判としては、概念的なものであるため、実際には、種々のパターンの形や期間は把握しにくいこと
に収斂される。このため、一意的に捉えるのではなく（企業のマーケティング・プログラムを適合させる独
立変数として取り扱うなど）、製品志向の実態として捉え、企業は、市場の発展の推移を具体的に把握
する必要がある。（文中のハイライトは原文にルビ）[3]
企業は、製品が各段階を経るに従い、製品／価格／流通／広告／販売促進の各戦略を立案し、実施
しなければならない。この理由は、上記の消費者の区分のように、各段階での消費者は「別の顔」をして
いるからである。
•
導入期から成長期での「キャズム」
特に、消費者の区分においては、イノベーターからアーリーアダプターなど、各区分間が連続的には普
及しないことがある。そこには断絶された「溝」があり、特にハイテク産業では市場で言えば、導入期の初
期市場から、成長期へ移行する際に出現する。ムーア（2002）*はそれを「キャズム」と呼び、ハイテク産
業を中心に研究し、これを超えることを最重要課題としている。[4]
＊原著『Crossing the Chasm』は 1991 年に初版の出版。
用語の解説はこちら（Wikipedia）。
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23
•
イノベーションのジレンマ
ライフサイクルを経ていく過程で、時にイノベーションのジレンマに悩むことがある。技術の変化によって、
当該企業周辺の環境をどれだけ変化させているかは、常に監視しなければならない。
また、製品、サービスは必ずコモディティ化（Wikipadia）する。ライフサイクルでは成熟期にあたる。このと
き重要なのは、利益の源泉がどこに移ったかである。特に、多くの研究開発者はコモディティ化の様相
が見え始めた時には、脱コモディティ化、もしくは技術の次なるS カーブ（産学連携キーワード辞典）を意
識した研究を始めている。
企業にとって重要なことは、イノベーションを製品ライフサイクルの観点からマネージする際に、イノベー
ションは特定の人ものではなく、企業全体のこととして捉えることである。それは、ポーターのバリューチ
ェーン（Wikipedia）で言えば、ライフサイクルを経るにつれ、バリューを高める主力活動部門が異なるた
めである（研究開発者が成熟期に主役でないように）。
[1] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004, pp14-15.
[2] フィリップ・コトラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラーのマーケティング・マネジメント基本編』,
ピアソン・エデュケーション,2002, p212,図 9-4 売上と収益のライフサイクルより。
[3] フィリップ・コトラー, ケビン・レーンケラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラー&ケラーのマーケ
ティング・マネジメント第 12 版』, ピアソン・エデュケーション, 2008, pp415-416."製品ライフサイクルの
概念に対する批判"より。
[4] ジェフリー・ムーア, 川又政治訳, 『キャズム』, 翔泳社, 2002.
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24
差別化とは−Differentiation
差別化
差別化とは、製品、サービス、スタッフ、チャネル、イメージによる差別化で説明され、それを行なう主な目的は、製
品をブランド化することにある。
（以下の文中で赤字は変数として考えられている）
•
製品による差別化
•
サービスによる差別化
•
スタッフによる差別化
•
チャネルによる差別化
•
イメージによる差別化
製品の差別化
製品による差別化は、有形の製品の場合、大きさや、形状などの物理的な構造といった形態によって差
別化される。それに、種々の基本的機能を補う特徴を付加する。例えば、自動車メーカーの内装レベル
なのである。
その水準は、高い、低いなどで示される性能品質を有しており、主な特徴が機能する水準がある。売り
手は、一定の期間内に誤作動や動作不良が起きないように、信頼性を高め、自然または過酷な使用状
態で機能を損なわない耐用期間を高め（耐久性）、同時に、買い手が望む性能品質を生産したすべて
の製品で実現できる適合品質を高めることができる。
さらに、誤作動や、作動しない場合は、修理を容易にし（例えば、「よくあるご質問」で電話件数を削減す
るなど）、製品の外観、買い手に与える印象であるスタイルを整える。
サービスによる差別化
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25
有形製品が容易に差別化できない場合、売り手は価値あるサービスの付加とその品質を高めることが
できる。
それは、顧客が当該企業へ注文する容易さを追求し、うまく顧客のもとへ製品を配達するプロセスを整
える。
届けられた製品は、予定されていた場所でうまく稼動できるように取り付けを容易にされ、当該企業は、
売り手の機器を効率よく、適切に使用できるように、顧客をトレーニングする。必要であれば、売り手は買
い手にデータ、アドバイス・サービス、情報システムを提供する（顧客コンサルティング）。さらに、購入し
た製品を良好な作動状態に保つためのサービス・プログラムを提供することもある（メンテナンスと修
理）。
スタッフによる差別化
他社よりのよく教育化された従業員を通じて、競争優位を獲得できる。
よく教育されたスタッフの特性とは：コンピタンス、礼儀正しさ、安心感、信頼性、迅速な対応、コミュニケーショ
ンである。
チャネルによる差別化
流通チャネルのカバレッジ、専門技術や専門知識、及びパフォーマンスを適切にデザインすることによ
り、競争優位を獲得できる。
例えば、デル・コンピューターの電話販売、インターネット販売による優れたダイレクト・マーケティング・チャネ
ルの開発。
イメージによる差別化
買い手は、企業イメージと買い手に対して、種々の反応を見せる。イメージとは、顧客が製品や企業をど
のようにとらえるかである。効果的なイメージは製品特性と価値提案を確立することができる。
イメージを機能させるには、ロゴ、メディア、イベントなど利用できるあらゆるコミュニケーション・ビークルとブラ
ンド・コンタクトを通じて、イメージを伝達しなければならない。
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26
以上の記事は以下の図書を参考に記載した。
＊フィリップ・コトラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラーのマーケティング・マネジメント基本編』,
ピアソン・エデュケーション,2002, pp217-221.
＊フィリップ・コトラー, ケビン・レーンケラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラー&ケラーのマーケ
ティング・マネジメント第 12 版』, ピアソン・エデュケーション, 2008, pp465-471.
＊フィリップ・コトラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳『コトラーのマーケティング・マネジメント -ミレニアム
版-』, ピアソン・エデュケーション, 2001, pp355-368.
消費者採用プロセス−イノベーションの採用時期
イノベーションの採用時期
イノベーションの採用は様々である。ここで、採用とは、イノベーションが普及していく過程で、消費者が、
ある製品・サービスのユーザーとなる意思決定である。本ページでは、心理的プロセスと 5 つの消費者
カテゴリーに言及している。
＊本ページ記載は[2]の pp822-823、第 8 部 20 章新製品の開発−消費者採用プロセスによる。
•
採用プロセスの諸段階
消費者採用プロセスは、イノベーションを耳にしてから、最終的に採用するまでの以下の心理的なプロ
セスに注目している。
1. 認知−消費者はイノベーションを認知するが、情報は持っていない。
2. 感心−消費者は、イノベーションについての情報を集める。
3. 評価−消費者は、試用するかどうか考慮する。
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27
4. 試用−消費者は、価値を評価するために試用する。
5. 採用−消費者は、本格的、定期的に試用することを決める。
•
イノベーションの採用時期
イノベーションは、採用するするにつれて新たな採用者の数は逓減していく傾向にあり、下図はそれを
視覚的に表現している。
初期採用者
（Early Adopters）
イノベーター
（Innovators）
2.5％
遅滞者
（Laggards）
前期追随者
（Early
Majorities）
13.5％
後期追随者
（Late
Majorities）
34％
34％
16％
イノベーションの採用時期
図は[1]p211 図 9-3 イノベーションの相対的採用時期を基準にした採用者の分類、または[2]p823 図 20-7 イノベ
ーションの採用時期、を参考にサイト運営者が作成。（原著：Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New
York : The Free Press,1983.）
それは、消費者を 5 つのグループに分けて考えられ、以下はそのカテゴリーごとの特徴である。
1. イノベーター−新しい技術を試すことに熱中するカテゴリーで冒険心旺盛。安価な製品提
供と引き換えに、アルファテスト、ベータテストに参加し、問題点を報告する。
2. 初期採用者−オピニオン・リーダーで他者と差をつけられる画期的な新技術を慎重に探
している。価格はあまり気にしない。
3. 前期追随者−慎重な実用主義者。新製品の有効性が明らかになり、周囲に採用した消
費者が存在した環境で、採用する。
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28
4. 後期追随者−懐疑的な保守主義者。リスクを嫌い、新技術には消極的。価格には敏感。
5. 遅滞者−伝統を重んじる。イノベーションに手を出すのは、現状の変化が避けられないと
納得した時である。
[1] フィリップ・コトラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラーのマーケティング・マネジメント基本編』,
ピアソン・エデュケーション,2002, pp210-211.
[2] フィリップ・コトラー, ケビン・レーンケラー, 恩藏直人監修,月谷真紀訳,『コトラー&ケラーのマーケ
ティング・マネジメント第 12 版』, ピアソン・エデュケーション, 2008, pp822-824.
