COPC® OSP 規格 The Performance Management System for third parties providing Customer Support COPC® OSP 規格 Release 5.0a Version 1.0 © 1996 – 2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 174 West Comstock Avenue, Suite 200 I Winter Park, FL 32789 I Phone: 512-225-0544 I Fax: 321-445-4212 目次 目次...................................................................... COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムの紹介.................... COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムの目的.................... COPC®規格群........................................................ COPC®規格群の活用による、 定量的なコストの削減と収益性の向上........ 1.0 リーダーシップと計画................................................ 1.1 方針声明......................................................... 1.2 事業計画......................................................... 1.3 目標設定......................................................... 1.4 ビジネスパフォーマンスのレビュー................................. 1.5 COPC®フレームワークの見直し.................................... 2.0 プロセス............................................................ 2.1 変更管理......................................................... 2.2 プロセスマネジメント............................................. 2.3 是正措置と継続的改善............................................. 2.4 取引業務のモニタリング........................................... 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング....................... 2.6 コンプライアンス................................................. 2.7 テクノロジー..................................................... 2.8 主要サプライヤの管理............................................. 2.9 ビジネスの継続性................................................. 2.10 パフォーマンスデータの完全性.................................... 2.11 OSP セールスプロセス........................................... 2.12 RFX への対応................................................... 2.13 新規クライアント、プログラム、サービスの開始.................... 2.14 クライアントとの関係の終了...................................... 2.15 クライアントとのリレーションシップマネジメント.................. 2.16 クライアントへのレポート........................................ 2.17 クライアントへの請求............................................ 1 3 5 8 11 15 15 16 17 17 17 18 18 19 20 21 22 25 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0, May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 1 人材................................................................ 3.1 スキル定義....................................................... 3.2 スタッフの採用................................................... 3.3 研修と開発....................................................... 3.4 スキルと知識の検証............................................... 3.5 スタッフのパフォーマンス管理..................................... 3.6 スタッフからのフィードバックの管理............................... 3.7 スタッフの離職および欠勤......................................... 4.0 パフォーマンス...................................................... 4.1 エンドユーザの満足度と不満足度................................... 4.2 クライアントの満足度と不満足度................................... 4.3 サービスのパフォーマンス......................................... 4.4 クオリティのパフォーマンス....................................... 4.5 セールスのパフォーマンス......................................... 4.6 コストと効率性のパフォーマンス................................... 4.7 KSP のパフォーマンス............................................ 4.8 パフォーマンスの達成度評価....................................... 指標一覧表................................................................ COPC®用語集............................................................. 3.0 ® 2 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 36 36 36 37 38 38 39 40 41 41 42 43 44 45 46 47 48 49 68 COPC® パフォーマンス・マネジメントシステムの紹介 COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムとは、顧客重視のサービスのオペレーションのためのマネジメント手法、主要 な指標・測定方法、および教育・研修プログラムをまとめたものであり、以下を目的としている。 • サービスとクオリティを向上させることにより、顧客満足度を高める • 売上を増大させる（売上が求められるセンターの場合） • 卓越したサービスを提供し、かつコストを削減する COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムの導入に成功したセンターは、クライアントやエンドユーザの満足度のみなら ず、サービスとクオリティを維持、もしくは向上させながら、コストを飛躍的に削減できることが過去の実績より明らかである。 用語、および関連性 国際的に認知されているパフォーマンス・マネジメントシステム、および関連規格の利点の一つは、“業界専門用語”の浸 透に貢献することである。 COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムと COPC®規格群は、以下の専門用語、および各々との関係性を基礎として いる。 クライアント企業内で、自社のプログラムの一部を社内センターや 社外センターと共にマネジメントする責任を負っている組織と個人 クライアントの代行として 、エンドユーザへサービス提供する組織 エンドユーザへサービスを提供するため、 コンタクトセンターサービスプロバイダを手配する。