2015 年 12 月度研究レポート「適材適所を実現する異動に関する調査結果」 2015 年 12 月度研究レポート「適材適所を実現する異動に関する調査結果」人的資産研究所人事施策の１つである「人事異動」に焦点を当てます．株式会社ヒューマンロジック研究所と共同開発した独自の相性ロジックを用いて，定量的で効率的な人材配置を実現し，人材の活性化に繋げることを目指しています．調査の結果，異動により社員が退職に追い込まれたり、逆に大きくパフォーマンスが向上したりする事例が見つかってきました．それらの事例を相性の観点から分析し，考察に結びつけます． 1. はじめに表 1 分析によって得られたタイプ別の傾向一般的に人事異動は「人材の適材適所の実現」「組織の活性化」「マンネリ化の防止」などの目的で行われています．企業によっては一律的なジョブローテーションという形でタイプ主な対象者（b）サーベイに影響する因子チーム全体影響型メンバー層チームとの相性上司影響型リーダー層上司との相性メンバー影響型マネージャー層メンバーとの相性制度化され，成長に異動は必要だという固定概念のもと，頻繁に実施している企業も少なくありません．しかしながら，多くの企業では人事異動の判断に明確な基準がなく，定性的な基準で人事異動が行われることが多いと感じます．それは一定の判断基準で行われるとはいえ、運任せの要素も含む人事施策であると言っても過言ではありません．人的資産研究所では育成方程式（a）に基づき，個性（P）上記の表から見て取れることは，メンバー層・リーダー層・マネージャー層等の成長プロセスのフェーズごとに適と環境（E）の相性を用いて人材育成の最適化を目指してい正な組織は異なってくる可能性があるということです（b）．ます．人事異動は環境の変化を伴う人事施策であるため，詳細な研究を更に進めていくことで，社員の成長プロセス異動対象者（P）と異動先（E）の相性を定量的に測定するを人事異動によって最適化する科学的なジョブローテーシことで効率的な人材配置を実現できるのではないかと考え，ョンが実現できる可能性があります．本調査を試みました．本稿に記載されている内容については、著作権は当社または正当な権利を 3. 代表事例有する第三者に帰属し、著作権法によって保護されております。「私的使用 3.1 異動先がミスマッチだったＡさんの退職のための複製」又は「引用」等で、著作権法上認められた行為を除き、許 A さんは当時 1～2 年目に属する社員であり，本人の意向可なく複製、編集、翻訳、翻案、放送、出版、販売、貸与、公衆送信、送での異動後，すぐに退職を決断しました．その要因を探る信可能化はできません。「私的使用のための複製」又は「引用」等を超えるべく，前章で述べた分析を実施しました．A さんはメンバ場合の使用については、当社の使用許諾が必要です。ー層であり，タイプは「チーム全体影響型」に当てはまるので，異動先のチーム全体との相性を確認しました．わか 2. 過去データの分析りやすくビジュアル化するため，チーム内の既存社員に対して，A さんはパーソナリティの特性上，どういったポジ相性が人事異動の効率化に繋がるという仮説はあったもションに位置するのかを株式会社ヒューマンロジック研究のの，確信的なデータがあった訳ではなく，あくまで方程所の FFS 理論（c）を用いて独自の４象限のマップにプロ式に基づいた仮説に過ぎませんでした．そこで，まず様々ットしました．（図１）なレイヤーの社員の異動（組織）履歴とサーベイ（当社独自運用の３６０度評価のスコア）の情報を取りまとめ，相性のパフォーマンスへの影響を調査しました．その結果「適正な（サーベイにプラスの影響を与える）異動先は一律に存在する訳ではなく，社員の属性によって概ね３つのタイプに区分される」という結論に至りました．（表１） b) 厳密にはパーソナリティによって上司影響型に分類されるメンバーや a) G = P × E ( T + W ) 成長 = 個性 × 環境 ( チーム + 仕事 ) Human Capital Lab チーム全体影響型に分類されるマネージャー等も存在する． c) FFS(Five Factors & Stress)理論株式会社ヒューマンロジック研究所が提供．