ニュースレター 2009.6 Vol.5 特集 株式会社コーチ・エィ 〒102-0074 東京都千代田区九段南 2-1-30 イタリア文化会館ビル 10 階 TEL 03-3237-8815 FAX 03-3237-8817 http://www.coachA.com/ 人と組織の可能性を開く 東京海上日動火災保険株式会社 埼玉自動車営業 第 二 部 部 長 渡辺 善雄 氏 活力ある人材と組織づくり ∼組織活性化と業績向上の相関関係∼ 2008 年秋、「コーポレート・コーチング・シンポジウム」（コーチＡ主催）でコーチング・アワードを受賞した東京海上日動火災保険 埼玉自動車営業第二部様。コーチングのプログラム終了後も職場の活性化を目的とした独自の活動を展開し、2008 年度決算では、 自動車保険伸び率や目標達成率、電話応対調査、社員アンケート調査結果などで見事トップレベルの結果を出された。「組織活性化 プロジェクト」と「自ら考え、行動する社員の育成」はどのように業績に結びついていったのか。本プロジェクトの推進者である渡辺 善雄部長にその極意をお聞きした。 聞き手：株式会社コーチ・エィ 常務取締役 中島克也 「職場まるごとコーチング」で職場に刺激を与える 埼玉自動車営業第二部様は、2007 年にコーチングを導入、 プログラム終了後も組織としての自走を続けられました。社員がイキ イキ・ワクワク働ける職場づくりをめざした活動、「イキワク活動」は 各種メディアにも取り上げられてきました。そして、このたび、業績面 でも快挙を果たされたとのこと。私どもも、とても嬉しく思っています。 今回は、イキワク活動が業績に結びついた理由や、人の育成に関す る渡辺さんの思いなどをお聞きしていきたいと思います。 わた なべ よし お 渡辺 善雄 氏 東京海上日動火災保険株式会社 埼玉自動車営業第二部 部長 同志社大学経済学部卒。 1978 年東京海上火災保険（株）入社。 保険金の支払いを担当する損害部に１２ 年間勤務。その後、ディーラー代理店を 担当する自動車営業部に１９年間勤務。 2005 年より現職。 まず、組織活性化の目的でコーチングを導入されたいきさつについて 簡単にお聞かせください。 実は、はじめからコーチングにこだわっていたわけではないのです。 全社的な業務品質向上にむけた取り組みによる一時的な業務量増大 から職場全体が疲弊感に満ちていくなかで、課の垣根を越えた情報 共有や仕事の指示の流れを良くし、楽しみながら仕事をできる組織 づくりの方法を試行錯誤していたのです。 また、組織というのは、 どうしても 「やらせる側とやらされる側」ができ、 「やらされる側」は自分で考え、行動する機会が少なくなってしまう ものなんですよね。そんな中でいかに「自分で考え、自主的に動き、 失敗や成功を重ねながら成長していく人材」をつくるか。これももう ひとつの大きな課題でした。これらの手法を探っているところでコー チ A さんに出会ったのです。 私どもには、「職場全体で取り組めるプログラムを」というご依 頼を頂きました。 弊社でも色々な研修が行われていますが、座学での研修は個人レベ ルでのスキル向上は望めても、私のイメージした職場全体の活性化 にはつながらない。職場の意識変革や風土改革をめざす、つまり職 場全体が同じ方向を向いて成長していくには、全員が同じスタート 地点にたち、同じレベルで盛り上がることが大切だと思ったからです。 弊社で「職場まるごとコーチング」という言葉が浸透したのは、 これがきっかけでした。 プログラムのはじめに、「コミュニケーション」や「人を認めること」 の大切さを実感させるトレーニングを中島さんにしていただきまし たよね。私たちも驚いたのは、ベテラン社員から若手まで、みんな がトレーニングに積極的に参加して、普段は控えめな人までが次々 に発言していったことです。しかも楽しそうに。あの光景には驚き ましたし、この研修はすごいと思いました。 その場で、社員全員が「これから何かが始まる」とか、「自分たち も積極的に参加していいんだ」ということを感じたような気がします。 そこから「承認（アクノレッジ）」や「伝わったことが伝えたこと」 というトレーニングで学んだ言葉が職場の共通言語として定着して いったのです。 その後、2 ヶ月という短期間で職場の雰囲気が急激に変化しました。 