[特別寄稿] Transcultural Management 2.0 ヒトと組織のグローバル化について今考えていること グローバルインパクト 代表パートナー 船川淳志 〈要約〉 トーマス・フリードマンの「フラット化する世界」のように、経済のグローバル化は加速度的にす すみ、我々は商品の標準化と利便性の恩恵を実感している。地球規模での経営効率と競争優位性の 追求という、トランスナショナルモデルの最初の要件は満たされやすい環境が出来ている。一方で、 グローバル化の負の側面、枯渇する資源の奪い合い、南北問題、環境問題、そしてテロリズムもこ の 10 年間で顕在化している。従って、これから求められるグローバルリーダーの要件はこれまで以 上に複雑性と多様性に対峙し、一層高まった相互依存性にシステミックな見方、広い視座とパラド ックスをとらえる深い洞察力が求められる。筆者は 12 年前に米国 Jossey-Bass 社より出版した Transcultural Management の中で人と組織のグローバル化実現のためには、経営のハード要因とソ フト要因の統合と、geo-centric mindset (地球を中心に考えるマインドセット＝グローバルマイン ドセット)を唱えた。本稿は、以上を踏まえて Transcultural Management２．０を模索するものであ る。 〈キーワード〉 「フラット化する世界」の中での「ダーウィンの悪夢」 、 Geo-centric Mindset、 グローバル・ピープルカンパニーの実現、 Head Manager, Heart Manager, and Gut Manager、 全球化時代の全人教育、 「これは、うちの会社で今起きている問題じゃないですか！」日本を代表するエレクトロニクス カンパニーの人材開発センターの室長がそう私に述べた。2007 年７月のある土曜日。休日にもかか わらずこの会社の本社講堂には 250 名ほどの参加者が集まり、北海道から沖縄までのサテライトキ - 107 - ャンパスではネット配信のワークショップに合計 1200 名以上の社員が参加してくれた。ワークショ ップのタイトルは「グローバルマネジャーのマインドとスキル」だ。 ワークショップ後、食事をしながら冒頭のコメントを聞いた。 「これ」とは、今から 12 年前に執 筆、10 年前に出版した拙著 Transcultural Management の中のモデルの一つだ。１） どのモデルで あるかは後ほど紹介するが、実は今回に限らず、同様のコメントを今でも行く先々のクライアント で聞くことがある。それも日本企業はもちろん、欧米企業も含めての話だ。 私はコンサルタントとして 16 年になるが、取り組んできたのは「ヒトと組織のグローバル化をど うすべきか？」というテーマである。最初の４年間はシリコンバレーを拠点に活動した。その経験 とビジネススクールでの学びを併せて最初に書いた本が米国で出版した Transcultural Management だ。いきなり、私の最初の本、しかもかなり前に書いた本を持ち出すのは気がひけるが、これには 理由がある。 まず、同書のキーメッセージは、モノとカネのグローバル化よりもヒトのグローバル化はそうた やすくなく、それを実現するためには経営のハード要因とソフト要因の統合をはかり（図１） 、加え て個人、チーム、そして組織が学び続けなければならないという点だ。しかも、それを文化と言語 の壁を越えて行うことは大変な作業であるが、２１世紀の企業が避けられないか課題であり、言わ ば過酷にして至福なる道でもある、と述べた。 今、このことがようやく広く受け入れられるようになってきていると実感じている。 - 108 - 同書のコンテンツは多くの先達の影響を受けているし、グローバル経営に特化したビジネススク ール、サンダーバード校での学びは大きい。加えて、シリコンバレーでは異文化経営の草分けの一 人、クリフォード・クラーク率いるクラーク・コンサルティング・グループに入り、ナンシー・ア ドラー、そして今もメンターであり、友人でもある元ＡＳＴＤ会長のスティーブン・ラインスミス など分野の第一人者に出会えたことは幸運であった。 もちろん、この本を書いていた時に比べると、グローバル経済ははるかに進展しているのも明ら かだ。今や BRICs は言うに及ばず、VISTA（ベトナム、インドネシア、南アフリカ、トルコ、アルゼ ンチン）や N－１１（ネクストイレブン：メキシコ、インドネシア、エジプト、バングラディッシュ など）も視野に入れなければならない。また、 「グローバル化が進めば進むほど民族と文化のルネサ ンスを迎える」と述べ、ハンチントンの「文明の衝突」も拙著の見出しで紹介していたが、民族対 立やテロがこれほど深刻になるとは考えていなかった。 そこで、本稿では「ヒトと組織のグローバル化をどうすべきか？」というテーマについて、これ まで述べてきた課題を踏まえて、これからの方向を模索したい。 たまたま、本学会のネーミングと拙著のタイトルが同じこともあるので、いわば Transcultural Management 2.0 について考えていることを述べたい。 - 109 - ＊「フラット化する世界」の中での「ダーウィンの悪夢」 この数年、海外でまた国内で、グローバルビジネスに携わる実務家および識者の間で最も話題に のぼる本と言えば、トーマス・フリードマンの「フラット化する世界」２） と 99 年に出版された「レ クサスとオリーブの木」３） であることに異論はないだろう。 どちらも今、起きているグローバル化の潮流と事象をうまく表現している。グローバル化の最も 重要な課題は標準化と個別対応のジレンマにどう対応するかだ。前者を追い求めれば規模の経済に よる効率が達成できるが、各国、各地域の個別ニーズに対応できない。 「レクサスとオリーブの木」 では前者のシンボルとして「レクサス」 、後者の土着文化の象徴を「オリーブの木」と見立てたとこ ろにフリードマンの上手さがある。 「フラット化する世界」では、後者よりも前者、つまりＩＴ革命によって促進されるグローバル 経済によってもたらされる標準化と利便性の側面が強調され、 「オリーブの木」は陰が薄くなってい る。そして、フリードマンは主役が国家であった時代の「グローバル化 1.0」 、企業にかわった「グ ローバル化 2.0」を経て、今やその主役は個人である「グローバル化 3.0」の時代に突入していると 述べている。 たしかに、地球上のインターネットの利用者は 2005 年の時点で 10 億人を越え、国境を越えたサ プライチェーンの恩恵を受けている我々は、 「グローバル化 3.0」の時代を実感しグローバル製品や サービスの標準化メリットを否定できない。 今や、20 年近く前に言われたバートレットとゴシャールのトランスナショナルカンパニーの３つ の要件： ・地球規模での経営効率と競争優位性の追求 ・多国籍企業の現地対応の柔軟性の保持 ・本社、現地の隔てない知の共有と組織学習の推進 はもはや概念論ではなく、急速に実現可能なものになってきている。４） では、本当に世界は平面になったのだろうか？ フリードマンはインタビューで、出現したフラ ットな競技場に世界中の誰もが参加でき、そして将来はことばの壁もなくなるであろうと発言して いる。 「フラットな競技場」がもし実現されれば、ことばの壁もなければ、文化の壁も消滅し、わざ わざ Transcultural Management と言う必要もなくなるだろう。 しかし、現実を見てみると、世界はまだ「平面」とは言いがたい。 「オリーブの木」は根強く残っ ているだけではなく、複雑にからみあっている。海外で講演の際に私がよく言うのは The world is flat? But it is still bumpy and fragile. 「フラット化する世界？ でも、まだデコボコであ - 110 - るし、そしてあまりにも脆弱だ」という点だ。９・１１を引き合いに出すまでもなく、グローバル 化の本当の姿は「フラットな一枚岩モデル」ではなく、多様性を内包したモザイクモデルであり、 しかも、そのモザイクはあまりにも壊れやすいのだ。 特に、グローバル化の影の部分が目立ってきている現在、 「壊れやすいモザイクモデル」の認識は 重要だ。 「東西」の冷戦終結は、 「南北」の格差を健在化し、環境問題をはじめ、その存在が大きく なればなるほど多国籍企業の社会的責任は問われてくる。しかも、これらの課題は一層高まった相 互関連性、相互依存性のために複雑、且つシステミックな問題を産み出している。 例を挙げよう。ドキュメンタリー映画「ダーウィンの悪夢」をご覧になられただろうか。1960 年 代にある科学者がタンザニア、ヴィクトリア湖に、ナイルパーチという肉食魚を放った。するとか つて、 「ダーウィンの箱庭」と言われたほど豊かなヴィクトリア湖の生態系を変え、湖畔の人々の生 活にも激変をもたらした。ナイルパーチは大型の白身魚で１日、500 トン、行き先は欧州、日本にも 空輸されている。この魚のおかげで加工工場は 1000 人の雇用を生み出し、タンザニア政府は「先進 国への輸出製品」を持つことができた。 ところが、自然と共に生活していた人々のくらしは激変する。パイロットたちに身を売る女性た ち、蔓延しているエイズのために小さな村でも一月に十数名が亡くなると語る教会の牧師、梱包用 の発泡スチロールを燃やしながらドラッグのかわりにするストリートキッズたち。そして、ナイル パーチを国外に運ぶ飛行機は来るときには武器も積んでくると語るパイロット・・画面は余計なコ メントなどは一切せずにこうした登場人物をとらえていく。 監督でありこの映画を企画したフーベルト・ザウパーは、 「アフリカの悲惨」を知らせたかったわ けではないと述べている。 「知識として知っていることと、理解する、認識する、あるいは意識する ということには大きな隔たりがある」と述べている。明確に認識してもらうためにドキュメンタリ ー映画を作ったのだ。５） そして、この問題を意識すると、我々はこれが魚だけの話ではなく、バナナ、エビ、そして、鉱 物や他の天然資源でも同様の悪循環が存在することが分かる。まさに今日のグローバル経済と産業 化社会の大きなシステミックな問題であり、我々もそのシステムの当事者であることに気づかされ る。