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29
品質保障、管理及び各種技法
品質管理の淵源とその考え方
QC, TQC、そして TQM
QC, TQC の概要と功罪
•
QC
QC（= Quality Control）とは、品質管理のひとつの手法であるが、その淵源は、戦後、米国の GE, WE
の技師によってもたらされたSQC（＝Statistical Quality Control）である。SQC の創始者は WE の W・A・
シュハートであるが、品質管理と概念がまだない日本においても、1927 年に、石田保士が電球の品質
管理に統計を使用する研究を開始している。並行し当時の優秀な統計学者が品質管理の技術としても
統計に磨きをかけていた。
そして、よく語られるエドワーズ・デミングが 1950 年のセミナーで SQC を講義するのである。
このころ（1950 年）、タグチメソッドで有名な田口玄一は電電公社電気通信研究所に入り、実験計画法で
独創的な理論を次々打ちたて、やがて 60 年にデミング賞を受賞することになる。後に米国のプリンストン
大学の客員教授で招かれ（兼ベル研究所研究員）、彼の理論が高く評価された。
統計的品質管理の名のように、当初は技術者が中心に展開していたが、現在の QC といえば七つ
道具に代表されるようにその面影は、薄くなっている。
QC 七つ道具：パレート図、チェックシート、ヒストグラム、散布図、管理図、層別（グラフ）、特性要因図
これは、経営的視点からの展開を目指し、中心的存在となった石川馨によるものが大きい。この間には、
J・M・ジュランが、経営者、上級管理者に行われたセミナー（1954 年）で、彼らの役割を講義している。
＊以上ここまでは[1]を参考に記載した。
そういったことから、石川は、品質管理（QC）を始めた理由として：
①技術者は統計的方法の使用を常識にしなければならない。
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30
②戦前の安かろう悪かろうでは資源が乏しい日本では経済が成り立たない。
③企業の体質改善、経営の思想革命
を挙げている。[2]
結局のところ、日本においては、20 世紀前半から中後半に、製造業を中心に、「製造する」という行為に
おいて、「品質管理」の概念が登場し、その方法に統計的手法を用い始め「品質管理とは統計である」と
考えられるようになったのである。
その後、一部の技術者から全社的へ展開するために、TQC が生まれ、普及していったのである。
•
TQC
さて、TQC（=Total Quality Control）は、米国のファイゲンバウム（当時 GE）が使用したもので、米国品
質管理協会誌（Industrial Quality Control）の 1957 年 5 月号に論文を発表している。[3]
「TQC とは、消費者を完全に満足させるということを考慮して、もっとも経済的な水準で生産し、サービスで
きるように、組織内の各グループが、品質の開発・維持・改良の努力を総合するための効果的なシステム
である」
つまりは、企業のビジネスシステム全体で、その品質を総合的に管理する、というシステムで、「経営管
理」のひとつである。
日本で普及していた TQC は、CWQC（Company- Wide Quality Contorol＝全社的品質管理）であり、
①全部門参加、②全員参加が主な特徴である。[4]
従って、米国で展開されていた TQC にあって、日本版 TQC にないものは、マーケット・リサーチ（MR）
の概念である。
実際に、1950 年の夏、デミングの箱根でのセミナーは経営者を中心に開催されており、このときの講義内
容はSQC（＝Statistical Quality Control）ではなく MR であった。[5]
こういった日本版 TQC は、合理的で大きな効果を生んでいったが、カンバン方式なども含めた合理的
な手法のデメリットは：
「全員が合理的に考えるようになるため、金太郎飴のような画一的集団になり、まったく新しいものを創造
するという発想には効果的でない[6]」
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31
「TQC が水戸黄門の葵の御紋のような威力を持ち、『お上のこれが見えないのか』とばかりに TQC を押し
付けられ、それを批判するのはタブーで、TQC をやらない者はこの会社では除け者のとなった[6]」
「かけがえのない人材の流出が続き、職場環境は荒廃し、企業改革自体が尻すぼみに終わった[6]」
「やらせ、ごまかし、デッチ上げの QC[7]」
「TQC 指導会は単なる吊るし上げ[7]」
経営管理者は、管理技術のひとつとして扱うことが重要で、コスト低減のため、コストの安い地域で生産
することに特化した工場（研究開発、設計開発が不要）や、単なる管理技術として取り扱う場合、その効
果を享受出来る。
例えば、工業数学（基本統計、各種検定など）、実験計画法、タグチメソッド、統計的管理などに代表される科学的
手法は生産現場では必須である。
しかしながら、現代のような不確実性の高い経営環境では、TQC に限らず、カンバン方式など合理的管
理法を経営管理のすべてに考え、全社的に取り組むにはリスクが大きすぎる。
なぜならば、技術的イノベーションにおける合理主義者と漸進主義者の論争では、複雑性、不確実性
により、後者のアプローチの方が有用であると結論付けられているからである。[8]
かといって、合理的アプローチを否定するものではなく、技術としてはこれ以上の品質管理技法は発明
されていない。
後に、20 世紀の後半になり、シックスシグマが登場するが、技法自体には、SQC、QC 及び TQC で使用
されているものと変わりはない。
適切な使用法は、FMEA、FTA も含めて、客観説 TQM 研究所のサイトが実践的で参考にされる。
•
TQC と TQM
現在では、TQC は TQM（＝Total Quality Management）とされ、こちらで呼ばれることが多い。日科技連
はその違いについてホームページ上で以下のように説明している。TQC と TQM の違いについてはこち
ら。
1960 年代から日本において独自の発展を遂げた「TQC（Total Quality Control）」は、1996 年 4 月「TQM
（Total Quality Management）」に呼称変更しました。その理由は次の通りです。
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32
•
諸外国では TQM という呼称が一般的になっていて、TQC を国際的に通用する言葉にする必要があ
る。
•
TQC を企業環境の変化に対応できる経営活動に、より一層役立つようにする必要がある。
SQC、QC、TQC、TQM、及びシックスシグマは主に問題を解決する技法であるため、新製品の開発な
どの創造を発揮するするものではない。近年では、[9]-[11]のように、研究開発的な手法とシックスシグ
マなど従来の方法との融合が報告されている。
[1] 徳丸壮也,『日本的経営の興亡―TQC はわれわれに何をもたらしたのか』, ダイヤモンド社,1999,
pp166-197.
[2] 石川馨,『日本的品質管理―TQC とは何か (1981 年)』,日科技連出版社, 1981, pp2-3.
[3] [2] p126.
[4] [2] ｐp127-128.
[5] [1] p279.
[6] [1] p37-39, 富士ゼロックスのケース。
[7] [1] p1-12, いすゞのケース。
[8] ジョーティッド他, 後藤晃,鈴木潤訳『イノベーションの経営学―技術・市場・組織の統合的マネジメ
ント』, NTT 出版,2004, p85.
[9] Hipple, J., "The Integration of TRIZ with Other Ideation Tools and Processes as well as with
Psychological Assessment Tools", Creativity and Innovation Management , 14, pp22-33, 2005. PDF
はこちら。
[10] Johnson, A., "Six Sigma in R&D" Research Technology Management, 45, p12-16, 2002.
[11] Smith, L., "Six Sigma and the Evolution of Quality in Product Development", Six Sigma Forum
Magazine, pp28-35, Nov 2001,PDF はこちら。
<参考書籍>
•
『日本的品質管理―TQC とは何か (1981 年) 』
•
『技術集団の TQC 』
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33
<TQC の弊害について>
•
『日本的経営の興亡―TQC はわれわれに何をもたらしたのか』
<TQM の実践で参考になるサイト>
•
『客観説 TQM 研究所』
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34
狩野モデル−品質とは
顧客の満足感、充足感からなる品質要素の 2 側面
品質を魅力的品質要素（充足されれば満足、不充足でも仕方がない）、一元的品質要素（充足されれ
ば満足、不充足で不満）及び当たり前品質要素（充足されれば当たり前、不充足で不満）に考え、ネガ
ティブな顧客情報を集めた改良型製品ばかりにならないように定義している（これは狩野モデルと呼ば
れている。以下に詳細を示す[1]参照）。
魅力的品質要素：それが充足されれば満足を与えるが、不充足であっても仕方がないと受けとられる品
質要素。
一元的品質要素：それが充足されれば満足、不充足であれば不満を引き起こす品質要素。
当たり前品質要素：それが充足されれば当たり前と受け止められるが、不充足であれば不満を引き起こ
す品質要素。
無関心品質要素：充足でも不充足でも、満足も与えず不満も引き起こさない品質要素。
逆品質要素：充足されているのに不満を引き起こしたり、不充足であるのに満足を与えたりする品質要
素。
下には、上記の内容を視覚的に示すため、[1]の図 1 物理的充足状況と使用者の満足感との対応関係
図（b）を参考に作成した（図の PPT はこちら：KanoModel.ppt）。
顧客の満足感
満足
気に入る
顧客の声（Positive
顧客の声（Positive ）
魅力的品質
不充足
充足
一元的品質
当たり前
物理的充足状況
仕方ない
当り前品質
気に入らない
顧客の声（Negative
顧客の声（Negative ）
不満足
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35
現在では、顧客の声（＝要求）において、Negative な場合は、FMEA で問題解決され、Positive な場合
は、QFDで企画・設計品質に展開され、顧客の声を製品・サービスに反映させる傾向が強い。
[1] 狩野紀昭, 瀬楽信彦, 高橋文夫, 辻新一, 「魅力的品質と当たり前品質」, 『品質』, 14, No.2
pp39-48, 1984.
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36
技法、その他
タグチメソッド
日本の技術者が知らないでは済まされない技法!?
タグチメソッドは田口玄一が提唱する品質設計のための工学、品質工学である。一般的に実験計画法
とは統計学の一分野でフィッシャーにより考案された。
従来、一因子の変化を追って実験を行っていたことに対し、複数の因子を扱うことで、各因子の主効果、
交互作用を把握することが出来る。田口は品質工学として発展させ、SN 比というバラツキの概念を使用
し、要求する特性（望大特性、望小特性および望目特性）に応じて、バラツキも小さくすることを理想とし
ているさらに、特筆すべき概念は"損失関数"という考え方である。
よい品質とは、"平均値が目標に近いことである。"これを規格限界の値から決定しようとするもので、規
格外の値に近づくほど、損失金額が大きくなる（下図）。このように理解することで、規格内であれば合格
であるという一意的な考えを継続的改善へ向かわせることが出来る。
損失金額
目標値
規格下限
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規格上限
37
＊図は、下の参考書籍、p2 図 1.1 規格の内と外の損失を参考に作成。
＜関連サイト＞
品質工学（Wikipedia） →タグチメソッドに詳しい。
＜統計ソフト＞
JUSE-Stat シリーズ
Minitab
＊統計ソフトの解説やヘルプでの例を学ぶことでも学習することが出来ます。
•
参考書籍
田口玄一,『品質設計のための実験計画法』,日本規格協会, p1-16, 1988.