挨拶と大きな声が飛び交い、コミュニケーションが活性化したこと で、別の課の上司や先輩スタッフにも相談しやすくなるなど、課を 超えた業務遂行もスムーズになりました。また、お互いを認め合う 土壌ができ、部としての一体感が醸成されました。そして、その姿 勢が代理店やお客様にも伝わり、サービスの質も向上していったの です。 組織というのは、最初の一歩を動かすのがもっとも大変なんですが、 そこをコーチ A さんが職場全体が自然な形で取り組めるよう、セッ トアップを整えてくださったということです。 Copyright © 2009 coachA co.,ltd All rights reserved. ニュースレター 自分で考え、行動する人材育成の「場」としての 仮想会社「コーチ A'」 みなさんの自発的な取り組みと変化は目を見張るものがありま した。プログラム終了後も、渡辺さんのご発案で「コーチＡ （エーダッ シュ）という部内組織が設立されましたね。この組織の設立意図など をお聞きしてもいいでしょうか。 コーチＡさんのサポートがなくなった後も、盛り上がっている活動を 続けるにはどうしたらいいか、を考えました。そこで思いついたのが、 通常の業務命令や指示系統のピラミッドを逆転させて 20 代の若手社 員を社長や役員にし、「職場をイキイキ・ワクワクさせる活動の推進」 をミッションとし、遊び心を入れた 仮想会社 をつくることだったの です。ベテラン社員で進めていた事務局はこの段階で手を引きまし た。 業績向上は、自ら考え、行動した結果 今回の業績面での成果と、イキワク活動の相関関係について はどのようにお考えですか？数字に結びついたポイントは何だったので しょうか？ 自分で考え、やろうと決めたことは最後まで取り組もう、と思えるも のですよね。上からの指示では、そこまで気持ちも盛り上がらない場 合もあります。自分で考え、やりきるところに、わずかな「個人差」 がでてくるのだと思います。今回、さまざまな分野で好結果が出せ たことは、彼らが自分で考え、動いて生まれた「僅差の積み重ね」 による結果だと思っています。 「クルマが売れない」「景気が悪い」といった外部環境を理由に「だ めだった」という理論が成り立つ組織との違いは、唯一、「他のせい にせず、自分たち自身でやり続けた」という点だと思います。 組織のピラミッドを逆転にした意図は何だったのでしょう？ それまでも、面白いアイデアは若手社員が出したものが多くありまし た。その若手の力を発揮させてみよう、と。本当は、こうしたことは 学生時代にサークルなどで経験してきて、彼らもできることなんです よね。でも、入社した途端 下っ端 になり、上司である部長や課長 から指示命令が飛んでくるようになる。 業績目標達成以上に嬉しく感じたことは、電話応対調査で全国 1 位と なったことです。これは、会社が掲げる「安心品質」を自らの腹に 落とし込み、 やらされる安心品質 ではなく、相手を思い、 自ら実 践する安心品質 にしていった結果でしょう。 現在、会社ではこれまでのやり方を大きく変える「抜本改革」に取り 組んでいます。代理店、社員のあり方を大きく変革するものですが、 そしてその癖がつくと自然と「指示待ち」になり成長がとまってしまう。 このような悪循環に陥っている若手や組織が実は多いのではないで しょうか。でも、自分たちで考えて行動を起こし、そこから何か貢献 できたという成果があったときには、何か違う感覚が残りますよね。 代理店さんとの地道な対話を通じて着実に浸透しつつあると思いま す。早期に完全定着を果たし、更なるパフォーマンスの向上を遂げ てくれるものと確信しています。 そこで、職場の活性化プロジェクトは若手がリードし、責任も担う。 本業では「やらされて」いる側が、 自分たちが主体となって進める「場」 をつくろうと。そういう活動では次から次へとアイデアが出てくる。そ して、「自分たちで言い出したんだからやろうぜ」という意識になる。 それを実行し、小さな成功体験を積んでいく。仮想会社は、「自分で 考えて行動する、自主的な人材育成の「場」としても機能したという ことですね。 実際、コーチＡ の社長に就任した若手社員に、「仮想会社の会社 案内でもつくってみては？」と言ってみたら、それらしい組織図がす ぐに出てきたんです。若い人たちのアイディアとスピードはあなどれ ない。