システミックな問題は悪者探しをしても解決できない。システムそのものを全体として捉えな ければならないからだ。 「ダーウィンの悪夢」をめぐっては公開以来、是々非々の議論が行われている。打開策はまだ見 えないが、はっきり言えることは、それはナイルパーチをボイコットすることでもなく、特定の多 国籍企業や政府を糾弾することでもないということだ。グローバル化推進論者はグローバル化によ って恩恵を受けている成功事例を列挙したくなる誘惑にかられるだろうが、それはグローバル化の - 111 - 負の側面をなくすことにはならないことを自覚すべきだろう。一方、グローバル化の全面否定をす る人は、自らもグローバル経済の一部に組み込まれているという現実を自覚すべきだろう。 国境を越えて、ヒト、モノ、カネそして情報が動き回る、つまり経済活動のグローバル化は不可 逆的であり、しかも長い歴史の中での営みでもある。なにも昨今のＩＴ革命に始まったことではな い。元祖ＩＴ技術とも言える 1455 年頃とされるグーテンベルグの活版印刷、大航海時代、17 世紀初 頭の欧州列強の最初の多国籍企業である東インド会社設立、そして産業革命と歴史をふりかえれば 明らかだ。そして、ネットの出現によってこのスピードが指数関数的に加速していることは周知の 事実であり、確かに世界は「フラット化」してきている。 同時に、我々は「フラット化する世界」の中で起きている「ダーウィンの悪夢」にも目をそむけ てはならない。つまり、文化、言語、民族などの多様性をしっかり受けとめながら、グローバル化 の負の側面、 「グローバルビジネスの原罪」を自覚しながら、グローバル化の方向も考えていくこと が今こそ求められているのだ。 ＊なぜ Transcultural Management なのか 冒頭からやや重たい話をしてしまったが、グローバルビジネスに関与する人にはこの全体像の視 点は欠かせない。そして、Transcultural Management の視点は一層重要になってきていることも確 認できよう。 私は 12 年前に本の最終タイトルを考え、出版社である Jossey-Bass 社の編集者とやりとりをして いる時に transcultural ということばにはかなりこだわった。なぜなら、異文化間（intercultural） の課題をとらえ、それを多文化の環境で考え（multicultural） 、文化の差異を認めつつもその超克 を目指すという意味あいを込めたかったからだ。また、当時ポピュラーであった cross-cultural と いうよりも、個人の変革、そして組織文化の変容（cultural transformation）も視野に入れていた からだった。結果として、その後、欧米企業の change management や transformational process の 支援というプロセスコンサルティング案件を扱う際に欧米本社の役員やスタッフには分かりやすい メッセージにもなった。 もう一つ、同書から紹介しておきたいことばがある。Geo-centric Mindset だ。グローバルマイン ドセットと言ってもよいが、H. Perlmutter が 40 年近く前に唱えた Geocentrism を受けて、私なり に再定義したのは下記の通りだ。敢えて原文のまま掲載する。 The geocentric mindset provides a wan to overcome not only ethnocentric but also egocentric thinking. (略） In addition, geocentrism represents the other side of a continuum called “corporate-centrism”. - 112 - つまり、自民族中心主義の対極として、ジオセントリック（地球中心主義）があるだけではなく、 それは同時にエゴセントリックや会社セントリックに対するアンチテーゼであることを述べたかっ たのだ。 さて、概念的なマクロの話しはこのぐらいにしておこう。それでは、以上見てきたように、より 多様にして複雑、利便性と脆弱さを内包した「経済活動のグローバル化」を踏まえて、それに対応 する「ヒトと組織のグローバル化」について考えたい。 ＊ようやく見えてきた「グローバル経営の第三の波」 ＧＥのＣＥＯ，ジェフリー・イメルト氏は「良きグローバルカンパニーは次の３つを行っている。 グローバル・セールスカンパニー、グローバル・プロダクトカンパニー、そしてグローバル・ピー プルカンパニーであることだ」と述べている。６） 知的付加価値がものをいう現代のビジネスにお いては、 「グローバル・ピープルカンパニー」であることは、キャッチーなスローガンではなく戦略 的重点課題である。 ところが、これが難しい。以前から「世界にグローバルプロダクトを提供し、グローバルマネー を動かしてきた日本企業がグローバルマネジャーやグローバルリーダーを育成してきたのだろう か？」という問題提起をしてきた。その背景には「グローバル経営の第三の波」があったからだ。 「グローバル」ということばが日経新聞に載ったのが 1983 年とされる。