「 育 休 プチ M B A 勉 強 会 」 2015年度報告書 国保祥子 経営学博士 静岡県立大学経営情報学部講師 育 休 プチ M B A 代 表 株 式 会 社 ワ ー クシフト 研 究 所 所 長 兼 C O O ⓒ2016 workshift Institute 目 次 はじめに 03 第１章 『組織における制 約 人 材の活かし方 』 04 パネルディスカッション（ 文 字 版 ） 第２章 育休プチM B A勉 強 会の紹 介 13 第３章 育休プチM B Aを通して、国 保の提 言 18 おわりに 23 資料１ 育休プチM B A参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 25 資料２ 育休プチM B A参 加 者 調 査 結 果 32 資料３ 育休プチM B A運 営 者 調 査 結 果 35 資料４ 育休プチM B A勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 37 編集後記 45 はじめに 2015年度の 「育休プチMBA勉強会」 は、19回のすべてにおいて発売直後に売り切れるという状態でした。 この現象が意味 することは、育児休業中の社員の学ぶ意欲、成長する意欲、復職して結果を出すという意欲が小さくないということに他 なりません。 しかし一方で、一般的には育児休業中から復職した社員へのネガティブな意見が少なくなく、育休復職者に まつわる問題を抱えている企業が非常に多いと感じています。 組織にまつわる問題の多くはミスコミュニケーションが原因ですが、 この２つの現象からも、企業とそこで働く個人を 隔てている大きなミスコミュニケーションがあることを感じます。 勉強会を通じて明らかになった現象を世の中に出すことで、 この育休復職者にまつわる経営課題を少しでも解決 したいと考えています。 第１章のパネルディスカッションでは、様々な立場から制約人材の意義について語っています。経営者の戦略的 思考や子どもを持ちながら働く個人の体験談は、上記のミスコミュニケーションを解決するための具体的なヒント となるでしょう。 第２章は、 この勉強会がどのような理論的根拠の上に成り立ってデザインされているかをまとめています。 この教育 プログラムが生まれた背景にある企業における能力開発に関する課題は、育休復職者の存在の有無に関わらず 多くの企業が実感するところではないでしょうか。 第３章は、勉強会を通じて得た制約人材のマネジメントの必要性と具体的手法を提案しています。 これから制約を 抱えた人材を戦略として活用していきたいと考えている企業の皆さまの参考になりましたら幸いです。 付録では、2015年度の勉強会活動の記録をまとめています。特に今年は、2014年度の勉強会経験者の復職後の 状況を調査しました。勉強会の効果がどのように表れているのか、興味深いデータが取れています。 この勉強会では多くの企業にも支えられています。勉強会で使用するポストイットをご提供くださるスリーエム様、 パネルディスカッション等で会場をご提供くださったイトーキ様、 テレビ会議システムを貸与してくださっているv-cube様、 いつもありがとうございます。 この報告書が皆さまの経営課題に対する指針となることを祈っています。 経営学博士 国保祥子 03 第１章 パ ネ ル ディスカッション 日 時 : 2 0 1 6 年 3月1 1日 場 所 : イトーキ東 京イノベーションセンター S Y N Q A 第１章 パ ネ ル ディスカッション 『組織における制約人材の活かし方』 （ 文字起こし版） テーマ:『組織における制約人材の活かし方』 パネルディスカッション登壇者： コヂカラ・ニッポン代表 川島高之様 元祖イクボス ジャーナリスト 白河桃子様 株式会社イトーキ 企画本部人事統括部人事部ダイバシティ推進室長 服部由佳様 育休プチMBA・OG ネスレ日本株式会社 岡野美佳 育休プチMBA・代表 国保祥子 育休プチMBA・副代表 小早川優子（モデレーター） テーマ:『組織における制約人材の活かし方』 ＊読みやすいように一部変更をいたしております。 あらかじめご了承くださいませ。 モデレーター（以後、小早川） ：今回のディスカッションのテーマは、 「 組織における制約人材の活かし方」です。特に 育休復職者、 日本の場合は主に女性が多いと思いますが、子どもを持つ女性の活躍について、 ご登壇者の皆様から ご意見をいただきたいと思います。私も育休プチMBAの運営メンバーとして、経営者として、 また働く親として皆様の ご意見を大変楽しみにしております。 ご登壇者の皆様、 どうぞよろしくお願いいたします。 また、 ディスカッションの後に 質疑応答の時間を設けておりますので、ぜひご質問のある方は積極的にお願いいたします。 では早速一つ目の議題から始めたいと思います。議題１、 「 育休復帰者は組織の戦力にすべきか。戦力になるのか」 についてです。 まずジャーナリストの白河様、次にダイバシティをご担当されている服部様のご意見を伺いたいと思い ます。 よろしくお願いいたします。 パネリスト（以後、白河） ：よろしくお願いいたします。戦力にすべきかというよりは、戦力になっていただかないと 日本はもたないというところにきていると思います。イノベーション、ダイバシティのためにも女性の力は必要ですし、 先ほど（岡野氏が）営業担当とおっしゃっていましたが、営業の女性人材は10年で1/10ほどに減ってしまうのです。 しかも優秀な人ほど子どもをもった後、離脱しやすいというリスクもあるので、 その人たちを失ってしまうのは会社と して大きな戦力ダウンになると思います。女性サイドの理由として、 「 家計的な問題として女性もちゃんと働かないと 結婚だけでは食べられなくなった。夫婦としての理由も、不安定な雇用環境のなか二馬力でないとなかなか難しい」 のが実情です。社会にとっては、2060年に労働人口は半分になります。少子化のためにも共働き、家庭でも男性が 家事育児に参画し共育てができないと、 これからの日本は大変なことになってしまいます。未婚者の年収もそんなに 高くないのです。ですからこれから結婚が増えていくためにも、共働き、共育てができる環境が必要になります。私は 地方にもよく行きますが、女性の年収がどこもかなり低い。未婚のうちはまだいいのですが、既婚になって子どもを もつとものすごく減るんですね。 そうなってくると彼女らの老後、社会保障費のこと考えると、女性がしっかりやりがい をもって、生計を立てられるよう働けることがこれからの日本にとって重要になってくると思います。 パネリスト （以後、服部） ：よろしくお願いいたします。 いまこのパネルに 「（戦力に） すべきか？なるのか？」 と問いかけが ありますが、女性はすでに戦力になっているんですね。では、なぜ世の中で女性活躍とこれだけ言われているかと いうと、その力を出し切れていない組織に理由があると考えています。私は2人の子どもの親ですが、色々なことを 経験しながら、不便さとか課題とかが生活のまわりにある中で、ビジネス上においてもこれはこのように工夫した ほうがいいということを常に考えています。 その中で自分自身では会社に提言することやイノベーションを起こすこと を過去にやってきたと自負していますし、会社にとっての生産性の高いシステムの提供をできてきたと思っています。 「（戦力に）すべきか」にフォーカスすると、経営者、管理者の方々は「戦力にすべき」 というような考え方をやめた ほうがいいと思う。自然と男女問わず活力になってもらうという見方に将来なっていけば、 「すべきか」 という考えも なくなっていくのではないかと思います。 05 第１章 パ ネ ル ディスカッション 小早川：力強いご意見ありがとうございました。 そもそも、すべきかではなくて、 もうなっているし、 もっとやっていかな いと企業だけでなく日本全体も困ってしまうということですね。 ありがとうございます。 とはいえ、女性は妊娠出産を経て、育児休業を取って復帰してもモチベーションが下がってしまう、言葉は悪い のですが「ぶら下がり」 といわれる育休復帰者がいることも事実です。自分の主張ばかり言って組織に軋轢を生じて しまうという話も聞きます。企業経営側にするとコストがかかるのではと捉えることもできますが、 この点について 経営者として川島様はいかがお考えでしょうか。 パネリスト （以後、川島） ：育休復帰者だからぶら下がり、既得権益型になるというのはあまりに短絡的で、世の中 にはぶら下がりのおじさんや後は逃げ切るだけと思っている中高年社員もいっぱいいるので、別に育休復帰者に 限ったことではなくて、 そうさせてしまったボスの責任だと思う。 どんな人だってやりがいが高くて自分の能力を発揮 できる仕事が与えられれば、ぶら下がりに自らなる人はそんなにいないでしょう、ゼロではないでしょうが。だから、 育休復帰者だからぶら下がりになる可能性があるのではなく、すべての部下、社員にその可能性があるので、そう ならないように仕事を与えモチベーションを高めるのが管理職の仕事である。それを育休だからって言っている のは、管理職が逃げている、 できないことを人のせいにしていないか、 という気はしている。 小早川：ありがとうございます。 そうしますと、 そういった問題があったとしても育休者だから、女性だからということが 問題ではないのでしょうか？ 川島：そうはいいながら、そうじゃない人と働き方を変えさせないとだめですよね。働き甲斐と働きやすさを両軸で 考えていかないといけないわけで、働き甲斐は男性であれ育休明けの女性であれ同じ。一方働きやすさは置かれた 環境によって違うわけで、育休明けの人は長時間働けないということがあるので、例えば復職したときに慣らし 保育があるように慣らし職場を与えて最初無理するなよとか、なかなか残業しづらいのでそれをさせないようにする などは考えていかないといけない。ただ、 それさえすれば、 コストになるということはないですよね。わたしの会社でも、 育休明けの女性社員が人事制度を作り変えて中心的な存在でやっているし、 もう一人は総務系で会社のレイアウト を全部変えるなど、みんなバリバリ輝いてやっています。その代わり、彼女たちに言っているのは、 「 何かあったら 子育てを優先しろよ」 ということを伝えて、安心感を与えることが重要だと思っています。 小早川：ありがとうございます。安心感、やりがい、 というキーワードがでてきました。今出た発言に対し、当事者の 立 場である岡野さん、そして経営 学 者の立 場として国 保からそれぞれご意 見いただきたいと思います。よろしく お願いいたします。 パネリスト （以後、岡野） ：いま川島様から安心感というお話がありましたが、 いち復職した身として安心感が大前提と してあるとないとでは全然違います。その安心があるからこそ、一生懸命組織に貢献しようとか、前向きマインドの スイッチを押し続けることができますので、 そういったボスがいることはありがたいです。私のボスも同じなので、そう いう気持ちを持ちながら毎日仕事が頑張れます。もう一つ、復職者として組織に貢献という意味では、成果を出す ことを心がけてやっています。 小早川：実際に岡野さんは復職後、非常に良い営業成績をあげており、ここでいう戦力になっている例だと思い ますが、 自分を戦力として能力を発揮できる条件、環境など１つ２つ挙げるとしたら何かありますでしょうか。 岡野：条件は、時間ではなく成果できちんと会社から評価されること、 これに尽きます。