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 3 用語 主体組織 エンドユーザ（カスタマー） カスタマーサービス プロバイダ（CSP） クライアント アウトソースド サービスプロバイダ （OSP） ベンダーマネジメント組織 （VMO） サイト プログラム パフォーマンス・サマリー・テー ブル（PST） ベンチマークデータ COPC®ハイパフォーマンスベン チマーク CUIKA ® 4 定義 COPC® OSP 規格の適用または認証取得を目指す会社、組織、 サービスオペレーション 社内 CSP（インハウスセンター）の顧客 社外 CSP（OSP）のクライアントの顧客 ・ 一般消費者 ・ 企業（法人） ・ 支店、代理店等 ・ 流通（ディストリビュータ、小売、専門業者等） CSP は、クライアントに代ってエンドユーザにサービスを提供する組織のこと ・ 様々なサービス環境において存在する OSP に委託してエンドユーザに製品やサービスを提供している組織、または、同 じ社内にあるグループ、部門、部署、チームなどから OSP のサービスを調達する 組織 クライアントや VMO に対してカスタマーサービスを提供する（アウトソースされた） 外部 CSP 組織もしくは個人の集合であり、企業のプログラムの少なくとも一部を OSP と共に 管理する責任を持つ 通常は、クライアント企業内の部門となる コンタクトセンターのロケーション（場所） 特定なクライアントのための特定な商品またはサービスのために提供される サポート 窓口機能の一単位のこと 組織のパフォーマンス状況のレベルやトレンドのサマリー（概要）を提示する 認証審査の際には、PST の評価に基づきパフォーマンスの達成度を検証する （研修では、TableF という名称で用いられる） COPC 社が世界中で実施した監査とレビューで直接得たデータの中で、 最も優秀なパフォーマンスとプラクティスの事例 COPC 社が優秀なパフォーマンスの組織として認めた組織が達成した成果 パフォーマンス目標を達成するために必要な、データ収集、分析、データの活用 に関する標語（頭文字を集めたもの） COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC® パフォーマンス・マネジメントシステムの目的 現在、COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムは 75 カ国 1,200 以上の企業で活用されている。COPC®パフォーマン ス・マネジメントシステムが国際的に受け入れられ、活用されている背景には、次の 3 つの理由がある。 事実、COPC® 規格のユーザは、コストの削減、セールスの増大、サービスとクオリティの向上、そして顧客満足度の 向上を実現している。 社内外の CSP（カスタマー サービス プロバイダ）は、共通認識のもとで機能するマネジメント・フレームワークを求め ており、それを通じて業務改善を計画し、実施することを望んでいる。COPC®のフレームワークは、優れたパフォーマ ンスのマネジメント・テクニックを実践する上での指針となり、関係性やコミュニケーションの面で共通言語の役割を果 たしている。 OSP に業務を委託しているクライアント（発注者）は、自社内とエンドユーザの厳しい要求を継続的に満たす確率の 高いサービスを確実に提供するために、OSP に求めるべき最低限の管理業務や運営要件を定義したいと考えてい る。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 5 サービス、クオリティ、セールス、顧客満足度、収益性の向上 COPC® OSP 規格は、コスト削減を実現する一方で、サービスとクオリティを向上させ、セールスを伸ばすこと が可能であるという実証データに基づいている。 クオリティ サービス セールス 顧客満足度 収益性 Quality Service Sales CS Profit コスト S サービス（サービス提供のスピード） Q クオリティ（処理の精度） C コスト（効率性） CS 顧客満足度 Cost 「サービス」 とは、顧客視点での処理のスピードを指す。例えば、CSS につながるまでにかかった待ち時間や、電子メ ールの返信を受け取るまでの時間などである。 「クオリティ」 とは、「1 回で」正確に処理できることを指す。例えば、問合せに対する回答の正確さ、一貫性、データ入 力の精度、正しい宛先に間違い無く商品を発送することなどである。 「セールス」 は、セールスと債権の回収を行うセンターにおいて発生する。 「コスト」 は通常、効率性に加え、OSP（アウトソース サービス プロバイダ）の製品やサービスの提供にかかる処理単 位あたりの費用という観点にもとづく。コストは、価格とは異なる。価格とは、OSP がサービスに設定する料金や、親会 社に請求するコストなどを指す。 ® 6 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムを活用している OSP の種類 インバウンドおよびアウトバウンド・カスタマーコンタクトセンター: 「コール」センターと称されることが多いが、大半のセ ンターは電話にとどまらず、電子的手段（例：電子メール、WEB、テキストメッセージング）や郵便、FAX 等によるエン ドユーザとのやりとりを扱っている。サービスの典型例には、カスタマーサービス、テクニカルサポート、予約サービス、 オペレーターサービス、セールス等がある。 BPO（ビジネスプロセス・アウトソーシング）のオペレーション：多様なサービス機能があり、新規顧客の取引口座開設、 データベース管理、支払請求の処理、（クーポン・商品券等の）引き換え処理等がある。 取引業務センター：郵便等、電子的でない取引業務の処理を行うセンターを指すことが多い。 フルフィルメント（配送）センター：倉庫業務、簡単な製品組立て、集荷、梱包、出荷等を行うセンター。1 つないし複 数のコンタクトセンターから、これらの業務を引き受けているケースが一般的である。 入金処理センター：エンドユーザからの入金処理を行う（例：クレジットカードによる支払い）。 フィールドサービスのオペレーション：製品の保証やサービス契約の範囲内、あるいは個別の有料サービスとして、修 理や部品交換を行うエンジニアをエンドユーザ先へ派遣する業務等がある。 返品処理センター：返品（例：コンピュータ、電子機器、衣類等）の受付と、それに伴う処理を行う。 債権回収サービス：法人および一般消費者のエンドユーザからの未払金の回収を行う。 COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムを活用している組織には、自社のエンドユーザと直に接する社内 CSP、クライ アントのエンドユーザとの間で取引を行う社外 CSP（OSP）、そして社外 CSP に業務をアウトソーシングする発注者がある。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 7 COPC®規格群 背景 COPC® CSP 規格の初版は、1996 年に、顧客対応を重視したサービスオペレーションのマネジメント責任者、発注者、 CSP 等のメンバーにより策定された。策定に関わったメンバーは、当時低かったオペレーションのパフォーマンスに加え、 広く共通して理解されたガイドラインが存在しない実態に不満を抱いており、業界発展のための取り組みに乗り出した。当 時、規格の策定には、主に以下のメンバーが関わっている。 セールス、顧客サービス、受注管理、テクニカルサポート、その他の機能をアウトソーシングし、自らもコンタクトセンタ ーを運営する IT 業界の代表的企業（Microsoft, Compaq, Intel, Novell, Dell ）。 セールス、顧客サービス、物流／配送業務、入金処理、およびその他の各サービス分野で、自社のセンターが高い 評価を得ている企業（American Express, L.L. Bean, Motorola）。 オペレーションマネジメントやパフォーマンス向上の経験豊富な専門家。その中には、いずれも ISO 認証取得に携わ った経験をもつコンタクトセンターと製造業界の上級管理職や、マルコム・ボルドリッジ国家経営品質賞の元審査委 員が参画していた。 規格策定の出発点としてメンバーが選んだのは、米国国家経営品質賞（マルコム・ボルドリッジ賞）の基準とフレームワーク であった。CSP 業界特有のニーズを満たしつつ、現実的な内容として受け入れられるよう、ボルドリッジ基準を次のように 取り入れることにした。 CSP と、そのクライアントやエンドユーザが最も重視する成果、評価方法、およびプロセスを強調、または追加した。 CSP やクライアントの経験に基づき、COPC® CSP 規格の主たる目的に直結したものではないと判断された基準を削 除した。 その他の国際規格を検証した上で、パフォーマンス向上に的を絞った実践的アプローチに関する要素を採用した。 2011 年 1 月から、COPC®規格群は以下の 3 種類の規格から構成されている。 COPC®CSP 規格は、CSP 向けの COPC®規格委員会により、包括的なパフォーマンス・マネジメントシステムとし て承認された規格である。本規格の 30 項目は、COPC®規格委員会（「COPC®規格委員会」参照）により、COPC ユーザへの調査結果をもとに、高いパフォーマンスレベルの達成に大きく貢献するものと確信している。COPC® CSP 規格は以下を目的としている： 世界でベストと認められるレベルのハイパフォーマンスを CSP へ提供する。 CSP が該当する産業におけるハイパフォーマンスへ駆り立てるモデルを提供する。 COPC® VMO 規格は、COPC®規格委員会の承認を受けた、ベンダーマネジメント組織（VMO）のための包括的 なパフォーマンス・マネジメントシステムである。前述のとおり、VMO は CSP と共にプログラムを管理する責任を 負う、クライアント内のグループである。2002 年、COPC®規格委員会は、CSP が優秀なレベルのパフォーマンス を達成する能力は、その（社内・社外）クライアントおよび VMO による予測、製品･プロセスに関連したトレーニン グのパフォーマンス等に強い影響を受けていると判断した。この問題に対処するため、COPC®規格委員会は COPC® VMO 規格を策定した。この規格は、VMO が実施する必要のある重要なプロセスや、VMO と CSP が高 水準のパフォーマンスを確実にするために VMO が測定・管理すべき関連指標を定義している。 ® 8 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®OSP 規格は、クライアントのエンドユーザへカスタマーマネジメントサービスを外注された OSP のための、 COPC®規格委員会の承認を受けた包括的なパフォーマンス・マネジメントシステムである。 これらの COPC®規格群（日本語版）は、株式会社プロシードのウェブサイト (www.proseed.co.jp) で入手できる。 COPC® OSP 規格の 5.0a 版は、同規格の基準が継続的に遂げてきた進化の結果である。それは、COPC®規格委員会と 業界が粘り強く行ってきた、規格群とその役割というテーマに関する取り組みを反映している。COPC® CSP 規格の策定当 初から続く慣例に従い、COPC® OSP 規格の改訂は COPC®規格委員会の判断に委ねられている。 COPC®規格委員会 COPC®規格群、および関連する COPC®認証プロセスを統轄しているのが、COPC®規格委員会である。この独立したグル ープを構成しているのは、所属する企業で上級管理職の責任を担い、なおかつ、その業務において COPC® CSP/OSP 規格を利用した経験を通じて当規格群を熟知している個人である。最新のメンバー構成については、ウェブサイト （ www.copc.com）を参照のこと。