面白そうだったり、興味のあることはものすごいスピードで情 報を収集し、やりとげるものなんですよね。 また、この活動の中でも、周りがついてこないといった難しさに直面 することもあったかと思います。そうした体験から、逆に本業で「や らせる側」の気持ちを理解し自らのアイデアを注入しつつ業務遂行し ていくなんていう変化もあったのではないでしょうか。 たしかに、ピラミッド型の「組織」では、無意識にも若手の可 能性にフタをしてしまっているものなんでしょうね。 自分でロジックを考えたものは自分でやりきれるものなんですよね。 社内活性化運動のようなところで成果をだすと、今度はそれが仕事 面でも影響してくる。本業ではベテラン社員の下で働きながらも、若 手も自分たちなりに考え、行動する場面が多く出てきたと思うんです。 この活動を通じて、明らかにチームワークや個人個人のリーダーシッ プ力も自発性も上がりました。 Copyright © 2009 coachA co.,ltd All rights reserved. 少し前に、「部長として何も言わずじっとしているのが一番重い ものを背負うことだった」とお話されていたこともありますが。 上に立つ人間というのは、指示命令していることで満足してしまうこ とがあるんですよね。ジーっと待っているのは本当につらいものです。 今回は、あえて数字に関する話はしないことにしました。それは、彼 らが自発的に動いていたからできたことでもあります。おそらく、私 が言っても言わなくても達成してはいたと思いますが、あえて言わず に済んだのは、組織が成熟している今だからできたことだと思います。 あらゆる人がもっているであろう「リーダーシップ」に火がつい ていたということですよね。 どこでも活躍できる社員を育成するのが会社の使命 渡辺さんのお話をお聞きしていると、「人材育成」に対する強 い思いを常に感じます。 「活力ある社員は会社の一番の財産だ」とは、社長（隅修三取締役 社長）も日々言っていることです。私たちには常に「転勤」が伴って います。この職場で活躍しても転勤した先ではだめだった、ではい けないのです。どこでも活躍できる社員を育成し続けることが一番大 切なのです。社員の活力を見出し、力をつけさせる。イキワク活動も、 その一環だと信じてやってきたところがあります。 押さえつけられた組織の中では社員はのびません。自分で楽しい仕 事だと思えば、お客様と代理店をより喜ばせたいとか、時間はかかっ ても楽しい提案をやってみよう、 と思うのではないでしょうか。そして、 それが数字につながっていくんですよね。 今、人を育てることに無関心なリーダーが多い、というリサー チ結果があります。人の育成には信念が必要ですが、「人を育てる」 上で大切なことは何だとお考えですか？ 組織というのは、ともするとその中でも特別秀でた「スーパースター」 を基準に考える傾向があります。ですが、実際にはそのレベルにま で及ばない人や経験年数の少ない新人が多数を占めているもので す。組織全体の成長には、その大多数の人たちがどれだけ伸びるか を見なければならないと思っています。 そのためには、全員を一律でみるのではなく、それぞれの特徴や能 力を見ながら伸ばしていく視点が必要でしょう。新人なら新人のその 人がもつ能力を的確に見ながら組織全体をあげていくということで しょうか。それには、こちらがどれだけ「的確に」相手のことを観察 できているかが問われます。例えば、こちらは誉めたつもりでも、本 人が満足しないときがあります。自分が分かっていることを言われ たって、反発するだけの人もいるわけですよね。 「風通しがよく、活力ある組織」でしょうね。つけ加えて、先頭ランナー が飛び出したら、後の集団も一緒についていこうとする組織だと思 います。そこでキーファクターとなるのがまさに 「コミュニケーション」 なんでしょうね。 コーチＡさんに「部全体が同じレベルで盛り上っていくこと」をお願 いした結果、今では我々もそのような組織になったと思います。イ キワク活動も、メンバーの入れ替わりがあってもみんなで取り組んで いることが新しくきた人にも自然に常識になっていく。いい循環がう まれていくのではないでしょうか。 持続のポイントは、 「考え続ける」こと 最後になりますが、 「自走する組織の持続のポイント」 は何でしょうか？ こういう活動は、長い目で見ることが大切ですよね。打つ手が失敗 することがあっても、決して「停滞」だと思わないでほしいと思います。 とにかく、次の手を打ち続けることです。成功することもあれば、成 功しない場合もあります。「停滞」というのは、次の一手を打たない 状態のこと。手を打っている以上、停滞ではない、と思ってやって ほしいですね。 つまり、どんどん新しい発想でうめていく。アイディアを出し続ける ということは、「考え続ける」ということですよね。考え続けなさい、 ということでしょうか。 私たちの活動にエネルギーを注入し、さらに自走することの重要性 をコーチ頂いたコーチ A さんには大きな感謝と共に、お願いして良 かったと心より思っております。 今日はありがとうございました。「成長を続ける組織」のベンチ マークとして、これからもみなさんを注目し続けていきたいと思います。 中島 克也 株式会社コーチ・エィ 常務取締役 チーフエグゼクティブコーチ 国際コーチ連盟マスター認定コーチ さらに、 できる限りその人の「優れたところ」を見ていきたいものです。 「今回この失敗があったけれど、ここまではできていた。だから、こ れ以降が課題だ」というように。すでにできている点を見ながら、成 長すべき点は指示する。育成というのは相手のレベルに合わせた教 育であり、求め方をしなければならないと思います。 早稲田大学大学院理工学研究科修士課程修了後、 経営コンサルタントとして株式会社野村総合研究所 に入社。企業文化の改革、組織・人材の活性化、 行動変革などのチェンジマネジメント分野を得意と する。2001 年、コーチＡの立ち上げに参画。行動 変革による組織の業績向上を目的とした大規模プロ グラムをてがけるほか、経営者・執行役員向けエグ 渡辺さんにとって、「強い組織」とはどんな組織でしょうか？ ゼクティブコーチングを実施。著書に『変革を定着 させる行動原理のマネジメント∼人と組織の慣性を いかに打破するか∼』。 人と組織の成長を加速させる「 職場まるごとコーチング」 中島克也 東京海上日動火災様にて実施された「職場まるごとコーチング」は、 「職場の慣性」を一気に刺激するプロジェクトでした。 もともと、どの企業のどの職場にも、一度身についた思想・価値観・行動様式からなかなか抜け出せない「慣性」があります。 ですから、一般的に、階層別研修などで部長、課長が集合研修で学んで、せっかく意欲も高まって、職場に帰って何か 新しいことを試そうにも、職場のメンバーによる抵抗などの「職場の慣性」に押し流され、 「以前の自分に戻ってしまう」 のが普通です。 「職場まるごとコーチング」は、職場の管理職だけではなく、職場の全員に対してのプログラムです。「職場の慣性」を 一気に刺激し、職場全体に「新たな慣性」を醸成していくものです。 この魅力は、研修会場で共有化した言葉や体験を、そのまま職場に持ち帰ることができることです。コミュニケーショ ンのグランドルールを共有していますから、以前はいいにくかった指摘も言い合えます。普段は気恥ずかしかったほめ 言葉も言い合うことができるようになります。お互いが認め合うことによって、安心と自信が生まれます。お互いに興 味をもって関わりあうことで、他人に対する貢献が生まれます。そして、お互いに指摘しあうことによって、人と組織 の成長が加速します。 「職場まるごとコーチング」は、誰もがもっているであろうリーダーシップに火をつけます。 ただの仲良しクラブにとどまらず、継続的にビジネスインパクトを生み出す職場の創り方として非常に効果的な方法と いえるでしょう。 「職場まるごとコーチング」については、 『変革を定着させる行動原理のマネジメ ント ―人と組織の慣性をいかに打破す るか―』（中島克也著、ダイヤモンド社） で詳しく解説しています。 Copyright © 2009 coachA co.,ltd All rights reserved. ニュースレター 伊藤守、 慶應義塾大学ビジネススクールにて講演 ∼リーダーとリーダーシップ開発を目的としたコーチング∼ 鈴木義幸のリーダーシップは磨くもの、 磨けるもの ∼日経ビジネスオンラインにて鈴木義幸が連載中！∼ 「リーダーシップ」は、特別な一部の人のみに宿るものではなく、 全ての人の中にあるものです。