卒業論文複数業界に跨る製品関連市場はいかにして形成、育成されるか～ディズニー・ポケットモンスターを事例に～平成 21 年 4 月進学経営学科学籍番号 720242 守屋牧人字数：20557 文字（図表等含まず）目次 Ⅰ：問題意識 Ⅱ：研究対象と研究意義 Ⅲ：先行研究 i)コンテンツ産業・コンテンツ財の特性 ii)コンテンツ産業におけるマルチウィンドウ戦略 iii)コンテンツの評価尺度 Ⅳ：事例研究１ディズニー１，ディズニー社の沿革 i)ミッキーマウス誕生時のディズニー社と同業他社の比較(~1928) ii)ディズニー社のシナジー戦略(~1995) iii)収益構造の転換(1996~現在) ２，ディズニーの競争優位性 i)版権管理による統一したブランドイメージ ii)作品づくりと並行したサブコンテンツの開発 Ⅴ：小括と仮説 Ⅵ：事例研究２ポケットモンスター１，ポケットモンスターの概観と沿革２，ポケットモンスターの競争優位性 i)一元化された版権管理に到るまで ii)シナジー戦略の追求 Ⅶ：結論と考察 Ⅷ：図表・参考文献一覧 2 Ⅰ：問題意識「東京ディズニーリゾート入園者、不況でも過去最高」「ワンピース最新刊、発売初週で 136 万部を売り上げシリーズ累計 1 億部を突破」「ポケットモンスター新作、DS ソフト史上最多の初週販売 255 万本を達成」上記は全て、2009 年後期または 2010 年の新聞・雑誌の見出しである。50 年に一度の大不況と囁かれ、車、家電、本や音楽 CD などあらゆる商品の売れ行きの伸び悩みが顕在化している昨今であるが、そんな中、映画・音楽・アニメーション・ゲーム・・・などの文化的作品（いわゆるコンテンツ）が日本に経済的価値をもたらすと持て囃されている。海外市場において日本製の自動車や家電が東南アジアや中国を初めとした発展途上国の進展を受けて軒並み苦戦するなか、海外では日本製のコンテンツが引く手あまたの状態であると言われ、2010 年 4 月には経済産業省により具体的な数値目標とともに日本の新たな成長産業として明確に位置づけられるようになった。1宮崎駿監督のアニメ映画が全米に受け入れられるようになった事、少年ジャンプを初めとした漫画やアニメコンテンツが莫大な売上を記録している事など、確かに「これからの日本はコンテンツで戦っていける」としてコンテンツ産業が戦略的成長産業領域として位置づけられる事に一理あるように思えてしまう。しかしながら、私は真の意味で日本発のコンテンツ産業において大きな成功をおさめているのはほんの一握りしかないのではないかと唱えたい。コンテンツ自身がいかに売り上げを伸ばそうと、いかに瞬間的に利益を享受しようと、そのコンテンツを中核にした商品・サービスが展開され持続的にその関連市場が維持拡大され続けなければその利益はコンテンツを創り上げた天才クリエーターの存在によってしか担保されることがない。桁違いの資金と時間をコンテンツ製作に投入する米国企業や巨大なマス・マーケットを抱える途上国のコンテンツ製作現場が隆盛するにつれて、このような「コンテンツの質」だけに頼った日本のコンテンツビジネスは限界を迎える。今コンテンツビジネスに必要なのはコアとなるコンテンツをどう創り上げるかという領域を超えて、どう売るか、どう活用するかという議論が必要となっている。『文化的色合いが強く定性的な指標で数値化し難いコンテンツというものがマーケティングの対象として十分に確立されていない』2のである。つまり本論文は、「（コンテンツ産業のように、）中核製品から派生した拡大製品・商品が 1 2 経済産業省より http://www.meti.go.jp/press/20100514006/20100514006.html 石井淳蔵(2002) 『インターネット社会のマーケティング』より 3 多数の業界にまたがって展開される業界において、持続的にその製品関連市場を育成するにはどのようなマーケティング戦略をとるべきなのか」という問題意識を根底に置いた研究を行うものである。 Ⅱ：研究対象と研究意義以上の問題を明らかにするため、本論文ではそのコンテンツ産業の中でも「ディズニー」と「ポケットモンスター」というふたつのキャラクターを中心としたキャラクタービジネスを研究対象として定める。かたや映画作品、かたやゲームをコアコンテンツである両者であるが、そのひとつの製品（作品）が市場ジャンルやエリアを問わず関連市場数兆円規模にまで拡大し巨大で長期的なひとつの市場を形成しているコンテンツはこのふたつをおいて他になかろう3。世界の二大キャラクターを手がけるふたつの企業を分析してその共通点を模索し、マーケティング戦略の示唆を得る事を目的とする。コンテンツは消費者にとって極めて高い関与性（こだわり）を持った商品である。そしてコンテンツが最終的に提供するのはその「世界観」であり、これは通常の商品（いわゆるモノ）の「ブランドコンセプト」に通じるものがある。つまり本論文で研究の対象としたコンテンツ産業、とりわけキャラクター産業は高関与製品のマーケティングやブランドマーケティングを考える一助となると考えている。ここで混乱を避けるため、「コンテンツビジネス（産業）」という言葉と「キャラクタービジネス（産業）」というふたつの言葉の違いを明示しておきたい。経済産業省監修のもと「コンテンツ産業」とは「映像／に刊行されている『デジタルコンテンツ白書4』によれば、音楽・音声／ゲーム／図書・新聞・画像・テキスト」の４分野を取り扱う産業全般を指す言葉、との定義がある。一方で「キャラクター産業」とは、キャラクター使用の権利（商品化権）の売買契約をもとにキャラクターの保有者（ライセンサー、版権者）と使用者（ライセンシー）とのライセンス契約によって成り立つ産業を含む。例えばキャラクターを用いたぬいぐるみや食品といったいわゆる「キャラクターマーチャンダイジング」は狭義の「コンテンツ産業」の範疇に含むべきではないものであるが、本論文の考察の対象として扱いたい。それゆえ私は映画や小説、マンガ、アニメ、ゲームといった大衆向けエンターテインメントそのものの制作と流通を核にはするものの、それを多様なかたちで応用しそのキャラクターやタイトルの商品やサービスとして展開していくビジネス全体を包括する 3 Gisquet, Vanessa; Lagorce, Aude (2003-09-25). "Top-Earning Fictional Characters". Forbes より。