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 9 COPC® OSP 規格の構成 COPC® OSP 規格は、顧客重視のサービスオペレーションを管理・運営するための、包括的なパフォーマンス・マネジメン トシステムを統合し、とりまとめたものである。 COPC® OSP 規格の構成は、顧客中心のパフォーマンスマネジメントの「原動力（Driver）」から始まる。カテゴリ 1.0 「リーダーシップと計画」で詳述するリーダーシップの特徴と実践内容が、この原動力のあり方を具体的に示している。 カテゴリ 2.0「プロセス」およびカテゴリ 3.0「人材」は、組織の「手段（Enablers）」として、正しく設計されたプロセスと、そ れを適切な情報に基づき活用できる、スキルと意欲を備えた人材をとりあげる。 このマネジメントシステムの「目標（Goal）」は、カテゴリ 4.0「パフォーマンス」に示すとおり、クライアント／エンドユーザ の満足度と、製品／サービスのパフォーマンスと生産性を、バランス良く共存させることにある。 COPC® OSP 規格リリース 5.0a の全項目は、以下の図中に記載されている。 COPC® フレームワーク （リリース 5.0a） 原動力 手段 目標 2.0 プロセス 1.0 リーダーシップと計画 1.1 方針声明 1.2 事業計画 1.3 目標設定 1.4 ビジネスパフォーマンスの レビュー 1.5 COPC® フレームワークの見直し 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 変更管理 プロセスマネジメント 是正措置と継続的改善 取引業務のモニタリング 予測,スタッフィングおよびスケジューリング コンプライアンス テクノロジー 主要サプライヤの管理 ビジネスの継続性 パフォーマンスデータの完全性 OSPセールスプロセス RFXへの対応 新規クライアント、プログラム、サービスの開始 クライアントとの関係の終了 クライアントとのリレーションシップマネジメント クライアントへのレポート クライアントへの請求 4.0 パフォーマンス 4.1 エンドユーザの満足度と不満足度 4.2 クライアントの満足度と不満足度 4.3 サービスのパフォーマンス 4.4 クオリティのパフォーマンス 4.5 セールスのパフォーマンス 4.6 コストと効率性のパフォーマンス 4.7 KSPのパフォーマンス 4.8 パフォーマンスの達成度評価 3.0 人材 COPC®OSP 規格 リリース5.0a に適用 COPC®CSP 規格 リリース5.0a COPC-®OSP 規格 リリース5.0a 両方に適用 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 スキル定義 スタッフの採用 研修と開発 スキルと知識の検証 スタッフのパフォーマンス管理 スタッフからのフィードバックの管理 スタッフの離職および欠勤 © 1996 – 2011 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) All Rights Reserved. Confidential and Proprietary Information of COPC Inc. ® 10 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc Page 43 COPC®規格群の活用による、定量的なコストの削減と収益性の向上 COPC®パフォーマンスマネジメント・フレームワークのコンセプトや原理を導入することで、多くの企業が重要なオペレーシ ョンコストの削減、および回収、または、セールス、もしくは、その両方について改善を実現している。このセクションでは、 COPC®の活用を検討している皆様に、定量的なコスト削減や、回収またはセールスの向上について紹介する。また、 COPC®パフォーマンス・マネジメントシステムを導入することで、これらを実現する財務的な利点についても確認する。 様々なコストの削減の視点 クオリティの改善 一次解決率の向上：最初のコンタクトにおいて、より高い割合で、問題、および課題を解決することは、再処理 （電話における再入電など）を削減し、CSS（各種オペレータ）の必要要員数削減につながる。 低いクオリティのもたらすコスト：コンタクトセンターによってエンドユーザに提供された悪い体験は、多くの場合、 コストを発生させる。このコストは、エンドユーザに対し、何を埋め合わせしたかで計算できる。例えば、会員に対 する無料期間の提供、無料チケット、無償での商品提供、財務的な補償、緊急配送（OSP にとってより高いコス ト）、取引手数料の免除などがあげられる。低いクオリティは、OSP、またはクライアントの直接的な財務支出につ ながる可能性がある。 効率性の改善 AHT：平均処理時間を短縮することは OSP におけるスタッフィング数の削減や、ヘッドカウント数を抑制する機会 といえる。処理時間の短縮は、一般的に長時間対応の CSS を管理することによる、ばらつきの抑制や、プロセス を合理化することによるプロセス実行能力の改善により、実現できる。 占有率：占有率の改善は、スタッフのスケジューリングや待機時間の削減によりもたらされる。同じ人数でより多く の処理を行う事や、処理すべき業務量と比べて少ない人数で実施することによって占有率の値は高くなる。 稼働率：非生産時間を最小化する（取引業務時間を最大化する）ことで、必要要員数を削減する。 取引業務あたりのコスト：これまで述べてきた効率性の総合的な改善は、取引業務あたりのコストを削減するため の原動力となる。 サービスの改善 未処理の削減：電話以外の取引業務では、対応納期の目標を達成することにより、未処理を削減できる。その結果、 再問合せを抑制することになり、取引業務処理数を削減することができる。 クライアントへのペナルティ支払いの削減： OSP は、サービスレベルの目標などの契約に基づく約束を一貫して達 成することでペナルティの支払いを最小化し、ボーナスを最大化できる。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 11 業務量の削減 コンタクトセンターによる取引業務量の削減は、CSS 数に大きな影響を与えるため、コスト削減に結びつく。取引業務量の 削減は、以下により達成できる。 o 一次解決率の向上 o 未処理の削減 o 問い合わせ要因の確認と調整 o エンドユーザへの問題を解決するための交互的手段の提供 o 問い合わせの自動対応 （IVR のセルフサービス・オプション） 採用プロセスの改善 適切な CSS の採用と選定におけるプロセスが脆弱なために、離職は頻繁に発生する。COPC®は、採用の成功例、失敗例 の分析に基づく、CSS の採用プロファイルを定義し、堅実な採用プロセスを整備することが、離職の抑制に非常に効果的 であると分かった。 離職：離職に伴う CSS の入れ替えによるコストを計測することで、組織における離職コストの影響を試算することがで きる。コスト因子に含まれるものとして、以下がある。 研修期間中の給与コスト：CSS に対して研修期間中に支払われる給与、福利厚生、付帯コスト （PC 設備 等の固定費を除く）。 採用活動に伴うコスト：人材派遣会社や採用担当が、採用活動に費やしたコスト（固定費は除く）。 超過（勤務）コスト：離職による穴埋め（新人の業務開始）が完了するまでに発生するコスト。 新人デビュー直後の低い生産性：新人は既存スタッフと比較して処理時間のパフォーマンスが低い。一般 的なカスタマーサービス（平均的な通話時間）のプログラムにおいては、新人が既存 CSS の効率性と同程 度になるまでに、研修直後から 7 週間かかると考えている。 研修に伴うコスト：研修用マテリアル（資料や設備、ツールなど）、追加設備の賃料、その他直接的なコスト （固定費は除く）。 必要人員数を満たすために、OSP に支払う費用：離職に伴うコストを算出する時には、OSP に支払う費用 も考慮する。 固定費：採用や研修の部門、研修設備等の固定費を、離職者あたりのコストとして計上するかどうかについては 議論の余地がある。COPC®は通常それらを含めていない。多くの場合、離職を減らすことが、それらの部署にお ける離職者あたりのコストを減らすことに強い影響を与えるとは言えないだろう。離職を削減することよりも、これら に関連するプロセスの有効性を高めることにより、コストは削減されるだろう。もし、それらの部門が固定費を計算 に含めるのであれば、それらが考慮された離職者あたりのコストを導くために、年間の離職者数を予測し、固定 費を年間で想定される離職者数に分割することが良い。 ® 12 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 欠勤：CSS のヘッドカウント数は、着信パターンにあわせて適切に配置するために、CSS の欠勤を考慮すべきで ある。CSS の欠勤による増加分を考慮したキャパシティ計画には、欠勤の理由を問わずに欠勤の割合を含めな ければならない。キャパシティ計画には病欠だけではなく、休暇、研修、ホリデー、私用休暇、有給育児休暇、 （有給・無給問わず）病気以外の欠勤も含める。欠勤がコストに与える影響を算出する場合は、以下を含める。 直接的な給与コスト：欠勤によるリソース不足を補完するための追加人件費 超過勤務：既存 CSS への超過勤務手当ての支払い 離職、または欠勤によるサービスレベル、売り上げ、一次解決率、その他の低いパフォーマンスに起因する結果的なコスト の影響については、コスト削減を目的とした離職・欠勤のコスト算定に含まれていない。コスト試算として、特定のパフォーマ ンスエリアを測定すること、およびそれらを離職や欠勤に含めることは、コスト削減幅を重複して勘定することになりえる。 1.コスト削減の財務的換算 コスト削減額の算出においては、以下を推奨する。 １． 誇張せずに慎重にする。 ２． 合計金額に換算する。 ３． 年間でのコスト削減額として表す。 ４． 一時的なコスト削減と継続的なコスト削減の違い。 ５． データによる裏づけ。 ６． ダブルカウントしない。 一般的にコスト削減額は、直接的な削減額、もしくはフルタイム相当（FTE）のヘッドカウント数の削減数で表す。 ヘッドカウント数の削減：多くのコンタクトセンターでは、コスト削減額を削減できた FTE の数、もしくは給与支払い時 間で測定される。組織としてコスト削減の実態を把握するためには、コスト削減幅を合計金額で換算しなければならな い。例えば、規模が 500 席のプログラムで一次解決率が 5%向上した場合、コール量の 5%削減、必要な CSS 数の 25 人削減、または年間 7500 万円の削減 （一人あたり年間 300 万円とした場合）と換算することで、削減額を明らかにで きる。 