子どもの熱や、子どもがイヤ イヤ期に入ると家から保育園まで10分の距離が30分かかり、出社時間の9時に間に合わないことなど成長過程で 想 定 外の「あるある」が起こる。アポに間に合わないのは死ぬ気でなんとかするが、そうではない場 合で9 時に 06 第１章 パ ネ ル ディスカッション 行かなくても成果が挙げられるのであれば、時間通りに来ないからと上司がモヤモヤしたり部下（育休復帰者）が 申し訳ないと思うのではなく、成果を出していればマイナートラブルに柔軟になってくれたら有難い。今は直行直帰 なのでその辺の交 渉はなくストレスないが、内勤で強 制されるとそれが大きなストレスであり成 果を挙げられ なかったのではないかと思います。 パネリスト （以後、国保） ：私は専門が組織マネジメントの経営学者で、組織や人を研究している立場と、一人の働く 母親としての個人的な経験から話をさせていただきたいと思う。先ほど川島様がおっしゃっていた中で安心感の話が あったので、私はやりがいにフォーカスをあてて話をしたいのですが、私自身出産前は子どもをもった人というのは 子どもと過ごす時間が楽しくて、育児をするために仕事は最低限でいい、つまり仕事へのモチベーションは失うもの だと思っていた。ですが、実際出産してみての自分の変化や、マクロデータを調べた中で、出産を経て働いている 女性のモチベーションは非常に高いということがわかりました。 ここが多くの人の誤解があるところで、復職者が うまく戦力になっていないのであれば、 それはモチベーションが低いのではなく、モチベーションが高いにも関わらず それが発揮できない環境にあると捉えたほうが近いのではないかなと思います。ただモチベーションが高いので、 努力の方向が別の方向に向くこともある。会社や組織に貢献するモチベーションとして発揮されれば非常に戦力に なるのですが、一歩間違えると頑張っている自分を認めて欲しいという自己承認欲求にモチベーションが向いて しまうことがあり、おそらくそれが軋轢をうんでしまうのかなと思います。高いモチベーションを活かすために、正しい 方向にモチベーションを向けてあげることが大事な視点ではないかと思います。一方で、復職者だけでなくすべての 人材を視点にいれたときに、マネジメント側からするとモチベーションが低い人は打つ手がないというのが正直な ところですが、モチベーション高いけれどそれがうまく発揮できていない状態の人材は工夫次第でものすごく戦力に なるので、 それをスルーしてしまうことは経営資源として極めてもったいないことだというのが私の意見です。 小早川：ありがとうございます。ご登壇者のみなさまは、育休復職者は戦力にすべき、 というよりもそもそもなって いるし、もっと強力な戦力になりうるとお考えだと思います。それも工夫次第でさらにうまくすることができるし、 合理的な経営判断なのだと思います。 一 方で、まだ様々な企 業で 育 休 復 職 者が 戦力外 通 告を受けている事 例もありますが 、先ほど岡 野さんに ポイントを教えていただきましたが、他のみなさまにも次の質問としてお伺いしたいと思います。 育休復職者が能力を発揮するために必要な条件、 しくみについて、できれば具体的な例をあげて共有いただけ たら幸いです。 まずは川島様、服部様に御社の有効な仕組みについてぜひ教えていただきたいと思います。 川島：私の経験値でいうと、男性管理職の意識改革に尽きると思います。意識改革により求める結果はいくつかあり ますが、長時間労働当たり前、男が主戦力という思い込み、女性や育休復帰者は劣るという意識改革。その中で 一番の意識改革はマネジメントの仕方だと思うのです。例えば会議のための会議やっていませんか、社内資料の ための資料作りをやらせていませんか。 あるいは、管理職だったら、 あなたが意思決定しないと部下は前に進めない、 前に進めないと時間を浪費させているのですよ、あなたはやるべきことをやっていますか。管理職としての生産性を 高めるためにやらなきゃいけないことは腐るほどあるんですよね。それをやるって決めない限りはいつまでも机上の 空論、言葉だけの女性活躍になってしまいますよね。やはり男性管理職のいつでもどこでも働けるという自分の 感覚で組織を経営していること自体の意識改革が最大に必要なこと。 それさえできれば仕組みなんていらないわけ です、 いかようにもなる。仕組みは企業により置かれた環境で違うのでね。 小 早川：ありがとうございます。先ほど、やると決めたらできるのですというお話でしたが、どなたが決めるので しょう。 川島：やはり経営トップですよね。経営トップがうちの会社はこっちでいく、女性も男性も当たり前のように活躍 07 第１章 パ ネ ル ディスカッション できる、 これから介護をする社員、地域にコミットする社員、勉強をやりたい社員、 それぞれ時間制約がある社員しか いない前提で勝てるチーム作りをするのが経営ですから、経営者として長時間労働脱却や誰でも活躍できる組織 づくりをやると決めて、 それを一番の粘土層である中間管理職にやるための研修をしたり労働時間を減らす具体的 な仕組みを取り入れていったり、 そのような形だと思います。 服部：当社の取り組みとして、まず制度ですが昨年から時間単位有給ができました。保育園に送り届けて会社に やっと着いたところで保 育 園から電 話がきて、子どもが熱出したからととんぼ 返りになる事 象はよくあること。 子どもの熱が下がったら、また保 育 園に預けられるので、そのときに時 間 有 給があると１日休まなくてもよく、 のびのびと制度を利用しやすくなりました。正確なデータはまだ取っていませんが、男女問わず100名以上が取得 しました。 もう一つ、時短制度もあり、小学校3年生まで１日2時間までとれます。 私自身が復帰した時、男女雇用機会均等法はありましたが、 自分の上司でない遠い上司が、戻ってきた日 （復帰日） に 「おかえり」と電 話をくれました。これは 殺し文 句 で、非 常にバネになりました。復 帰するとたいていの人は、 「大丈夫？リハビリはどれくらいかかる？」 と気を遣ってくれたが、おかえりと言ってくれた上司とはそれからいろんな 取り組みに協業させてもらいました。今思うには、女性社員、男女問わずいえるが、社員に対する3Ｋ （期待する、 鍛える、機会を与える）が必要だと思います。機会を与えないと人間は学習できないので、 どんな修羅場でもちょっと 行こうよと機会を作ってあげることが重要になってくると思います。結論は、マネジメント層が人をどう育てるかと いうところで、愛をもって接していただきたいと思います。 小早川：ありがとうございます。私にも大変役立ちました。今、 トップの意識の重要さ、 フレキシブルな制度、歓迎する 気持ちと具体的な内容がでてきましたが、 岡野さんは育休復職者、経験者としてどのようにお考えになりますでしょうか。 岡野：いまおっしゃっていたことも重要なポイントですが、やはり復職者が必要なことは、できるという意識の小さな 成功の積み重ねだと思っています。特に第一子復職のときは、今までバリバリと一生懸命時間をかけていたことが、 自分のこともままならず親一年生とかでいろいろ大変な中で本当にできるのかなとスタートするのですが、いざ 復 職すると、終わりの時 間が決まっているので産む前よりも時 間の効 率 的な使い方がびっくりするくらいよく できるようになっている。3か月ぐらい試 行 錯 誤 期 間はありましたが。あとは、子 育ての人 生 経 験により、見える 世界が違ってくるので、そこで得られる経験値により仕事のスキルが上がっていったことを実感する、成功体験 を感じることが一番大事だと思っている。だからこそ、周りから安心感を与えられたり、時間よりも成果を評価する など、 お互いがゴールを握れるようなコミュニケーションをしていけたらと思います。 小早川：ありがとうございます。 白河様、国保にも伺いたいのですが、企業だけでなく、夫婦関係や企業の外で女性が 活躍できる場もあると思いますが、 その点についていかがでしょうか。 白河：夫婦ではもちろん女性が外で働いてお金稼いでくるなら、当然男性が家庭参画も増えていかないといけない ですね。 ところが男性の育休取得者は非常に低い数値のままですし、政府の目標も18%と少ない。なかなかそれが 進まないのは、長時間労働が問題だと思います。政府のほうで働き方改革として、首相自ら総労働量時間を抑制 してでも長時間労働を是正しなければいけないと春に立ち上げる日本総活躍プランの1点目にしたいと力強い発言が あったのです。 日本は経済界からの反発があり労働時間に規制をいれるのは難しいとされていましたが、今はトップ ダウンの強い政府なので何らかの動きがあると思っています。女性活躍に関し、ぶらさがり、マタハラ、逆マタハラ などの言葉があるのは、労働時間を無制限前提で働いているからであり、そうすると育休復職者はどんな成果を 出そうとも制約人材という有難くない言葉がついてしまう。制約という言葉すらおかしいと思うが、制約人材が15％を 超えると今の働き方のままだと企業はもたない、各企業悲鳴をあげています。女性だけを対象にするのではだめで、 男女共に働き方を変えていかなければならないということで、労働時間のコントロールをする企業がでてきています。 08 第１章 パ ネ ル ディスカッション その中で一番成功しているのが大和証券だと思っています。最初は女性のためでなく、社長が若いときに嫌だった 無駄だったと思ったことを辞めて19時に帰るようにし、成果で測るようにした。そうすると今まで活躍できなかった 女性が定着し、活躍するようになり、新規開拓の力になり利益もあがった。 しかも男性が家庭に入るようになり、 空いている時間を使って勉強するようになり、45歳以上社員に資格取得などを奨励したらさらに勉強するようになり CFP取得者が増えるなどよい循環ができた。労働時間の自由度が女性だけでなく、男性、子育てが終わった人材 にも、介護がある人材にもよい影響があると思います。 国保：いまみなさまが会社や管理職側に求める変化について話をしてくださったので、私は制約人材側に必要な 変化を話したいと思います。 まず前提として、会社は福祉機関ではないので、雇用を守ることが義務ではなく、組織に 貢献してくれるからあなたの雇用を守るという立場です。その観点からいうと、限られた時間の中でいかに会社に 貢献できるかという視点をもって業務にあたるべきで、あなたのために職場をつくるのではなく、成果を出す人の ために職 場を整えるものだと思います。自分がやりたいこと以上に、組織としてやって欲しいこと、やるべきことを 実現していく必要があります。ですから制約人材こそ、上司の目線をもって業務にあたることが大事だと思いますが、 なぜこれができないかというと、昇進を視野に入れずに働いていると上司が何を求めているかを考えなかったり、 上司の視点を学ぶ機会を逃したりするのです。学習機会を逃し続けた結果、上司の視点で考えずにただ目の前の 業務にあたってしまう現象が見受けられます。だからこそ上司の視点を学ぶ機会を自ら作っていく必要があると 思いますし、社内にそういう機会がなければ社外のロールモデルなどを得ていくべきだと思います。 小早川：白河様のお話で、初めは女性のために変更した制度が女性に限らず男性にも非常に良い点があったという お話がありました。 この件に関して、もう少しお話を伺いたいと思います。最後の質問になりますが、皆様にお伺い します。女 性が様々なライフイベントを超えながら組 織で活 躍すること、それはイコール男性も活 躍することに なると思いますが、具体的にポジティブな社会的効果があったら教えてください。 