広く普及したのは 80 年代 終わりのころだ。バートレットとゴシャールの「トランスナショナルモデル」 、日本では大前研一氏 の「ボーダーレスワールド」７） が出版されたのもこの頃だ。当時はグローバル戦略はいかにある べきか、そして、組織構造はどのようなものか、という「戦略と組織構造のグローバル化」であっ た。その結果、北米本社、アジア本社を設置という世界３極、４極体制を始めた企業が出始めた。 これを第一波とすると、第二波は 90 年代半ばに訪れた「制度とシステムのグローバル化」であっ た。ＩＳＯやＩＡＳ（国際会計基準） 、そして製薬会社のＩＣＨ（新薬の認可申請承認プロセスの標 準化）など様々な分野で標準化の動きがでてきた。同時に世界規模でＥＲＰ（経営資源の一元管理 を行うシステム）を導入するなど、システムとスタンダードのグローバル化が動きだした。 このような「経営のハード部分のグローバル化」に対して「グローバル化経営の第三の波」と言 える「ソフトのグローバル化」が欧米企業を中心に 90 年代半ばから後半にかけて始まってきた。つ まり、グローバルリーダーはどのようなスキルが必要なのか、グローバルチームの運営はいかにす すめるべきかという、スキルやスタイルについての標準化の動きだ。その理由は戦略を作成し、組 織構造を構築し、システムを導入しても、ヒトがグローバル対応できなければ、グローバル化は実 現できないことに気がついたわけだ。 - 113 - 95 年に日本に戻り、当時立ち上げベンチャー３年目であったグロービスに参画した私は欧米企業 のプロセスコンサルティング案件をやりながら、 「グローバル化経営の第三の波」を実感していた。 ・企業理念〔コーポレート・バリュー〕をどう伝え、実践するためにどうすべきか ・本社で求められるグローバルリーダーのコンピテンシーを日本支社にどう伝えるか ・そのためにＣＵ（コーポレート・ユニバーシティ）のプログラムをどう移管するか ・360 度フィードバック、コーチングをどう日本支社に導入すべきか ・マトリックス組織導入に伴う混乱をどのように調整すべきか ・グローバルプロジェクトチーム、タスクフォースなどチームの運営はどうするか ・技術移転とスキル移転の組織的なワークショップのファシリテーションの依頼 ・人材のパイプライン、特にグローバルリーダーの育成プログラムの設計と実施 などの案件が増えていたのだった。 これらの項目を見ていただくとお分かりだろう。今、多くの日本企業が「経営のグローバル化」 を推進するために、取り組み始めてきた課題なのだ。2000 年当初、私は「グローバル化における日 本企業の失われた 10 年」と述べていたが、 「失われた 20 年」を迎える企業も出てくる可能性がある。 ＊解消されないスキルギャップ、リーダーシップギャップ では、なぜそれほど「ヒトと組織のグローバル化」が進まないのだろうか？ 一つには、 「グロー バルと言われても漠然としていてわからない？」 、 「グローバルカンパニーの方向がわからない？」 、 はたまた「日本を捨てろ、ということですか？」という極論まで出るほど「グローバル」の理解が 進んでいなかったからだ。方向がわからなければ、グローバル展開のステップもわからない。 また、人材育成に関しては、俗人説に振り回されてきたことにも起因している。つまり、 「あの人 は国際派だから」というアバウト議論だ。加えてグローバルリーダーの要件がなかなか見えず、そ うなると、 「まずは赴任者研修」 、 「TOEIC の点数引き上げ」 、 「とりあえず異文化の知識」という対症 療法に飛びつき、根本的な問題の解決にはならない。 では、そのボトルネックとは何か？ Transcultural Management の中で、海外進出した日系企業 の悪循環と題して図２のモデルを提示した。この原稿の冒頭に紹介したのはこのモデルのことだ。 リーダーシップギャップはスキルギャップでもある。スキルギャップとは海外現地法人として上位 のマネジャーとして求められるマネジメント能力とＯＪＴを中心に育った日本人赴任者が持ってい る能力とのギャップのことである。 - 114 - - 115 - 図３を見れば明らかなように、ＯＪＴは先輩からの経験則を伝授してもらうのでスキルの伸び方 は直線的になる。一方、本来ビジネスプロフェッショナルとして必要なスキルは扱う経営資源が多 くなればなるほど、高度のものが要求されてくる。 ところが、日本企業は海外赴任の際にランクアップして日本人を派遣する。主任が現地ではマネ ジャー、課長がディレクターの名刺を持ち、そして部長は海外現地法人の社長になるわけだ。言わ ば、土俵が変わっただけなのに番付が上がるようなものである。当人は「国技館で関脇だから、地 方の土俵ならば大関は当然」と思うかもしれないが、地方の土俵の方が厳しい状況なのだ。 実は今、リーダーシップギャップやスキルギャップが厳しく出てしまう状況がもう一つある。今、 多くの日本企業に存在する「国内にいながら、海外現地法人の執行役員」 、 「出張ベースで現法のナ ショナル・スタッフの管理をするマネジャー」という人たちだ。 