生産管理論配布資料調達活動購買管理と外注管理 ●調達：生産に必要な時期に，必要な品質，必要な数量の資材を最小の費用で獲得するための機能。購買管理と外注管理の２つに区別することができる。－購買：自社の必要とする機能を持ち、規格化された資材を，既に広く一般に形成されている市場から調達すること－外注：自社の必要とする機能を持つ資材を，その指定の仕様に基づいて特定の企業に製造もしくは加工の委託を行ったうえで調達すること ●購買は第２の利益源 ●購買管理：「生産部門で使う材料・部品・消耗品等」に関する調達行為。 ●外注管理：「外注への委託」に関する行為－外注の利用範囲(加工・組み立てから関連作業まで）－売上高利益率10％の企業で利益を売上高の1％を増加させるためには、売上を10％増やさねばならないのに比べ、調達に要する購入費を2％減らすことで達成できる損益計算書(単位：千円）現行 1,000 500 400 10% 100 売上高売上原価(資材) 売上原価(その他）売上高利益率利益売上増購入費減 1,100 1,000 550 490 440 400 10% 11% 110 110 ① 単工程外注, ② 一貫外注, ③ ユニット外注 ④ 完全外注, ⑤外注先設計， ⑥外注先調達， ⑦委託検査 ●社外か社内かの判断観点 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 社内で製造できない、あるいは社内で製造するより高い品質が得られる技術である。社内で製造するより原価が安い需要変動があった場合、外注へ変動分を委託することによって調整弁とする社内では需要総量に対応できないため、不足を補う。設備・人・資材を調達する資金を節約する。自社にとって労働条件のよくないものを委託する。（他社の方が設備の安全管理が進んでいる） ⑦ 社内で行なうよりリードタイムが短い。外注先の地理的条件と利用方針調達先の評価観点評価観点技術的能力管理的能力経営的能力地理的条件特殊関係内容供給する材料や加工方法に関する技術・人材・設備を保有しているか。原価管理、工程管理の方法や改善への取り組みは適切か。経営者の能力・意欲、経営管理の体制・組織等は適切か。営業・製造・物流の拠点はどこにあるか。資本関係や経営者同士の縁故関係などがあるか。 ☆外注先は、購買先よりも地理的条件が重要 ☆外注においては地理的条件によって利用方針を変えることが必要影響する点品質コスト、納期長期的な関係維持運搬コスト、納期技術理解、機密保持、関係維持観点発注量・金額対象工程近辺にある外注先遠地にある外注先少ない多い断片的仕事（単工程外注）まとまった仕事（一貫外注、ユニット外注）納期重量重量あたり単価技術急ぐ重い安い汎用技術のメーカー価格決定の手順・コスト要因調達先の選定手順 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 候補企業の抽出企業情報の収集１次評価の実施採否の決定成績の把握再評価の実施 ■基本情報改善の支援評価記録票承認者氏名対象会社名商社／メーカー評価者氏名所在地取扱品目資本金作成年月日代表者氏名電話番号売上高ＦＡＸ従業員数改訂年月日営業窓口氏名ｅメール ◆購買価格の決定手順 ① 取引基本条件の明確化 ② 仕様の通知と見積り依頼 ③単価の見積り ④単価の合意 ⑤発注金額の決定価格＝材料費＋加工費＋管理費 ⑥再評価の実施 ⑦改善の支援評価ランク評価ランク５：最良４：良３：普通２：改善要 ◆外注加工の価格決定手順 ①市場価格の調査 ②見積り合わせ ③理論値の積み上げ加工費単価＝月間の総加工費÷月間の保有工数＝（１人あたり労務費×製造人数＋月間の経費＋月間の減価償却費） ÷（１人あたり月間就業時間×製造人数） ④コストテーブルの利用 ○年度当社購買金額 ■評価項目納期品質価格供給能力経営能力財務体質当社への依存度総合余裕あり軽い高い特殊技術の専門メーカー構成要素評価者コメントコスト要因共通生産量納期材料費材質購入単位納期製造労務費労務費単価作業時間寸法仕上精度製造経費使用設備使用金型使用治具・工具エネルギー量１：不適当不適当が１項目以上ある供給者は、総合を「不適当」とし不採用とする 1 生産管理論配布資料発注業務検収業務手順内容発注書の作成購買者は、供給者と合意した単価と数量で発注金額を算出し、発注書を作成する。発注書の承認発注書を精査し、発注先・発注品・数量・金額・納期などの妥当性を評価して発注可否を判断する。不正発生防止のために、承認者は発注書の作成者の上司とすることが一般的である。発注書の送付購買者から供給者へ発注書を送付する。FAX や郵送が一般的であるが、コンピュータ間通信を利用したEDIが使われることもある。手順物品の受け入れ内容・納入された物品を受け取る。それに付随する納品書や現品票を受け取る。・繰り返し使われる梱包材や容器がある場合は、梱包を解体して梱包材等を返却する。検品・物品の品目名・数量・破損の有無を確認し、納品書・現品票の内容・数量が一致しているかを確認する。さらに発注残台帳の内容・数量と合致しているかを確認する。受け入れ検査・寸法などの製品特性を検査し、規格値に合致しているかを判定する。・生産設備などの受け入れでは、工場への据え付け・試運転による評価などが行われる。検収事務・検品と受け入れ検査に合格したものを「検収済み」とし、発注残台帳を消し込み、仕入台帳に記録する。・供給者に対しては検収通知あるいは不合格通知を発行する。督促と納期・品質・指定した納期日に対して遅延している場合、供給者へ督の評価促する。また納期達成率や受け入れ検査の合格率の統計を取り、供給者を評価する。戦略的購買の環境変化 ●企業の中で購買の戦略的価値が増大している。近年、購買は、高い戦略的業務レベルと位置付けられている ↓理由購入資材の金額が企業支出の大半を占めるため－装置工業：処方の複雑化と工程の統合化が同時進行－組立工業：納入資材を原材料からパーツ、そしてユニットへの転換の進展－急速なグローバル化の進展：はアジア各国の低コスト部品の増大－購入資材：多品種化し、セットメーカーの調達金額も高額化 ◎購買戦略として、調達先の集約化、サプライヤーとのオペレーション統合、VE/VAを実行する必要がある調達を巡る考え方の変化 • 購買は、高い戦略的業務レベルと位置付けられる – 購買改善によって利益が得られる→日産のリバイバルプラン  Ｗｈｙ：どうして購買するのか→購買戦略  Ｗｈｏ：誰が購買をするのか→集中か分散か  Ｗｈａｔ：何を購買するのか→内外作区分  Ｗｈｅｎ：いつ購買するのか→購買サイクル  Ｗｈｅｒｅ：どこから購買するのか→業者選定基準  Ｈｏｗ：どのように購買するのか→購買ルールの策定戦略購買の考え方安さを追求した購買方法情報共有の視点スケール・メリットの視点サプライヤとの協業他工場の購入実績単価比較全社のスケール・メリットを最大限に生かした価格交渉・購入総量のコミットメント・製造ロットを考慮した発注量/タイミング全社で行うべき方策を支える施策 • 調達の重要性 – – – – – 購買・外注管理における戦略的要素交渉材料のナレッジ化・品目別の全工場購入実績・サプライヤ別購入実績・市況価格（相場）・業界情報/技術動向・過去の交渉履歴継続的な供給在庫の最小化品質の向上サプライヤーの開発総所要コスト最小化まとめ買い・個所別の発注量のまとめ・発注タイミングの定期化仕様の統一・個所別の多種多様品目の標準化/統一化/汎用化による更なるロットまとめ施策を支える基盤品目特定コードおよび分類体系の全社統一、商取引の電子化（ｅマーケットプレイス等）調達システムの構築調達の重要性 ◎可能条件：購買商品についての知識があること、企業としてある程度まとまった数量を購入していること、サプライヤーが複数あり、競合関係になっていること 2 生産管理論配布資料購買発注方式の選定材料特性マップ ●調達からみた材料の特性・製品の受注を受けてからでは調達が間に合わないもの・最小発注量が１日の消費量より大きいもの・現場に於いて，目で見る在庫管理をしたほうがよいもの・ある程度の期間分をまとめた方がコストメリットの大きいもの，あるいは生産性のよいもの・日々の消費量のバラツキが大きく、予測できないもの・単価は安いが，量が非常に大きいもの納期面で問題ない領域共通性パトローネ外箱ＶＥ・ＶＡ購買シェアードサービス会社購購購買買買課課課持ち株会社Ｃ持ち株会社ＢＣ事業部持ち株会社ＡＢ事業部 ●VE：無駄な機能を省き，価値分析の機能を明確にし，コストの引き下げを定めて，価値比率（機能と費用の相対比率）の最大のものを選び，管理と技術とを統合化する活動社長ホールディング販売部Ａ事業部・サプライヤーが開発の初期段階から製品開発に関わることがコスト削減に大きな効果がある ●VEを適用段階ゼロルックVE：製品企画段階やサービスにおける活動ファーストルックVE：設計時における活動セカンドルックVE：購買段階や製品ができた後で行なう活動 ●価値比率Ｖ＝Ｆ/ Ｃ「価値(Ｖ)＝機能(Ｆ)／原価(Ｃ)」購買サービス提供日産のリバイバルプラン価値指数を高めるアプローチ法（VE/VA)  種類関係式意味 ①コストダウン V （↑）=F（→）/Ｃ（↓）従来と同じ機能のものをより安いコストで作り提供するＦを一定にし、Ｃを下げる ②機能向上 V （↑）=F（↑）/Ｃ（→）従来と同じコストでより優れた機能のもの作り提供するＦを上げて、Ｃを一定にする ③原価増以上に機能向上 ④コストダウンと機能向上納入リードタイムを縮めるべき領域納入リードタイム → 購買シェアードサービス会社総務部外注課Ｃ事業部資材課Ｂ事業部：物量中：物量小社長販売部総務部Ａ事業部：物量大カートン納期面では問題ないが共通性を上げてコストダウンを検討すべき領域分散型購買部の大きさは納入金額を表わす ↑ 購買組織社長遮光紙樹脂缶 ●材料特性に見合った発注方式のパターン ①都度発注方式 ②定期発注方式 ③定量発注方式（発注点管理方式） ④発注・納入指示分離方式 ⑤現物直接管理方式集中型納入リードタイムを縮めるか共通性を生かして見込み調達すべき領域スプール従来よりコストは高くなるがそれ以上に優れた機能を持ったも V （↑）=F（↑↑） /Ｃ（↑）のを作り提供するＣを少し上げて、Ｆをもっと上げるコストダウンも機能向上も同時に行われ，より優れたものをよ V （↑）=F（↑）/Ｃ（↓）り安いコストで作り提供するＦを上げて、Ｃを下げる     1998年の購買コストは5兆5千億円で、この内部品資材コストが3兆3千億円(60%) 購買コストを20%削減するために取引先を1,145社から 600社以下に絞り、取引量を増やす保有していた1,390社の株式の売却購買によるコスト削減目標‥2000年8%、2001年7%、 2002年6.5% 結果：2001年で20%削減達成、取引先741社へ削減、 2000年度の黒字化・購買先の集約で調達コストが下がる・系列で商売する時代は去り、力のある部品メーカが残る出典：http://www.setsunan.ac.jp/kubolabo/files/seminar_1/02/017219.pdf#search='日産のリバイバルプラン' 3