The best earning characters in the world の No.1 がディズニー、No.2 がポケットモンスターであり、それは 2002 年以降 8 年間変わっていない。 4 財団法人デジタルコンテンツ協会(2006)『デジタルコンテンツ白書 2006』より。 4 言葉として「キャラクタービジネス」という言葉を使っていく。また「コンテンツ産業のマーケティング」という大枠に含まれる本論文であるが、それぞれの言葉についても明確に姿勢を示したい。 1)本論文では「ゲーム産業」「映画産業」「漫画産業」といった業界別の議論ではなく、キャラクターを中心にコンテンツビジネス全体を包括するマーケティングの議論を目指し、その波及効果も含めた「市場開発戦略」として考察を進めたい。 2)また「マーケティング」という言葉についても「出来上がった作品をどう売るか」という製品を所与のものとしたバリューチェーンの下流工程のみを扱う狭い枠組みではなく、商品開発から顧客維持に至る広い視野を持って考察の対象としたい。 1 のように考えるのは、商品（作品）単独のマーケティングであれば、例えば「映画を売るにはどうすればいいか」ならばその映画の観客動員をいかに増やすかに焦点が当てられる。しかし近年のコンテンツマーケティングにおいては原作の文庫本やサウンドトラックに特典付きの DVD をいかに売るか、出演俳優をいかに売り出すか、いかにセリフを流行語にするか・・・など「ひとつのコンテンツを中心とした市場」をいかに創り上げるかが鍵となるからである。 2 のように考えるのは、上記のようにそのコンテンツ単独を売って完結するのではなく関連市場の開拓が必要だからこそバリューチェーン全体を見つめる必要があるからである。 Ⅲ：先行研究踏まえるべき先行研究として、まずコンテンツ産業の特性について説明したい。コンテンツのマーケティングがモノ商品のマーケティングとどのように違うのであろうか。それを十分にレビューした上で本論文にどのように活かすかを記す。 i)コンテンツ産業・コンテンツ財の特性新井(2004)5によれば、コンテンツ商品はコトラー(1996)6の製品三段階説に基づいて中核商品（core product）・現実商品(formal product)・拡大商品(augmented product)の三段階に分類される。原作者による著作作業や表現者による芸能サービス、編集者による技能サービスの３タイプの労働がミックスされたアウトプットを「中核商品」とする。その中核商品は通常デジタルデータとしてオリジナル原盤化され、それを複製・利用する方法とし 5 新井範子(2004)『コンテンツマーケティング』フィリップ・コトラー(1996)『マーケティングマネジメント開』小坂恕, 三村優美子, 疋田聰（訳） 6 5 持続的成長の開発と戦略展て複製や配信サービスが存在することになる。「現実商品」とはこうした中核商品を現実的に消費者に届けるために形態化された様態である。そしてその現実商品から派生したコンテンツ（ノベライズ、サントラなど）やサブコンテンツ（キャラクターグッズなど）を拡大商品と位置づけている。このように、コンテンツ財は基本的には無形財であり、本来は無形であるデータを流通させる上での便利な形（DVD や書籍やディスクなど）に変換させていると言える。そしてこの複製の段階で無数に増幅できる点がコンテンツ財の特徴であるといえる。これは一般に遍在性（ubiquitous）と呼ばれる性質である。この遍在性により、モノとは異なる流通の概念を持つこととなる例えばデジタルデータとしてインターネット上でダウンロードされる消費パターンにおいて「在庫」は存在せず、物理的な配送・発送も存在しない。サービス材においては生産と消費が同時発生する（例えば美容師のサービス）という特性があったが、コンテンツ材においては流通と消費が同時発生するという特性があるのである。同時に利用目的やチャネルに合わせてその商品形態や表現形式を変えられるという意味において、上記に挙げたコトラーの「拡大商品」と呼ばれるレベルの商品が存在し、一般のモノであればここにアフターサービスや保証などが位置づけられるこの部分に派生コンテンツやサブコンテンツといった二次商品が位置づけられるのである。コンテンツ財の場合、そのコンテンツが持つ世界観を起点としてコンテンツに関連したものの消費（関連消費）が起こりやすい。例えば映画を観た場合、その映画に関連するグッズや解説書を購入したり撮影の舞台になった場所を訪れたりしたくなることもあろう。ひとつのコンテンツがこういった二次的な市場を形成していくのである。このように、コンテンツ消費は一定のところで満足が停止するのではなく、むしろ欲求や関心が拡張される傾向が見られるのである。今日のコンテンツビジネスにおいてはこうした二次商品を前提としたビジネスモデルが組まれるようになったといえる。商品開発の段階でこうした拡大商品を加味したプランを立てていく事が重要になってきていると結論づけられている。 ⅱ）コンテンツ産業におけるマルチウィンドウ戦略 2000 年代になると、それまで例えば子供向けのゲームソフトというコンテンツからはせいぜい拡大商品としてはゲームの攻略本や設定資料集といった派生コンテンツ程度しか存在していなかったメディアミックス戦略が、本論文でも取り上げるポケットモンスターのようにゲームソフトから漫画へ、カードゲームへ、アニメへ、玩具へ、映画へ・・・と次々に拡大展開していくようなコンテンツが多く見られるようになった。現在のコンテンツ産業において、そのコンテンツ自身の１次利用（現実商品化したもの）だけではビジネスが成り立ちづらい状況が続いている。ハリウッド映画はいかなる超大作であろうと米国内の映画配給による収入だけでは赤字であり、世界を視野に入れた DVD 販売でようやく黒字に 6 なるビジネスを組んでいると言われる。後ほどポケットモンスターの事例研究の項にて詳述するが、日本のテレビアニメについても同様かそれ以上に厳しい収益モデルに頼っていると言わざるをえない。