上の書籍の購入は以下から出来ます。
•
ジェイブック
•
楽天ブックス
•
JSA Web Store
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38
QFD−品質機能展開
顧客の声が製造レベルにまで反映される技法
QFD（＝Quality Function Deployment）はQCが全社的品質管理に移行された 1960 年代半ばから品質
展開の試行が開始されたツールで、「プロダクト・アウトからマーケット・インの思想が製品開発で重要で
ある」に主眼を置き、例えば、作成される品質表（下図参照）は顧客の声である"要求品質"から出発す
る。
品質を魅力的品質要素（充足されれば満足、不充足でも仕方がない）、一元的品質要素（充足されれば
満足、不充足で不満）及び当たり前品質要素（充足されれば当たり前、不充足で不満）に考え、ネガティ
ブな顧客情報を集めた改良型製品ばかりにならないように定義している（これは狩野モデルと呼ばれるて
いる[1]参照）。
そして品質、技術、コストおよび信頼性と品質展開表を展開し、営業、設計の意図を製造に伝達できる
具体的な品質保証の方法である。製品ライフサイクルでは、成長期から成熟期にかけて顧客の要求を
効率的に利益に変換できる手法である（逆に、S 字カーブを不連続にする技術開発や基礎研究では使
用する必要性はない）。
品質展開表が膨大になることが多く、簡易化した QFD が導入されることが多い。
多くの書籍では簡略に説明しているが、その活用は簡単なものではない。下には、その一部を示す。
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39
品質要素展開表
要求品質展開表
品質表
①
重要度／設計品質
要求品質展開表
機構展開表
機能ウェート
重要度
機能展開表
②
③
機構ウェート
まず①にて顧客の声（＝要求）を要求品質展開表に展開する。同時に、製品・サービスの品質要素とマ
トリクスにまとめ、配点する。次に製品・サービスの機能を抽出し、先程の要求品質展開表とマトリクス化
し、配点する（②）。更に機構展開を加え、配点、ウェートを計算する（③）・・・など、顧客の声を出発とし
て、設計品質や製造品質に届くまで幾つもの展開表を作成することで、QFD は完成する。
•
実施の際の注意
統計的には、①において、競合企業とのベンチマークを行なう場合、主成分分析（Wikipedia）を行なう
ので、統計の知識がある者が行なった方が有効である。ただし、それは分析を行なう時であり、顧客の
声から要求品質に展開する作業は、クロスファンクショナルに行なうことが、何より重要である。
実施の手技については、例えば、QFD の品質展開をエクセルで行い、それと連動して主成分分析を統
計ソフトで行なうことが出来るようにしているのが、日科技連のJUSE-StatWoksである。このソフトウェアで
はタグチメソッド（Wikipadia）の割り付けも行なうことができ便利である。
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40
この手法の実施には、そもそも QFD が日本の製造現場が伝統的に培ってきた土台をベースに発達した
経緯があるので、QCを習得している（もしくは QC の手法を踏襲しているシックスシグマを導入している）、
開発現場から生産現場まで統計が浸透している（SQC を実践している）、FMEA や FTA、特性要因図を
使用することが習慣化している、などの基本的なことが欠落している組織には適用は向かない。
•
近年の傾向
1960 年代から普及した QFD は第一世代と呼ばれ、品質保証が中心である。やがて、タグチメソッドや発
明技法の TRIZと融合していき（第二世代）、現在では、IT との融合により、リアルタイムデータベース
QFD の具体が進んでおり、第三世代の QFD と呼ばれている（『第 3 世代の QFD』紹介文より）。
＊本ページ製作者は、QFD の実施とタグチメソッドで割り付けが必要な際、JUSE-StatWoks シリーズを
用い、その他の統計解析は、Minitab を使用しています。いずれにせよ、第一世代の QFD を理解しない
ことには、世代を進めていくことはできません。
[1] 狩野紀昭, 瀬楽信彦, 高橋文夫, 辻新一, 「魅力的品質と当たり前品質」, 『品質』, 14, No.2
pp39-48, 1984.
•
QFD 三部作と言えば日科技連の以下の書籍。
『品質展開入門 (品質機能展開活用マニュアル)』
『品質展開法(1) 品質機能展開活用マニュアル第 2 巻』
『品質展開法(2) 品質機能展開活用マニュアル第 3 巻』
•
エクセルで品質表を展開、それを統計ソフトで分析できるソフトウェア
日科技連の JUSE-StatWoks
•
現在、QFD は第三世代を迎えています。書籍の紹介はこちら。
『第 3 世代の QFD- 開発プロセスマネジメントの品質機能展開』
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41
TRIZー発明技法
発明は体系的に行なえるのであろうか。
TRIZ は旧ソ連の民間でゲンリッヒ・アルトシュラーとその弟子たちが 50 年かけて開発した発明技法であ
る。特許情報をベースに技術の傾向などを体系的にまとめ、技法の源泉としている。最近ではパソコン
上で快適に動く高度なソフトウェアツールも提供されている。
例えば、Invention Machine 社、Ideation International 社（伊藤忠の提供）、CREAX 社：CREAX では
CREAX Innovation Suite という体験版ソフトウェアを公開しています。
TRIZ は、分野における「創造的な思考」のための、優れた原理（モデル）とそれを使う具体的な方法とを
提供している。
具体的には、以下である。[1]
1. 新商品の開発のための予測技法
2. 問題（課題）を定義する方法
3. 問題のシステムを分析する方法
4. 「矛盾」を解決する方法
5. 理想をイメージする方法
6. 解決策を生成する方法
TRIZ は非常に多くの手法を含み、第一線の研究開発者や開発設計者がこれらの手法を片手間に習得
するのは困難である。企業にとっては、仮に専門家を養成しても、TRIZ 推進室といったインフラが必要
になる。さらに、この手法の特性上（技術課題解決手法、不具合分析／予測手法及び未来予測手法）、
一製品に適用するには手法の一面しか見ることが出来ず、短期的な費用効果が期待できない（長期的
には期待できる）。
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コンサルティングは産業能率大学など多数が実施している（本ページ記載者はTRIZ-DE（将来の市場・
商品の予測を支援する TRIZ の最新手法）という手法を勤務企業を通じて産業能率大学実施の講習を
受けている）。
こういったことから、導入を考える企業の上級管理者は、短期的なリターンを求めず（短期的に効果のあ
る手法もあります）、従業員の教育機会のひとつと考え、長期的な視点で意思決定を行なうべきである。
少し導入してみて、効果を計り意思決定の機会を遅らせることは、投資効果を逓減していくことになる。
このことは以下の内容がよく示している。[2]
「企業においては、研究所や技術部門や知的財産部門などで、ボランティアの先駆者たちが、まず
TRIZ の学習を始め、TRIZ のソフトウェアツールを使い、関心を同じくする人たちとのグループを作り、
TRIZ の専門家やコンサルタントを招いて入門セミナーを組織し、実地の問題に TRIZ を適用するなどの
ことを試みた。これらすべての「業務外」の活動をするためには、彼らはその上司を説得する必要があっ
たが、上司たちの多くは TRIZ についてそれまでに何も知らず、また「超発明術」というキャッチフレーズ
には懐疑的でさえあった。かくて、これらの企業内先駆者たちが、問題解決において実地に成果を出
し、また仕事の中で TRIZ を学習し適用していくことに興味を持つ仲間たちを数人から 20 人ばかり獲得し
ていくのには、随分長い時間がかかった。筆者が、TRIZ の推進に「漸進的導入戦略」を推奨したのは、
このような時期であった。」
このように、「TRIZ は過去半世紀の品質向上の運動にこれまで不足していた「技術論」を注入するもの
であり、大きな技術革新運動に発展する可能性を持つもの[1]」と期待され、多くの企業で実績あるものと
して報告されているにも関わらず、広範囲な利用を遅らせている。
•
近年の傾向
近年の状況は、TRIZ とその周辺技法や企業戦略としての一部として如何に機能するかが重要になって
いる。
Clausing（2001）は[3]にて、提唱した TTD（Total Technology Development）*の観点から、その原因につ
いて、①結合の不足、②実施の弱さ、としており、TRIZ の周りの生産的なプロセスとの統合不足（例え
ば、サムスンが実施したような技術戦略までなどの結合、周辺の手法との統合が不足している）、また、
興味のある従業員から（組織的実施するのではなく）、特定の商品（狭い適用範囲）に関して実施させる
といった実施の弱さ、を報告している。
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43
近年、注目を浴びたシックスシグマは、手法、方法というより、「目標設定及び意思決定」の意味合いが
強い（[4],p432）。従って、発明を促すというより、事業化を促進するものである。こういった性質から、問
題特定過程が多いことを挙げ、Hipple（2005）は TRIZ とシックスシグマが融合が可能であるとしている。さ
らに、Johnson（2002）、Smith（2001）など、シックスシグマのマネジメントに種々の手法との融合の有効性
を示していることから、TRIZ は発明技法としての位置を確立していると言ってよい。逆に、シックスシグマ
にとっては、いわゆるシグマレベルのブレイクスルーとして期待されている。
•
TRIZ ホームページ
TRIZ は、その活動や論文などを積極的に Web 上で公開することで、普及を広げている。その代表的な
サイトはTRIZ ホームページであり、日本では、大阪学院大学の中川が中心に運営している。フォーラム、
参考文献、技術報告など TRIZ のあらゆる情報ソースである。下は「公共ネットワーク」に関する記載であ
るが、TRIZ ホームページの考え方が伺える。
「世界の各国に TRIZ の「公共 Web サイト」を作って（中略）そのような各国の「公共 Web サイト」がグロー
バルにネットワークを組むことにより、自律的で健全なグローバルな TRIZ コミュニティができます。これ
は、『TRIZ ホームページ』が実践してきたことを、グローバルなモデルとして世界の TRIZ リーダたちに提
案するものです。（「TRIZ についての「公共 Web サイトのグローバルなネットワーク」を作ろう: グローバル
な TRIZ コミュニティを構築するための提案」より）」
[1] 中川徹, 「技術革新のための問題解決技法 TRIZ/USIT」, 『日本創造学会論文誌』, 8, pp49-66,
2004.（閲覧可能なサイト）
[2] 中川徹, 「日本における TRIZ／USIT の適用の実践」, TRIZCON2004, シアトル, 米国,2004.4.25-2.
[3] Clausing, D.P., "The Role of TRIZ in Technology Development.", TRIZ Journal , August.2001.
（[3]の邦訳版）
＊Clausing, D.P の"TQD"に関しては、『TQD―品質・速度両立の製品開発』日経 BP 社,1996.が出版さ
れています。
＊TRIZ の全体像を、TRIZ を紹介する程度の内容以上に知りたい方は、以下の書籍を推薦します。
原著）Mann, D, L., Hands- On Systematic Innovation For Engineers, CREAV Press, Belgium,2002.
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邦訳）[4] Mann, D, L.,中川徹監訳, 知識創造研究グループ訳『体系的術革新』 , 創造開発イニシ
アチブ, 2004
[5] Hipple, J., "The Integration of TRIZ with Other Ideation Tools and Processes as well as with
Psychological Assessment Tools", Creativity and Innovation Management , 14, pp22-33, 2005.
[6] Johnson, A., "Six Sigma in R&D" Research Technology Management, 45, p12-16, 2002.