川島：女性が働くポジティブ効果については女性からお話していただいた方がいいと思いますので、私はこれが進む ことによって男性が家庭や地域で活躍する機会が増える、 というか増えざるを得ないという観点において申し上げ ます。私はずっとPTAをやってきましたが、PTAは女性社会なので、 そこで男性が活躍することは学校や地域にとっても 大変いいことだらけです。女性が職場で活躍する、マイノリティである女性がメジャーな男性の中で活躍することの まったく逆のパターンで、物事が全く決まらなかった旧態依然としていたPTAが活性化し、新しいことをどんどんやる ことができるようになりました。家庭も同じです。女性による母性だけで育てられた子どもの中に、父性がどんと入って くることによって、子どもの教育にも良い影響があります。 そして、男性自身にとっても良いことがあります。職場だけで 朝から晩まで働いて、夜も一緒、週末も一緒な同じカルチャーの中で働くのではなく、自分の中でダイバーシティが できます。仕事という自分のマジョリティの中にPTA、家庭、地域というマイノリティが入ってくるので、非常に自分の 中で視野が広くなり、柔軟性も身につきます。だからまとめますと、女性が活躍することで男性も家庭や地域で活躍 せざるを得なくなり、結果的に学校、地域、家庭や子どもにとっても、 そして男性自身にとってもいいことだらけだという ことです。 ですから、世のお父さんたち、是非家庭や地域で活躍してください。絶対得ですよということが言いたいです。 白河：育休復帰者は活躍する、それもこんなにやる気のある人材であるということを示すことは、ものすごく日本の 働き方に大きな影響を与えると思います。今、いろいろなことが変わろうとしていますが、ゲームの参加者が変わって きたのです。24時間働けるいつでも転勤OKな人材だけではなく、様々な人材がやってきます。参加者が変わると ゲームのルールも変わってきます。チェンジメーカーとして、エンジンとなっているのがやる気のある育休復帰者の 人たちで、私は育休プチMBA勉強会を初めに発見してメディアに紹介したと勝手に思って密かに喜んでいるの ですが、見学をした際に子どもを抱えてこんなに熱心に学んで会社に貢献しようと思っている人たちがいることに 衝撃を覚えました。 その方たちを応援することが、生産性が悪く長時間労働に陥っている日本の働き方を、時間内に 09 第１章 パ ネ ル ディスカッション 成果を出す新しい働き方に導く、大きなエンジンになると思っています。 また、女子大生の観点からいうと、 どこか あきらめているところがあります。 「こういう仕事がしたい、頑張りたい」 とやる気がある子ほど「この会社すごく残業が あるのです。働き方が厳しいのです。だから30歳までかな」 って平気な顔で言うのです。30歳までしか働けない、 その 先はやめるしかないと思っています。やる気がある子、やりたいことがある子ほど、やめるしかないと思っています。 それでは人材がもったいない、変えていかなくてはならないと思います。是非、育休復帰者の方は社会を変える エンジンになっていただきたいと思っています。 服部：私は育休復帰者であると同時に、結婚した翌年から自分の両親の介護もスタートしていました。初めに母が 重篤な状態になり、5年前には父も倒れ、重篤でほとんど植物人間のような状態になりまして、同時に2人が介護状態 になってしまったという経験をしております。最終的に父は病院での介護という選択肢しかなくなり、私は毎週病院へ 行きました。小さい頃から私の子どもたちは介護というものを見て、大人というものはある年齢になると病院に行く ものだという認識を持つようになりました。ずっと仕事をしながら病院にいく私を見ており、時には病院まで一緒に 連れていきました。結果どうだったかというと、生と死を見つめて生の場面をずっと子どもたちは見てきたなと思いました。 立つこともできない母に小学校から帰ってきた子どもが靴下をはかせ直したり、お茶のみ友達になったり、 そういった 中で老いていくことの修羅場ではないですが、状態を見ていく、 つらいですが人間生と死があるということを体験的に 見せられたかなという思いがあります。 それは決してマイナスの効果ではなくなにかしらの学びがあったと思います。 例えば感度、お友達の意見を感じる自分や、学校の行事に参加する際の気持ちなど、非常に貢献しようとかその人 との距離感をどのように取ろうとか常に自然体で考えているというところに寄与していると私は思っています。決して お母さんだけが育てるのではなく、お母さんの背中を見ることで、地域社会にたいしてどのように接しているのかを 自然な形で見せられたかなと思います。やはり瞬間的な働き方ではなく、未来の成長していく人たちへの目線も、 我々育児休暇を取ったものそして大人たちは必要だという思いがあります。 ここで１つ悔しい話をさせてください。私は PTAも頑張ってやってきまして、広報とかもいろいろやってきましたが、あるときから逆転してしまっていまして、何が 逆転したかというと、地元で歩いていると、私に挨拶してくれる子どもや大人が夫の方に挨拶するようになってきて しまいました。地域社会人ということで、私の夫も地元でいろいろな活動をしていた中で、近所を歩くと子どもたちが 集まってくるようになり、非常にうらやましいシーンを見ております。 これは女性だけの特権ではなくて、男性にもこの ようなコミュニティがあっていいのではないかと感じました。地域社会人としていろいろなコミュニティに参加 する機会もありますし、私の知らないところでいろいろな所に出没しているなと非常に感じております。いい例ですと 去年、音楽活動をしていたので、湘南ライブというものに私達夫婦が招待されました。そのライブで、夫が奏でる ギターと歌を聞いたというシーンがございました。 そういう多様性というか、人間の幅があるということは、いろいろな 人と接することができたからだと結果的には思います。24年間の介護をなんとかやりきれたかなということも一つの 達成感を持っております。育休の方、 また育休だけでなくご両親のことなど、いろいろな問題が出てくることもあると 思いますが、ネガティブにとらえるのではなくて、それも１つの人生、たった１度の人生ということで、積極的に受け 入れていっていただきたいなと思っております。 岡野：育休復帰者の今の当事者の立場として、 また育休プチMBAを国保さんと立ち上げた者として、 そしていち個人 としてですが、育休復帰者の活躍がもたらすポジティブな社会的効果は何かを一言でいうと、やはり働き続けられる 質の高い戦力が増えるという純粋な話だと思います。私個人の話をしますと、子どもを出産する前は普通の営業 プレイヤーで、営業なのでいいときも悪いときもありますが、 まあそんなに悪くもないという本当に普通のプレイヤー でした。 そして、 １人目を出産し復職をして営業に戻ると、時間の使い方などいろいろな人生経験を経て、非常に営業 成績が上がって、過去最高のボーナスを、子どもを産んでからの方がもらえるようになりました。 そして、 ２人目も出産 して復職したら、 目標未達成のエリアを担当したのですが、営業の成績が１人目よりも早いペースで、 １人目のときは 9ヶ月かかったところを3ヶ月で達成ベースまで持っていけました。いち営業マンとして、営業成績ということで組織 への貢献度がすごく高まっているので、普通の人も育休復帰者が働き続けることが当たり前になれば、戦力として 10 第１章 パ ネ ル ディスカッション 会社も助かると思いますし、私レベルでさえそうなので、例えば元々優秀な方がやめないでずっと続けることが当たり 前の社会になったら、 もっともっと会社にとっていい戦力になるのではないかと思います。後は、育休プチMBAを経て 2人目の復職をしたので、先ほど国保さんがおっしゃったように男性の管理職や男性が当たり前のように持っている 上の目線というものを持たずに、いち担当者として自分の仕事をいかに全うするか、そこだけで一生懸命頑張って いたときと、管理職目線、経営者目線をケーススタディで学ぶ育休を経てからを比較すると、 １つ上の上司レイヤーの 目線が非常に高まっていて、営業なのでいい意味で仕事を振ってもらえますし、チャレンジの幅が増えてきている ので、上のレイヤーから評価される働き方や発言ができるようになってくると、仕事で評価され、 いちビジネスパーソン としても仕事の楽しさが高まってきます。同時に後輩の女性たちからも、別に私は夫の実家が近いですけど義理の お母さんに送り迎えを毎日頼んでいるとか、 そういうことはしていませんし、普通に8時半くらいに送って６時くらいに 迎えにいくといった普通の保育園ライフでそれだけの成果を出し、子育ても十分楽しみ、仕事でも成果をあげて 楽しくやっていることはポジティブに映ってくれているみたいなので、 それが当たり前になればいいなと思います。私が 20代の頃は、育児と家庭を両立している人は、実家のご両親に毎日送り迎えをしてもらっているとか、元々すごい 仕事ができるとか、資格があるとか、 そういったスーパーハイパースペックを持った人たちだけの特権なのかなと思って いました。私のスペックとしては、本当に普 通ですし、文 系 大 学で資 格もなく、男性だったら「 3 4 歳 、子ども2 人 、 営業」 っていっぱいいると思いますが、それがスペックとして女性ということになると、やっぱりまだまだ少ないです。 男性が当たり前のように働いている中で、女性もそんな風にできますし、後は、学びをプラスするともっともっと貢献も できるので、是非期待していただきたいなと思います。 国保：ポジティブな社会的効果といいつつ、少し経営合理性の話になりますが、私個人としては、出産前は本当に 毎日10時くらいまで平気で仕事して、土日も仕事をしてそれがまったく苦労でもなんでもない、むしろ楽しいという ような生活を送っていました。 ですが、子どもを産んだ後は、強制的にお迎えにいかなくては行けないし、土日も子ども がいるので仕事ができなくて、仕事ができないので、割り切って遊ぶようになりました。そうすると何がおこったかと いうと、仕事ではきっと出会わなかったであろう人たちとのつながりが飛躍的に増えていって、子どもを持ったことで ネットワークの質と厚みもだいぶ変わってきました。 それはそれで豊かな社会生活だなあと思っていたのですが、 これが 仕事の助けになることが増えてきて、 まさにイトーキさんとのご縁もそうなのですが、仕事で困っていたときに子どもの つながりで出会った人が助けてくれることがすごく増えてきています。 それをみると、本来仕事だけをしていてはつな がらなかったところにつながりやコネクションが生まれてきていて、それも合理的にはつながらなかったであろうと 場所につながりが生まれているというのは、ネットワーク理論でいうイノベーションにつながります。そういう意味 では、私個人では仕事がやりやすくなっているというレベルなのですが、 これがもう少し広がることでイノベーションが 生まれやすい社会が出来上がってくるだろうということは経営学者として感じるところであります。 小早川：皆様、ありがとうございます。育休復帰者の活躍は、周りにいる同僚、お子さん、社会全体にポジティブな 影響を与え、社会的な効果をもたらすものであるとこのディスカッションを通じて感じました。ありがとうござい ました。 ここで会場の方から質問を受け付けたいと思います。 質問者：本日はありがとうございました。