ここで大切になるのが「配信するメディアを変える」というオリジナルコンテンツ（中核商品）の１次利用の運用を変更するのみに留まらない、「表現ジャンルを変える（小説を映画化等）」「編集視点を変える（ディレクターズ・カット等）」「コンテンツの一部を作品化する（サウンドトラックの発売等）」「同一コンセプトを拡張した別作品を制作する（シリーズ物の制作等）」「同一コンセプトの理解を深めるための解説をする（ゲームの攻略本や映画のパンフレット等）」・・・などといった２次利用とも言える派生コンテンツによって利益を享受しようとするという視点である。高関与な消費者にとっては関心を拡張したり掘り下げたりするための購買対象となる上、オリジナルコンテンツに関与していなかった消費者にとっては派生コンテンツから逆にオリジナルコンテンツへの関心を波及させることが出来る。このような戦略こそがコンテンツ産業特有の経営戦略として更なる注目を集めていくであろう。 ⅲ）コンテンツの評価尺度コンテンツの評価は極めて難しい。コンテンツから得られる利得というものは一般に消費者自身の感情の変化に他ならないからである。これは個人的な（主観的な）完成に依存するものであり、客観的評価を必要とする社会科学の論文とはそぐわない部分が大きいのである。これは例えばデジタルカメラの画素数とズーム倍率と手ブレ補正機能の有無と・・・などの要素ごとのスペックとして数値化出来る製品とは大きく異なる。簡単に言ってしまえばデジタルカメラのデザイン性のみを評価対象としているようなものである。このような評価、ひいては分析が難しいものであったコンテンツを可能な限り正確に評価するための手法を考察した先行研究を見直したい。岩崎(2003)7によると、コンテンツ評価は量的な評価尺度と質的な評価尺度の両方を用いて行われるべきものであるとされる。コンテンツに対する量的な評価尺度は容易に見つかる事が多い。例えばテレビ番組の評価であれば、テレビ番組の視聴率を評価尺度として用いることが出来る。テレビ視聴率はその番組がどれだけの人に見られているのかを示す数値であり、ビデオリサーチ社が調べ発表しているデータである。また映画ではどれだけの人が観たかという観客動員数、またその作品の公開によっていくらの収入があったかという興行収入などの指標がある。音楽 CD や DVD 映像などのパッケージ化された商品であれば、オリコンが CD ショップでの売上枚数を集計した売上数が広く知られている。 7 岩崎明彦(2003)『投資判断とコンテンツ評価の手法～エンターテイメントファイナンス～』 7 このように「何人が見たか」「何人が購入したか」という数値データはシンプルで分かりやすく、データがデイリー・ウィークリー・マンスリーで詳細に公開され更新されているため評価尺度として一見使いやすいように思える。実際テレビ番組の評価は基本的に視聴率を唯一の指標としている。しかしながら、このような量的な評価尺度には限界がある。最も分かりやすい例はテレビ番組の視聴率であろう。テレビ番組の視聴率は番組プロデューサーによる視聴率操作の問題や「発掘あるある大辞典」の豆腐ダイエットを代表とするような事実無根の「やらせ」による不当な視聴率の獲得問題といった番組の「送り手」側に生じる問題が山積している。一方で番組視聴率という数値データは今日の情報環境においては視聴者側も容易に入手できるものである。それをうけて視聴率の高い、ある種売れているものに集中してしまう可能性が多いにあるなど、データそのものが消費行動に直接影響を与える可能性がある。その上ブロードバンド環境が整備された現在においてはテレビ番組や映画を CS,BS,ケーブルテレビやインターネット配信サービスを通じて視聴することもメジャーになってきている。例を挙げればキリがないほどに、ひとつのメディアへのアクセス集中は減少する以上各メディアにおける量的把握をベースとした評価尺度は役割を持てなくなるであろう。これからはコンテンツがどのように消費者に受け止められたのか、すなわち「どう見られたのか、どのような影響を及ぼしたのか」や「次の視聴にもつながるのか」という質的指標による評価が重要である、と述べられている。以上の先行研究をまとめると、コンテンツ消費は関連購買を誘発して関連市場を形成する。派生コンテンツを視野に入れたビジネスモデルの構築が不可欠である。という事を意識しなければならない。またⅲを参考にし、本論文ではコンテンツがどれだけの関連市場を形成したか、拡大商品の関連購買をどれほど促進したかによって評価する。コンテンツから波及した関連グッズの売り上げを促進したという効果や同一カテゴリーへの消費を促す効果などを評価するということである。本稿は多くの中核コンテンツを比較研究する性質の論文ではないが、取り上げる「成功例」を判断する指標として活用した。成否の曖昧さが常に付きまとう産業であるからこそ明確な指標を提示しておきたい。 Ⅳ：事例研究１ディズニーディズニーの経営についての経営学的論文は、ある程度強大な地位が築かれてからのものであれば一定数存在するのだが、ディズニーがひとつのアニメスタジオに過ぎなかった頃からどのような転換期を経てこれほどまでに世界で揺るぎない No1 キャラクターを扱う巨大企業に成長したのかといった部分については案外先行研究が不足している事が分かった。ディズニーの地位を揺るがぬものにする「顧客第一主義」「多方面同時展開」といった 8 キーワードについては脚注の論文8に詳述されているが、本論文のテーマはあくまでいかに関連市場を形成するに至ったかの部分にある。ここでは歴史的分析アプローチを試みたい。１，ディズニー社の沿革 i)ミッキーマウス誕生時のディズニー社と同業他社の比較(~1928) 1923 年にウォルト・ディズニーはディズニー・ブラザーズ・スタジオというアニメ制作会社を設立し、28 年短編アニメ映画『蒸気船ウィリー』においてミッキーマウスが米国で大人気となって同社の経営が軌道に乗るようになり、翌年から様々な娯楽の分野に多角的に進出し始める。ディズニーの黎明期と言えよう。しかしながら、それまでのディズニー社は幾多のアニメーションスタジオのひとつにすぎず、しかも当時のアニメーションの中心地ニューヨークに進出する力は持ち合わせず、ハリウッドに拠点を置いていた。当時のアニメーション映画は 6 分間の短編であっても 6000 枚以上の絵を必要とする上、長編映画とセットでの上映という形が中心であったため、興行収入の分配が少ないという製作コストのかかるわりには利益を上げづらいものであった。