[7] Smith, L., "Six Sigma and the Evolution of Quality in Product Development", Six Sigma Forum
Magazine, pp28-35, Nov 2001.
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Six Sigma Process−シックスシグマプロセス
シックスシグマ、シックスシグマのプロセス、近年の傾向
シックスシグマは、1980 年代初めにモトローラにより開発され、GE が 98 年度のアニュアルレポートでシッ
クスシグマの効果を公表して以来、多くの企業が導入していった経営手法である。
シックスシグマのシグマは統計学上の σ（標準偏差）であり、6σ（シックスシグマ）とは、バラツキが極め
て小さく、製品・サービスの欠陥の発生確率が 3.4／100 万回であることを意味している。運営はクロスフ
ァンクショナルなプロジェクト方式でブラックベルトと呼ばれるプロジェクトリーダーを中心に運営される。
シックスシグマの具体的なプロセスは以下である。 *1
プロセスは 5 段階あり、定義（Define）、測定（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）及び管理
（Control）である。
Define
定義
• 問題の特定
• 要求の定義
• 目標の設定
Measure
測定
Analyze
分析
• 問題／プロセスの確認 • 原因の推定
• 問題／目標の修正
• 根本原因の特定
• 鍵となるステップ／イン • 仮説の検証
プットの測定
Improve
改善
• 根本原因の除去
方法を立案
• 解決策のテスト
• 解決策の標準化
／成果の測定
Control
管理
• パフォーマンス維持
のための標準測定
項目の設定
• 必要に応じた問題
修正
図に関しては[1]（邦訳版）,p43 図 2.9 ＤＭＡＩＣモデルを参考に作成。
D フェーズ（Define フェーズ）では、事業や企業にとって重要な問題、顧客の要求により、目標を設定す
る。M フェーズで、プロジェクトの推進者であるブラックベルトは、そのプロセスにおける着目すべき品質
を特定し、当該プロセスの短期的、長期的なプロセスの能力を推定する。A フェーズにおいて、鍵となる
プロダクトの性能指標をベンチマークし、最も良い性能への説明因子を抽出する。I フェーズでは、改善
された性能、効果から特性を規定する、いわゆる最適化である。そして、C フェーズで、SPC（Statistical
Process Control：統計的工程管理）を用い、改善された要因の維持管理を行なう。それぞれの頭文字を
とって、DMAIC モデルと呼ばれている。
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当時（GE により認知が高まり、普及が試みられている頃）、3.4／100 万回のエラー率が注目を浴び、強
調されすぎる嫌いがあったが、近年では、顧客のウォンツ、ニーズに焦点をあてた顧客価値をプロジェク
トの中心的考え方に据える傾向にある。[2]
注）*1 以下のプロセスに関する記載の参考文献及び書籍
○Harry, M.J, "Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability", Quality Progress, 31, pp60-64,
1998.
○Harry, M.J, Schroeder R. Six sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the
world's top corporations. New York: Doubleday, 1999（ダイヤモンド・シックスシグマ研究会監訳,伊藤
沢訳,『シックスシグマ・ブレイクスルー戦略―高収益を生む経営品質をいかに築くか』ダイヤモンド社,
2000.）
[1] Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavangh, R.R., The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other
Top Companies Are Honing Their Performance, McGraw Hill, NY.2000（高井紳二, 大川修二訳『シ
ックスシグマ・ウエイ―全社的経営革新の全ノウハウ』日本経済新聞社,2000.）
[2] Harry. J.M., Crawford, D. , "Six Sigma - The next generation", Machine Design, 77, pp126-132,
2005.
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COPQ
COPQ（Cost Of Poor Quality）
シックスシグマ・プロジェクトを運営していく上で財務上の指標となるのは、COPQ（=Cost of Poor
Quality）である。COPQ は欠陥により発生するコストの総称で、廃棄、リワークなどの「目に見えるコスト」
に加え、廃棄、リワークなどにより発生する設計変更、計画変更などの「目に見えないコスト」にも着目
し、特に、「目に見えないコスト」の方が大きく、これらを合算した COPQ は経営に大きな影響を与えると
考えられている。
COPQ は劣悪なコストが生むコストの意味であり、下図がその概念をよく説明している（図の出所は[1]）。
図は氷山を例に、再検査やリワークによる人件費など目に見えるコストと、設計遅延や製品、サービスの
品質の劣悪さによる顧客ロイヤリティの喪失など目に見えないコストを分類し、目に見えないコストの方
が大きな問題である場合が多く、内在する COPQ を最小にするため、指標に用いられている。
Waste
Rejects
Testing Costs
Customer Returns
Inspection Costs
Recalls
Rework
Late Paperwork
Pricing or
Billing Errors
Customer Allowances
Premium Freight Costs
Planning Delays
Development Cost
of Failed Product
Excess Inventory
Unused Capacity
Overdue Receivables
そして、プロジェクトを運営することで「コストが最低に抑えられたとき、経営品質は最高になる。シックス
シグマは、利益の増加そして最高品質の製品とサービスを最低価格で消費者に提供するという形で、
最大限の価値を企業に提供するのである[2]」と経営品質に関わっていくことも特徴である。
そういった経緯から、導入した企業は、
「品質こそが GE の抱える問題」（ウェルチら（2005） [3]）
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「我々の品質は我慢ならないほど悪い状況にある。（モトローラ）[4]」、
「社内独自の品質測定値が頭打ち状態（ソニー）[5]」
のように、明らかに経営状況を圧迫する要因が品質問題にあると特定し、シックスシグマを導入の動機と
している。
•
COPQ 算出について
COPQ の算出において、「目に見えるコスト」である廃棄費用やリワークなどは算出が容易であるが、「目
に見えないコスト」の算出は企業により異なり、企業独自にルールを定め、算出すればよい。
また、シックスシグマプロジェクトはクロスファンクショナルであり、実施期間中の投下資本は、いわゆる漸
進的なカイゼン活動とは異なり大きくなる。従って、COPQ を算出することは、当該テーマを取り組むべ
きかの目安としての測定系になるため、リーダー、またはチームの財務感覚を教育する上でも重要な概
念である。
[1] de Feo,J., Bar-El,Z.,"Creating strategic change more efficiently with a new Design for Six Sigma
process", Journal of Change Management, 3, pp60-80, 2002.
[2] Harry. J.M., "A New Definition Aims To Connect Quality With Financial Performance", Quality
Progress , 33, pp64-66, Jan 2000.
[3] J・ウェルチ,ジョン・A・バーン, 宮本喜一訳,『わが経営下』, 日経ビジネス人文庫,p192, 2005.
[4] ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス編集部（「シックスシグマの改善インパクト」, ハーバードビジネス
1998.7 ダイヤモンド・ハーバード・ライブラリー, ダイヤモンド社）による内容で、モトローラ役員会議に
おいて発言された営業本部長の「我々の品質は我慢ならないほど悪い状況にある」との意見が出された
記載より。
[5] ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス編集部（「シックスシグマの改善インパクト」, ハーバードビジネス
1998.7 ダイヤモンド・ハーバード・ライブラリー, ダイヤモンド社）による内容で、ソニーの「精密・小型化
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を追求するあまりややもすると壊れやすいといわれがち」である状況に対し、社内独自の品質測定値が
頭打ち状態となっていた、との記載より。
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Psudo Kaizen Project−擬似カイゼン
擬似カイゼンとは
シックスシグマに限らず、カイゼン活動では、カイゼン指標を明確にすることと同時に、カイゼン指標をモ
ニターすることが重要である。
プロジェクト（やカイゼン活動）が改善のフェーズまで進むと、チームメンバーやリーダーは安心し、カイゼン効果を
享受できるものと信じてしまっている。これは、価格が上昇する投資案件を知っているだけに過ぎず、購入し、価格
が上昇した時点で売却しないと利益は得られないことは投資案件と同質である（研究開発やカイゼン活動がコー
ル・オプションと同質であると仮定して）。
従って、対策効果をモニターするシックスシグマにおける C（管理）フェーズは他のフェーズ同様に重要
であることがいえる。また、シックスシグマに関わらず、カイゼン効果をモニターすることは重要である。
下の図（出所は[1]）は、その模式図を示している：
①カイゼン効果が得られ、その対策を実施するも、管理システムが不十分なため、カイゼン効果が時間
とともに薄れていく
②以前実施した同じようなメトリックを指標にプロジェクトが実施される（擬似カイゼン活動）
との様子が伺える。
通常、①の段階が起こる場合、①の内容を忘れてしまい（担当の者を含めごく少数の従業員を除き）、
「それは問題である」と②を実施してしまっていることがほとんどである。
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同じようなカイゼン指標で
プロジェクトが実施される
カイゼン効果
カイゼンの効
果が現われる
管理システムが動作していない
時間
経営に携わるもの、また、マネージャーは特別の事情がない限り、このような現象が多く見受けられるよ
うになった時は、管理システムを疑わなければならない。そのシステムが何故作動し続けなかったかを
明らかにして対処しなければならない。
•
担当に多くのタスクが集中していないか？
•
リソースが不十分ではないか？
•
サボタージュがあるのでないか？
[1] N.Nilakantasrinivasan,A.Nair, DMAIC Failure Modes , ASQ Six Sigma Forum Magazine,
p32, May 2005, Fig2 を参考に作成。
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特性要因図
特性要因図−Cause and effect diagram
特性要因図は、「品質管理で工程（要因の集まり）を管理して、達成すべき品質特性（結果）を得るべき
である」（石川（1981）[1]）との考えのもと開発されたもので、以下のようにも呼ばれている。
•
特性要因図（cause and effect diagram）
•
石川ダイアグラム（Ishikawa diagram）
•
魚の骨（fishbone diagram）
•
特性要因図
図に示すと以下がよく見かけるチャートである（[1]p88,「特性要因図」参照。原料の部分は加筆）。
設備
原料
測定方法
A液
濃度
結果
人
方法
要因
工程
「結果」とは達成すべき品質特性のことで、それらを達成するために、「人」「設備」「原料」「測定方法」や
「方法」など、「要因」の集まりから構成されている。
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53
•
特性と要因、解析用と管理用
特性要因図を作成するにあたり、（作成する際、この分析を用いるには）そのチームには理由があるは
ずである。それにより、用い方が異なってくる。いわゆる以下の 2 つのタイプである（以下は、客観説
TQM [6] 要因分析と特性要因図、及び[12] 4 点法 FMEA と FTA を参考にしています）。
1.