職種はいろいろあると思いますが、制約人材が働きやすい9時から6時で 終わるような仕事と、一方でお客様がいるような場面で、 自分で時間管理ができず相手にあわせて過ごさなければなら ない場合、例えばどうしても6時に帰らないと行けないのでその分の埋め合わせを同僚にしてもらわないといけないと いう場面も出てくるのかなと思います。営業職というお話で、 それで成果をあげられていることにすごいなと思ったの ですが、 なかなかそういう方って少ないというか、相手側が長時間残業を当たり前のようにしている会社だと、 なかなか こちら側の都合だけでは変えられないのかなと思います。 この件に関して、何かコメントがあれば是非お願いします。 岡野：ご質問ありがとうございます。私は医療用の栄養補助食品の販売をしているので、お客様が病院や介護施 11 第１章 パ ネ ル ディスカッション 設なので当然医療施設は24時間やっている長時間労働の職場です。 お客様の都合にあわせると早朝や夜遅い時間 ということもあります。 ただアポイントベースで仕事をしていると、 その日が遅いということが事前に分かっていたりする ので、ベビーシッターさんとか延長スポット保育の申込とか、いろいろな手が打てます。毎日相手が遅いからといって 自分も遅くなるというような営業ではありません。ただ相手が百貨店などシフト制の職場ということもあると思い ますが、ポイントは毎日ではないというところです。週に1、2回だったら手は打てるよねとか、子どもには負担がかから ないよねというところでスケジュールを立てて、成果を出せるようにやっています。 服部：私は一時期出向していたことがありまして、そのときは月末月初に提供しなければ行けないサービスの業務 でした。 これが非常に時間を要するものなのですが、 どうくぐり抜けたかというと、オーダーをくれたユーザー様の所に 乗り込んで、なんとか改革したいということで仕組みを変えました。共同で、20分の１くらいの効率を求めた生産性の 上がるシステムを一緒に作ってしまって、 月末月初に集中しないサービスを作り上げました。 もう１つ、私がいろいろな ところでお話ししているのは、お客様にも理解していただくことが必要だなということです。 うちの会社は何時から 何時までで、その後の仕事はもし本当に必要だったら言ってくださいと、翌日でもいいでしょうかと１つ１つ先方に 聞いて回っている上司のいる企業もいて、結果的にそれがどんどん浸透して、 この会社はこういうワークスタイル なのだということを理解して臨んでいるという1例も聞いております。我々もそれを目指していきたいと思っております。 これは非常に時間のかかることで、 「はい、やってね」 とはいかないと思いますが、双方での努力が必要かと思います。 努力と理解ですね。 川島：僕は男性で30代のときにイクメンをやっていたのですが、総合商社の中でやってきたのですが、その時はもう やらないって決めました。その中で取れるお客さんへの商売だけに徹する。そうなると、もう残ったお客さんの中で なんとかしたいという気迫がわくので、意外にそこに集中できるからいい商売が取れます。だから、自分の中で夜は やらない、接待してまで仕事を取るような仕事の仕方はしない、それらをしなくてもできるのが営業の仕事なので、 仕事の仕方を自分で工夫して考えるということです。意外にそうすると人間は頑張るので、 どうしたら夜接待しな くても、深 夜おつきあいしなくても営 業で取れるのだろうと工 夫するようになります。これが自分のワーキング ファーザー時代です。今は自分で経営をやっていますから、逆に部下たちには同じことを言っています。君が時間を コントロールしろ、 どうしたいかも君が考えなさいと、深夜残業、深夜接待してでも仕事を取るのが君のスタイルなら それはそれでいいよ。でも、早く帰りたいけど仕事も頑張りたいなら、君が工夫しなさい、 と。そして工夫すれば何か できるので、やっぱりそこはお客さんがとか、経済がとか、私がもし部下がそういってきたら、それは甘えだよって いっています。 それを人のせいにしちゃだめだよ。 自分で工夫するのだよって言うのがポイントかと思います。 小早川：ありがとうございます。何事も主体性を持って自分で工夫するということですね。他の質問もお受けしたい のですが、 お時間の関係で、 これで終了させていただきます。 ご登壇者の皆様、 ありがとうございました。 終 12 第２章 育 休 プチ M B A 勉 強 会 の 紹 介 第２章 育 休 プチ M B A 勉 強 会 の 紹 介 育休プチMBA勉強会の教育プログラムの概要について説明する。 ［ 開発者の紹介とプログラム開発の背景 ］ 開発者、国保は大学を出て会社勤めをした後、慶應義塾大学ビジネス・スクール（KBS）でMBAとPh.D.を取得して いる。ビジネス・スクール時 代から、ケースメソッドを使った実 務 家 教 育を数 多く手がけ、主に管 理 職 、若 手 リーダー層、そして経営者を対象とした経営教育に携わってきた。 こうした管理者教育、経営者教育は、参加者の 9∼10割が男性であり女性は非常に少ない。2014年に自らの出産を機に多くの女性と知り合い、特に岡野美佳と 出会ったことで、主に男性向けだった経営教育のプログラムをベースとして、女性に分かりやすいよう、女性向けの 経営能力開発のプログラムを開発し、育休プチMBA勉強会をはじめるにいたった。背景には人材育成の現場で 感じていた、以下の問題意識がある。 1つ目は「女性の教育機会、特に経営教育機会の欠如」 という問題である。 リーダー向け研修、管理職研修の対象は 主に男性である。実際に人事担当者に伺うと、女性には声をかけても断られる、あるいは候補がいないという声 をよく聞く。女性がそういった能力開発の機会から漏れてしまっていることに対し、何とかしたいという思いがあった。 2つ目は「人材育成上の課題」である。国保が専門にしている経営能力開発は、 マーケティングや財務といった経営 知識の他に、経営者目線での意思決定や経営参画意識という、思考の変化を目的とする教育がある。こうした 思考の変化をさせる教育は、一回だけの研修で何とかなるというものではなく、定期的に何回か集合研修を施して ようやく完了するというくらい時間のかかるものである。経営者向けの思考トレーニングを専門的にするビジネス・ スクールは最低1年か2年かかる。 しかし一般的な企業の人材育成では、必要性は認識されつつも、 こうした時間の かかる教育は敬遠されており、現場から引き離して研修を受けさせることはできないという声を多く聞いていた。 3つ目は「育休復職者の課題」である。育休者と話をすると、権利主張型のコミュニケーションをよく耳にする。 しかし よく聞いてみると、実はそのコミュニケーション方法しか知らない、つまり会社目線でのコミュニケーションがどういう ものであるかを全く学んだ機会がなく、 そうしたコミュニケーションスタイルになってしまっていることが分かる。 これら3つの問題意識を基に、現場から離れざるを得ない育休を利用して、 まずは女性の教育機会とコンテンツを 作り、人材育成上時間のかかる育成課題に取り組んでいき、そして復職者の会社目線の欠如という問題を何とか しようとプログラムを開発している。 なお、興味深いのは、 この育休プチMBA勉強会の参加者の内訳をみると、子どもを あずけて自分でビジネス・スクールへ行く層とは異なる、バリキャリより手前の層が多い印象を受けることである。 ［ プログラムの3つのポイント ］ 育休プチMBA勉強会で採用している3つのポイントについて説明をする。 1） ケースメソッド教育 1つ目は 「ケースメソッド教育」 である。 ケース メソッド教育は、経営学のような実務家を 育成するための教育手法として中心に使わ れる教育手法である。講師が何かを教える というスタイルではなく、参 加 者が互いに 学ぶ、学びのコミュニティでディスカッション することで思考力を鍛えるということを目的 にした教育手法である。 14 第２章 育 休 プチ M B A 勉 強 会 の 紹 介 経営能力というのは、 １つは「理論知識」、 マーケティングや財務といった経営に関する知識、 フレームワークと、 もう １つはそうした知識を現場で使うための「実践力」の２つの力の総合力と捉えられている。知識を持っており、その 知識を現場で使える実践力が伴ってはじめて、経営能力というものは伸びる。本を読むなどの独学で習得するこ とができる理論知識に対し、実践力は、現場で経験をふむ、あるいは、その経験に準じた疑似経験でしか培うこと ができない。実 践力を鍛える方 法としてこのケースメソッドによる疑似経験を通じた教育というのが有効であると 考えられている。 છ ආ ٭ ঞ ॡ ॳ ⑂ ␗ द ಆ ੭ ৶ ੴ ৽ચৡ ৰᄷৡ ਠৃ৽ୡ٭ઑ๚৽ୡदಆ੭ ৈऩन॑੦पব৳ਸൿఊਫكق 2）制約人材向け学習内容 2つ目は「制約人材向け学習内容」である。学習が必要なものとして、マネジャー思考、 リーダーシップの構造軸、 そして両立上の「壁」のプレビューの3つを定義している。1つ目のマネジャー思考は、マネージメント層の視点に 立った意思決定ができるということである。 これができると制約人材は、上司が考えていることが分かるため、 それに 応える行動を取ることができ、上司との関係がよくなる。2つ目はリーダーシップである。 リーダーシップの中には仕事 の仕組みを作る構造軸と、人間関係を構築するための配慮軸という２つの軸があるが、 自分の不在時に業務を滞らせ ないようにするためには構造軸を鍛える必要がある。3つ目は両立上の 「壁」のプレビューである。復職すると経験する いろんな「壁」をあらかじめプレビューしておくことで、実際にその場にたったときに冷静に対処することができる。 勉強会ではこれら3つを身につけることを目指しており、具体的には9つの挑戦課題に示される能力を鍛えていく。 ①マネジャー思考 他者を使ってものごとを成し遂げる（中原,2014） マネジャーに求められる思考。 ②リーダーシップの構造軸 組織の目的を達成するために発揮する影響力。 しくみや人間関係を構築する力で、 特にしくみ構築は制約人材に必須。 ③両立上の「壁」のプレビュー 復職後に直面する苦境をプレビューし 対策を考えることによるワクチン効果。 15 第２章 育 休 プチ M B A 勉 強 会 の 紹 介 ढ़ॸ०জش ⋇ঐॿ ⋉ ४কشઓઅ য় भ ⋈জ شॲش ३ॵউभଡ ୗກ ਛୖ৾قಆपधढथमරਅୖك ৰᄷੴ ৣਛ ৯ఏᙋᚧ ઐ௱ ऩয౫ଵ৶ ਔઓৠ ଵ৶ ঐॖথॻ উঞঐॿংছথ५ ঽഞଵ৶ ੌ௶৸৬भଡୗ॑౷ऽइञ ਔઓৠधষ ॱ५ॡଵ জشॲش३ॵউभଡୗतऎ ৶ ॉກ پਛୖभعमরਉेॉؚमব৳ پৰᄷੴम:DJQHUDQG6WHUQEHUJ:DJQHUပৄಉ पेॊଵ৶भৰᄷੴभତ৶ ３）経験学習サイクル 3つ目は「経験学習サイクル」である。勉強会ではケースメソッドでのディスカッションを通じて、具体的な疑似経験を する。またディスカッションが終わった後、内省の時間を設け、そこでの気づきや学びを振り返り、それを自分の 言 葉で概 念 化する。このサイクルによって成 長 、学習していくために、勉 強 会ではディスカッションして内省して 言語化することを繰り返す。 能動的実験 具体的経験 経験を通して構築された 理論を実践する 現有能力を超えてこなす 挑戦的で新規の（業務）経験 抽象的概念化 内省的観察 経験を概念化・抽象化し、他の 状況でも応用可能な理論や いったん実践を離れて、自らの 行為・経験・出来事の意味を 知識を作り出す 俯瞰的・多面的観点で意味づける Kolb(1984),中原（2012）等 Copyright@2016 workshift institute ケースでの疑似経験のサンプルとして、ある営業課に育休から復職して残業せずに働いているメンバーAさんの ケースがある。