そこで他の多くのアニメーションスタジオはセル画の枚数を減らしたり使いまわしたりといったコスト削減を行ったため、質の低下が叫ばれていた9。これに対しディズニー社はアニメーションの質の向上による成長に賭け、制作スタッフを大量に採用し分業によって作品の質向上と上映前のチェックと修正を行いカラー化などにも積極的に取り組んでいた。ミッキーマウスが人気を博した要因は、そのキャラクターそのものの魅力のみならず、高品質と技術革新を志向した差別化戦略にあったと言えよう。 ii)ディズニー社のシナジー戦略(~1995) 37 年に銀行からの出資を受けて制作した初の長編アニメ映画『白雪姫』が空前のヒットを記録するとその後は実写映画にも進出、さらに映画制作だけでなく子会社を通じて配給も行うようになり、併せてキャラクターグッズやライセンスによっても収益を上げる映画会社へと成長した。キャラクタービジネスを展開し始めたのはこの時と言えよう。そして 55 年に開業したディズニーランドを加え、ユニークな娯楽複合企業に成長した。これらの関連市場を形成していったことで、60 年代ハイリスク・ハイリターンの不安定な収益構造を持つ他の映画会社が次々と買収や倒産の憂き目を見るなか拡大を続けてきた。この時期、ミッキーマウスを中心としたディズニーキャラクターは新聞漫画や文具をはじめとしたキ 8 安田保(2007)『流通業のコンテクスト創造 : 辺境から中心へ＝進化型ビジネスモデルの役割』日本経営診断学会論集 7 高木裕宜(2005)『ディズニーランドのマネジメント--ポスト・近代的管理と組織への一考察』経営論集 15 9有馬哲夫(2001)『ディズニー千年王国の始まり』NTT 9 出版ャラクターグッズへと市場を広め、テーマパークやテレビ放映などを加えたシナジー効果の極めて高い多角化戦略を展開しプレゼンスを高めていったのである。 iii)収益構造の転換(1996~現在) 当時業績の頭打ちが顕在化していたディズニーであったが、1996 年当時米国の 4 大地上波ネットワークの一つであり世界 24 カ国に系列会社を擁するテレビ局 ABC を買収し放送ビジネスに本格参入した事で大きな転換点を迎えた。コンテンツ制作会社がこれほど巨大なメディアを買収するということは世界初であった。その後も 1 億人以上の視聴者を持つ ESPN や子供向けのディズニー・チャンネルのようなケーブルテレビ事業となり、2009 年度決算においてディズニー社の営業売上で 45%､営業利益では 70%を占めるようになった。現在では 400 億ドル程度の売上高を持つディズニー社であるが、その売上高構成は、それまでの中核であった映画・DVD・ミュージカル事業が 16%、テーマパーク事業が 30%、ライセンス商品や出版事業が 6%、であり ABC の地上波とケーブルテレビのメディア事業の占める 45%というシェアが極めて大きいものと分かる10。ケーブルテレビ事業は事業者を通じて視聴者から料金を徴収する有料モデルであるが、その会員数は年々増加している。また ABC でも自社スタジオで製作した番組を世界のテレビ局に積極的に売込み人気を博している(LOST シリーズなど)。この自社制作ドラマシリーズ人気は 1 話あたり数億円（LOST season1 の場合）にも及ぶ巨額な制作費の投入に依るところが大きいが、これが可能なのは世界への配給を前提としており、制作費の半分以上を海外配給で回収するようなモデルが確立されているためである。 80 年代の米国では情報通信の技術的革命により、放送と通信の融合と一層のグローバル化が進展するとともに、ケーブルテレビや衛星放送が普及した。映画館での興行収入に変わって作品の配給・配信による収益が大きな役割を担うようになり、それまでディズニー社の中核商品であり続けた映画やテレビ番組は、多様なメディアを通じて消費者に配信されるいわゆる現在のコンテンツとしての特性を持った物に変化しつつあったのである。ディズニー社の事業主体はあくまでもコンテンツ制作であるが、その内容と配信メディアを時代と共に変化させ、映画からテレビへとその主体を変化させているといえる。また 2005 年には ABC とディズニー・チャンネルは自社コンテンツを iTunes に配信し、2006 年には自社のウェブサイト、abc.com におけるストリーミング配信も開始した。このインターネット配信というビジネスモデルについてのデータは未知数であるが、ひとつのコンテンツを複数のプラットフォームに流すことで複数の収益源を持ち、より多くで多様な顧客を持とうとする姿勢は極めて一貫したものであるといえよう。以上のようにディズニー社の歴史を振り返ってみると、そこに一貫するのは「高品質な The WALT Disney Company ホームページの IR 情報より http://corporate.disney.go.com/investors/index.html 10 10 コンテンツを制作し、関連市場を含めた多部門間のシナジーによりそのコンテンツの価値を最大化させる」という戦略である。ディズニー社の経営に関連するインタビュー記事には必ず「自分たちはコンテンツスタジオである」という文言が書かれているが、それはハイリスク・ハイリターンの映画産業においてコスト削減によるローリスク化を指向するのでもなく、少数精鋭のコンテンツ制作によるリターンを増大させることで収益を得るという戦略を取るディズニー社の根幹を表すものである。２，ディズニーの競争優位性このように、ディズニーの特徴はグローバルで一貫したブランド認知と新しいキャラクターを映画、テレビ、テーマパークに戦略的に揃えている点にある。先述のようにディズニーはテレビ放送を擁するメディア事業の他にテーマパーク事業、映画事業、コンシューマプロダクツ事業、インターネット・ゲーム（interactive media）事業の５つの事業領域を持つ。そして各事業が単純に利益を追求するだけではなく、ひとつのコンテンツに対して全社的に互いに連携し最大限のシナジーを発揮しようとする。この基本戦略を遂行するために、どのようなサブストラテジーを行っているのであろうか。 i)版権管理による統一したブランドイメージディズニー社は徹底した版権管理11により、偽物商品の排除と一定の品質を保持することでブランドイメージの統一を図っている。