解析用
2.
管理用
解析用は、起こった問題に対し、原因を探るために使用され、管理用は、「将来トラブルの原因
になり得る多数の心配な要因を列挙する場合」に用いる。
図の「結果」とは、「製品の品質特性」[1]であるが、製品の品質特性とは、さび、へこみ、キズなど、その
プロセスで問題の特性である。「要因」とは結果に影響を及ぼす、（または）可能性の高い因子のこと
で、原因になる多くの要因を挙げていくことがチームの仕事となる。上図は管理用でよく用いられるフォ
ームではあるが、チームで管理すべき内容を詰めていき、ナゼナゼ分析を行なっていけば、だいたい上
図の各要因に収斂していく（管理用の場合）。
解析用は、シックスシグマでもよく用いられる。それは、クロスファンクショナルに形成されたシックスシグ
マチームが、その工程にたどり着いている時、チームはその工程の問題の解決をすることで COPQ（シッ
クスシグマでの財務的指標）の最小化を狙っており、当然そこには、最もコストがかかっていることを分析
してのことである。
サイト運営者の経験では、その工程に係わる各セクションのメンバーを集め、問題を提起すると、あまり、
要因は挙がらない、というより、ほぼ「クサイ」ところはわかっていることが多い。シックスシグマのフェーズ
で言えば、次の段階は分析にあたる*1。
*1：シックスシグマは、問題定義→測定→分析→改善→管理のフェーズで進行していくが、上の例の場合で
は、「クサイ」ところが挙がっているので、生産現場が管理しているデータと補足的に測定したデータを合わ
せ、データの分析をすぐに行なうことができるため、「次の段階は分析」であると記載した（要因の絞込みと
データ測定がほぼ完了していると同義）。フェーズ進行の詳細はシックスシグマを参照。
分析では、統計的な分析を実施したり、実験計画法、データマイニング*2 により、因子の影響度を分析
し主犯を押さえ、次に、改善フェーズで、なぜそれが起きたのかのメカニズムを解明し、改善策を施策、
最後に、管理フェーズで擬似カイゼンに陥らないように、改善結果をモニターする。
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*2：サイト運営者は実験計画法や多変量解析は、この段階では分析が可能でない（多変量解析が実施できる
ほどデータ行列が整備されていないなど）、または実験が可能でない（生産上の都合など）場合、データマイ
ニングを使用し、各因子の影響を概算している。
従って、解析用に特性要因図を用いる場合は、上図にはこだわらない。シックスシグマは問題解決技法
であるから、解析用の特性要因図と親和性が高い。
参考書籍／サイト
[1] 石川馨,『日本的品質管理―TQC とは何か』,日科技連, 1981.
[2] サイト：客観説 TQM
[3] 特性要因図（Wikipedia）
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FMEA−故障モード影響度解析
故障モード影響度解析−工程 FMEA、設計 FMEA
FMEA（Failure mode and effects analysis）は「故障モード影響度解析」とよばれ、設計段階で、事故・故
障を設計段階で予測・摘出する「設計 FMEA」、製造工程中での各故障モードの管理信頼性を評価す
る「工程 FMEA」がある。
以下: ●FMEA の分類、●実際の例、●よくある評点の注意に関して記載している。
•
FMEA の分類
Wikipedia によれば：
設計 FMEA（設計故障モード影響解析：Design FMEA）は、製品を成す部品、ユニット毎に単純化さ
れた故障モードを挙げ、これら故障モードが製品に及ぼす影響を予想することにより、潜在的な事
故・故障を設計段階で予測・摘出する。さらにこれら故障モードに対して故障が発生する確率、発生
した場合の影響の大きさ及び、発生の見つけにくさなどを評価・採点，ランク付けを行い重大な事故・
故障を予防する。
工程 FMEA（工程故障モード影響解析：Process FMEA）は工程管理部門が製造工程における故障
発生の原因，メカニズムを追求し工程の改善を行うために使われる。
•
評点方法
RPN（＝Risk Priority Number＝リスク優先度）により、程度の大きさを評価する。この評点は以下の式よ
り算出される。
（RPN）＝（深刻度）×（発生度）×（検知度）
通常、評点は 10 点法で計算される。
深刻度＝10 段階評価で、例えば、10 であれば、顧客が怪我をするなど欠陥モードの影響の深刻度
を基準を定めて記載する。数値が大きいほど、深刻度が高い。
発生度＝その欠陥が起こる確率で 1/2 以上であれば"10"、1/400（工程能力で 1.00）程度であれば
"5"、1〜2ppm 以下であれば"1"などやはり 10 段階で評価する。数値が大きいほど発生度は高い。
検知度＝欠陥を検査した時にどの程度検知されるかを 10 段階で示したもので、"10"なら 80%程度し
か検出できない、"5"なら 90%程度、"1"なら 99.5%検知できる、と数字が低いほど検査能力を高く評価
する。数値が低いほど検知度が高い。
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そしてこれらの数字を掛け合わせたものが（RPN）の数値となり、1〜1000 までの結果となる。実務上は、
（顧客や規格からの規定がない限り）例えば、発生度などは業態により異なる。仮に、発生度の評点
1 を考えると、サービス業では 1/10,000 程度かもしれないし、製造業では、1/1,500,000（Cpk≒1.67 程
度）がそれに相当するかもしれないので、検知度、深刻度などの規定は必要である。
ただ、実務では、10 段階評価は困難であり、サイト運営者は、シックスシグマのプロジェクトの際、「「3」「6」「9」
の 3 段階で評価しましょう」とし、まず大まかに評価、プロジェクトが進むにあたり、10 段階へ精査していった。
こういった実務上の運営のしやすさを繁栄した評点（＝4 点法（10 段階は 10 点法））の実施を勧めている
のが「客観説 TQM（12）4 点法 FMEA と FTA」」であり、業務で品質管理に関係のある方は一度は訪
れたほうがいい、非常に良質なサイトである。
実際の例
工程 FMEA の例を社会人 MBA−技術者編: シックスシグマ⑭-1（工程 FMEA）に示している。液体混合
工程のもので、詳細は以下になる。
#
プロセス
Process
1
液体混合
工程
2
潜在的欠陥モード
プロセスの欠陥
潜在的欠陥の
影響
（KPOV）
○○r/min ではない
○○秒ではない
深
刻
度
潜在的欠陥の
原因
（KPＩV）
発
生
度
現状のプロセス
コントロール
検
知
度
R
P
N
薦める対処策と活動
Actions & Taken
Actions
5
設定忘れ
1
混合毎に設定
2
10
攪拌速度固定
5
設定忘れ
1
混合毎に設定
2
10
時間固定：タイマー
濃度不均一
3
○○℃ではない
5
電源入れ忘れ
1
混合前に電源入れ
2
10
温度センサ設置
4
C剤抜け
5
入れ忘れ
3
混合毎に投入
3
45
C剤用センサ設置
このフォーム（例えば、潜在的欠陥（＝故障）モード）など、コラムにある用語から類推できるのはプロセス
の「機能」を重視している点である。
従って、機能を満たさない結果、すなわち、故障まで、潜在的欠陥モードの欄に書き入れてしまうた
め、「故障」と「故障モード」を混乱させてしまうデメリットもある。
例えば、例にはないが、プロセス機能欄に「A 部材の取り付け、回転開始」とあるとする。潜在的欠陥モードで
は、「回転しない」と入力しなさい、と教えられるが、回転しないのは「故障」であり、モードではない。故障モー
ドは、管理下にある機器は回転数が決まっているはずであるから、「○○±○○r/min でない」であり、それに
は、センサーが作動しなかったりとの原因があるのである。さらには、客観説 TQM でもその誤りを指摘されて
いるが、「潜在的」なことを挙げ始めると、従業員の通勤途中の事故まで挙げなければならなくなる。
このような品質管理に携わるのは、その分野に精通した従業員であり、素人ではないので、あまりに熟知して
いる事柄やその分野に携わる上での常識は省略すればよい。
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わからない（誰でもわかるように）と指摘する管理者は学習不足なのである（実際、誰でもわかる必要は全くな
い。その従業員達のノウハウを継承していけば、必ず、わかる人がいるのだから。顔も知らない人がある日突
然工程に入って作業をしだすことはない・・・）。
従って、「故障」と「故障モード」を理解して、使用することが大切なのである。客観説 TQM では、久米
（1999）を引用しながら、以下のように説明している。
『ここに作動ピンがあって、それが曲がって動かなくなったとすると、「作動ピンの曲がり」という事象と「動
かない」という事象が把握される。そこで、前者を故障モード、後者を故障という（同旨：久米均、「設
計開発の品質マネジメント」、日科技連 P.141 は故障モードの意味を正しく解説している）。つまり、停止、
チョコ停、油漏れ、騒音・振動････というような機能障害が故障であり、ひび割れ、欠け、腐食、磨耗、
曲がり、折れ、断線、ピンホール〜などの物理・化学的な変化（システムの破壊）を故障モードと呼
ぶ。』
•
よくある評点の注意
発生度や検知度は各企業で評点のランキングを定めれば、運用にする際に間違いは起き難いが、深
刻度には、よく間違えやすい落とし穴がある。
例えば、次のような例を考える。プロセスは：
「通勤に関するプロセス」である。
問題は遅刻を減らすことで、深刻度、発生度、検知度を評点すると次のようであった。
RPN=（深刻度）×（発生度）×（検知度）=5×3×1＝15
そこで、あなたは、発生度を低下させるために、停滞が原因で遅刻していた車通勤から、電車通勤へ切
り替えるカイゼンを行なった。すると、発生度は 2 に低下し、新たに RPN を算出すると・・・
RPN=（深刻度）×（発生度）×（検知度）=5×2×1＝10
である。よくある間違いは：
RPN=（深刻度）×（発生度）×（検知度）=4×2×1＝8
と、深刻度も低減していることである。ここでは、深刻度は低減しない。遅刻した時は、車通勤であれ、電
車通勤であれ、深刻度の評点で規定した影響の内容が同じであるからである。
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58
このような、ある要素の積や和を用いた管理方法は多く見られる。例えば、労働安全衛生マネジメントシ
ステムでは、ある作業の（重大さ：危険の重大さ）+（頻度：危険源に近づく頻度）+（可能性：怪我に至る
可能性）＝リスクとしているが、（重大さ）の考え方も深刻度と同じである。
このような作業を考える。「定常作業で荷物の運搬（下から上の運搬）に梯子を用いて人が行なっている。」
（現在の製造業では一番に指摘されそうで、考えにくいですが例としてお考えください）
この作業が災害に至るのは、上の作業者の落下と、下の作業者の荷物の落下による怪我である。上の作業者
の場合を考えると、（重大さ）は重傷の可能性があるので、 6 と配点した（とする）。
作業の安全のため、すべり止めの安全靴、手すりを設ける処置を行なった。この処置により、怪我に至る可能
性が低減できたので、評点は、（可能性）の評点が低くなるのみである。事故が起こったときの、怪我の重大さ
が変わるわけではない。梯子から転落すれば、重傷なのである。
製造業でも、FMEA を理解していない者も含めた、安全衛生管理の研修で、いとも簡単に（重大さ）の評点を
低減して発表するグループは多い。
命に係わる、係わらないに限らず、怪我や事故は従業員やその家族に多大な精神的ショックを与える。経営
者は、大切な社会資本を損なうことになるのであるから、今一度、確認して欲しいと願っています（サイト運営
者も、企業で長く安全衛生委員をしていましたのが事故は心が痛みます）。
この場合、（重大さ）の評点が変更できるのは、作業を変更することでしか変わらない。例えば、専用エレベー
ターの設置などである。
カイゼン前後では、（重大さ）の評点は異なるが、次の評点機会では梯子を使用したプロセスは無くなっている
ので、エレベーターを設置したプロセスを対象としていき、事故が起こる可能性を低減していくのである。
•
参考書籍／サイト
[1] 鈴木順二郎,牧野鉄治,石坂茂樹,『FMEA・FTA 実施法―信頼性・安全性解析と評価』日科技連,
1982.