実際のヘッドカウント削減数を算出する時は、「（プロジェクトに起因するものではない）業務量の増減に対する埋め 合わせ」、または「他の業務への従事」、「その他の業務内容変更」などが発生することを考慮する必要がある。 コスト削減の財務的把握：コスト削減の財務的効果を把握するためには、コスト削減の取り組みを金銭的価値に換算 する必要がある。例えば、重大なミスを 10%削減することは、ミスが発生した際にエンドユーザに対する誠意を表すた めに発生した費用を 10%削減できるといえる。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 13 2.セールス、およびその他の利益の獲得 COPC® パフォーマンス・マネジメントシステムを導入することは、コスト削減以外の効果も期待できる。 コンタクトセン ターにおける財務的な向上は、それらへ直接影響する、セールスの増加、獲得率の向上、債権回収や顧客維持など の、パフォーマンス向上が欠かせない。一方、直接的な財務の効果として換算することが難しい場合もある。例えば、 パフォーマンスが低いコンタクトセンター （アウトソーシング） におけるクライアントやエンドユーザの満足度の改善な どの無形利益である。 セールス・パフォーマンスの向上 セールス：（放棄呼率の削減による）サービス、（注文や契約のキャンセル削減による）クオリティ、（対応可能時間の拡 大による）コスト、のパフォーマンスを改善することは、セールスのパフォーマンスを向上させる原動力となる。この場合 の最適な尺度は（サービス・クオリティ・効率性などの）パフォーマンス向上の結果、直接的、または間接的に導かれる 「純売上における向上」であり、平均営業売上（定期契約の場合は、定期契約による年間売上の平均営業売上）を用 いて、販売単位を売上に置き換えて見るのが最適である。 ・ コンタクトセンターが販売や回収業務を行っている場合は、パフォーマンスの改善を円換算で測定することがで きる。 ・ コンタクトセンターが販売業務を行っている場合は、販売促進因子、および平均売上高を用いて、売上高指数に 変換する必要がある。 ・ 顧客維持によるセールス確保は、通年での維持が見込まれる顧客をもとに計算する。（90 日後まで維持された 顧客をもとに計算されている例が多くみられる）。 ・ 督促業務の改善は、改善された実回収額の年次総計として計算する。 間接的なパフォーマンスの向上 満足の拡大と不満足の削減：コンタクトセンターによって提供されたサービスへの顧客の満足、および不満足の改善か ら創出される財務的な利益を、数値的に導き出すことは、一般的に難しいとされている。 クライアント満足度： OSP にとって、クライアント満足度の向上が、大きな利益への架け橋であることは明らかである。し かし、社内センターの利益という観点では、体感が難しいと思われる。 その他、問題がある分野の可視化：顧客がコンタクトセンターに問い合わせをする理由（要因）を分析することにより、組織 の外部で、サービスの提供や商品の供給などのプロセスで問題が発生している箇所を可視化することが可能となる。これ により、業務量の削減、問題の解決につながり、コストを削減できる。また、これらの問題の改善は、組織における、より多く の利益創出になりうる。 ® 14 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 1.0 リーダーシップと計画 （300 点） 組織の成功を長期にわたり維持するためには、方針を定め、パフォーマンスの達成につなげる組織のリーダーの能力が 不可欠である。カテゴリ 1.0 は、OSP が目的を達成するために、必要な実施事項と適切なリーダーシップを備えるための 方法について焦点を当てている。また、カテゴリ 4.0 のマネジメントについても焦点を当てている。 1.1 方針声明 （70 点） クライアントとエンドユーザに対する OSP のコミットメントを明確に示した、総合的な方針声明（ビジョン、ミッション、目標 等） を文書化すること。 1. OSP の方針声明は、以下の 1 項目以上について言及していること。 a) クライアントの満足度 b) エンドユーザの満足度 c) サービス d) クオリティ e) セールス （収益） f) コスト 2. OSP は、管理者層と社員の業務活動の実態を、方針声明と整合させること。 3. OSP は、部門間の効果的な協力を徹底し、各部門の目標と実行策が、方針声明、ならびに相互に矛盾しないよう、 整合させること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 15 1.2 事業計画 （60 点） OSP は、年次事業計画の策定、実行、パフォーマンスの見直しをするためのアプローチを文書化し、活用すること。 1. 2. OSP が、その主体組織、および部門の年次事業計画を策定するプロセスには、以下の分析を盛り込むこと。 a) 指標一覧表（1,2,3）に記載されているすべての要求指標 b) 新たな製品とサービスの開発機会 c) 呼量を削減する機会と、それがエンドユーザ満足度とコストに与える潜在的な影響 d) ソーシャルメディア活用の機会と、それがエンドユーザ満足度、収益、およびコストへ与える潜在的な影響 OSP の主体組織や部門別の事業計画では、ソーシャルメディア活用のアプローチについて、以下を含めること。 a) OSP がソーシャルメディアに取り組むか否かと、参加の度合い b) OSP がソーシャルメディアに参加する場合： i) モニタリングする SNS サイトとその頻度 ii) OSP がモニターしているサイトにて、個人や部門に返答もしくは情報発信するかを決定する基準 iii) ソーシャルメディア活用を確実なものとするプロセス： (1) サイトの効果的なモニター (2) サイトにおける交流の効果的な特定と対応 3. 4. 5. ® 16 OSP による主体組織、および部門の年次事業計画の策定プロセスは、以下を満たすこと。 a) 主体組織と部門の計画が整合、協調していること。 b) マネージャ、およびスーパーバイザが、計画上の実行策における各自の責任を具体的に理解していること。 主体組織、および部門の年次事業計画はそれぞれ、以下の項目を含むこと。 a) 数値化された財務目標：生産性・効率性の向上、セールス拡大、コスト削減、および予算達成のための目標値 は、いずれも財務目標とみなすことができる。 b) 数値化された財務以外の目標：方針声明および主体組織の年次事業計画に結びつく、カテゴリ 4.0「パフォー マンス」の指標の数値目標を設定すること。 財務および財務以外の各数値目標に対して、OSP は以下を明確に定めること。 a) 目標達成のための実行策 b) 実行策のマイルストーン c) 実施責任者となるマネージャ COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 1.3 目標設定 （60 点） OSP は、指標一覧表１,2,3 にリストされているすべての指標を対象に目標設定するアプローチを持つこと。 また、目標設定の目的は、優秀なパフォーマンスの達成および、継続的向上を確実にすることを意図し、エンドユーザ 満足度や財務上の結果を向上させるものとすること。 1. すべての要求指標にて、目標値を明確に設定すること、そして、トレンドを把握するため、十分なデータを収集す ること。 2. 方針声明と整合するハイパフォーマンスレベルの目標値を設定すること。 3. 2 年毎に比較データは更新すること。 4. 目標値は定期的にレビューすること。常にパフォーマンスが目標を上回る状態、もしくは、（目標値の）継続的な改 善がエンドユーザ満足度または財務的結果を牽引する原動力となる場合、目標値を改善すること。 1.4 ビジネスパフォーマンスのレビュー （70 点） OSP は、事業計画と目標値の実績を評価する文書化されたアプローチを持つこと。 1. 目標と実績は適切な担当者が把握しなければならない。 a) 要求には次も含まれる。OSP の適切な担当者は、サンプルに基づく指標における統計的な有効性について 理解していること。理解内容には、サンプルによる誤差率も含まれる。 2. パフォーマンスレビューのアプローチには以下を含めること。 a) 事業計画とすべての要求される指標の目標値について正式なパフォーマンスの月次分析を行う。 b) 結果が目標を下回る場合、是正アクションをとること。 c) OSP は是正アクションの結果、継続的改善を示すこと。 1.5 COPC® フレームワークの見直し （40 点） OSP は、少なくとも年に 1 度、自らのマネジメントシステムを包括的に見直すこと。その結果、明らかになった不備やギャ ップに対する改善措置を取ること。 1. COPC®フレームワークの見直しは最低限、以下の条件を満たすよう実施すること。 a) 年１回、実施すること。 b) COPC® OSP 規格の要求事項すべてに対する適合性を評価すること。 c) 報告書には COPC® OSP 規格の要求事項に対する「適合」と「不適合」の判断根拠と、プロセスおよびパフォ ーマンスの改善機会を含めること。 2. OSP は、「不適合」（いわゆる欠陥や、COPC® OSP 規格の要求項目を満たす上で生じるギャップ） と判断された部 分の是正措置を実施すること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 17 2.0 プロセス （800 点） 優秀なパフォーマンスは、クライアントおよびエンドユーザの期待にかなう製品・サービスを、効率的に提供する OSP の能 力に負うものである。カテゴリ 2.0「プロセス」は、OSP が製品とサービスを開発、提供するための KCRP と KSP、ならびに カテゴリ 4.0「パフォーマンス」の測定結果をマネジメントする方法を、重点的に扱っている。また、これらのプロセスを有効、 かつ効率的に機能させるため、OSP がプロセスを定量的に評価し、維持、向上させるメカニズムにも焦点を当てている。 2.1 変更管理 （80 点） OSP は、顧客サービス提供に関する変更を制御するための体系的な変更管理アプローチを持つこと。 1. OSP は、将来的な変更を識別するための体系的なアプローチを持つこと。 2. 変更規模の大小を判断するための、明確な判断基準を策定すること。 3. 製品、サービス、プログラム、エンドユーザ、クライアント要求、システムに対する大規模な変更や追加事項には以下 のアプローチを含むこと。 a) 新規、もしくは変更された要求と目標値を定義する。 b) 該当する KCRP、KSP、およびクライアントと COPC® OSP 規格に要求される測定指標、KCR 業務とそれに関 連するミニマムスキルを特定する。 c) 変更内容をタイムリーかつ正確な方法で、影響を受けるエンドユーザと KCR 業務担当に確実に伝えられるこ と。ミニマムスキルへの影響がある場合、KCR 業務担当に対する正式な研修を行うこと。 