人が意識的，無意識的に考え，行動するパターンを５因子とストレス値で計量することで，その人が保有している潜在的な強みを客観的に理解できる． © SEPTENI HOLDINGS CO．，LTD． ALL RIGHTS RESERVED． 1 2015 年 12 月度研究レポート「適材適所を実現する異動に関する調査結果」を見た方がいい」という結論に至りました．その後結論通りに組織編成を進めた C さんのチームは，見事な業績をあげ，B さんも会社を代表する社員に一気に成長しました．稀に見る大躍進を遂げたのです．もちろん，本研究によるアドバイスのみが要因ではありませんが，目の前で理論が現実となっていく様子を目の当たりにでき，研究の進歩に繋がる大きな事例が得られました． 4. まとめ前項で述べた２つの出来事のような現象は往々にして多くの社員の身にも起きていると考えられます．A さんはたまたま部署異動となり，相性が悪く退職してしまいました．図 1 A さんが異動したチームのパーソナリティプロット逆に B さんのように相性が良い環境に異動となり，才能を開花させることもあります．つまり，異動によって社員の図 1 から読み取れることは，A さんが明らかにチームに運命は大きく左右されるということです．多くの社員に異おいて異質な存在ということです．横軸である論理性にお動はつきものです．極端に考えれば，現在活躍している社いてチームの既存社員たちと大きなギャップがあります．員はたまたま運が良かった，そして苦戦している社員はたこのギャップから想定されるマイナス要因としては，コミまたま運が悪かった，というように解釈できてしまうかもュニケーションのギャップが挙げられます．既存社員が論しれません．しかし，当社ではこの不確実性の高い現象を理的な判断を求めるのに対して A さんは直観的な判断を求科学することを目指します．果たして相性が良かった悪かめます．A さんが「最近の雰囲気からすると絶対にこっちっただけなのか，そうではないのか．良くするにはどうしの方が効果出ると思いますよ！」と提案しても既存社員かたらいいのか．全てを明らかにすべく、研究を進めていきらは「根拠はあるの？思い込みじゃない？論理的に説明ます．来期は戦略的ジョブローテーションをはじめとした，できるデータは？」と反論をくらってしまいます．そのコ異動や編成に関するサービスの開発・研究を本格的に着手ミュニケーションのギャップがチーム全体で起きてしまうしていく予定です．ので，A さんはまるで四面楚歌，苦悩の日々を過ごすことが想定されます．その結果として，A さんは退職という選択をとったと考えられます． 3.2 異動が成功したＢさんの躍進 B さんは中堅の社員でしたが，なかなか芽が出ない存在でした．ヒアリングを実施すると当時の上司の C さんを含め，彼を知る人は「優秀そうなのはわかるけど，なんかダメだよな」と口を揃えて話していました．その理由は明快で，B さんは日本人に３%程度しかいない極めて珍しい「経営陣に多い，リーダーシップの強い攻め型の論理的なパーソナリティ」だったのです．いわゆる「扱いづらいやつ」と言われてしまうケースが多いタイプです．ただ，持っているポテンシャルはその分大きく，大きな成果を上げる可能性を持っています．そこで上司の C さんと相談し，B さんの行く末を考えました．B さんを前項の分析結果に当てはめると，タイプの２つ目にあたる「上司影響型」のタイプでした．また，B さんのパーソナリティは前述の通り極めて強い攻め型であり，「提案型」のワークスタイルへの相性が極めて高いという傾向も確認できました．これらの理由から「仕事は積極的な提案業務が中心．誰かに面倒を見させるのではなく，比較的目上の攻め型 C さんが直接面倒 Human Capital Lab © SEPTENI HOLDINGS CO．，LTD． ALL RIGHTS RESERVED． 2