Aさんのお客様が定時後にクレームにきたため、対応した他の社員からの不満が溜まっているが、 課長の立場でこの問題をどうするか、つまりマネージメントの目線でこの問題をどう捉えて解決するかということを 考え、その上でAさんつまり制約人材の当事者としてどうすべきかを考える。課長としてどうすべきかを考えた後で、 その視点をベースに制約人材としてのふるまい方を考えることで、局所最適ではなく、組織の全体最適を意識した 行動や思考が身につくと考える。 16 第２章 育 休 プチ M B A 勉 強 会 の 紹 介 ［ 育休を能力開発期間にする勉強会 ］ 勉強会では、赤ちゃんを抱っこしながら、授乳、おむつ替え等、子どものケアをできる状態でディスカッションする。 また勉強会は、運営もすべてボランティアの育休者で構成されており、ファシリテーターも育休者が国保からの トレーニングを受けた状態で登壇している。学習機会を作る側の経験も、学習の機会になっているのである。 こうした育児と両立できる学習機会の創造によって、 「 育児休業」が再定義されようとしている。勉強会という出産と 能力開発を同時にできる機会があることで、キャリアを中断せずにすむ。 また育休は育児をする期間ではあるが、 育児に専念する時間というよりは、今後何十年と続く 「育児体制に移行するための期間」 と捉えるべきで、 そのために 必要な能力開発に時間を使うというのは筋が通っていると考える。 ＊本勉強会では、スリーエム ジャパン株式会社 ダイバーシティ＆キャリア推進部から寄贈された 「ポスト・イットⓇ 強粘着ノート」 を使用しています。 17 第３章 育 休 プチ M B A を 通して、国 保 の 提 言 第３章 育 休 プチ M B A を 通して、国 保 の 提 言 国保から 「制約人材活用への提言」 について述べる。 提言は3段階になっており、 まず制約人材の活用の必要性、そして現状、制約人材を活用するための職場環境に ついて説明する。 ［ 制約人材の活用の必要性 ］ まず、企業にとって制約人材を活用するべき、 ３つの合理的な理由がある。 1つ目は、 「 人材不足社会の到来に向けて、いい人材を多く確保するため」 である。いわゆる労 働力に該当する生 産 年齢人口の予測値と実績値を見ると、2060年に労働力が2分の1になることがわかっている。 このように、今やって いる業務を半分の人材で、 まわさなくてはいけなくなる時代が迫ってくることに対して、良質な人材を必要なだけ 確保しようと思ったら、制約の有無に関わらず、活用していく必要があるというのが、 まず1つ目の理由である。 ऩऎ؞ऩ؞ಢ ৎ௮ऎௌ௮ৡद औकॊ॑੭ऩः পभ؞ସऩ؞শৎ ௮ऎௌ௮ৡदचॊৎ قবয়ভ৳؞যઠਖଢ଼ਚَমभలਟੑযઠُ+ੑेॉਬ৷ك 2つ目は、 「 顧客ニーズを満たすイノベーションのためには組織の多様性が重要」 である。 イノベーションのためには、 社会の多様性と同レベルの多様性を組織の中に持つことが大事だという最小有効多様性の原理という考え方が ある。よって、社会で女性が半分であれば、同じように組織の中に女性を半分持つということがイノベーションに 繋がるのである。 3つ目は、 「 成果だけでなく、部下の満足度を同時にもたらすことができるリーダーは男性よりも女性に多い」 という ことが、女性のリーダーシップ研究の中で分かっている。成果だけでなくて、部下の満足度や成長を促すことの できるリーダーを育てたければ、女性を候補に入れることは合理的である。 ［ 制約人材の活躍の現状 ］ 次に制約人材の活躍の現状について説明する。制約人材に代表される女性の活躍指標の1つが管理職に占める 女性の割合である。 この管理職に占める女性の比率を示したものが次ページの棒グラフ、一番右が日本である。 この棒グラフのうち、右が就 業 者における女 性の比率 、左が管 理 職に占める女 性の比率である。このグラフを 見ると分かるとおり、就業者に占める女性の割合は決して低くないが、管理職になるとこれが一気に下がるという のが現状である。 19 第３章 育 休 プチ M B A を 通して、 国 保 の 提 言 ଵ৶৸৬पಚीॊਙभસ়म ୖقশৼਊਰ؛ফௐেௌ௮भَ౻৷ಉ੦ম৹ਪُك ଵ৶पਙऋ८টभ੫म ୖقশৼਊਰ؛বॹॱشংথॡَਙః৷पৌघॊ੫भਔ৹ਪُك লਚ؟ஆয়ষ১যௌ௮ੁଢ଼؞ଢ଼ఊਃଡَॹॱشঈॵॡবௌ௮ૻຎُك 組織の中に女性がいない訳ではないにも関わらず、なぜ管理職がいないのかの最大の理由は、出産のようなライフ イベントで、管 理 職になる前に辞めてしまうという問 題である。育 休 制 度が整った現 在でも、出産を機に6 割の 女性が離職すると言われている。 これはM字カーブという社会問題として認知されている。 このように離 職してしまうことで管 理 職になるに至らないのが日本の現 状であるが、一 方で女 性の意 識 、特に 出産 後の女 性の就 業 意 欲については、次の厚 生 労 働 省のデータを見てほしい。左 側は出産 後の女 性 、右側は 出産前の女性であるが、出産後の就労意欲が高い割合が、出産前の就労意欲より極めて高いことが分かる。もう １つ、ワンモアベイビー 応 援 団が出している、現 在ワーキングマザーとして働きながら子 育てをしている人の グラフでは、制度と企業風土さえ整っていれば、管理職を目指すと思うと語った女性が8割いた。 これらのデータ 及び勉強参加者へのヒアリングにより出産後の女性は非常に意欲が高いと言える。 ਙभಲਢਔඟभૻຎ قથ؞થଦ၉؞ਫ৩दলਓभਔઓऋँॊكୃع লਚ؟ௐেௌ௮প෦ඬଁੑੲਾَਸ਼ڭ ਼ਛফອ৹ਪभயُك 20 第３章 育 休 プチ M B A を 通して、 国 保 の 提 言 লਓ؞थपঢ়घॊ২ध੫௯ଅ ऋତढथःोयؚਙुଵ৶॑৯ खथ௮ऎधઓअ ಹଃ੮১যPRUH %DE\ૢର੮َഎभলਓਔ৹ਪ ُ௮ऎঐঐযषभ॔থॣॺش では、 どうして意欲が高いのにも関わらず活躍に至っていないのかについて、女性に足りないのは意欲ではなく自信 だと考えている。自信には２つあり、 １つ目は「自分には行動する能力がある」 という、効力予期と呼ばれる自分の 能力に対する自信であり、 ２つ目は「自分の取った行動が適切に評価される」 という、結果予期と呼ばれる自信で ある。 この2つの自信が揃ったときに人間は行動を起こすが、制約を抱えて仕事をしていると、 「自分の子供が熱を 出したらどうしよう」、 「 責任を問われる仕事に手を挙げて穴をあけてしまったらどうしよう」 という不安を常に抱えて いるので、冒頭のパネルにもあったように安心感を持たせたり、学習機会で自分が知識や情報を得たりすることで 能力に対する自信の向上につながる。 もう１つは評価に対する自信であるが、子供を抱えていると残業ができない ため、残業をしない限り評価をしないという文化が会社の中にある限り、 この自信は身につかず、最初から諦めてし まって行動しないことになる。 णभঽਦऋ⑫अधযमষघॊ؛ • ⋇ঽীमষघॊચৡऋँॊؚधःअঽਦ • ⋈ষऋిજप௬औोॊؚधःअঽਦ ق%DQGXUDك য SHUVRQ ষ EHKDYLRU ⋇ચৡपৌघॊঽਦ ৺धਜிભ॑য় घॊञीभ২धઇ قয়੍ରك ટ RXWFRPH ⋈௬पৌघॊঽਦ ਜிભपৌघॊి જऩ१এॺشध௬ قણඩ੍ରك 21 第３章 育 休 プチ M B A を 通して、 国 保 の 提 言 制約を抱えた人材を活用しようという場合、 この２つの自信、能力に対する自信と評価に対する自信をいかに向上 していくかという点が大事なポイントになる。具体的には、能力に対する自信を高めるためには、制約と業務責任を 両 立するための制 度と教 育 、私はこれを両 立 支 援と呼んでいるが、たとえば 病 児 対 応 時のルールであったり、 教育であったり、失敗を許容すること、つまり失敗を恐れて手を挙げないことよりも、組織のために積極的に立候補 する姿勢を評価するようなことが重要となる。2つ目の評価に対する自信については、業務責任に対する適切な サポートと評価、私はこれを活躍支援と呼んでいるが、長時間労働を前提としない評価体制などが必要となる。 この ２つの両立支援と活躍支援を両立させることが、制約人材の活躍する職場づくりには大事である。 ［ 制約人材を活用するための職場環境 ］ ਏऩभमَয়੍ରُ ¼َણඩ੍ରُ ؞ਜೄੁऋরੱ ؞৺য౫पैङؚ৸ ؞ਛশਃভप࿅खऎवै थभ৩प௮ऌृघः ౄ औऋॉऋে ৃ୭ ৰ ௶ੌ؞पਂऋᆙऽॊ য় ੍ ର ؞੬ਙরੱभඐਜଙ ؞૮৺प௮ऎऒधऋ ਂ ؞ਙमଓஃਜরੱ ଌ ؞ਙृুऋାखऩ ؞ඐਢফਯऋಢः ः ؞ফೡऋः ਂଌ ણඩ੍ର ౄৰ ここにあるように、両立支援の充実と不足、活躍支援の充実と不足という時に、目指すべきは右上の両立支援と 活躍支援の双方の充実ということになる。例えば最近話題となった資生堂は、 まずは両立支援を充実したうえで 活躍支援を導入したので、すなわち左上から右上に舵を切った。 これがいわゆる 「資生堂ショック」である。 また、 サイボウズのように、長時間労働すぎて離職率が高いという企業が、両立しやすい体制を整えることで働きやすい 職 場 環 境を作っていくということは、右 下から右 上へのシフトということになる。このような２つの支 援がそろう ことで、制約人材の活躍しやすい職場が作られていくことになる。 最後に、先ほどお見せしたように、労働人口が不足するということがわかっているので、そうした社会においては、 制約のあるなしに関わらず、全ての人材を活用できるかが企業の生存戦略になっていく。 また、制約人材が活躍で きる職場づくりというのは、制約人材か会社のどちらかが頑張るというものではなく、双方の歩み寄りが大事であ る。当勉強会はその歩み寄りを支援して私たち現役世代だけではなく次世代が無理なくキャリアと育児の両立でき る社会の実現を目指している。 ＊本 稿は、女 性に業 務 責 任を担ってもらいたいと考えているが、子 育てとの両 立が難しいことを理由に断られるといった課 題を抱えた企 業に向けた、具 体 的 解 決 策の 提示です。決して全ての女性が子どもを持つべきだという価値観に基づいたものではありません。 22 お わりに ２０１５年１２月、育休プチMBA勉強会の理念である 「子どもを持ちながら働くことを当たり前とする社会」をさらに 発展させ、 「 あらゆる人材が能力を発揮出来る組織を築くこと」を社会に浸透させることを目的として、株式会社 ワークシフト研究所を設立しました。 設立と同時に様々な省庁、自治体、企業の方からご相談をいただいており、 また１月から実施している育休者、復職 者向けスクールは毎回満席の状態です。 この需要の高さが意味するところを私達は真摯に捉え、今後もスクール、研 修及びコンサルティングという形で社会に還元したいと考えております。 ２０１６年はこれまでの経験を生かし、個人向けスクールの科目を増やし、 より体系的なプログラムを開発、実施する 予定です。法人向けには、育休者、復帰者だけでなく、彼（女）達を部下に持つ管理職、経営者向けのプログラムを充 実させ、組織変革のコンサルティングを行います。 また法人会員システムや中小企業向け合同研修など、 より多くの法 人の方に、私達が培った知見と経験をご提供したいと考えております。 育休復帰者が組織の戦力となって能力を発揮できる組織とは、 どんな制約条件を持った人でも同様に能力を発揮 出来る組織でしょう。