[2] Robin E. Mcdermott, Michael R. Beauregard, Raymond J. Mikulak, 今井義男 (翻訳), 『FMEA の
基礎―故障モード影響解析』,日本規格協会,2003.
[3] サイト：客観説品質管理
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59
工程能力分析−Capability Analysis
Cp, Cpk とは。
工程能力分析とは、当該プロジェクト、またはチームが、抱える問題や課題の能力を査定するものであ
る。Cp、Cpk・・・工程能力分析で使用される指標である。
能力の査定には、しておかなければならないことは、その能力を計測する「測定システム」の検証であ
る。
A さんと B さんと同じ部品を測定しても結果が異なったり（再現性の欠如）、A さんが同じ部品を数回測定して
も、異なる結果がでてしまう（反復性の欠如）、はよくあることである。組立業者と納入業者でもこのことは起こり
うる。A さん、B さんのように人によりことなるのか、例えば、ノギスで計測しているなら、ノギスにより異なった結
果になるのかを見定める必要がある。この方法は Gage R&R（MITSUE-LINKS シックスシグマ用語集）と言わ
れ、検証することが出来る[1]。
•
基本公式
基本公式は以下である。どの指標にも、絶対的基準は存在しないが、Cpk は 1.33 以上で運用すること
が一般的である。公式中の Z 値（Statistia β）は、シックスシグマでも「シグマレベル」を算出する際に利
用する（正規分布であることを前提としているので、Z 値の符号（+, -）にこだわらない）。簡便的には、
Z=3*Cpk を用いる。
Z 値は標準的な統計学の書籍であれば、付表されていることが多い。（平均値、分散（＝標準偏差の 2 乗））で
構成される正規分布を、標準化したものである。
Cp =
USL − LSL
6s
Cpk (USL) =
USL − x
3s
Cpk ( LSL ) =
x − LSL
3s
Cpk = min(Cpk (USL), Cpk ( LSL))
Z (USL) =
USL − x
s
Z ( LSL ) =
LSL − x
s
s : 標準偏差、 x : 平均、USL : 上限規格、LSL : 下限規格
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60
•
短期的、長期的な能力
一般的に、企業のルールでも使用されるのは Cpk が多く、顧客との取引にも適用される。実務的な面で
は、ある部品は、継続的に供給されるが、Cpk を求めたのは、あるロットでしかない。今回測定した結果
は、たまたま Cpk=1.33 以上であったかもしれない。
この話は、シックスシグマが「なぜ、シックスシグマ（Z=6）なのか？」と同質の考え方に起因する。長期的
に見ると、ロット間の工程能力はバラツキが生ずるものである。そこで、短期的な指標である Cpk から長
期的な工程能力を推定するのである。経験的に以下の推定が行われる。
長期的 Z 値＝短期的 Z 値−1.5
言い換えれば、長期的な変動分は Z 値で 1.5 として推定するのである。お気づきの方も多いと思うが、
シックスシグマレベルと言えば、3.4ppm であることがよく言われる[2]。だが、実際は Z 値が 4.5 付近で
3.4ppm となる。この 1.5 のズレは上の考え方によるものである。
（よく使用するのですが）あくまで、簡便な方法なので、詳細は統計ソフトに任せて行ってください。長期的工
程能力は Ppk で表されます。上の記載があるからといって、Cpk=2.0 を目指さなくてはならないということはあ
りません。
•
分析例
下は、統計ソフト Minitab ver13（ソフト詳細はこちら：構造計画研究所 HP）で行った例である。短期的、
長期的工程能力の表示、ppm 表示により能力査定を行っている（一般的な統計ソフトであれば、たいて
い分析できます）。
エクセルを使用してのフリーソフトウェアは swetake.com（工程能力分析（エクセル用のマクロプログラム
の中にあります）がある。
•
注意
Cpk を算出する際は、ヒストグラムなどを描いて、分布の形状を確かめるとともに、分布が正規分布であ
るかどうかの確認も重要である（この操作は正規性検定ともいわれ分布が正規分布であるかどうかを検
定する[4]参照）。ただし、それほど神経質になる必要はない（測定対象のデータ特性から正規分布では
ないものもあるので）。
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61
Process Capability Analysis for A
LSL
Process Data
USL
10.5000
USL
Within
*
Target
9.5000
LSL
Overall
10.0105
Mean
100
Sample N
StDev (Within)
0.216071
StDev (Overall)
0.210194
短期的工程能力
Potential (Within) Capability
Cp
0.77
CPU
0.76
CPL
0.79
Cpk
0.76
*
Cpm
Overall Capability
9.5
9.7
Observed Performance
9.9
10.1
10.3
10.5
Exp. "Within" Performance
10.7
Exp. "Overall" Performance
Pp
0.79
PPM < LSL
10000.00
PPM < LSL
9067.37
PPM < LSL
PPU
0.78
PPM > USL
20000.00
PPM > USL
11748.32
PPM > USL
9940.2
PPL
0.81
PPM Total
30000.00
PPM Total
20815.69
PPM Total
17512.2
Ppk
0.78
長期的工程能力
7571.9
規格外の確率をppm表示
＜参考文献／サイト＞
[1] Gage R&R（インデックスページ下のソフトウェア一覧の中にあります）のフリーソフト：saekit @ Vector
[2] 代表的には、日本では、シックスシグマを紹介した青木保彦、三田昌弘、安藤紫、『シックスシグマ
の導入と全社展開へのプロセス』、ハーバードビジネス、1998 年 7 月.
[3] 工程能力分析（エクセルを使用したフリーソフト：swetake.com）
[4] 正規性検定のフリーソフト：同上のサイト
[5] ビジネス統計参照サイト：Statistia β
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62
weka を起動する−データマイニング
weka を使用したデータマイニング入門
データマイニング（Data mining：Wikipedia）とは、統計学、パターン認識、人工知能等のデータ解析の
技法を大量のデータに網羅的に適用することで知識を取り出す技術。DM と略して呼ばれる事もある。
例えば、百貨店や電気量販店での顧客の購買行動を、ポイントカード等で把握し、分析する。
「金曜日にはビールとおむつが売れる」とはデータマイニング（この場合バスケット分析）により取り出された知識（顧
客の購買傾向）である。
また、amazon の「あわせて買いたい」にみられるリコメンデーション。似たような購買をする人への書籍の推薦は記
憶ベース推論による。
下には、データマイニングが取り扱う分析方法と、特徴、例など、概略表である（PPT のダウンロードは
DM̲Table.ppt）。
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63
分析の種類
特徴
参考
アソシエーション
ルール
相関関係分析とも言われる。製品やサービス
が他の製品やサービスとどのような相互関係
を持っているかを知りたい時に使用。
例）マーケットバスケット分析
Support,
Confidence, Lift
クラスタリング
事前に項目が定義されていないものを共通の
特性を持ったデータの塊を発見するときに使
用。
例）似たもの探し＝肥大化した品種の共通点
など
類似度、結合度
クラス分
類
予測
事前に項目が定義されているものを分類。予
測はクラス集合の見積もられる将来の値、行
動に従って分類される。
予測には統計解析、
決定木、ニューラル
ネットワークも有効。
最近傍
アプ
ローチ
経験した（知っている）定義によって分類を行
う目的指向的な手法（未知の事例を予測する
モデルとして既知の事例を使用する手法）。
例）amazonの「あわせて買いたい」にみられ
るリコメンデーション。似たような購買をする人
への書籍の推薦。
記憶ベース推論；距
離、類似度、協調
フィルタリング
決定木
単純な決定ルールの連鎖を使って、大量のレ
コードをより少数のレコードの集合に逐次分
割していくための仕組みで予測と分類に用い
られる。
例）ルールの発見、湿度が○○％以上ならゴ
ルフをするなど。
ジニ係数、情報量、
カイ2乗値（連続値
の場合はF検定や分
散の減少で分割を
評価）
ニューラルネット
ワーク
汎用性が高く、予測、分類、クラスタリングに
適用可能。決定木との組合せによりデメリット
であるルールの説明を補完。
例）化学では統計解析でのデメリットである交
互作用が分析可能。
重み、感度分析
テキストマイニング
数値データではなくテキストデータをデータマ
イニングに応用。語句の関連度を計算するこ
とができる。
例）多頻出キーワードの抽出、特許解析など。
形態素解析、数量
化Ⅲ類
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64
•
ソフトウェアに関して
データマイニングに関しては、フリーのソフトウェア weka が有名である。これは waikato 大学で開発され
たもので、無償で配布されている[5]。インストールやダウンロードは[1]にて日本語で解説されている。本
格的な内容は[2]が詳しく、入門的な内容では、当サイト運営者のブログがある（内容は weka.pdf へ
PDF 化しています；サイズは約 2M）
•
関連リンク
[1] weka-jp.info: Weka の日本語情報
＊ページ左の「資料庫」の「Weka 入門(セットアップ編)」ではインストールに詳しい。
[2] データマイニング・ＷＥＫＡ（weka 関して詳しいブログ）
[3] 朱鷺の杜 Wiki−情報論的学習理論と機械学習に関するページ
＊このページの中段「検索」にて weka を検索すると、様々な情報が得られます。
[4] kdnuggets−マイニングのポータルサイト（英語）
[5] WEKA−Machine Learning Project（weka の総本山）
[6] TeraPad−シンプルな SDI タイプのテキストエディタダウンロードページ（何かと使うテキストエディ
タ）
[7] weka では困難なマーケットバスケット分析を行う apriori program の使い方やダウンロード
[8] WEKA と樹木（決定木）モデルに関しての説明
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65
無形資産である知的資産をどう評価するか
無形資産への注目−Immaterial Assets
無形資産はなぜ注目されるようになってきたか。