一人ではできない何かの実現の ために他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力こそ がリーダーシップです。 当連載では、多種多用な場で「リーダーシップ」を発揮するため のヒントを、さまざまな切り口からご紹介しています。 掲載中の記事 ・部下は「決めてくれる上司」に付いてくる 代表取締役会長 伊藤守が、6 月 4 日、慶應義塾大学大学院経営 管理研究科にて、「リーダーとリーダーシップ開発を目的とした コーチング」と題する講演を行いました。 本講演は、行動ファイナンスとコーポレートガバナンスをご専門 とし、同大学ＭＢＡコースで教鞭をとる小幡績准教授の依頼によ り特別講演会として実現したもの。伊藤は、自動車メーカーや製 薬会社、飲料メーカーでのコーチング導入の実績データを用い、 「これからの経営人材としてのリーダーに求められる要素」につ いて話しました。 リーダーに求められる要素 １．人との間に関係性を築く知能 人と組織のパフォーマンス向上には、人事評価システムな どハード面の構築だけでなく、自分と周りの間に 関係性 を築く知能（リレーショナル・インテリジェンス）が不可欠 です。それには、 ①聞くことを中心とした 双方向 のコミュニケーション ② 継続的 な関わり ③千差万別な人材への 個別対応 という、コーチングの三原則の視点をもった関わり方が必 優柔不断を絶つ 3 ステップ トレーニング ・ビジョンを立てる暇がない？ ビジョンがないから忙しいのだ 「指示待ち管理職」から脱出できる 3 つの方法 ・社員 50 人に「俺のこと、どう思う？」と聞き回った社長 理想のリーダーは 自己肯定・客観視 タイプ ・「100％やり遂げる！」では 100％には届かない パラドクス解決の鍵は ゴールの描き方 にあり ・1 時間の仕事を 30 分で終わらす 分身 の術 仕事に スピード違反 なし ・主要工場をダイナマイトで爆破し、全社中継した企業 していることをやめないと、新しいことはできません ・社長が社員の話をメモ？ すごくいいじゃないですか！ 離職率を減らしたのはリーダーの 聞き意識 ・スピーチが苦手なリーダーに 5 つの処方箋 要です。 「たくさんの人の前で話す」ためには ２．人を育てることに対する信念 日経ビジネスオンラインはこちら→http://business.nikkeibp.co.jp/ 「部下育成能力」は「仕事の能力」とは異なるものです。 役職による 権限 だけでなく、人への 影響力 を高めるには、 日々どれだけ相手（部下）を 観察 し、その強みに 着目 して発揮させ、 その成長を 喜ぶ ことができるかが重要です。 ３．「アカウンタビリティ」の意識 人と組織の可能性を開く コーチ A は、プロフェッショナルコーチが集まる日本最大級のコーチング ファームです。エグゼクティブコーチングを中核に据えながら、企業理念 の浸透や組織風土改革、ダイバーシティー推進といったクライアント企業 講演の最後に伊藤が強調したのは、ビジネスシーンで直面 それぞれのコミュニケーション戦略を、テーラーメイドにデザインしてい するクレームや人事問題、人間関係などに対していかに「当 きます。 事者意識（アカウンタビリティ）」をもてるか、がポイント であり、「責任を自分に引き寄せるための 意識と行動の変 会社概要 革 にコーチの存在意義がある」と締めくくりました。 社 名 ･･････････ 株式会社コーチ・エィ 設 立 ･･････････ 2001 年 10 月 資本金・･････････ 1 億円 代表取締役会長･･･伊藤 守 取締役社長･･･････ 鈴木 義幸 事業内容 ･ ･･･ ･ ･･･ 企業に対するコーチング・プログラムの提供 及び コンサルティング・サービス 所在地 ･･････ ･･･ ･ 千代田区九段南 2-1-30 イタリア文化会館ビル 10 階 U R L ･･････････ http://www.coachA.com/ 講義終了後、多様な社会人経験をもつ受講生から「コーチング が機能する場面」や「職場での信頼関係の構築」など多数の質 問があがり、活発な議論が行われました。 Copyright © 2009 coachA co.,ltd All rights reserved.
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