またキャラクターを消費者に受け入れられやすくする工夫を行なっている一方で、キャラクターが消費者から飽きられることのない工夫を行なっている。ディズニーキャラクターは、ミッキーマウスやミニーマウス、ドナルドダックといった同社オリジナルのキャラクターと、くまのプーさん、トイ・ストーリー、ライオン・キングなど次々と生み出された新しいキャラクターをセットにしてライセンシーに提供することで、特定のキャラクターの露出を制限するとともに新鮮さを維持している。キャラクタービジネスが成長していくためには、市場の拡大と共にキャラクターの寿命をのばすための戦略が必要である。ディズニー社のミッキーマウスは誕生して 70 年以上経過しているが、いまだに新鮮で認知度が高く、あらゆる年齢層に対してアピールするキャラクターとなっている。通常の商品は、導入期・成長期・成熟期・衰退期というライフサイクルを辿り、時間の経過と共に市場規模を広げ、時間の経過と共にフェードアウトしていく。しかもキャラクター商品のライフサイクルはこれよりも短いことが多い。というのもキャラクターがテレビ放送と連動して市場に投入されるため、テレビ放送の終了と共に商品価値を失い市場から消滅してしまうからである。多くのライセンシー側も短期間に利益を回収するために「キャラクターを育てる」という意識を持つのではなく、稼げるときに稼ぐという意識で市場 11 東洋経済新報社『週刊東洋経済 2009 12.5 号 11 ディズニーの正体』よりに参入し撤退を繰り返している。少々ディズニーから話が逸れるが、このライセンシー側の企業意識を逆転させ、「コンテンツ制作者とキャラクターを育てる」という発想に基づくキャラクターマーチャンダイジングを行なっているのがバンダイである12。本論文では「コンテンツ制作者側が取る経営行動」の立場にたってディズニーとポケットモンスターを分析しているため「玩具メーカーが取る経営行動」について詳述されているこの柿崎(1997)の論文詳しくは取り扱わないが、バンダイの世界的に有名でバンダイの主力商品であるガンダムシリーズ、今年で 35 周年を迎えるスーパー戦隊シリーズ、3 歳から 6 歳までの未就学女児の 3 人に２人は視聴しているというプリキュアシリーズ、といった極めて優良なキャラクター資産を構築するために顧客や版権元と近接するという事でノウハウを蓄積し相互作用を引き起こすという彼の研究は極めて興味深い。またこの柿崎(1997)において上記のような「キャラクターの使い捨て」現象について検証がなされており、私自身も後述のポケットモンスターの項にてその事例を紹介する。話をディズニー社に戻す。ディズニー社のマーケティングの大きな特徴は、全社全部門をあげてひとつのキャラクターを盛り上げ、いくら人気があるキャラクターであろうと常に最前線に立たせ続けることはせず消費者の「飽き」をコントロールしている所にあると言ったが、その具体例を示したい。例えば日本でも大きなブームとなったスティッチの場合、一部の設定を変えて日本にローカライズしたテレビシリーズの開始前には「スティッチが渋谷から脱走！」と銘打った大規模なプロモーションを都内で実施した他、ウェブサイトやモバイルでもキャンペーンを連動。更にグッズのラインナップも先行して強化しながら小売店での販促活動も積極化し、ゲームソフトの発売も行った。1953 年に映画『ピーター・パン』で初登場したティンカー・ベルというキャラクターについて、2008 年 12 月に公開された映画『ティンカー・ベル』は 4 部作として毎年ティンカー・ベルを主人公とした映画を公開し続ける事を決めており、映画公演からわずか 1 年の間にゲームソフト、キッズ・アダルト両方に対してグッズを投入、書籍、映画のブルーレイディスクと DVD、自分だけのオリジナル妖精を作れると謳った専用サイトの開設、妖精を体感するをコンセプトとした東京ディズニーシーでのカーニバル、ディズニー・チャンネルでの放送と全社で横展開されているのである。 ii)作品づくりと並行したサブコンテンツの開発このように、ディズニーは長期的な視点に立って多部門が連携しながらキャラクターをマネジメントしているが、それは作品づくりと並行したサブコンテンツの開発がなされている事と密接な関係があると言える。先述のようにコンテンツ消費はそれに完結せず、関連消費を誘発する可能性が高い。コ 12 柿崎洋一郎(1997)『自社特有の経営資源の効率的活用と効果的蓄積～バンダイのキャラクター商品化システムの競争優位性～』 12 ンテンツは様々な商品やサービスを生み出すプラットフォームであり、ライセンシングの対象はもちろんキャラクターに留まらない。そしてそのコンテンツの副産物ではあるものの作品世界がそこに集約された存在であるサブコンテンツの開発を並行して行うことで多くのメリットが存在する13。例えば名セリフや名シーン、挿入歌といった要素コンテンツをオリジナルコンテンツと並行して開発し戦略的に配備することで、話題形成や PR 戦術が組み立て易くなるというメリットが生まれる。ディズニーはこの話題形成や PR を十分に見据えたマーケティングを行っているのである。ディズニーのコンシューマプロダクツ販売による売り上げは戦術のように 2 割程度を占めるが、「映画の動員数を増やすための話題作り」とグッズ販売（によるロイヤリティ収入）を同時にやってのけているといえる。一方でサブコンテンツを販売すること自体が目的とされたビジネスモデルも存在する。例えば先ほど少しだけ触れたテレビ朝日系で 35 年に渡って続いている戦隊シリーズであるが、この企画はバンダイが原作者と共同で戦闘グッズやコスチュームなどの設定を最重要テーマに据えながら協議する14。この企画は放映開始の 2 年以上前から行われているものであり、例年主な視聴者層である幼稚園～小学生の男児の入園・入学シーズンやクリスマスが近づく頃には新たな合体ロボットや追加メンバーが物語に登場するようになっている。コンテンツからコマースへという流れを引き起こすためのコンテンツ制作とでも言うべき制作体制であるといえよう。 Ⅴ：小括と仮説以上のディズニーの分析をまとめると、ディズニーがこれほどまでに巨大な関連市場を形成、育成することが出来たのは、 i)高品質なコンテンツを制作し、関連市場を含めた多部門間のシナジーによりそのコンテンツの価値の最大化を追求したから。 