d) 要求と目標値を達成し得るプロセスを確保する。 e) 具体的な導入スケジュールを作成する（例えば、インフラ構築、ソフトウェア開発、データ回線、スタッフの採用・ 研修、エンドユーザへの伝達など）。 f) 新しい製品、サービス、または新規プログラムの実施にあたっては、その初期段階において監査を行い、プロ セスが正確に制御され、クライアント、OSP、エンドユーザ、および主要な COPC® OSP 規格の要求を満たして いるか検証する。 g) OSP は、新規業務の実施スケジュールを管理し、各マイルストーンの達成を立証すること。実施時、OSP は、以 下の条件を満たすこと。 i) プログラムの要素毎に完了納期を管理すること。 ii) 実際のパフォーマンス結果を管理し、目標値と照らし合わせること。 iii) パフォーマンスの目標値を達成できなかった場合、管理できる原因とできない原因をそれぞれ特定し、管 理可能な原因については、改善措置を取ること。 iv) 実施に至るまでの迅速さの目標値は、OSP の方針声明と年次事業計画に整合するように設定すること。 4. 小規模変更では、プログラム、手順、システムまたは情報に関する変更を含めること。 a) 効率的に業務をこなすことと、エンドユーザに影響する事項や正確な対応に必要なデータや情報を必要として いるすべてのスタッフにタイムリーで正確な方法で情報伝達すること。アプローチには以下の仕組みを含めるこ と： i) 該当するスタッフ全員に業務に関連したデータと情報を提供する。 ii) クライアント、エンドユーザ、または社内のいずれかにおいて生じた要求上の変更に応じ、データと情報を 更新する。 ® 18 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.1 変更管理 （80 点） iii) 該当するスタッフ全員に対し、変更内容を迅速に伝達する。さらに、最新のデータや情報を、そのスタッフ 全員が理解し、利用していることを検証する。 iv) 許可されていない変更を防止する。 v) b) 不要となった古いデータや情報の削除。 OSP の変更プロセスには、要求される KCR 業務担当に対して、どのような研修、および検証を実施するか決 定するための明確な判定基準を含むこと。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 19 2.2 プロセスマネジメント （120 点） OSP は、KCRP を定義し、一貫して目標値を達成するための効果的な活動をすること。 1. 2. 各 KCRP は、以下の条件を満たす確率の高い、明確な手順を示すこと。 a) クライアントとエンドユーザの要求、OSP の必要条件 b) 目標値、もしくはスペックリミット OSP は、各 KCRP の手順について、以下を確認するアプローチを活用すること。 a) 意図した通りに実施されている。 b) すべてのシフトやチームにおいて、やり方が一貫している（すなわち、 OSP はばらつきを最小限にする こと）。 3. 低パフォーマンスの指標（KCRP）については、OSP は 2.3 「是正措置と継続的改善」で記述する継続的改善プロセ スを使用して、プロセスのパフォーマンスを改善できることを立証すること。この改善プロセスに、OSP は以下を含め ること。 4. a) ばらつきの管理 b) プロセスを改善するために、変更が必要であるかの決定 OSP は、KCRP を正式に監査すること。 a) OSP は、各 KCRP について、その起点から終点までを視野に入れた詳細な評価を、最低 1 年毎に実施するこ と。 b) 監査結果は文書化し、適切な担当に報告すること。報告を受けた担当は、指摘された不備の是正措置を取る こと。 c) 主要サプライヤが実施している KCRP も、監査の対象とすること。OSP が監査を実施できない場合は、主要サ プライヤが同様に厳しい監査を独自に実施したことを裏付けるもの（例：監査報告書）を最低年次で入手し、検 証すること。 ® 20 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.3 是正措置と継続的改善 （90 点） OSP は、要求や目標値が継続して達成できていない、これらの要求される指標への対応として、体系的アプローチを活 用し、低いパフォーマンスの根本原因を特定し、解決することが求められる。 1. 2. OSP は、以下のステップを含んだ体系的な問題解決のアプローチを、プロセス改善に活用すること。 a) 問題の定義 b) 原因を特定するためのデータ分析 c) 改善策の策定と実施 d) 実施結果のモニタリングと評価 OSP は以下を実施すること。 a) 要求されたサービス、クオリティ、セールス、効率性もしくはコスト、クライアント満足度、エンドユーザ満足度の パフォーマンス指標において目標レベル（測定期間において 3/4 以上）を達成していない場合、本要求事項 にある問題解決アプローチを適用する。 b) OSP、クライアント、またはエンドユーザに高い影響を及ぼす可能性の高いものへ是正措置を行うため、体系 的な優先順位決定プロセスを用いること。 c) この問題解決のアプローチを活用した結果として、パフォーマンスが向上したことを立証できること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 21 2.4 取引業務のモニタリング （120 点） OSP は、OSP、クライアント、エンドユーザの要求や目標値を満たすことを目的とした、取引業務のモニタリングのための アプローチを備えていること。このアプローチでは、次の 2 つの側面を重視すること。 (1) 複数の CSS に影響するプログラム単位の問題を改善するために、プロセス単位の改善点を発見する。 (2) 個々の CSS のパフォーマンスを向上させるために、CSS 単位の改善点を見つけ出す。 1. OSP による取引業務のモニタリングのアプローチは、プログラムと CSS のそれぞれの単位で、以下の条件を確実 に満たすこと。 a) エンドユーザとの間で発生する、すべての取引業務形態（例：電話、FAX、郵便、WEB、電子メールなど）を モニタリングする。 b) サイドバイサイド（CSS の横）とリモート（遠隔）の両方のモニタリングを継続的に実行する。画面録画と音声録 音を使ったアプリケーションをサイドバイサイドのモニタリングに代えることはできない。 c) モニタリング対象のサンプルを選択する方法論に偏りがないこと。 d) CSS が提供、または受理した情報（例:CSS が情報システムに入力した情報）は、すべてモニタリングの対象 とする。 e) エンドユーザの重大なミスの精度と、ビジネスの重大なミスの精度および、コンプライアンスの重大なミスの精 度は、単独の要素としてモニタリングおよび評価をすること。 (i) OSP は、エンドユーザの重大なミス項目を、エンドユーザ満足度および不満足度を左右する要素の分 析を用いて定義すること。 （4.1 エンドユーザの満足度と不満足度参照） (ii) OSP は、エンドユーザの重大なミスの精度と、エンドユーザ満足度および不満足度のパフォーマンス に関係があることを立証すること。 （4.1 エンドユーザの満足度と不満足度参照） (iii) f) ビジネスの重大なミスは、その他のビジネスパフォーマンス（例：コスト）と関係があること。 パフォーマンスの合否ラインを明確にすること。例えば、合格・不合格は少なくとも、重大なミス（用語集の定 義参照）を基準にしていること。重大なミスをおかした CSS を、モニタリングの総合評価で合格とすることはで きない。 g) モニタリングの担当者は、そのための訓練を受け、なおかつ定量的な方法による評価基準あわせ（カリブレ ーション）を四半期毎に行っていること。カリブレーションは、リファレンスとの比較もしくはゲージによる評価 要素レベルでの定量的な方法とすること。カリブレーションの際には、次の２つを必ず行うこと。 (i) リファレンスとゲージは、エンドユーザが実際に受けた対応を反映していること。（例えば、エンドユーザ の重大なミスの精度のスコアと、4.1「エンドユーザ満足度と不満足度」の結果に大きな乖離がないかを 確認する）。これらは、クライアントから提供された評価と著しく異なっていてはならない。 (ii) h) モニタリングを実施する担当者間の評価を一貫させる。 モニタリング担当者から CSS に対して提供される評価と採点は、リファレンス、もしくはゲージを用いて継続 的に一貫性を確保する。 2. ® 22 OSP は、モニタリング結果を分析し、プログラム単位で対策を取ること。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.4 取引業務のモニタリング （120 点） a) OSP は、モニタリングのサンプルサイズの統計的な影響を把握し、それに基づいてモニタリングの頻度を定 めること。 3. b) OSP は、パフォーマンスに影響を与えるプログラム単位での問題を見つけ出すこと。 c) パフォーマンス向上にむけ、プログラム単位での対策を取ること。 OSP は、モニタリング結果を分析し、個々の CSS 単位での対策を取ること。 a) 各 CSS に対して、モニタリングを実施すること。 b) 新人 CSS は、少なくとも業務開始直後の 1 ヶ月間、週に最低 1 回のモニタリングを受けること。 c) モニタリングしたすべての取引業務の結果を、プラス評価もマイナス評価も含めてスタッフに伝える計画があ ること。その計画には、そのフィードバックの期限や形式を指定すること。 d) CSS には、目標値を満たした取引業務の少なくとも 1 サンプルを抽出し、（1 対 1 で）コーチングを行うこと。 e) 取引業務のモニタリングが不合格の CSS については、以下を実施すること。 (i) 目標値を満たしていないすべての取引業務について、（1 対 1 で）コーチングを行うこと。 (ii) そのミスが、偶発的なものなのか、低パフォーマンスの表れなのかを判別するためにより高い頻度での モニタリングが必要となる。 f) 取引業務のモニタリングに繰り返し不合格となっている CSS に対しては、是正措置を取ること。OSP の講じる 是正措置のアプローチには、重大なミスを繰り返す CSS を、効果的な是正措置が取られるまでエンドユーザ との取引業務から外すことを盛り込むこと。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 23 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング （120 点） OSP は、取引業務量の需要に応じた、予測・スケジューリングを行うこと。 1. 