一般的に、無形資産は、土地、設備投資、金融資産などの有形の経営資源（有形資産）に対する言葉
として「見えざる資産」の意味で用いられている。知的資産とは、人間の知的活動から生じる価値を意味
し、特許を有していない技術、製造工程、ノウハウなどがそうである。その中で、法律や契約により権利と
して保護されるものを知的財産と呼ぶ。商号、著作権、デザイン、ドメインネーム、ライセンス契約などが
そうである。
さらに、知的財産の中で、特許権、実用新案権、意匠権、商標権として保護されるものは産業財産であ
る（中央青山監査法人（2002））。
近年、無形資産に対する関心が高まっている背景には、企業の価値が有する有形資産のみでは企業
価値や事業価値が測定困難になりつつあることが挙げられる。特に、企業の研究開発活動による価値
評価は、リスクや不確実性が高まるにつれ、それらを含んだ評価手法が発展してきたため、測定困難さ
を促進している。
このような状況の中、政府は、2002 年 2 月に知的財産戦略会議を設置することを決定、同 7 月には知的
財産戦略大綱を発表、さらに、2003 年 3 月には知的財産基本法を施行し、同時に知的財産本部を設置
するなど、知的財産権の保護やその価値評価など種々の対策を行い始めている。
一方で、企業の価値評価という観点からも、「「企業の価値評価」も「有形資産」のみならず「無形資産」
の価値評価が極めて重要となるのであるが、我が国企業の大半はその評価を無視ないし正当に資産と
して評価していない」ことも指摘されている（日本弁理士会（2002））。
このような無形資産に関しては、後述するような種々の価値評価アプローチが開発されているが、決定
版といえるモデルは開発されていない。
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66
この理由として、①無形資産が「同時・多重利用」が可能である、②無形資産が生み出す便益について
「不確実性が高い」、③無形資産の「市場」が存在しない、との 3 点が論じられている（伊藤（2006））。
これらの中でも主に研究開発行為において取り扱う対象は、知的資産の価値評価と分類することが出
来る。
＜関連リンク＞
○価値評価の目的
○種々の評価法について
○各種評価法のまとめ
○関連書籍
•
このページ記載に関して参考にした書籍、文献
中央監査法人, 『知的資産ビジネスハンドブック』中央監査法人, 日経 BP 社, 2002.
伊藤邦夫, 『無形資産の会計』, 中央経済社, 2006.
日本弁理士会, 「知的財産評価のニーズ調査報告書」, 2002.
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67
無形資産評価の目的
無形資産の価値評価の目的
本ページは広瀬（2005）、鈴木（2006）（下書籍、文献）を参考に記載している。
無形資産、特に知的財産などの価値評価の目的は大きく「ビジネス目的」と「オンバランス目的」に分類
される。
企業会計上の資産としてオンバランスすることを目的として知的財産を価値評価しようとする場合は、誰
が入手しても同一のデータをある一定のルールに従って収集、加工し、これを貨幣額で評価するスタン
ダードとしての価値評価が原則である。
一方、ビジネス目的は、自社実施による特許製品キャッシュフローの評価、他社実施によるロイヤリティ
の算定、M&A 戦略によるタックス・プランニングの際の評価、または買収財産の一部として、評価はもと
より、担保化、証券化などの資金調達の手段として評価を行い、ビジネス目的で価値評価するいわばベ
ンチマークとしての価値評価レベルである。
この場合、取引が当事者間の相互合意額、すなわち相対的に行われることが多いことから、必ずしも貨
幣額のみによる定量的な評価だけではなく、法的要因、技術要因などの定性要因による評価も加味さ
れる。
例えば、民間モデルにはブラックボックスが存在する。オンバランス化には適さないが、ブラックスボック
スを持っていなければビジネスにならないことも事実である。
すなわち、下表に示すように、評価者により評価目的も異なり、評価項目も様々であることがわかる。
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68
知的財産の評価目的、評価内容（日本弁理士会（発明等評価検討委員会）, 「知的財産評価のニーズ
調査報告書」,2002,p2 の表より）
評価事項
評価項目
技術的価値評価
評価内容
基礎技術、高度技術、用途技術、改良技術、代替技術
法的価値評価
基本特許、周辺特許、防衛特許、権利の有効性、権利価値
経済的価値評価
事業性、収益性、特許の寄与度、事業の実施性、事業の安全性
評価目的
評価者
裁判所
評価目的項目
破産時の評価、債務弁済時の評価（譲渡対価）、損害算定時の評価
企業
発明者補償、譲渡対価、ライセンス対価、資産価値、収益価値、事業価値
金融機関
担保価値、担保処分時評価、融資審査時評価
投資家
投資価値、企業の価値評価
•
このページ記載に関して参考にした書籍、文献
広瀬義州, 『特許権価値評価モデル(PatVM)活用ハンドブック (単行本)』,東洋経済新報社, 2005.
鈴木公明, 「知的財産の価値評価」, 『特技懇』, 240, pp80-90, 2006.（PDF）
日本弁理士会（発明等評価検討委員会）, 「知的財産評価のニーズ調査報告書」,2002.
本サイトで掲載している評価手法のリンクは以下。
インカムアプローチ（DCF 法）
インカムアプローチ
（DCF 法：モンテカルロ法）
リアルオプション
PatVM™
コストアプローチ概要
ルール・オブ・サム
マーケットアプローチ概要
TRRU（Technology Risk Reward
Unit）メトリクス（pl-x 社）
マルコフ連鎖モンテカルロ法
（MCMC）
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69
インカムアプローチ−Income Approach
無形資産の価値評価−インカムアプローチ
インカムアプローチは、無形資産が将来に生み出す利益の現在価値に注目するアプローチである。具
体的には、無形資産の使用期間において、正味のキャッシュフローを現在価値で測定する（将来キャッ
シュフローの変動性や事業や R&D に失敗するリスクをすべてキャッシュフローに見積もり反映させる方
法）。インカムアプローチは個々の無形資産の状況を考慮して適用できるので、特許権、商標権、著作
権のような知的財産の評価に適したアプローチといえる。しかしながら、無形資産が将来に生み出す利
益、期間、利益創出の可能性、リスクなどを予測しなければならないことは課題といえる。活用状況に応
じて、種々の評価法が存在する。
＊DCF 法の詳細はこちら（Wikipedia）
インカムアプローチ−Income Apporoach−MC(Monte Carlo method)
無形資産の価値評価−モンテカルロ・シミュレーションを用いた評価
インカムアプローチに動的な性質を持たせた評価方法である。具体的には、インカムアプローチでは将
来利益の不確実性の問題は避けられない。また、研究開発投資をはじめとして無形資産に対する投資
の成功確率はそれほど高くないことが知られている。
こうした課題に対して、将来利益に影響を与えるファクターを識別した上で、当該ファクターの変動の影
響に確率論的な要素を取り込むことである。具体的には、その名のとおり、乱数を発生させて検証した
い事象と擬似的な状況を作り出すことにより、実際には起こっていない種々の現象を検証する方法であ
る。
一方で、確率分布に基づくことから、無形資産をテコに企業価値を創造しようとする経営者やマネージ
ャーに適切な動機付けとならない可能性があることが懸念されている。
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70
•
分析のイメージ
度数
250
200
150
100
56.2%
50
0
•
-65
-52
-40
-27
-15
-2
11
NPV （M￥）
23
36
49
モンテカルロ・シミュレーションには Crystal Ball というソフトウェアを使用することが一般的です。
下の書籍はその参考書になります。
James R. Evans, David L. Olson 著, 服部正太, 桑原敬幸, 木村香代子, 津崎克彦訳, 『リスク分
析・シミュレーション入門―Crystal Ball を利用したビジネスプランニングの実際 (単行本)』,構造計画研
究所,1999.
•
Crystal Ball の日本語版は構造計画研究所にて取り扱っています。
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コストアプローチ−Cost Approach
無形資産の価値評価−コストアプローチ
コストアプローチは、無形資産を創造するうえで必要となる原価に着目するアプローチである。このアプ
ローチでは、無形資産によってもたらされる経済的便益の総額やその使用期間を直接には考慮しない
で、経済的便益は単に開発費用に見合う大きさと期間を持つものと仮定している。この特徴から、①資
産価値の客観性が高く、データの入手が容易である、②財務会計上、取得原価主義と整合する可能性
も高い、ことが言えるが、すべての企業の無形資産に対する投資は同等に評価されてしまう可能性もあ
る。
Market Approachーマーケットアプローチ
無形資産の価値評価−マーケットアプローチ
マーケットアプローチは、当該無形資産の取引価値をベースに価値を推定しようというアプローチである。
従って、一般に、最も納得性の高い評価アプローチとされるがマーケットアプローチを用いるためには、
活発に取引が行われている公開市場があり、そこで比較可能な類似資産の取引が行われていることが
必要となる。実際には、無形資産の取引に関する情報を入手できる適当な市場が未発達、もしくは、ほ
とんど存在していないので、マーケットアプローチで無形資産価値を評価することは困難であり、適用さ
れるケースはそれほど多くない。
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TRRU(TM)メトリクス
TRRU（Technology Risk Reward Unit）（TM）メトリクス
TRRU（TM）メトリクスはpl-x 社が用いている手法で、コールオプションの理論価格を算定するブラック−
ショールズ式を応用した手法である。具体的には、下表のように変数を読み替えて特許の理論価値を
評価している。この際、算定が難しい技術の市場価値は、ピュアプレイ企業の無形資産価値（=事業価
値）から技術の市場価値を推計する方法をとっている。
TRRUTM メトリクス
ブラック・ショールズ式
オプションの権利行使価格
製品化に必要な投資額
オプションの行使期間満了までの期間
製品化に必要な期間
原資産の現時点での価値
技術の市場価値
現時点の市場価格の変動
技術の市場価値の変動
リスクフリーレート
リスクフリーレート
コールオプションの現在価値
技術の現在価値
しかし、問題は公開しているベンチャー企業の中に評価を行う知的資産と類似のカテゴリーがあるとは
限らない点である。
＊書籍では、渡邉（2002：下参照）pp142-160 に詳しい。上の表は p153 を参考に作成。
○渡邉俊輔編著, 『知的財産―戦略・評価・会計』,東洋経済新報社, 2002.