ii)このシナジー効果を最大限に発揮するため、徹底した版権管理とコンテンツ開発に並行したサブコンテンツの開発を行ったから。と結論付けられる。これを受け、世界のキャラクター産業においてディズニーに次ぐ３兆円市場を形成したポケットモンスター（ポケモン）を考察する上で、「ポケットモンスターが関連市場を形成・拡大出来たのは、ポケモンという資源を利用して既存のディズニーのビジネスモデルを活用したからである」という仮説を設定したい。ディズニーの成功を形作った上記の２つの戦略がポケットモ 13 新井範子『コンテンツマーケティング』より。一部加筆。戦隊シリーズのプロデューサーである日笠淳氏のバンダイの会社説明会(2009 年秋＠バンダイ本社)における質問回答より。 14 13 ンスターにも適応されるのであれば、このディズニーの戦略の有用性及び応用可能性を示すことが出来る。世界の２大キャラクターの地盤がどのようにして固まっていったのかを比較検証することで、キャラクター産業というコンテンツ産業のひとつのジャンルを飛び越え、関連消費を誘発する製品やサービスの展開方法への大きな一助となる事を期待する。 Ⅵ：事例研究２ポケットモンスター１，ポケットモンスターの概観と沿革 1996 年 2 月 27 日に任天堂ゲームボーイ用ソフト『ポケットモンスター赤・緑』が発売され、小学生を中心に口コミから火が点き大ヒットとなった。151 匹の個性豊かなモンスターを「収集、育成、対戦、交換」するというゲーム要素は、徐々にユーザーたちの支持を得ていき、さらにユーザー間のコミュニケーションにより加速していったため、制作側の期待や予測を越えた爆発的な好循環を生みこのような大ヒットに繋がったと考えられる。販売本数はゲームボーイ向け『赤・緑』シリーズ15（後にマイナーチェンジバージョンである青も発売）合計では結果 1000 万本をゆうに突破し、赤緑シリーズ合計を１本のソフトとみなす場合テレビゲーム市場歴代１位の座に鎮座するソフトとなった。その後、他機種を含め続編や関連ゲーム、派生商品が数多く発売され、2010 年現在で同タイトルを冠したソフトの売り上げは、全世界で 1 億 9000 万本以上（派生シリーズを含む数字。本シリーズのみの場合は 14 作で 1 億 2600 万本）となり、更に本年 2010 年 9 月 18 日にはシリーズ第 5 世代目となる「ポケットモンスターブラック・ホワイト」を発売する。また初代の赤緑バージョンの発売から１年余りでスタートしたテレビアニメの放映は 2011 年現在まで続くロングランであるうえ、毎年夏休みに公開されるアニメ映画は 10 作を超え 16、興行収入は平均 40 億円程度で安定した高さを維持している。映画やアニメ以外にも出版（漫画や学習書籍など）、玩具、カードゲーム、衣料品、日用品、食品、鉄道や航空機とのフランチャイズなどライセンス商品は 3000 を超え、多数の企業によってひとつの「キャラクター」が築かれているのである17。中核商品であるゲームを含めた関連市場（いわゆるポケモン市場）は年間で全世界 3 兆円規模となっており（国内 1 兆円、海外 2 兆円）、これほど巨大化したキャラクターフランチャイズは世界を見てもディズニー以外には例を見ない。151 匹のポケモンも発売から 15 年経つ現在では「発見」されているポケモンの数は 649 種にまで増えた。また、アニメコンテンツが充実した頃を境に、アメリカをはじめとする国々にも “Pokémon”の名称で商品展開を開始し、ゲーム・アニメを初めとした海外での「ポケモン市場」は好調な推移を続けている 15 16 17 図表１，２参照図表３参照図表４参照 14 ２，ポケットモンスターの競争優位性 i)一元化された版権管理に到るまでポケットモンスターは現在株式会社ポケモン（The PokeMon Company）というポケモンというキャラクターが関係するほぼすべてのライセンスを管理し、全国に 6 箇所あるポケモンセンターというポケモン関連商品専門店にてグッズの販売も手がける会社によってその版権が一元管理されている。会社設立以前は、ゲームの原著作者は任天堂（代表）、クリーチャーズ（原作及び派生作品の製作・補助）、ゲームフリーク（原作者）の３社、アニメの原著作者は以上３社と小学館プロダクション（アニメ映像製作）、テレビ東京（放送局）、 JR 東企画（番組枠を持つ広告代理店）を加えた 6 社と複数の企業によるライセンス管理が行われていたため、その結果例えば「自動車を運転するピカチュウ」「言葉（英語）を話すピカチュウ」といった、オリジナルのゲームの世界観を逸脱するピカチュウが国外のメディアに現れるようになった。そこで、ポケモンを未来永劫に世界中で愛される作品18にすべく、各出資企業が個別に行っていたライセンス管理を一元化する体制を整える事となり、原作ゲームの発売から 4 年経った 2000 年にこの会社が設立され、ディズニー社と同様に強力で一括した版権管理に基づくブランド創造戦略をとるようになった。しかしながら、それまで 6 社の原作者グループ（ライセンサー）に代わりライセンス許諾の判断を下し、ライセンシー企業と契約を交わし、ライセンシーから商品化権、映像化権、出版権など原作件使用料を徴収し窓口手数料を取った上で原作権者に還元するエージェントであったのは原作ゲームに一切関わっていない出版社の小学館の子会社の小学館プロダクションが行っていたのである。ポケットモンスターは発売後わずか 1 年でアニメ放映が開始されるが、ゲームの原作者グループには当初アニメ化の意思は全く無かった。というのも当時メジャーであったアニメの制作形態19は、広告代理店が図表５のように各権利者やスポンサーの仲介を行い主導する広告代理店主導型であったためである。アニメ関連グッズの定価の 3%程がロイヤリティとして版権窓口会社に徴収され、この窓口会社が権利者へロイヤリティを配分する。配分比率は原作者グループ 1/3、アニメ映像製作会社 1/3、広告代理店＋放送局 1/3 が目安であるという契約が結ばれるのだが、この契約が数年間持続する事が多いため、中心となる代理店としては次々と新しいアニメを放映して多くのグッズのロイヤリティを期待する方が収入増につながるため、それまでのアニメは唐突な打ち切りなど短命になりやすい傾向が見て取られた20。