つまり性別、年代、国籍、勤務状況などに関わらず多様な人材が個々の強みを発揮する組織で あるわけです。 社会の多様化は今後ますます進み、後退することはありません。私達は、育休者、復帰者を通じて、変化を続けて形 を変えていく組織がより活力を持って、 さらに発展し永続していく仕組みを皆様とともに実現させていくことが使命で あると考えます。 株式会社ワークシフト研究所 代表取締役社長 小早川優子 23 資 料 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 2014年度に当勉強会に参加した後、復職して6カ月以上を経た勉強会参加経験者を対象に、復職後の状況と、復職 者が意欲的に就労を継続するための要件について分析した。 もともとの母数が少ないために定量調査サンプル数と しては不十分だ。参考として掲載する。 また9名にインタビュー調査を実施した。 ［ 回答者プロファイリング ］ 対象者：育休プチMBA勉強会を受講し、復職後６カ月以上勤務している男女 サンプル数：２７ 性 別： 女性 ９３％ / 男性 ７％ 勤務形態： フルタイム ５９％ / 時短勤務 ２２％ / その他 19% 役 職： 課長職以上 １９％ / 役職なし ８１％ 受講回数： ２回以上 ８９％ / ４回以上 ４４％ ［ 復職後の心理、 モチベーションの状態 ］ まず復職後の心理状態について説明する。 ①復職前よりも復職後の方が仕事に対するモチベーションが高いか あてはまる ８２％ ②復職してからいままでで、仕事を辞めようと思ったことがあるか。 ※勉強会非参加者のデータは偶然にとれたデータでありサンプル数も少ないが、違いが顕 著であるので参 考 値として提示。 勉強会非参加者 勉強会参加者 参加者：ない ７８％ 非参加者：ある ５７％ 25 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 ［ 復職後の就労意識の状態 ］ ①復職前よりも復職後の方が評価されるポイントが理解できているか。 あ あてはまる ７４％ ②復職前よりも復職後の方が上司や経営者の言葉の意味が分かるようになったか。 あてはまる ８１％ ③復職前よりも復職後の方が管理職に興味を持つようになったか（既に管理職ならば管理職の業務をより楽しめる ようになった）。 あてはまる ７４％ 26 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 ［ 復職者が意欲的に就労を継続するための要件 ］ ①就労意欲の維持の要因 「パートナーのサポート」は家事や育児、そして精神的なサポートである。 「 勉強会で知り合ったネットワーク」は同 じ状況にある仲間の存在であり、情報交換や精神的サポートである。 ４番目の「社外ロールモデルの存在」が就労 意欲の維持の要因として高い数値をつけているのに対し、社内のロールモデルは項目として一番低い値をつけ 䊣 ϸ䠊ᑵປពḧ䛾⥔ᣢ䛾せᅉ ている。 䝟䞊䝖䝘䞊䛾䝃䝫䞊䝖 䠕䠎䠂 ຮᙉ䛷▱䜚ྜ䛳䛯䝛䝑䝖䝽䞊䜽 䠔䠔䠂 䝬䝛䝆䝯䞁䝖ᛮ⪃ 䠔䠐䠂 ♫እ䝻䞊䝹䝰䝕䝹䛾Ꮡᅾ 䠓䠒䠂 ୖྖ䜔ྠ䛾⌮ゎ 䠓䠐䠂 ⏕⏘ᛶ䜰䝑䝥䛾䝜䜴䝝䜴 䠒䠐䠂 ㏆ᡤ䛺⫋ሙ䛾䝬䝬 䠑䠒䠂 ᐇᐙ䛾䝃䝫䞊䝖 䠑䠐䠂 ♫ෆ䝻䞊䝹䝰䝕䝹䛾Ꮡᅾ 䠐䠔䠂 䛭䜜௨እ䠄ṇᙜ䛺ホ౯䛺䛹䠅 䠓䠏䠂 ②ロールモデルについての考察 そもそもロールモデルは就労意欲向上に有効なのか？上記の図により、社内のロールモデルの存在より社外の ロールモデルの存在が就労意欲に有効であることがわかる。勉強会に参加、非参加に有意な違いはない。また、 「社内のロールモデルが有効でない」 という回答が36％となった理由をインタビューから補足すると、社内のロール モデルはまず数が少ない、または、活躍する手段に多様性がないことが挙げられる。 これは例えば、 ３世帯住居、 実家の近くに住み実母や義母が全面的にサポートする人ばかりが社内のロールモデルである場合、実家に住んで いない人にとっては参考にならないし、かえって別の方法で活躍する方法を抑制してしまう働きがある。組織で活躍 する手段は１つではないが、 ロールモデルの数が少ない故、活躍する手段が限定されてしまう。一方、社外のロール モデルは単純に数が多いので、様々な方法で活躍する人に会える。例えば、家事をアウトソースする、夫と分担する、 地域のコミュニティにサポートしてもらう、や、夫と残業日を分担する人、残業をしないで評価を得ている人、時短 だけど管理職の人、など自分と似通った境遇のロールモデルに出会いやすい。以上より、 自分が似通ったリソースや 条件を持つロールモデルの存在が就労意欲の向上には有効だと考えられる。 就労意欲の維持の要因 あてはまる どちらでもない あてはまらない 同じ社内のロールモデルの存在 27 社外のロールモデルの存在 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 ③マネジメント思考に関する考察 マネジメント思考が就労意欲の向上に寄与することはわかった。なぜマネジメント思 考が就 労 意 欲 向 上に有 効 なのか、マネジメント思考が復職者に寄与する具体的要因は何かをインタビューにより調査した。具体的な要因は 主に3つである。 1）業務の効率化 ・業務を俯瞰することで優先順位、 目的を把握する。 ・ 「抱え込み」 でなく組織視点でのタスク管理を行う。 ２） コミュニケーション能力の向上 ・上司の意思決定、言葉を理解できる。 ・権利主張ではなく組織視点で情報を共有する。 ・キャリアプラン、 モチベーションの表明を行う。 ３）上司との信頼関係の構築 ・過度な配慮ではなく適切な配慮を獲得する。 ・より高度な仕事へのチャレンジをする。 䊣 Ϻ䠊䝬䝛䝆䝯䞁䝖ᛮ⪃䛻㛵䛩䜛⪃ᐹ なお今回の調 査 対 象 者 2 7 名のうち、管 理 職になることが決まった、または打 診されたものが5 名いた。5 名とも もともと管理職に対して特別強い意欲があったわけではないが、管理職になる、 または管理職を打診され前向きに 返答している。打診に前向きに返答するにも信頼関係が重要と考える。彼らからのインタビューから、管理職までの 䝬䝛䝆䝯䞁䝖ᛮ⪃䛜㧗䛔ᑵປពḧ䛻䜒䛯䜙䛩せᅉ䛸⟶⌮⫋䜎䛷䛾䝣䜵䞊䝈䠖 䜲䞁䝍䝡䝳䞊⤖ᯝ 上司の反応という両方向が必要であり、 マネジメント思考を得ることでこれらを可能にすると考える。 フェーズは大きく3段階あると考えている。高い就労意欲の維持には、上司の理解だけでなく、部下からの働きかけと 䝬䝛䝆䝯䞁䝖ᛮ⪃䜢ᚓ䛯 㒊ୗ䛛䜙䛾ᢞ䛢䛛䛡 䝣䜵䞊䝈 䐟 䝣䜵䞊䝈 䐠 䝣䜵䞊䝈 䐡 ୖྖ䛾ᛂ ⤌⧊䜢ಠ▔䛧䛯䝁䝭䝳䝙䜿䞊䝅䝵 䞁 ᶒᙇ䛷䛿䛺䛔ሗ䛾ඹ᭷ ≧ἣ䛾ṇ䛧䛔⌮ゎ 䛂㐣ᗘ䛃䛷䛿䛺䛔㐺ษ 䛺㓄៖䜔䝍䝇䜽䛾ᢞ䛢 䛛䛡 ୖྖ䛾ゝⴥ䚸ពᛮỴᐃ䜢⌮ゎ ᩥྃ䛷䛿䛺䛟ᥦ ⤌⧊┠⥺䛾䜻䝱䝸䜰䝥䝷䞁䛾ඹ ᭷ ୖྖ䛛䜙ಙ㢗 䝏䝱䝺䞁䝆䞁䜾䛺䝍 䝇䜽䛾ᢞ䛢䛛䛡 ୖྖ䛸䛾ಙ㢗㛵ಀ䠙ᑠ䛥䛺ᡂຌ య㦂䛾✚䜏㔜䛽 ᴗົ䛾ຠ⋡ ୖྖ䛛䜙ホ౯ ⟶⌮⫋䜈䛾ᡴデ ［ まとめ ］ ・勉強会参加、非参加にかかわらず復帰後の意欲は高い。 ・勉強会参加者の就労意欲は高く安定しているが、非参加者の就労意欲は不安定である。 ・就労意欲に影響を及ぼすロールモデル。 -社内、社外問わない （業界、部署問わない） -少数や多様でない場合、 マイナスの影響を及ぼす可能性がある -多様なスタイルのロールモデルの存在が有効 28 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 ・高い就労意欲の安定に寄与するマネジメント思考の要因。 -上司への正しい意思表示と上司の理解 -コミュニケーション能力の向上により、上司、同僚との信頼関係 -組織目線による業務効率化 -上司からの評価 ［ ヒアリング記録 ］ Aさん ○ 後輩が、出産しても仕事を続けたいといってくれた。出産しても続けられる会社だと思ってくれたことが嬉しい。 ○ 課長に昇進することが内定している。プチMBA参加前は管理職と育児が両立できるとは思っていなかったが、 今はできるんじゃないかと感じている。だから打診されたときに前向きな返事ができた。 ○ 出産後も出産前と同じように業務に関われることが、会社も自分も分かった。 ○ 正直、仕事の質は落ちたし外注が増えた。 しかし成果は変わっていない。質が落ちたとはいえ、 クレームは増えていない から、 自分としては納得している。 自分でやるところとやらないところの切り分けができるようになった。 ○ 持ち帰り仕事はするけれど、18時にお迎えに行っている。 ○ 復帰したらカベがあるものだと分かっていたから、実際に壁（仕事量過多）に直面したときに自分の力不足だとは 考えず対応できた。 自分のことより、会社としてどうすべきかを考えて提案できた。 Bさん ○ 仕事が楽しい。復職する際に、 育休前より大変な部署への異動があったが、 異動してよかったと感じている。 大変だけど 上司の理解があるので、前の部署よりやりやすいと思う。 ○ 出産前は残業をガッツリやっていたが、今は1日7.5時間。 ○ 組織を意識するようになった。 マネジメントもアリかもと思えるようになった。 今まではマネジャーは大変そう、 １人でできる ことをやっていた方が楽しいと思っていたが、今はマネジャーとは自分１人ではできないことをやる人だという感覚を 持っている。 マネジャーもありかもと思えてきたので、 「ならない？」 と訊かれたときに 「興味あります」 と回答した。 ○ 復職前に最悪のパターンを想定しているので、 問題が起こっても最悪の状況を回避できていると感じている。 Cさん ○ 出産前は管理職だったが、復帰後はいったんプレイヤーに戻る。仕事が大変で、毎日残業に。夫が海外赴任する 可能性があったこともあり、辞めることを考えた。 しかし前の上司にたまたま会ったときに相談したことで異動になり、 管理職に戻った。 異動後の現在は残業はほぼナシ、 月150時間。 先に帰ってごめん、 というチームに対する気持ちはある。 ○ 3月から自社に在宅勤務制度が導入された。 これは配偶者の転勤など地理的に出勤できない社員を対象にしたもの であることは分かっていたが、自分のようなケースでも使いたいという話を会社側にしにいった。 このときに権利 主張でなく会社のためになるということをアピールした話し方ができた。結果的に聞き入れてもらえなかった ものの向こうが言っていることが理解できた、文句じゃなくて提案ができた、 というのはプチMBAの効果かもしれない。 ○ 最 終 的には「 想 定 外だったが、検 討します」という話になった。 ○ 本来管理職として独学で学ばなくてはならないことを、効率的に学ぶことができたという感じ。 いいプレイヤーがいい マネジャーとは限らない、プレイヤーとマネジャーで同じやり方をしていてはいけないんだということもプチMBA で学んだ。 Dさん ○ 復職後は2回異動した。今は子会社に出向中。 ○ 仕事はすごく楽しい。主婦向けサービスなので自分の生活者視点も活かせるし、社長が柔軟。管理部門から 29 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 サービスを作る部 門への異 動なので戸 惑うこともあるが、未 経 験の分 野にチャレンジできたのは、プチM B A とグロービスのマーケティングコースのおかげ。プチMBAの運営経験からプロジェクトとはどんなものなのか、 発生する問題やそのときの対応が分かっていたから、いろいろ事件は起こるが適切な対応をすれば組織はダメ になるどころかよくなると信じられた。