予測 － OSP は、取引業務の種類別（例えば、電話、電子メール、WEB、FAX、郵便）に、過去の業務量、AHT （平均処理時間）、および目減りを把握し、将来的な業務量の予測を必要人数の要求（2.5.2）の計画に使用するモ デルに照らして適切な頻度で行うこと。 OSP はスケジュールを作成するために以下の予測精度について CUIKA の条件を満たし、測定すること。これらの 予測スケジュール作成に要する時間差を考慮すること。 2. a) 取引業務量の予測精度-業務量の予測精度は、最低でもインターバル単位で算出すること。 b) AHT の予測精度-AHT の予測精度は、最低でも日次単位で算出すること。 必要人数の要求 － OSP は、2 つの数値的モデルを活用すること。 a) OSP は、必要なスタッフ数を特定するため、数値化モデルを使用すること。 （呼称例：キャパシティ計画モデル） 必要要員数の算出は、新人スタッフの採用と研修に要する時間を考慮し、前もって実施すること。 b) OSP は、スタッフの勤務スケジュールを作成するため、数値化モデルを使用すること。 （呼称例：ワークフォースマネジメント [WFM] スケジューリングモデル） c) 3. いずれのモデルも次の内容に関して 2.5.1 の予測を考慮すること。 i) 平均処理時間 ii) 取引量 iii) 目減り iv) 目標とするサービスレベル、またはサイクルタイム（処理時間） スケジューリング a) 必要人数の要求（2.5.2 より）とスタッフのキャパシティ間の乖離を最低限に抑えた勤務スケジュールを、以下 のインターバル単位で作成し、実施すること。 b) i) 電話とチャット：30 分インターバル ii) 電話以外：サイクルタイムの目標値に応じて適切なインターバル OSP のスケジューリングに関するアプローチでは、 i) サービスレベルとコスト／効率性の目標値を考慮すること。 ii) インターバルでのスタッフ不足や余剰を最小限にするための「ルール」を明確にすること。 また、そのルールは、OSP の方針声明と整合しており、意図された通り実践されること。 c) OSP は、以下のことを定期的（最低 6 ヶ月毎）に実施すること。 i) スケジューリングや勤務ルールと実態を見直すことで、予測される業務量に沿ったスタッフの配置を妨 げている要因を特定する。 ii) ® 24 予測される必要な人数と、配置可能なスタッフ数におけるキャパシティ間の乖離を最低限に抑えるよ COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング （120 点） う、スケジューリングと勤務ルールに変更を加える。 d) 4. スケジュールが意図された通り実施されていること。 リアルタイム・マネジメント OSP は、次の要件を満たすための、体系的なアプローチを活用すること。 a) 今日、今週といった近々の計画が、当初の（固定された）スケジュールの作成に利用した情報と違っている場 合は、近い将来（例：今日、今週など）のスタッフィングとスケジューリングを実施する（例：欠勤率、AHT、研 修、処理量などが当初の予測を上回ると予想される場合など）。 b) 実際のパフォーマンスが、予測やスケジュールの作成時の仮定と著しく異なる場合は、その日のうちに対策 を講じる（例：取引業務量や平均処理時間（需要）が予測よりも著しく高い、あるいは低い）。 5. c) 異常な状況が発生した際には、対策を講じる （例：通信やシステムの可用性低下／遅延または故障）。 d) インターバル毎の遵守状況を測定･管理すること。 取引業務の分配：OSP は以下を実行すること。 a) 以下を含め、最も起こりそうな状況を想定し、それぞれに応じた取引業務の分配（複数のサイト間、同一サイ ト内での分配が考えられる）を規定すること。業務分配は、文書化された体系的なアプローチを用いて行うこ と。 b) i) 予測したレベルの範囲内での通常業務。 ii) 生じる可能性がある異常な状況。例としては、以下がある。 (1) 予測レベルよりも著しく高い、または低い取引業務量、または AHT（平均処理時間）。 (2) サイト、通信、システムの可用性低下／遅延または故障。 (3) 予定をはるかに超える、または下回るスタッフの数（例：悪天候）。 取引業務分配のための体系的なアプローチは、少なくとも 3 ヶ月に 1 回のペースで見直し、方針や手順が OSP（すなわち CSS）のパフォーマンスを最も効果的に機能させるよう、必要な調整を行うこと。このレビュー では、ＩＶＲのルーティング精度パフォーマンスを考察すること。 c) 取引業務は、体系的なアプローチに従って、特定のサイト、キュー、および CSS に割り振る（ルーティングす る）こと。その際、スキルのレベルに応じて業務を割り振る方法も考慮に入れる。 d) ネットワーク全体、およびサイト単位のパフォーマンスを、リアルタイムでモニタリングすること。 以下の事項 も、必要に応じて対象に含むこと。 e) i) 納期率：サービスレベル／ASA、放棄呼率、未処理 ii) 占有率、および／または稼働率 パフォーマンスが要求事項を満たしていない場合は、是正措置を行うこと。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 25 2.6 コンプライアンス （60 点） OSP は、コンプライアンス上の要件を遵守し、エンドユーザに関わる機密データや情報を保護すること。 1. コンプライアンス OSP は、エンドユーザの個人情報（プライバシー）保護の方針を文書化すること。 a) 上の要件を確実に遵守する方法を示したものであること。 b) 具体的なエンドユーザの個人情報（プライバシー）保護方法を示したものであること。 2. OSP は、エンドユーザの個人情報を保護し、コンプライアンスを遵守するための手順を文書化すること。 3. OSP は、これらの手順が規定通りに運用されており、効果的なコンプライアンスの遵守および、エンドユーザの個人 情報保護につながることを検証すること。 4. いかなるコンプライアンス違反および、個人情報保護方針の逸脱も「重大なミス」とみなすこと。 2.7 テクノロジー （60 点） OSP は、エンドユーザや社内ユーザへ高いサービスを提供するために、テクノロジーソリューションに関する実装・管理 のアプローチを持つこと。 1. OSP は、事業を円滑に進めるために、どのようなテクノロジーソリューションを用いるか決定すること。すなわち、 KCRP や KSP を実施する OSP のスタッフの利便性と同様に、エンドユーザに対するソリューションにも配慮するこ と。テクノロジーの対象として以下を必要に応じて含めること。 a) エンドユーザと接点を持つシステム（例：IVR コールルーティング、 IVR セルフサービス、 ウェブサイトセルフサ ービス、 セルフヘルプ、 セルフサポート） b) セールスフォースオートメーション、 マーケティングオートメーションシステム c) 業務システム（ 例： 電話スイッチ／電話システム、 通信回線やネットワークインフラ、 アウトバウンドプレディク タブルダイヤル、 ナレッジベース、CRM システム、電子メール管理システム） d) サポートシステム（例：取引業務のモニタリング／クオリティのモニタリング、ワークフォース管理、レポーティング システム、 HR システム） 2. OSP は、OSP が利用しているエンドユーザと接点を持つテクノロジーについて、以下を確保すること。 a) エンドユーザが正確、かつ効率的に使用するためのユーザ受入テストが行われていること。 b) OSP は、システムがビジネス上の変更を常に反映し、機能が設計されたとおりであることを確認するための、正 式なレビューサイクルを明確にすること。 c) システムに対する満足度の測定項目があること。 i) システムに対するエンドユーザの満足度は、エンドユーザ満足度調査に含まれており、エンドユーザの不 満足度に繋がるものには是正措置をとること。 ii) d) ® 26 システムの使い勝手や機能性について、CSS からフィードバックを収集すること。 OSP は、OSP が適用するシステムについて、指標一覧表１、2 で要求される指標を測定、管理すること。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.7 テクノロジー （60 点） e) テクノロジーと、その実装に関し、エンドユーザの操作を支援する設計とすること。 i) システムを通じて集約された情報は、エンドユーザの要求に対応するために、CSS もしくはシステムによっ て活用されること。 ii) 要求される操作やプロンプト（番号の入力など）は、誰にでも分かりやすいものであること（例：システムが特 有の用語を使用する場合、顧客がその意味を正しく理解できること）。 iii) システムは、ユーザの入力ミスを修復できる能力があること（前のプロンプトやメニューに戻ることの出来る システムであること）。 3. OSP は、OSP が利用するすべての業務システムに対し、以下の条件を満たすこと。 a) OSP は、指標一覧表 2 に記載されている、必要なテクノロジーに関する指標を測定、管理す ること。 b) 4. 冗長化も含め、故障に対応するための、体系的なアプローチがあること。 OSP は、OSP が利用するすべてのサポートシステムに対し、以下の条件を満たすこと。 a) テクノロジーは、エンドユーザ、OSP、クライアントの満足、クオリティ、サービス、および効率性の改善に活用で きるものであること。 5. OSP は、エンドユーザとの関係を管理するために、リアクティブかつプロアクティブなソーシャルメディア・ソリューショ ンの適用について決定すること。 2.8 主要サプライヤの管理 （40 点） OSP は、（KCRP または KSP を実施する）主要なサプライヤのパフォーマンスを管理すること。 1. OSP は、各々の主要サプライヤに対する要求を文書化すること （契約書、SLA：サービスレベルに関する合意書、 覚書など）。 2. OSP は、主要サプライヤのパフォーマンスを四半期毎に分析すること。OSP は、少なくとも 6 ヵ月に 1 度、 パフォーマンスに対するフィードバックを文書化し、各主要サプライヤに提示すること。 3. 主要サプライヤのパフォーマンスが不十分と見られる場合、是正計画を立てること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 27 2.9 ビジネスの継続性 （40 点） OSP は、軽微なサービス中断時 （6 時間以内） にサービスを継続させる方法と、重大な災害の発生時のサービス復旧 に関するアプローチを文書化して備えること。 1. OSP は、円滑なセンター運営の脅威となりうる潜在的な問題を発見するためのリスク調査を実施し、想定される問題 に対してのコンティンジェンシー・プラン（不測事態の対応計画）を策定すること。 2. 