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ルール・オブ・サム
無形資産の価値評価−ルール・オブ・サム（経験則）
ルール・オブ・サムは、例えば、最も知られている 25%ルールと呼ばれるように、総収益の 25%（実際は 25
から 33%）が売り手に配分されることを意味している。税引前粗利益（などの費目）の 25%から 33%を実施
料とする考え方。いわゆる経験則である。
ルール・オブ・サムを価値評価に用いる場合、ライセンス取引から生じる価値はすべて売り手と買い手と
の間で公平に分配されるという基本的な考え方が存在する。
＊Razgaitis（1999 下書籍参考）, p127-160 に詳しい。
○Razgaitis, R., Early-Stage Technologies: Valuation and Pricing, John Wiley & Sons, 1999, （菊池純
一・石井康之監訳, IPTT グループ訳, 『アーリーステージ知財の価値評価と価格設定』, 中央経済社,
2004.）
PatVM(TM)
無形資産の価値評価−特許価値評価の一般価値評価モデル
PatVM（TM）は、知財評価研究会（座長；広瀬義州・早稲田大学）が開発した特許権価値評価モデルで
ある。特許権価値の評価に必要な定性的要因を積極的に採用していることが特徴で、①自社実施によ
る独占的事業価値を算出する因子、②特許権の法的な強度および技術の特性を表すための因子、③
他社実施による特許権のロイヤリティ収入価値を算定するための因子を用いて、特許権がもたらすキャ
ッシュフローに基づく特許権価値額を計算したものである。
具体的には、特許権価値評価額は以下に示される。
特許権価値評価額=自社実施による独占的事業価値+他社実施による特許権収入価値
=[前期税引後営業利益×営業利益調整係数×｛直近 5 期の実際研究開発支出の総額÷直近 5 期の
営業利益の総額｝×｛1÷対象特許製品の技術要素の総数｝]の割引現在価値+[特許群に含まれるすべ
ての特許権の｛ロイヤリティ×（ロイヤリティ・ドライバー÷15）｝の合計]の現在価値
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74
＊より詳しくは、こちら（下の文献）か下の書籍を参考。
広瀬（2006,p110 下書籍参考）はこのモデルについて以下のように述べている。
PatVM とは、特許権の特質、評価目的および価値評価モデルの目的などいろいろな視点から、特許権
価値評価モデル構築の可能性について検討した結果、筆者を座長とする知的評価研究会は、自社実
施による特許製品のキャッシュフローの評価、他社実施によるロイヤリティの算定、知的財産の格付け、
特許侵害訴訟の算定、職務発明対価額の算定、特許権の担保化、証券化、M&A における買収資産の
一部としての特許権評価、タックス・プランニング、関係会社間の特許権売買に伴う課税標準額（移転価
格税）の算定指標、投資指標などのビジネス目的に適合するいわばベンチマークとしての「特許権価値
評価モデル（Patent Valuation Model: PatVM）」
•
こちらの文献もモデル理解に役立ちます。鈴木公明,「特許権の価値評価と評価モデル」パテント
2006,59,No6, pp14-22.
•
広瀬義州, 『知的財産会計 (単行本)』,税務経理協会, 2006.
Real Options Analysis (ROA)−リアル・オプション
無形資産の価値評価−リアル・オプション分析
モンテカルロ・シミュレーションと並んで、近年注目を集めているのがリアルオプション・アプローチである。
このアプローチでは、無形資産が利益に結びつくシナリオをきちんと描き、そのシナリオに基づいて価
値評価するものである。
このアプローチの特徴は、それを継続するか、取りやめるか、延期するかなど経営において必要となるさ
まざまな意思決定の選択肢を価値評価モデルに反映させることが可能なことである。
反面、確率論やオプション価格理論を取り入れることは、モデルの複雑性が増大し、「無形資産の実態
把握とそれに基づくマネジメント」が必ずしも達成できない可能性がある。
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•
ROA イメージ（ディシジョンツリー）
新製品A
ニッケル系電池
b
−43M￥
a
0.2
0.7
0.4
−5M￥
新製品B
イプシアルファ
0.1
−25M￥
新規製品を
開発する
−100M￥
0.6
開発失敗
中止
開発しない
リアル・オプションにおいて種々のオプションを算出するソフトウェアは構造計画研究所の"Real
Options Analysis Toolkit" が有名です。上の『実践リアルオプションのすべて-戦略的投資価値を分析
する技術とツール』では、体験版ソフトウェアが添付されており、期間は限定されますが使用できます。
•
より詳しいリアル・オプション分析を行なうために：
○Copeland,T., Antikarnov, V., Real options: A practitioner's guide. New York: Texere, 2001（栃本克
之監訳, 『決定版リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定』東洋経済新報社, 2002）
○ Mun, J.,Real Options Analysis: Tools and Techniques for Valuing Strategic Investments and
Decisions, Wiley Finance New Jersey, USA, 2002（川口有一郎監修, 構造計画研究所訳,『実践リアル
オプションのすべて-戦略的投資価値を分析する技術とツール』,ダイヤモンド社, 2003.）
○刈谷武昭, 山本大輔, 『入門リアル・オプション―新しい企業価値評価の技術 (ニューエイジ・ファイ
ナンス・シリーズ)』, 東洋経済新報社, 2001.
•
金融工学を学習したい方はこちらの書籍が参考になります。
デービッド・G. ルーエンバーガー (著), David G. Luenberger (原著), 今野浩, 枇々木規雄, 鈴木
賢一, 『金融工学入門』, 日本経済新聞社, 2002.
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MCMC（マルコフ連鎖モンテカルロ法）
無形資産の価値評価−MCMC（マルコフ連鎖モンテカルロ法）を用いた価値評価
リアルオプションで用いられるブラック−ショールズ式ではボラティリティが一定であるが、マルコフ連鎖
モンテカルロ法（Markov-chain Monte Carlo; MCMC）では、確率的に変動していることを想定している。
ボラティリティの変動を明示的に定式化する時系列モデルとして、ARCH（Autoregressive Conditional
Heteroskedasticity）モデルとその発展形、確率的ボラティリティ変動（SV（Stochastic Volatility））モデル
がある。SV モデルの推定法で注目されているのはマルコフ連鎖モンテカルロ法を用いたベイズ推定法
である。三井, 渡部（2003）*では日経 225 オプション価格についての実証分析が行われている。
*三井秀俊, 渡部敏明, 「ベイズ推定法による GARCH オプション価格付けモデルの分析」,『日本統計学会誌』, 33,
3 号, pp307-324, 2003.
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無形資産評価法のまとめ
無形資産の価値評価−評価法の分類と詳細
特許庁は 2003 年（平成 15 年）10 月 16 日、（2003 年（平成 14 年度）に（社）発明協会へ委託して実施
した「特許流通市場における特許価値評価システムに関する調査」の結果を公表した。以下の表はその
第 3 章-3、「価値評価システムの分析・比較」を参考にまとめている。
本節で参考資料には以下の 2 点が記載されていた。
鈴木公明,「特許価値評価法の変遷」,特技懇,2002.
刈谷武昭, 山本大輔, 『入門リアル・オプション―新しい企業価値評価の技術 (ニューエイジ・ファイナンス・シリー
ズ)』, 東洋経済新報社, p79, 2002.
次ページに、各種評価法をまとめた表を示す。
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•
各種評価法のまとめ
分類
評価方法
特徴
特徴から考えられる
インカム
アプロー
チ
DCF 法
（確実性等価法、リス
ク調整法）
将来キャッシュフローの変動性や事業や R&D
に失敗するリスクをすべてキャッシュフローに見
積もり反映させる方法（割引率は安全利子率、
確実性等価法）。
これに対して、割引率を事業リスクに応じて変
化させる点に特徴があるのがリスク調整法。
安定的な収益が見込
める開発分野。成熟、
規制産業（確実性等価
法）、医薬など開発フ
ェーズでリスクが異なる
産業（リスク調整法）
DCF 法
（モンテカルロ法）
将来利益に影響を与えるファクターを識別し、
変動の影響に確率論的な要素を取り込む。
医薬、情報技術
リアルオプション
基本的には、利益に結びつくシナリオを描き、
そのシナリオに基づき評価を行う。その際に、ブ
ラック−ショールズ式を用いて行うブラック−シ
ョールズ法、実現可能性を樹形図に考慮し、算
定するデシジョンツリーアナリシスがある。また、
1 期後のシナリオが上昇、下落の二通りしかな
いと仮定した場合にオプション価格を求めるの
は、バイノミアルアナリシスで可能である。
医薬、情報技術、電
力・ガス、天然資源採
掘など不確実性が高
い産業。
段階的に事業や開発
が区切られている場合
（バイノミアル）
25％ルール
特許から得られる税引前粗利益などの 25％を
実施料とする方法。
この慣行が行われてい
る産業。
TRRU （ Technology
Risk Reward Unit）メト
リクス（pl-x 社）
ブラック−ショールズ式を用いて価値評価を行
う。技術主体で収益を挙げている上場企業の
株価を、現在の資産価値としてとらえる手法。
単一の製品を提供す
るピュアプレイ企業が
存在する産業。
利用分野
マーケット
アプロー
チ
コストアプ
ローチ
再調達原価法
特許などの無形資産を創造するために必要な
基本的には、知的財
産がもつ経済的価値
は評価できない。
原価に注目する方法。
ヒストリックコスト法
実際の知的財産の使用者における過去のキャ
ッシュフローを、インフレ率を用いて調整し、現
在の価格に引き直す方法。知的財産を開発す
るに要した期間、及びその資産の有効期限を
定義し、それに基づいて価値を算出する。
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