問題の本質を考えれば対処できるということが分かっているから、新しい 挑 戦がしてみたくなった。プチMBA前だったら、頭では分かっていたけどポジティブに対処は出来なかったかも しれない。 ○ 復職後はフルタイムだったが、時短に変えた。 自分の健康を考えると1日6時間が限度だと感じている。 あと半年くらい 経てば子どもが2歳になるので、 そのころにはフルタイムに戻したい。 Eさん ○ 仕事は想像以上に楽しい。頼りにされている感がある。 ○ 育休前は上司と不仲だったが、上司も他部署から来てマネジャー業務は未経験の人だったから不安が多かったの だと分かった。上司の不安や目標に寄り添うようになったことで、信頼関係ができて任せてもらえるようになった。 前は「上司は子どもがいないから分からないんだ」 「 結果さえ出せばいいんでしょ」 と思っていて、確かに結果は出る のだけれど上司がどんどん不機嫌になっていった。上司も私を管理したがっていた。 ○ 今は上司の気持ちが分かるようになり、尊敬もできるようになって、上司と一緒に組織を運営するという感覚になって いる。上司も信頼してくれるし、対外的にも私は信頼できる部下だということを伝えてくれるようになった。 ○ 年上でベテランの派遣社員をまとめるリーダー業務のときに、 これまでは単純作業を振っていたが、彼女たちも成長 意欲があることが分かったので、 １）ゴールを意識して２）得意分野を活かす割り振りをする管理に変えた。前は 彼女たちからの不満がすごくあったが、今は自分だけ先に帰っているにも関わらず信頼感があり、彼女たちの 満足度があがったと思う。 ○ 第一子のときよりさらにチャレンジをするようになった。 Fさん ○ 今は8̶17時の時短勤務だが、昇格することが決まった。4月には新しくできた認可園にこどもを転園させて、 自分も フルタイムにもどす。 ○ 以前だったら担当業務だけをやっていただろう。今の部署は急拡大しているがパフォーマンスが出ていない。技術的 知識が均質でないという問題があったので、勉強会を開催したり、戦略が機能していないので推進役を買って 出たりと、担当業務ではないことをやった。視点を高く持つことでこれらの必要性が見えたから。 ○ 自分視点から組織視点になった、視点があがったことを面談で何度も伝えていたので、 「こいつには任せていいんだ」 と思ってもらえた。宣言することは大事、宣言すれば半分やったも同然だと思う。 Gさん ○ ○ フレックス制度がなく、保育園の預け開始時間に合わせるため朝15分だけ時短している。 復職直後はやったことのある仕事ばかり任されていた。 それで12月の面談で、 「目標は達成しているけれど勤務時間が 8割なので評価できない」 と言われて気持ちが萎えかけた。 しかし、 「あ、 これが聞いていたミスマッチなんだ」 と気づいた。 ○ その次に任された仕事が女性活躍に関するものだったので、育休プチMBAに出ていたことを伝えたり、運営チームの メンバーに自分の強みだと指摘された 「こぼれ球タスク拾い」をひたすらやったりしていたら、 それが評価された。 皆に教えてもらった強みを意識したことで、消耗感もなく発揮できたと感じている。 ○ 自分の業務の無駄は削りまくっている。ただ会議資料を減らすとかは、 トップが言わないと単に仕事が嫌な人に 見えてしまうと思う。 30 資 料１ 育 休 プチ M B A 参 加 後 復 帰 者 調 査 結 果 Hさん ○ 一歩先に進んだ自分ならどうするか？上司だったらどうするか？を考えるようになった。考える作業は面倒ではある けれど、今やっておかないとこの先もっと面倒になるということ、結果的に今やったほうが自分が楽だということが 分かったから。 ○ クリティカルシンキングをするようになった。 これまでは「前提は変わらない」 と思っていたけれど、今は「本当に？」 と 考えるようになった。 ○ プロジェクトリーダー（自分より上のポジション） からの信頼を得られるようになった。分かっているんだなと思われ ているし、上司から 「○○が一緒にやりやすいって言ってるよ」 と伝えらえたりします。 ○ 仕事は楽しい。 プチMBAの経験は今の業務に直結しているので丸々活かされている。 ○ 育休前にプロマネ就任→妊娠発覚→育休だったので、復帰後にやっていけるかなという不安がたくさんあった。 だが育休中にプチMBAの運営チームでプロマネをやったので、例えば目標の重要さが分かるし、目標もまわりと すり合わせてつくるようにしている。 ○ 1回目の育休後は会社が求めていることが分かっていなかった。自分の出来ることの限界を目標にしていたので、 達成したところで会社に大したインパクトがない、故に評価されないものだったということが、2回目の育休中に 育休プチMBAで学んだ今は分かるようになった。今は目標を立てる時点で会社へのインパクトを考えるように なっている。 ○ 上司を味方にできている、やりやすい。 「 早く君を昇進させたいんだよ」 と言われたり、安心感がある。 31 資 料２ 育 休 プチ M B A 参 加 者 調 査 結 果 育休プチMBA勉強会参加者の意識変化について、アンケート調査を行った。勉強会は今年度19回開催、のべ 435名が参加した。勉強会参加者のうち96%からアンケートを回収した。 また、今年は3回コースを新設し、そのうち 44名からアンケートを回収した。 ［ 回答者プロファイリング ］ ①勉強会アンケート サンプル数：427 回答率96% 対象者：全19回の当勉強会参加者 主な内容：参加動機等の当勉強会における価値及び就労意識に関する調査 ②3回コース参加者アンケート サンプル数：44 対象者：復職準備パッケージ参加者 主な内容：3回参加後の視点の変化に関する調査 ③参加者の業種・職種 回答 者については以 下の通りとなり、業 種 、職 種に隔たりはないことがわかる。参 加 者コメントでは、職 場に 女性が少ないことに関する言及が多かった。 参 加 者の業 種 一 例：I T 、製 造 、金 融 、流 通 、人 材 、サービス、商 社 、コンサル、製 薬 、電 機・通 信 、マスコミ、 マーケティング、食品、広告、住宅 等 参加者の職種一例：営業、事業企画、事務、SE、人事、 マーケティング、研究・開発、 コンサルタント、PJ管理、広報 等 ④参加者属性 ফೡ ୃ ୃ ୃ न नुभਯ য ୃ ୃ য ୃ য ਘভ ভ ভ ਸਯ ਜ਼ ଵ৶ శଵ৶ 32 資 料２ 育 休 プチ M B A 参 加 者 調 査 結 果 ［ 育休者が求める当勉強会の魅力 ］ ①参加前後での当勉強会の魅力の変化 参加前の期待：スキルアップ、復職準備、子どもが同伴できること 参加後に評価が上がった項目：ケーススタディで学べること、仲間との出会い、 マネジメントへの興味 250 ཧຍ๓ 200 ཧຍᚋ 150 100 50 0 ज भ স પ ऋ ः ৃ ਚ ऋ ः ୮ ష प ਂ ঐ ॿ ४ ও থ ॺ प ௪ ॣ ␗ ५ ५ ॱ ॹ 0%$ ൣ द ऌ ॊ ୮ भ ૄ ਘ ১ ५ य़ ঝ ॔ ⑁ উ ␓ ५ य़ ঝ ②就労意欲の変化 ൎ ध भ ল ভ ः ௌਔඟऋৈःع قभअठؚਰ॑ك৭උखञસ় ਸ ਸ ③組織への貢献意欲の変化 ੌ௶षभ൴ਔඟऋৈःع قभअठؚਰ॑ك৭උखञસ় ٫ ٫ ਸ ਸ 33 資 料２ 育 休 プチ M B A 参 加 者 調 査 結 果 ④管理職への興味・意欲の変化 ଵ৶षभ௪؞ਔඟऋৈःع قभअठؚਰ॑ك৭උखञસ় ٫ ٫ ਸ ਸ ［ 継続参加者の具体的な意識変化 ］ どのように就労意欲、組織貢献意欲に意識変化が起きたか、具体的な事例をあげてみてみる。 Aさんは非管理職、第二子育休中である。勉強会参加前は管理職になることに拒否感があり、 また組織内で育休 復帰第一人者であったため職場で時短を取ることが心苦しいと感じていた。1回目の勉強会参加で、 自分目線（制約 人材目線）から管理職目線を得て、時短でもリーダーシップが発揮できることを学び組織への貢献意欲が上がった。 2、3回目の勉強会で管理職目線から成果を出せる組織の要件を学び、 これまでの悩みは個人の小さな悩みであり、 会社は利益を上げられる人材を求めていると気づいた。 そして制約人材含む全人材が組織に貢献をすべきであると 意識が高まった。6回の勉強会参加結果、Aさんは管理職、後輩のロールモデルになる意欲が高まった。 また、諸要件 での課題は残るものの、管理職に挑戦したいという意欲が出てきた。 $औ॒قਸ਼శଵ৶ك ਸ ৯ ৯ ৯ ৯ ଵ৶पऩॊभमट؛೬୮షਸ਼ಀभৃदৎಢमੱౙखः ৺য౫৯ ଵ৶৯ ڀ ଵ৶৯ ৎಢदुজشॲش३ॵউभม ௶ੌڀषभ൴ ਛટ॑লचॊੌ௶भਏ੯ ৺য౫৯ ৸য౫ऋੌ௶प൴॑ ڀ৺য౫ु ৺য౫ऋટ ऒोऽदभฎामযभ৵औऩฎा َڀভमਹஇ॑ऑैोॊয౫॑ ीथःॊُधਞतऎ ॑লघਏ੯ ৯ ৯ ਸ ன৫ ૨৲ ఏ৲ ್इाଆ ଵ৶྇ भটشঝঔ ॹঝपऩॊ ਔඟ ௶ੌڀषभ൴ قૡඐऋൣअਡदୖكमँॊऋୖশڀਚশपරਅखञः 34 資 料３ 育 休 プチ M B A 運 営 者 調 査 結 果 勉強会の運営チームに対して行った調査。 ［ 回答者プロファイリング ］ 勉強会の運営は、 ３層に分かれたボランティア組織で担っている。 １層は国保、 ２層はマネジメント、3層がプレイヤー である。活動にかかる意思決定は、 ２層間で行われる定例会で行われている。メンバーは4回以上の勉強会参加 経験を持ち、 ４割が第１子の育休中、9割が非管理職である。 対象者： 2016年3月1日時点の運営チーム参加者 サンプル数： 17（回答率100%） 勤務先での職位： 管理職1名 非管理職13名 第1子育休中7名、第2子育休中9名、第3子育休中1名 ［ 制約を抱えた身で業務責任に立候補するために必要な環境について ］ ①責任の伴う業務へ立候補する際の不安 制約を抱えた身で運営の業務責任を担うことについては、100%のメンバーが不安を感じていた。具体的な不安 の内容は以下の通りである。 １） 自分の能力に対する不安： 82％ 「チームに貢献できる知識やスキルがあるか心配」 「他のメンバーと比べ、 できることが限られているのでは」 ２）家庭への影響に関する不安： 60％ 「子育て・家事との両立が難しいかもしれない」 「子育て中の生活サイクルに合わないのではないか」 ②責任の伴う業務へ立候補するための促進要因 上記の不安を払拭するために影響した要素は以下の通り。 １）制度（組織のハードウェア） 生産性を意識した柔軟な働き方 業務離脱を前提とした働き方のルール 制度・文化の明示 「業務の明文化や作業時間の設定等の明確なルールにより、柔軟な働き方が可能であった」 ２）文化（組織のソフトウェア） 挑戦姿勢の推奨と失敗の許容 未経験でも手を挙げて良い環境 「失敗を責められるよりも挑戦を褒められる文化によってモチベーションを維持できた」 運営チームは全員1歳以下の子どもを育てており、子どもの病気のために突発的に離脱するリスクを常に抱えて いる。 そのため、 メンバーは常に離脱する可能性があることを念頭に置き、 自分が離脱しても周りがフォローしやすい ような業務のやり方を徹底した。制約を抱えていると業務を完遂する自信がないことで手を挙げなくなるが、積極性 に欠けるメンバーの多いチームは生産性が下がるため、 「 結果的に完遂しなくとも、責任を引き受けようとする積極性 を評価する」 「 小さな失敗は許容する」 「 挑戦をしたうえでの失敗は許容する」文化を作り込んでいた。 