軽微なサービス中断：OSP は、停電、コンピュータや通信システムのダウンによる 6 時間以内の障害発生時に、サ ービスを継続し、データの完全性を維持するためのアプローチを示した計画書を準備しておくこと。 a. サービスを継続するための計画は、異常な状況下における、リアルタイムマネジメント、および取引業務の分 配のアプローチと連携し、一貫性があること。（2.5「予測・スタッフィング・スケジューリング」参照） b. この計画の有効性は、過去 12 か月間に行ったシミュレーション、もしくは実際に発生した障害によって、立証 できるものであること。 3. 重大なサービス途絶：OSP は、火災、天災など、6 時間以上にわたるサービスの中断を招く大規模な事故・災害が 発生した場合に、オペレーションを再開するアプローチを示した計画を、文書化して備えること。これらの計画に は、以下の手順を含むこと。 4. a) サービスを維持または復旧するための手順 b) 復旧過程でデータを保障するための手順 c) ダウンタイムを最小限に抑えるための手順 軽微なサービス中断、重大な災害の発生後の復旧のアプローチは、いずれも適切な関係者によく理解されている こと。また、そのアプローチには、以下それぞれの復旧について、具体的な目標値を含むこと。 ® 28 a) 電話回線、PBX、スイッチ、自動分配装置（ACD） b) サーバ、デスクトップコンピュータ c) 製品、およびサービスの提供に使用されているアプリケーションソフト d) E コマースのインターフェース全般を含む、電子的な取引業務 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.10 パフォーマンスデータの完全性 （70 点） OSP は要求されるすべての指標についてレポートすること。 1. OSP は、要求されるすべての指標につき、以下を確実に行うこと。 a) データを収集すること（Collect）。 b) データの完全性（Integrity）を確保すること。すべてのデータに以下の要素が求められる。 i) 適切さ：規格要求の意図に従い測定されていること。 ii) 客観的：データを収集する方法に偏りがないこと。 iii) 正確さ：数値的に正しく、誤解を招かないこと。 iv) 代表的（典型的）：基調をなしている大多数（母集団）を反映していること。 2. レポートは、適切な関係者が、そのデータを活用できるようにすること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 29 2.11 OSP セールスプロセス （40 点） OSP は、クライアントの新規ビジネスを予想し、開拓するための体系的なアプローチを持つこと。 アプローチには以下を含めること。 1. ® a) OSP は新規ビジネスを実行するターゲット市場とサービスを明確に定義すること。それらは、方針声 明や戦略的意図と一貫していること。 b) ターゲット市場は、OSP のセールス担当スタッフと共有され、理解されていること。 c) OSP は、新しいビジネス要件を定義すること。 要件は、見込みのあるクライアントとのビジネス機会の優先付けや、将来的な追跡の可能性の判断 に活用する。 d) 新規ビジネスの提案がクライアントに提出される前に、入札が成功した場合にサービスを実施する 能力を持っていること。 2. OSP の対外的なプロファイル（企業ＷＥＢサイト、マーケティングマテリアル、他）は、新規ビジネスの開拓 をサポートするものであること。 3. 年次でのレビューには、以下を含むこと。 4. 30 可能性のある全ての新規ビジネスを開拓するためのプロセスには、以下を含むこと。 a) 新規ビジネスの成功もしくは失敗の可能性。 b) 提供する新規サービスの市場における競合他社との関連性。 c) 新規または緊急性があるサービスの機会。 年次のレビューでは、新規ビジネス開拓のプロセスを見直すこと。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.12 RFX への対応（40 点） OSP は既存または、見込みクライアントからの RFX に対応するための体系的なアプローチを活用すること。 アプローチには以下を含めること。 1. 2. RFX 対応のための正式な意思決定プロセスは、以下に基づき実施すること。 a) OSP が提供可能なサービスは、戦略、方針声明および新規ビジネス要件と一致していること。 b) クライアントから要求されたサービスやタイプに関する、OSP のサービス提供実績。 c) クライアント要求と期日を厳守するための OSP の能力。 d) 将来的なビジネスによる、期待収益と ROI（投資対効果）の評価。 RFX への返答の作成。 a) クライアントの要求する返答期日までに対応するために、管理責任者を配置すること。 b) 必要となる各分野の専門家からの支援を活用し返答を作成すること。 （例：インフォメーションシステム、人材、オペレーション、研修、財務、報告、管理情報） c) RFX に関して不明確である点についてクライアントに質問すること、およびクライアントが主催する RFX について説明する機会に参加すること。 （例：クライアントが OSP の質問に回答する電話会議 など） ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 31 2.13 新規クライアント、プログラム、サービスの開始（60 点） OSP は、クライアントプログラム、サービス、関係性に関する、新規もしくは変更要求に対応するために、体系的なアプロ ーチを活用すること。 アプローチには以下を含めること。 1. クライアント要求の定義と理解 ® 32 a) 要求されるサポートとサービスのタイプ。 b) 予測される取引業務形態と業務量。 c) クライアントが要求するパフォーマンス指標と目標値。 d) 支払いモデルとコンタクト窓口。 e) レポートと請求の要件。 f) プロジェクトのマイルストーンと納期目標。 2. 契約の期間や条件の交渉。 3. 必要な契約の起草と最終化、および補足文書（SOW：業務仕様書、SLA：サービスレベルアグリーメント 他）。 4. 新規、または変更するクライアントプログラムおよび、サービスの実施管理と実行計画は要求項目 2.1 変更管理の項目 2.1.3b),c),d),e),f),そして g)の要求を満たすこと。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.14 クライアントとの関係の終了（60 点） OSP はプログラム、サービスやクライアントとの関係を終了するための体系的なアプローチを構築すること。 アプローチは終了計画を支援する内容を含めること。 1. 関連するすべての契約書、同意書、請求書、未払いの検討と分析。 2. 目標期日を含めた終了計画および、終了を告知してから終了するまでのオペレーション管理手法につ いて、クライアントや VMO と共に策定すること。 3. 必要な連絡をとる（例：クライアント、スタッフ、主要サプライヤ、ステークホルダーへの通知）。 4. プログラムのスタッフ再配置計画の作成。 5. 重要な活動のタイムラインおよびマイルストーンの作成。 6. 重要なマイルストーンが達成出来ないときの是正措置（期日変更についてクライアントや VMO の同意を 含むこと）。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 33 2.15 クライアントとのリレーションシップマネジメント（70 点） OSP はクライアントへ実施した業務パフォーマンス結果のレビューを含むクライアントとの関係を管理する体系的なアプ ローチを活用すること。 アプローチには以下を含めること。 1. 2. 3. ® 34 各クライアントとの関係管理のための管理者を配置すること。 a) 関係管理の管理者は、3.1 スキル定義、3.2 スタッフの採用、3.3 研修と開発、3.4 スキルと知識の検 証そして、3.5 スタッフのパフォーマンス管理の規格要求を満たすこと。 b) 管理者のミニマムスキルには、最低限クライアント要求とクライアント契約や条件または、SOW（業務 仕様書）の知識を含むこと。ただし、これで十分であることを保証するものではない。 OSP は、サービス提供に必要な情報をクライアントから入手するプロセスを持つこと、この情報には以下 を含むこと。 a) CSS の研修に必要な製品と応対手順に関する情報。 b) クライアントが予測やスタッフィングを実施する場合、すべての業務形態に対する適切な業務量予 測または、適切な必要要員数の情報。 c) 変更された情報とナレッジベースの更新または、CSS が業務を実施するために必要なその他の情 報（情報の管理は要求項目 2.1 変更管理の項目 2.1.4 小規模変更の要求に適合させること）。 d) クライアントによって測定される OSP パフォーマンスデータの定型およびタイムリーレポート（例：クラ イアントによって測定されたエンドユーザ満足度・不満足度）。 e) クライアントが実施している KCRP や KSP のパフォーマンスに関する定型およびタイムリーな情報 やデータ（例：クライアントが管理しているシステム稼働時間）。 各クライアントと正式な定期ビジネスレビューを実施すること。少なくともレビューは四半期毎に実施し、 以下を含むこと。 a) SOW で要求されるパフォーマンス目標や計画に対する OSP パフォーマンスの正式な分析。 b) 予測されるクライアントおよびプログラムの変更について、四半期毎の検討や議論。 c) 是正措置の実施。 (i) 目標を達成出来ないときは（根本原因を分析するアプローチを用いて）改善する。 (ii) パフォーマンス向上の成果。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 2.16 クライアントへのレポート（40 点） OSP パフォーマンスをクライアントへ報告するための体系的なアプローチを活用すること。 クライアントへのパフォーマンス報告のアプローチには以下を含むこと。 1. パフォーマンス内容の決定。 a) OSP パフォーマンスデータ、その他の報告すべき情報（2.13「新規クライアント、プログラム、 サービスの開始」参照）。 b) 各レポートの形式、頻度、対象者。 2. クライアントへのレポートについて、指標一覧表 2 で要求される指標を測定、管理すること。 3. 少なくとも年に 1 度、各クライアントにレポート要件を確認し、クライアント要件に合致させること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 35 2.17 クライアントへの請求（40 点） OSP は、OSP が実施したサービスの請求をクライアントに対して正確かつ迅速に実施するための体系的なアプローチを 活用すること。 1. アプローチには以下を含むこと。 