テレビ放送の影響力は極めて大きいものであるため、放映開始とともにブームが急速に加熱し、放映終了と共にブームが急速に冷え込んでしまいコンテンツとしての寿命を短くするという批判が出ていた。実際に小学館の子供向けの漫画雑誌『月刊コロコロコミック』の編集長であった久保雅 18 株式会社ポケモンの経営理念より図表５参照 20経済産業省文化情報関連産業課(2003 年) 『アニメーション産業の現状』より 19 15 一は『ダッシュ四駆郎』というミニ四駆を題材としたテレビアニメを手掛け、評判や視聴率も悪くなくスポンサーも続行の意向を持つなど堅調だったものの、広告代理店の都合により半年で放映は終了しそれと連動して（第一次）ミニ四駆ブームも急速に冷え込んでしまったという失敗21を経験した。そこで業を煮やした久保は 3 年後、『爆走兄弟レッツ＆ゴー!!』シリーズという同じくミニ四駆を題材としたテレビアニメで別の大胆な方法をとってアニメ化を手掛けたのである。小学館プロダクション（以下小プロ）がアニメ製作を担うと同時に、ライセンスを取り扱うエージェントとなり、番組スポンサーもすべて小プロが決めてテレビ東京に企画提案しスポンサー料の交渉・調整なども行う。つまり広告代理店の業務を肩代わりし、原著作者主導のアニメ化を行う事で、スポンサーとなる玩具メーカーなどとの連携を深める事で長期放映（ブームの長続き）を狙ったのである。このハイリスク・ハイリターンな戦略が功を奏してレッツ＆ゴーシリーズは３年以上のロングラン放送として人気を博し、第二次ミニ四駆ブームは比較的長持ちした。この成功体験を受け、久保の選球眼に引っ掛かりゲームの発売と同時期に月刊コロコロコミックにて漫画連載を開始していたポケモンがその応用形としてアニメ化されたのである。アニメの原著作者 6 社がアニメから派生する商品化権を持ち、商品化権使用料の配分を受ける体制を築き、小学館プロダクションが同様にエージェントを務めた。そしてこの時小プロは第一次ミニ四駆ブームの際の多数の玩具メーカーによる関連商品の乱造・共倒れを防ぐため、比較的厳密な版権管理を行っていたと言われている。このように、ディズニーのビジネスモデルを始めから踏襲しようと目指していたわけではなく、自身の失敗経験を活用した戦略の結果が同様の厳格で一括したブランド創造戦略であったといえよう。また株式会社ポケモン社長講演22によると、このような広告代理店の仕事を肩代わりしてテレビアニメの長期放映を目指し、版権を一元管理しようとした姿勢そのものがスポンサーや消費者といったステークホルダーへのコミットメントを形成しポケモンというキャラクターの維持拡大に大きな役割を果たしたようである。 ii)シナジー戦略の追求それまで出版社というサブコンテンツの販売元が主導してきたキャラクター戦略であったが、株式会社ポケモン創立以後はディズニーのビジネスモデルを強く意識するようになる。映画や雑誌を買うとゲームやカードゲームにそれらに関係するおまけがついてくる、ゲームと Web サイトとグッズショップが連携するサービスの開始等、複数の部門に渡って幅広く横展開するコンテンツをタイミングよく相互に連関させる事に秀でるようになる。4 年に一度ゲームの完全新作として新しいキャラクターを大量に追加したソフトを提供し、その合間を埋めるように過去作品のリメイクや派生ソフトを発売する。また中核商品であるゲームに限らず、そのグッズ販売におけるキャラクターの取扱いについても極めて似通 21畠山けんじ・久保雅一(2000 年)『ポケモンストーリー』日経 BP 社より 22株式会社ポケモン社長（元原作プロデューサー）石原恒和氏の講演（2010/11/23＠駒場祭） 16 った方法を取っている。 Ⅶ：結論と考察以上の事例研究により、ポケットモンスターとディズニーの共通点が大きく４つ見出された。第一に、両者ともコンテンツのブランド価値を高め、寿命を長持ちさせるための版権管理を重視している。ディズニーの場合はウォルト・ディズニー・エンタープライズが、ポケットモンスターの場合は株式会社ポケモンがそれぞれ厳格にライセンス管理と版権の供与に関する審査を行なっている。第二に、両者は映像・ゲーム・インターネットなどあらゆる媒体に提供可能なコンテンツであり、これら媒体を複合的に利用するメディアミックス戦略によって市場を拡大している。ディズニーは映画、ポケモンはゲームという枠組みの中のコンテンツであるが、その関連消費を誘発する展開の可能性の大きさについては同じである。第三に、メディアの買収や強力な連携によりチャネルを確保し、継続的に中核コンテンツの投入を行っている。ディズニーはコンテンツ制作会社がメディア企業を買収するというビジネスモデルの先駆者であり、数少ない成功者であった。ポケモンはメディアとコンテンツ製作者との持続的連携による成功体験を抱えたメディア企業から積極的アプローチを受けた。買収による自社への内部化か戦略的提携かの違いはあれど、両者とも中核製品（コンテンツ）を持続的に顧客に提供する場としてのメディアを確保したという点で共通である。第四に、全事業部門の連動によるシナジーを追求し、部門や産業の違いを超えてキャラクターの価値の最大化を志向している。という４点である。一方で違いもあった。ディズニー社がディズニーキャラクター以外（例えば ABC のドラマコンテンツ等）をも取り扱う総合メディア企業であるのに対し、株式会社ポケモンはあくまでもポケモンに特化した企業であり、それ以外のキャラクターを一切扱っていない。それゆえ株式会社ポケモンでは消費者を含めたそのステークホルダーとの関係をより強固なものとするようなコミットメントがより重視されていると言えよう。今後の展開としては、この２つのキャラクターに限らずテレビ番組（ドラマ等）の視聴率と関連商品の数の変遷を調べていたところ、長期的なヒットに繋がったテレビ番組においてその相関が必ずしも見られない、つまり放映中の視聴率は伸び悩みその番組の派生商品（サウンドトラックなどのサブコンテンツ）も少なかったものが放映終了後に徐々に人気を博するようになるというケースが少なからず見られた。「木更津キャッツアイ」 17 「TRICK」のようなケースである。これは作品づくりと並行してサブコンテンツを開発し、メディアでの広告宣伝も放映終了と共に急速になくなるという現在頻繁に取られる戦略とはかけ離れたコンテンツであった。