この文化の おかげで「 未 経 験でも手を挙げて良い環 境 」 「 失 敗を責められるよりも挑 戦を褒められる文 化によってモチ ベーションを維持できた」 といったコメントが得られた。 35 資 料３ 育 休 プチ M B A 運 営 者 調 査 結 果 ［ 復帰後に役立つ運営チームでの経験 ］ ①マネジメント思考・働き方プレビュー・生産性への意識 １） マネジメント思考での意思決定の経験 全体最適を意識した思考トレーニング ２）制約と業務責任を両立させる働き方のプレビュー 失敗の許容により病児発生等の制約とうまく付き合う 離脱可能性を常に視野に入れたタスクの進め方 ３）高い生産性を意識した働き方の実践 目標を咀嚼することで限られた時間で最大成果を出す 個人で抱え込まず、 チームとして最小労力で成果を出す ②具体的な思考や行動の変化 １）思考・視点の変化 組織全体を俯瞰する視点、相手の立場を踏まえた思考が身についた 内省することで思考の言語化が習慣化された ２）具体的な行動の変化 「自分が権利主張していることに気づき行動を変化させた」 「自分から会社にアクションを起こすようになった」 「復職面談の際、上司に権利主張ではなく チームのためにこういう工夫をしてこんな貢献の仕方をしたい と 提案するようになった」 「（制約があるので） できません ではなく これならできます と言い方が変化した」 ［ 制約人材が業務責任を負うために必要な要件 ］ 制約を抱えながらの業務遂行、特に自ら進んで手をあげ業務範囲を広げていく為には、制約人材が抱える不安を緩 和する制度と文化をつくることが効果的である。育休プチMBAの運営チームの場合、柔軟な働き方や業務離脱を前 提とした働き方ルールの制定と、挑戦を尊び失敗を許容する文化がそれに当てはまる。 そしてそれら制度と文化は定 めるだけでなく、組織内で明示化して常にメンバーが意識するしくみ、例えば常にお互いに声掛けをする、等をつく り、 しっかりと定着させることが重要である。 36 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 2015年度育休プチMBA勉強会 今年度は19回開催され、延べ435人が参加した。 全19回のうち、同一テーマ、同一ケースで開催しているものもあり、 バリエーションとしては8テーマ・ケースで開催した。 開催回日 テーマ ケース 第1回 2015/5/27 制約人材のマネジメント 北村店長のスタッフ管理 制約人材のマネジメント 岡本課長の定時後のクレー 第2回 2015/6/11 第3回 2015/7/1 ム 第4回 2015/7/7 第5回 2015/9/14 第6回 2015/9/28 第7回 2015/10/16 第8回 2015/10/30 第9回 2015/11/20 第10回 2015/11/24 チームで働く視点 管理職の視 退職かフルタイムで迷う時短勤 点から個人（自身）を見る 務者 マネジメント視点と現場視点 アルバイトが自主性を持って働 管理職の視点で現場を整理する かないんです、と訴える店長 ダイバーシティマネジメント 経営者の視点でのマネジメント にチャレンジ 第11回 2015/12/4 キャリアと子育てを両立す 第12回 2015/12/10 るための会社目線を考慮し 第13回 2015/12/18 第14回 2016/1/15 第15回 2016/1/22 第18回 2016/2/10 岸本貴子の職場復帰前面談 た意思決定のトレーニング 組織全体の構造を踏まえた 退職かフルタイムかで迷う マネジメント 時短勤務の杉山仁美 ＋支店長のお小言 第16回 2016/1/29 第17回 2016/2/5 港情報システムズ株式会社 制約人材のいる職場のマネ 北村店長のスタッフ管理 ジメント 第19回 2016/2/16 復職して3か月の井田美咲 37 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第1回 2015年5月27日(水) テーマ：制約人材のマネジメント ケース：北村店長のスタッフ管理 参加人数：17人 開催場所：ママコロ(池袋) 第2回 2015年6月11日(木) テーマ：制約人材のマネジメント ケース：北村店長のスタッフ管理 参加人数：20人 開催場所：ママコロ(池袋) 第3回 2015年7月1日(水) テーマ：制約人材のマネジメント ケース：岡本課長の定時後のクレーム 参加人数：24人 開催場所：ママコロ(池袋) 38 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第4回 2015年7月7日(火) テーマ：制約人材のマネジメント ケース：岡本課長の定時後のクレーム 参加人数：24人 開催場所：ママコロ(池袋) 第5回 2015年9月14日(月) 3回コース① テーマ：チームで働く視点 管理職の視点から個人（自身） を見る ケース：退職かフルタイムで迷う時短勤務者 参加人数：22人 開催場所：ママコロ(池袋) 第6回 2015年9月28日(月) テーマ：チームで働く視点 管理職の視点から個人（自身） を見る ケース：退職かフルタイムで迷う時短勤務者 参加人数：19人 開催場所：ママコロ(池袋) 39 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第7回 2015年10月16日(金) 3回コース② テーマ：マネジメント視点と現場視点 管理職の視点で現場を整理する ケース：アルバイトが自主性を持って働かないんです、 と訴える店長 参加人数：19人 開催場所：ママコロ(池袋) 第8回 2015年10月30日(金) テーマ：マネジメント視点と現場視点 管理職の視点で現場を整理する ケース：アルバイトが自主性を持って働かないんです、 と訴える店長 参加人数：29人 開催場所：ママコロ(池袋) 第9回 2015年11月20日(金) 3回コース③ テーマ：ダイバーシティマネジメント 経営者の視点でのマネジメントにチャレンジ ケース：港情報システムズ株式会社 参加人数：19人 開催場所：ママコロ(池袋) 40 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第10回 2015年11月24日(火) テーマ：ダイバーシティマネジメント 経営者の視点でのマネジメントにチャレンジ ケース：港情報システムズ株式会社 参加人数：23人 開催場所：ママコロ(池袋) 第11回 2015年12月04日(金) 復職準備パッケージAコース① テーマ：キャリアと子育てを両立するための会社目線を考慮した意思決定のトレーニング ケース：岸本貴子の職場復帰前面談 参加人数：30人 開催場所：ママコロ(池袋) 第12回 2015年12月10日(木) 復職準備パッケージBコース① テーマ：キャリアと子育てを両立するための会社目線を考慮した意思決定のトレーニング ケース：岸本貴子の職場復帰前面談 参加人数：21人 開催場所：ママコロ(池袋) 41 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第13回 2015年12月18日(金) 復職準備パッケージCコース(単発)① テーマ：キャリアと子育てを両立するための会社目線を考慮した意思決定のトレーニング ケース：岸本貴子の職場復帰前面談 参加人数：25人 開催場所：ママコロ(池袋) 第14回 2016年1月15日(金) 復職準備パッケージAコース② テーマ：組織全体の構造を踏まえたマネジメント ケース：退職かフルタイムかで迷う時短勤務の杉山仁美＋支店長のお小言 参加人数：25人 開催場所：ママコロ(池袋) 第15回 2016年1月22日(金) 復職準備パッケージBコース② テーマ：組織全体の構造を踏まえたマネジメント ケース：退職かフルタイムかで迷う時短勤務の杉山仁美＋支店長のお小言 参加人数：24人 開催場所：ママコロ(池袋) 42 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第16回 2016年1月29日(金) 復職準備パッケージCコース(単発)② テーマ：組織全体の構造を踏まえたマネジメント ケース：退職かフルタイムかで迷う時短勤務の杉山仁美＋支店長のお小言 参加人数：20人 開催場所：ママコロ(池袋) 第17回 2016年2月5日(金) 復職準備パッケージAコース③ テーマ：制約人材のいる職場のマネジメント ケース：北村店長のスタッフ管理 参加人数：26人 開催場所：ママコロ(池袋) 第18回 2016年2月10日(水) 復職準備パッケージBコース③ テーマ：制約人材のいる職場のマネジメント ケース：北村店長のスタッフ管理 参加人数：19人 開催場所：ママコロ(池袋) 43 資 料４ 育 休 プチ M B A 勉 強 会 実 施 記 録（ 2 0 1 5 年 度 ） 第19回 2016年2月16日(火) 復職準備パッケージCコース(単発)③ テーマ：制約人材のいる職場のマネジメント ケース：復職して3か月の井田美咲 参加人数：26人 開催場所：ママコロ(池袋) 44 編集後記 報告書を最後までお読みいただきありがとうございました。 あなたの心に突き刺すものは、何かあったでしょうか？ 育休プチMBA勉強会報告会（2015年度） では、多くの方の応援により、無事に２０１６年３月11日に開催いたしました。 報 告 書をまとめることで、改めて、私たちの活 動を一 人でも多くの方に知ってもらいたいという気 持ちになり、 身を引き締めて今後とも精進いたします。 最後になりますが、運営メンバーの皆に改めて感謝を伝えたいと思います。 １年間を通して、貴重な時間をボランティア として運営活動に投じてくれたことに感謝をいたします。 この経験がみなの復職後の力になりますよう、祈っています。 育休プチMBA勉強会 代表 国保祥子 育休プチMBA勉強会 副代表 小早川優子 ...................................................................................................................................... 育休プチMBA勉強会運営チーム （2015年度） 出井加奈子、稲垣佐苗、飯田真紀子、石橋瑞穂、及川礼七、道下媛乃、大湯咲子、加瀬晴子、神戸美徳、塩澤香、 進藤恭子、辻綾子、辻さや香、中根則子、細貝梨花、進藤恭子、堀口智絵、南田伊吹、三山蘭子、山脇亜子、吉本基子 （順不同、敬称略） 報告書チーム 細貝梨花、石橋瑞穂、大湯咲子、進藤恭子、堀口智絵、南田伊吹、三山蘭子 ...................................................................................................................................... 育休プチMBA報告会（2015年度） 主催：育休プチＭＢＡ勉強会運営チーム 株式会社ワークシフト研究所 協賛：株式会社イトーキ、 スリーエム ジャパン株式会社 場所：イトーキコンベンションセンター 本報告書につきましてのご質問・ご意見・ご相談などは ワークシフト研究所 宮内あすか （[email protected]） ⓒ2016 workshift Institute 無断転載・複製を禁じます。 45
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