かつて、 「スキルギャップの問題は海外赴任の際に、より明確な問題となって健在化するが、実は 国内でも実は潜在的な問題である」と書いた。今や、この問題が国内でも顕在化していることは明 らかだ。もう一度、図３の項目見ていただくと、ロジカルシンキング、問題解決の技術、そしてフ ァシリテータースキルというように、この数年間に研修テーマでブレークしているものばかりだ。 そして、それは決して、 「はやり」ものではなく、世界標準のビジネススキルとしてもはや定着して きていることは明らかだろう。よって、先にのべた「国内にいながら、海外現地法人の執行役員」 であろうが「出張ベースで現法のナショナル・スタッフの管理をするマネジャー」であろうが、グ ローバルリーダーとしてのコンピテンシーを身につけることが急務になっている。 ＊これからのグローバルリーダーの要件 では、ここでグローバルリーダーの必要な要件を整理しておこう。グローバルリーダーの要件に ついては先にも述べたスティーブン・ラインスミス氏をはじめ、サンダーバード校での恩師で異文 化経営の第一人者ロバート・モラン氏、 「グローバルアサインメント」の研究で知られるスチュアー ト・ブラック氏、そして日本でも筑波大学大学院ビジネス科学研究科（永井研究室）が中心になっ て発足した産学協同研究チームなど明らかにしてきた。８） それらを見ると、共通のコンピテンシ ーが確認できる。私なりに「グローバルリーダーの７つの要件」としてまとめてみたもの（2000 年９）） があるので、補足の説明も含めて確認しておきたい。 ＜グローバルリーダーの７つの要件＞ ■ グローバルマインドセットを持っているか マインドセットとはメンタルモデルでもある、意識の枠組みだ。グローバルマインドセット - 116 - を言いかえるとジャパニーズマインドセットをどこまでストレッチしているか？フランス人な らば、フレンチマインドセットをどこまで広げて他の価値観や考え方を受け入れられるか？と いう意味だ。 マインドセットはメンタルな態度であり、態度は学習可能であると述べたのは上述のロバー ト・モラン氏のことばだ。それほど意識することなく身につけてきたマインドセットは異文化 のインターフェースにより、自文化の気づき、Cultural Awareness が生まれることは本学会の 読者にはよく理解できよう。 すなわち、グローバルマインドセットは意図的に自分自身の Frame of Reference を広げるこ とによって身につけることができる。もちろん、ジオセントリックマインドセットと言っても よい。 ■ ビジョンを描き明確にコミュニケーションをとれるか グローバルに限らず、現代のビジネス環境は変化と不確実性はつきものだ。だからこそ、ビ ジョン、つまり、 「かくありたし」という将来にむけての指針が必要となる。ビジョンを描くた めには高い視座と構想力が必要でもある。そして、それを相手がインド人のエンジニアだろう が、ハンガリーのサイエンティストであろうが明確に伝えるためには、言葉以上にロジカルス ピーキングの能力が問われる。 ■ 経験則を超えた概念を身につけられるか 異文化や多文化の環境では、それまでの経験則では理解できないことに出会うことがある。 変化が激しい世界でも同様だ。その時にどれだけ早く、学びとれるかというのは重要なコンピ テンシーである。鍵となるのは広い視野と観察力、それとものごとを関連づけたり、置き換え たりする能力だ。その意味では、昨今注目を集めるセレンディピィティの高さとも相通じるコ ア能力ともいえよう。 ■ 異なるバックグランドを持つメンバーを動機づけ、チームとしてまとめられるか 言い方を換えるとグローバルチームを運営するリーダーシップでもある。実は今、 「グローバ ル」でなくても、多くの企業でチームリーダーの需要に対して深刻な供給不足が起きている。 変化の中で知的付加価値が求められる現代のビジネス環境はプロジェクトベースで仕事が進め られている。ところが、そのリーダーがなかなか見つからないという現象だ。バックグランド の違いとは国籍だけに限らず、雇用形態、世代、ジェンダー、専門分野という具合に、ダイバ ーシティのことだ。その中で、当然チームとして結果を出すことが求められているが、そのた めにチームを上手くファシリテートできるリーダーが絶対的に不足している。 ■ 自分の持っているフィルターを自覚できるか - 117 - フィルターとは自分の色眼鏡のことだ。誰もが持っている、認知のバイアスだ。つまり、自 己認知力、あるいはメタ思考を持つと読み替えてもいいだろう。これもクリティカル思考だけ ではなく、自らのＥＱを高める上でも重要なことだ。くれぐれも否定しないことが肝要だ。否 定しようとすると、拒絶反応が働く。よって、自覚を持っていればよい。 ■ 木を見て森を見れるか？（システム思考を持っているか） システム思考はこの数年すっかり定着してきている。個々の事象からお互いの相互関連性、 依存性に着目して全体像を見る能力だ。私は動体思考力という言い方もしている。演繹や帰納 という線形ロジックの思考に対して、因果の循環サイクル、フィードバックループ、複数の因 子による影響をとらえる非線形の思考法でもある。