両者ともあえて通常のグッズは販売せず、ひたすらにドラマの中で登場するキャラクターや雰囲気を反映させることにこだわった派生商品を販売する事でヒットに繋がったと言えるような市場展開がなされている為、各々のドラマの放映中にはほとんど派生商品が存在しなかったのである。本論文では「コンテンツから派生したサブコンテンツ（派生商品）」という捉え方とは異なる、このような「そのサブコンテンツがオリジナルコンテンツの消費を誘発する際どれほどの影響力があるか」という指標によってサブコンテンツを捉える視点が欠けていたように思う。派生商品を作る事はキャラクターを消耗するというイメージが付きまとうが、果たして派生商品がオリジナルコンテンツ（ないしはキャラクター）を強化するような形での商品開発に成功しているのだろうかという視点からの分析があるべきであったと考えられる。 18 Ⅶ.図表・参考文献一覧図表１株式会社ポケモン発足までの主要な沿革 1996.2 原作ゲーム発売。ほぼ同時に小学館月刊誌にて漫画連載開始 1996.5 バンダイから初のポケモンのグッズ（食品玩具）発売 1996.10 月刊誌の反応からアニメ化検討開始。原作売上 80 万本を超えブームは加速 1997.3 任天堂が行っていたライセンス許諾業務を小学館プロダクション（以下小プロ）に移行。ポケモンライセンス取扱エージェントとなる。 1997.4 アニメ放映開始。原作売上が 200 万本を超える 1997.7 タカラトミー発売の「手のひらピカチュウ@1400 円」が 200 万個売り上げるなど関連商品が増加 1997.10 ポケモングッズ専門店「ポケモンセンタートウキョー」が開店 2000.10 原著作者群の共同出資により、ポケモン関連商品ライセンスを統合管理する「㈱ポケモン」の設立。筆者作成図表 1.5 中核商品であるゲームシリーズの発売年月日とそのプラットフォーム＊『赤・緑』系バージョンポケットモンスター赤・緑（1996 年 2 月 27 日、ゲームボーイ）ポケットモンスター青（1996 年 10 月 15 日、ゲームボーイ）（『月刊コロコロコミック』での応募開始日。一般販売は 1999 年の 10 月 10 日）ポケットモンスターピカチュウ（1998 年 9 月 12 日、ゲームボーイ）ポケットモンスターファイアレッド・リーフグリーン（2004 年 1 月 29 日、ゲームボーイアドバンス）＊『金・銀』系バージョンポケットモンスター金・銀（1999 年 11 月 21 日、ゲームボーイ・ゲームボーイカラー共通）ポケットモンスタークリスタルバージョン（2000 年 12 月 14 日、ゲームボーイカラー専用）ポケットモンスターハートゴールド・ソウルシルバー（2009 年 9 月 12 日、ニンテンドーDS）＊『ルビー・サファイア』系バージョンポケットモンスタールビー・サファイア（2002 年 11 月 21 日、ゲームボーイアドバンス）ポケットモンスターエメラルド（2004 年 9 月 16 日、ゲームボーイアドバンス）＊『ダイヤモンド・パール』系バージョンポケットモンスターダイヤモンド・パール（2006 年 9 月 28 日、ニンテンドーDS）ポケットモンスタープラチナ（2008 年 9 月 13 日、ニンテンドーDS）＊『ブラック・ホワイト』系バージョン 19 ポケットモンスターブラック・ホワイト（2010 年 9 月 18 日、ニンテンドーDS）株式会社任天堂ホームページを参考に筆者作成図表２ 2006 年キャラクター商品金額シェアランキング *1 位 7.56% ポケットモンスター★ *2 位 5.67% それいけ！アンパンマン *3 位 5.64% ミッキーマウス☆ *4 位 5.57% ハローキティ *5 位 5.36% くまのプーさん☆ *6 位 3.43% ガンダムシリーズ *7 位 2.98% たまごっち *8 位 2.52% スーパーマリオブラザーズ *9 位 2.36% スヌーピー(ピーナッツ) 10 位 2.10% シナモロール 11 位 2.01% きかんしゃトーマスとなかまたち 12 位 1.91% ふたりはプリキュアシリーズ 13 位 1.71% リラックマ 14 位 1.59% ミニーマウス☆ 15 位 1.59% 轟轟戦隊ボウケンジャー 16 位 1.56% ドラゴンボールシリーズ 17 位 1.55% 甲虫王者ムシキング 18 位 1.49% リロ＆スティッチ☆ 19 位 1.39% NARUTO-ナルト- 20 位 1.30% ドラえもん ★はポケモン、☆はディズニーキャラクターメディアクリエイト『テレビゲーム産業白書 2007』より 20 図表３ポケモン（ゲーム）シリーズと映画の興行収入の推移早稲田大学 IT 戦略研究所木村誠(2009) 『RIIM case No.14 ポケットモンスターの 10 年間』より。 21 図表４タカラトミー、キャラクター別ライセンスグッズ売り上げの推移 100 80 60 億円 40 20 0 ポケモンディズニー 2006 2007 2008 2009 2010 年タカラトミー主要商品別売上より筆者作成(このように商品別売上を公表するようになったのはタカラとトミーが合併した 2006 年度以降) http://www.takaratomy.co.jp/company/financial/businessreport.html 図表５それまでのアニメ制作形態「代理店主導型」映像製作会社放映原著作者グループ製作依頼放送局スポンサー企画提案スポンサー契約交渉放送枠の購入広告代理店畠山けんじ(2001)『ポケモンストーリー』の文章より筆者作成 22 （参考）ポケットモンスターを代表するキャラクター、ピカチュウ。ポケモンは現在 649 種類。下は第 4 世代までの 493 種類。ともに著作権フリーのイラストサイトより転載参考文献一覧石井淳蔵(2002 年) 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）㈱任天堂ポケモンのヒットの秘密を探る小学館久保雅一さんインタビュー（http://www.nintendo.co.jp/nom/0006/04/04c01.html）経済産業省ホームページ（http://www.meti.go.jp/） GamrReview (http://gamrreview.vgchartz.com/) 24