まさに先の「ダーウィンの悪夢」の例でも 明らかなように、システミックな課題解決には必須の能力である。 ■ 自分と組織、あるいはチームに学習サイクルを組み込んでいるか 学習サイクルは図４の通り、コルブのモデルの、Reflection - Thinking - Deciding - Doing を基にした。Plan - Do - Check - Action というＰＤＣサイクルもしくはデミングサイクルと 混同する人がいるが、学習サイクルにはまず、Reflection、つまり自己観照がある。ゼロベー スで考えてみようというプロセスだ。それに基づいて考え、意思決定をしなければ、実行にコ ミットメントはうまれない。中央に勇気と持ってきたが、これは精神論ではない。見たくない ものを見る勇気、聞きたくないことを聞く勇気、あるいは意思決定をする勇気という具合に行 動論の勇気だ。 以上７つの要件はコンピテンシー、つまり行動特性である。これに専門知識のみならず、さらに 広い知見も要求される。 - 118 - ＊全球化時代に求められる全人教育 「船川さんの要求はちょっと厳しすぎませんか？」以前、人材開発に関わる方からそう言われた ことがあった。その回答として、2004 年ニューズウィーク誌にも紹介されたローラ・タイソンのリ サーチによる「ＣＥＯがＭＢＡ修了者に期待する要件」を挙げておこう（図５） 。一読しておわかり のように、これらを全てマスターしている人材を探そうとしてもそう簡単に見つからないであろう し、そもそも、 「マスターする」という発想自体が間違っている。それは「グローバルリーダーの７ つの要件」にもあてはまる。マスターするのではなく、学び続ける旅であり、 「道」でもあるからだ。 ただし、 「フラット化する世界」の中での「ダーウィンの悪夢」で述べたように、これからのグロ ーバル世界では一層、複雑性、多様性、そして変化が待ちうけている。フリードマンは、シリコン バレーで一攫千金だけを考えてＩＰＯを夢見る起業家や経営者に対して「彼らの頭の中には地理学 も地政学もない。あるのはエレクトロンとストックオプションだ。 」と皮肉っていた。確かに、フリ ードマンの論調には世界一の軍事力によって、フラット化世界の安定がなされているという覇権論 者のニュアンスがある。しかし、それでもこれからのグローバルリーダーは、前述のタイソンのリ ストにあるように、国際金融から地政学、テクノロジーの理解から部下の管理まで幅広い知識とス キル、そして胆力までが求められているのだ。 - 119 - スティーヴン・ラインスミスも著書の中で、Head Manager、Heart Manager、そして Gut Manager という概念を打ち出している。10） Head Manager は複雑性に対処する知力、Heart Manager は多様 性を受け入れる対人力、これはＥＱにも呼応する。そして、不確実性に対応するためにタフな意思 決定もできる Gut Manager というわけだ。これはちょうど、タイソンの表の左から右へ、Knowledge、 Skill、Attribute とも符号する。 今年、ラインスミス氏とは２回会う機会がありこの議論でもりあがったが、その育成のために cognitive, physical, emotional, and finally spiritual という具合に congruent learning が必 要という見解で一致した。グローバル化とは中国語では「全球化」と書く。全球化時代の全人教育 が求められていることを改めて強調したい。 ＊ＧＢＬで学んだこと では、その全人教育を実現するヒントとしてあるプログラムのアプローチについてふれたい。2003 年、社団法人日本能率協会（JMA）から、Global Business Leader Program(GBL)の主任講師の依頼 を受けた。これは日本初にして、日本発のグローバルビジネスリーダーを育てようという趣旨でデ ザインされた半年間にわたるアクション・ラーニングのプログラムである。アクション・ラーニン グとは言うまでもなく、行動をとり、学びながら行動に反映させながら学びを深めていく手法であ る。毎月、一週間程度の時間をこのプログラムに割き、後は各自がビジネスの現場に戻るというプ ロセスを半年くりかえす。このプロセスによって自己観照が深められるからだ。 企画から一年後の 2004 年、第一回のＧＢＬが実施された。参加者は、日本の大手企業 10 社から １名、合計 10 名。まず、個人のアセスメントを受け、グローバル経営のケース・ディスカッション とチーム毎の課題設定を行い、ＥＵからの 30 名とのジョイントセッションを実施した。ビジネス以 外にも、政治、経済、文化にわたる各分野のゲストスピーカとの対話を行った。その後、海外に場 所を移し、欧州を皮切りに米国、中国の各地でのセッションを経て、秋に最終発表会を行うという 形式だ。 海外セッションは視察旅行や講義ではない。対話とアクション・ラーニングを続けるからだ。 今年で、４期を迎え合計 41 名の参加者がＧＢＬコースを体験した。 「ＭＢＡは会社を滅ぼす」とい う邦題の本でミンツバーグが紹介していたアクション・ラーニングのプログラム 11） やノエル・テ ィシも以前から行っていたリーダー開発プログラムと共通するところもある。 ただし、日本人の課題やラーニングスタイルの違いを考慮して、ＧＢＬオリジナルのコンテンツ と運営がなされている。例えば、ビジネス以外のゲストと徹底した対話を行うこともその特徴であ る。フランスではルノーの会長シュバイツアー氏を招いて２時間にわたって、リーダーの要件につ - 120 - いて話を聞き、対話を行ったこともある。12） スイスでは戦後、ドイツとフランスの和解に貢献し たことで有名な世界的な NGO である Caux 円卓会議でのワークショップには毎年参加している。 しかも、この合間に 3－4 名のサブチームでアクション・ラーニングで扱う課題研究のために各地 の多国籍企業に自分たちでアポイントを取り、インタビューを行いながらテーマに関するインプッ トを行うというハードスケジュールだ。もちろん、通訳はなし。これまで、 「グローバル企業のコー ポレートビジョンとその浸透プロセスについて」 、 「グローバル企業の本社機能の定義について」 、 「現 地法人への権限委譲の最適モデルは」という今、グローバル企業が抱えるテーマについて最終プレ ゼンテーションを行っている。 このプログラムを担当するようになってから私自身も大きな学びがあり、しかも毎年新たな気づ きがある。それらを最後に紹介しよう。 ＊アイデンティティは揺さぶられると見えてくる これまで、参加者が異口同音に発表会で述べていることの一つは、自分自身の軸、アイデンティ ティを見つめなおしているということだ。参加者は日本の代表企業でしかもグローバルビジネスの 最前線で活躍する 40 代半ばの幹部候補生である。海外赴任はもちろん、海外出張が年間 20 回を超 えるという参加者やＭＢＡホルダーも毎年混じっている。その彼らも、欧米だけではなく、アフリ カの大使から華僑まで、学生から政治家まで、バイオサイエンスのエキスパートからシリコンバレ ーのＶＣまで様々な人との対話を通じて多様性を受け入れながら自らの意識の地平線を広げること の大切さを語っている。そのためには、自分がしっかり立っていなければならない、それが自らの 軸、アイデンティティであることに改めて気がつかされる。グローバル化がすすめばすすむほど、 日本人としてのアイデンティティの確立が求められるのだ。 ＊ロールモデルから学べ もう一つ、ＧＢＬの参加者が皆、口にしていたことは、確かにグローバルビジネスに必要な知識 やスキルを身につけることは重要なのであるが、 「プラスアルファー」の要素が必要だという点だ。 まさに先にふれた Head や Heart だけではなく、Gut,胆力、人間力も求められという点だ。そのこと をビジネスの最前線にいる彼らが指摘をしていることに意義がある。 これまでグローバルリーダーを含めて、リーダー育成の大きな課題の一つに「トップと現場の期 待値ギャップ」があった。経営トップはグローバルリーダーの要件に人間力、哲学、広い教養と視 野を求める。ところが現場は実践性の高いスキルと知識を必要とする。両者の間に存在する深いギ ャップが存在するのだ。かりに人間力や哲学を感じさせられる経営トップがこれらの要件を述べて - 121 - も、短期の業績達成に追われている現場のマネジャーにはなかなか通じない。ましてや、自ら体現 していないトップに言われたら、 「人間力、哲学、広い教養」ということばがあまりにも空々しく聞 こえてしまうのは無理もない。 ＧＢＬの参加者は毎年、プログラムが進むにつれて、ビジネススキル以外のこれら「プラスアル ファー」の存在に気がつくのだ。それを可能とした要因としてまず、ロールモデル（良き模範）の 存在である。プログラムを通じて「プラスアルファー」を体現している人たちと出会えるからだ。 「人 間力、哲学、広い教養」どれも抽象度の高い概念だ。具体例がなければ、腑に落ちるレベルまで理 解できない。 ＊Active & Humble という態度 彼らロールモデルの共通点に Active & Humble というスタンスが見える。精力的に活動し、自分 のミッションに邁進しながらも、決して奢らず、誰からも学ぶという謙虚さを体現しているのだ。 まさにグローバル版「実るほど、頭をたれる稲穂かな」という人達だ。 以前、日本人はどちらかというと「Passive & Humble」であった。それが、バブル時代あたりか ら、次第に Arrogant になってきたと思う。敢えてステレオタイプ的に言えば、役人に多いのではな いかという「Passive & Arrogant」タイプや、昨今のベンチャー企業に見られる「Active & Arrogant」 では内外を問わず顰蹙を買う。かといって、 「Passive & Humble」ではグローバルビジネスリーダー とはなりえない。 グローバルの環境では、 Active であることは必須だ。 しかし、 同時に Humble であることも重要だ。 Arrogant では、自らの成長がとまってしまうのだ。 ＊山下さんから学んだこと 最後に「活動的でしかも謙虚なグローバル・リーダーのロールモデルになる人はわざわざ海外に 行かなくては会えないのでしょうか？」という質問に答えておこう。私は柔道の山下泰裕氏を一番 に挙げたい。 山下さんは、メダル、トロフィー、そして国民栄誉賞の賞状も事務所はもちろん自宅にも飾らな い。過去のものだからだそうだ。山下さんが取り組んでいるのは、世界に柔道を広めることによっ て、人材の育成をしていくことだ。実は、ＧＢＬコースで２年続けて、講演をしていただいた。ま た、今年は別の取材で山下さんと３時間の対談をさせて頂いた。視線は過去よりも未来、そしてゆ るぎない謙虚さと実行力を持ち合わせた山下さんの話を伺っていると、こちらが生きていること自 体恥ずかしくなるぐらいだ。その姿は欧米文化が急速に日本に紹介され、伝統的価値観を失いはじ - 122 - めていた明治時代に、 「精力善用、自他共栄」を唱え、それまで無数にあった柔術諸流派を柔道とし てまとめた嘉納治五郎を思い出さずにはいられない。山下さんと会って話しをしているうちに、 「精 力善用、自他共栄」こそ、今や欧米の知識人の間でも知られるようになった KYOSEI(共生)と同じで あると気がついた。 対談中、主催した側の人が山下さんに「日本の柔道を世界に広めていくときにいろいろ理解が異 なったりして苦労もあるのではないですか？」という質問がでた。山下さんは力強く「私にあるの は日本の柔道ではないのですよ。日本で生まれていますが、世界の柔道です。柔道が世界に広まっ て、それによっていろんな人が人間的に成長できるようになればそれでいいのです。 」 この話は私の中でいろいろなことがら結びついた。パリでロレアル本社のアメリカ人の広報担当 部長に、 「ロレアルはフランスの会社だと思うか？ それともグローバルカンパニーだと思うか？」 と尋ねたら、 「フランス生まれの会社であることはまぎれもないし、その雰囲気もある。ただし、会 社はあくまでもグローバルカンパニーだと感じる」という返事が返ってきた。 つまり、生まれは日本であったり、フランスであったり、それを否定することは全くない。むしろ、 そのオリジンに社員やステークホルダーが尊敬の念や一体感をもってもらえばいいのであって、決 しておしつけるものではない。アイデンティティを深めながら、グローバルで受け入れられること は目指す、これは個人も組織も同じことなのだ、と気づかされた。 スティーブン・ラインスミスは「誰もが生まれるときはローカルだ。でも、教育と学習すること によって我々はグローバルになれる」と言われた。その意味で学び続けることが必要であり、道を 歩む旅でもあるのだ。最後になるが、その旅人が集う異文化経営学会の活動に今後も期待したい。 乱文に最後までおつき合いいただいた読者に御礼を申し上げたい。 〈注〉 1. Transcultural Management - A New Approach for Global Organizations, Atsushi Funakawa, Jossey-bass, 1997 2. The World is Flat - A Brief History of the Twenty-First Century, T. L. Friedman, Farra, Straus and Giroux, 2005 3. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization, T. L. Friedman, Friedman, Farra, Straus and Giroux, 1999 4. C. A. Bartlett & S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press, 1989 5. グローバル化と奈落の夢 The Nightmare of Globalization、西谷修編、せりか書房、2006 - 123 - 6. In Search of Global Leaders, Green, Hassan, Immelt, Marks, and Meiland, HBR, August 2003 7. K. Ohmae, The Boderless World, Harper Business, 1990 8. パフォーマンスを生み出すグローバルリーダーの条件、グローバルリーダーシップ・コンピテン シー研究会、永井裕久編、白桃書房、2005 9. 「だからグローバルマネジャーは育たない」船川淳志、グローバルマネジャーVol.3, 2000 10. Head, Heart & Guts - How the World’s Best Companiese Develop Complete Leaders, D.L. Dotlich, Peter C. Cairo & S. H. Rhinesmith, Jossey-bass, 2006 11. Managers Not MBAs, H. Mintzberg, 2004 12. 「ロジカル・リスニング」船川淳志、ダイヤモンド、2006 - 124 -
© Copyright 2024 Paperzz