a) 期日後、出来るだけ早い請求書発行期限の設定。 b) 請求対象となるサービスについて、各クライアントへの請求書発行スケジュール。 c) 損失/報奨やボーナス/ペナルティの支払いが、どのように収支に影響するかの理解。 d) クライアント要因で発生した追加請求の計算。 2. クライアントへの請求について、指標一覧表 2 で要求される指標を測定、管理すること。 ® 36 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 3.0 人材 （500 点） パフォーマンス目標値の達成、およびパフォーマンスレベルの向上には、適切なスキル、知識と意欲を備えた人材が必 要となる。カテゴリ 3.0 は、すべてのスタッフが効果的に製品やサービスを提供できるよう、人材マネジメントのアプローチ を備えることを OSP に求めている。 3.1 スキル定義 （60 点） OSP は、各 KCR 業務担当に最低限必要とされるスキルと知識（ミニマムスキル）を明確に定義し、文書化すること。 1. OSP は、各 KCR 業務担当について定めているミニマムスキルが、業務に適切であり、必要とされるスキルと知識全 般を網羅したものであることを立証すること。このミニマムスキルは、採用条件のことではない。 2. 定められたミニマムスキルは、検証可能なものであること （3.4「スキルと知識の検証」参照）。 3.2 スタッフの採用 （80 点） OSP は、KCR 業務担当を適切に遂行する可能性の高いスタッフを採用すること。 1. OSP は、各 KCR 業務担当として採用する個人に求める「最低条件」をリストアップすること。 2. OSP の採用アプローチは、上記の「最低条件」を備える個人を特定し、採用できるものであること。 3. 上記の最低条件は、KCR 業務担当を問題なくこなす確率の高い人材の採用につながること。 4. OSP は採用活動が管理されていることを示すために、採用の納期・採用のクオリティの指標を測定および管理する こと（詳細は指標一覧表 2 を参照）。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 37 3.3 研修と開発 （80 点） OSP は、KCR 業務担当に就くスタッフ全員（継続スタッフ、テンポラリスタッフを含む）が、その業務に必要なスキルと知 識を習得、維持するための研修と人材開発を実施すること。 1. KCR 業務担当に就くスタッフ全般に対し、その業務に必要なすべてのミニマムスキルと知識に関する研修を実施 すること（3.1「スキル定義」、および 3.2「スタッフの採用」参照）。ただし、そうしたスキル・知識を既に身に付けてい る前提で採用されたスタッフは、この限りではない。 2. OSP の研修と人材開発のアプローチは、すべての KCR 業務担当に対し、正式に定義されるものとする。また、以 下の条件を満たすこと。 a) 形式、または方法論 （例：講義形式、チームミーティング形式、実務研修（OJT）、またはコンピュータベース の教育等）。 b) 各ミニマムスキルの意味する具体的なスキルや知識の一覧。たとえば、「PC 端末の操作方法」がミニマムス キルであれば、CSS が PC 端末でアクセスできなければならないプログラム名、情報、データといった項目を 盛り込んだリストが「具体的な」スキルと知識の一覧となる。 c) 研修実施に適任とみなされた担当者。 d) 研修に望まれる、または要求される、検証可能な成果（3.4「スキルと知識の検証」参照）。 3. スキルや知識上の要求内容に変更が生じた場合、既存スタッフに対し、正式に再研修を実施すること。 4. OSP は研修が効果的に実施されていることを示すために、研修のクオリティの指標を測定および、管理すること （詳細は指標一覧表 2 を参照）。 5. ® 38 OSP は、スーパーバイザと CSS のキャリアプランニングのための、体系的なアプローチを持つこと。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 3.4 スキルと知識の検証 （90 点） OSP は、KCR 業務に携わるスタッフ全員（継続スタッフ、テンポラリスタッフを含む）が、業務に求められるスキルと知識 を備えていることを検証すること。 1. いずれの KCR 業務担当（既存のスタッフを含む）についても、実務を行う以前に、規格要求 3.1 で定義されたす べてのミニマムスキルを備えていることを検証すること。 2. KCR 業務担当に就くスタッフ全員の検証のプロセスには、以下を含むこと。 a) 各ポジションに定められた最低要件（すべてのミニマムスキルを含む）と関連づけて設定されたパフォーマンス の客観的判定の合否ライン。 b) 最低限のパフォーマンス合否ラインをクリアしたスタッフは、業務を円滑に処理できること （例：取引業務のモニタリングに合格すること）。 c) 監査対象とし得る文書（例：試験問題や結果、日付など）。 d) 必要なスキルや知識が不十分と判断されたスタッフに対する改善措置の計画。 e) 同様の業務を遂行する継続スタッフとテンポラリスタッフは、同様の方法で検証すること。 f) 年に 1 回のスキルと知識の再検証。 g) プログラム、手順、システム等の変更に伴う、スキルと知識の再検証。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 39 3.5 スタッフのパフォーマンス管理 （50 点） 個人パフォーマンス評価に対するアプローチは、OSP の方針声明と事業目標を支持するものであり、相反してはならな い。 1. CSS 業務に就く、継続とテンポラリスタッフに対し、OSP は以下を実施すること。 a) 最低、四半期毎に CSS 個人毎の目標（スケジュール遵守率、モニタリングスコア、AHT、欠勤率等）に照らした 包括的なパフォーマンス評価を完全に実施し、改善すべき部分を特定すること。 b) 2. CSS が目標を達成していない部分を改善するための計画を立て、効果的に実施すること。 契約終了日が一年以上先の KCR 業務担当のスタッフに対しては、以下を実施すること。 a) OSP は、少なくとも年に 1 度、スタッフ個人の目標と実際のパフォーマンスを対比して評価し、改善すべき部分 を特定すること。 b) CSS の評価は、スキル検証（3.4）と取引業務のモニタリング（2.4）を考慮し、それぞれの結果と一貫しているこ と。 c) ® 40 評価は、OSP の方針声明と事業のパフォーマンス目標をサポートするものであること。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 3.6 スタッフからのフィードバックの管理 （50 点） OSP は、CSS とスーパーバイザからのフィードバックを積極的に求め、その内容を評価した上で適切な対応を行う体系 的なアプローチを運用すること。 1. この体系的なアプローチは、以下を含む広範な事柄について、少なくとも四半期毎に CSS とスーパーバイザからの フィードバックを積極的に求める方法を示すこと。 a) プロセス改善の機会と改善提案 b) 離職率、欠勤率、従業員満足度に影響を与える要因と、それらの OSP における現状評価 2. OSP は、CSS とスーパーバイザを対象とした従業員満足度調査を最低でも毎年実施すること。 3. OSP は、最低でも四半期に 1 度、以下を実施すること。 a) OSP は、3.6.1、3.6.2 について、評価、集計、分析すること。 b) ビジネスに与える影響が極めて大きいとみなされたフィードバックについては、効果的な改善計画を立案する こと。 c) この改善計画は、改善の余地があると特定された問題を効果的に是正するものであること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 41 3.7 スタッフの離職および欠勤 （90 点） OSP は、CSS、およびスーパーバイザにおけるスタッフの離職率、および CSS 業務におけるスタッフの欠勤率を測定し、 マネジメントすること。 1. OSP は、離職、欠勤に伴うコストと、サービス、クオリティ、エンドユーザ満足度にもたらす影響を把握すること。OSP は、上記の各要素に加え、その他の事業上の要件 （例：社内異動を推奨している、閉鎖予定のセンターでは離職 率が高くなる可能性が高いなど）、労働条件を考慮した上で、目標値の設定をすること。比較データを利用して目 標値を設定する場合には、比較対象とするデータを最低 2 年毎に更新すること。 2. 離職のパフォーマンスが目標を達成していない組織がある場合、採用パフォーマンスが離職結果に与える影響を 調査すること。 3. OSP は、スタッフの離職率を以下のとおり測定すること： a) 主体組織とプログラムの各単位において、CSS とスーパーバイザを対象に、スタッフの分類毎（例えば、業務 の種類毎、例えばスーパーバイザ、CSS 等）に測定し、最低四半期毎に分析すること。CSS が主体組織内の プログラム間で異動する場合、主体組織レベルの離職とはならないが、そのポジションが 「穴埋め」 される場 合、プログラム単位では離職とみなされる。 4. b) 通年ベースの割合（%）で算出すること。 c) 希望退職と解雇の双方を含めて測定すること。 d) テンポラリスタッフの離職は、雇用期限の満了期日前の希望退職、および解雇と定義すること。 e) OSP の正社員、派遣会社からの契約社員のいずれかにかかわらず、スタッフ全員の離職率を測定すること。 OSP は、スタッフの欠勤率（シフト上の予定外の欠勤）以下のとおり測定すること： a) 主体組織とプログラムの各単位において測定し、最低四半期毎に分析すること。 b) CSS（フルフィルメントセンターでは、集荷・梱包スタッフ、組立スタッフ、発送スタッフ、資材処理スタッフ）を対 象に測定すること。その際、リーダー、スーパーバイザ、その他の KCR 業務担当 は対象外とすること。 c) OSP の正社員、派遣会社からの契約社員のいずれかにかかわらず、スタッフ全員の欠勤率を測定すること。 OSP は、人材派遣会社の測定するデータの内容を理解していること。 5. ® 42 クライアントが求める退職率や欠勤率の指標がある場合、OSP はそのすべてを測定、活用すること。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 4.0 パフォーマンス （1400 点） COPC® OSP 規格の目標は、クライアントとエンドユーザの満足度、製品・サービスのパフォーマンス、効率性、スタッフの 満足度のすべての面で OSP が高い水準を満たし、さらなる向上を達成し続けるための手立てとなることである。 2.2 「プロセスマネジメント」、および 2.3「是正措置と継続的改善」に示されたアプローチの運用は、カテゴリ 4.0 の測定指 標の向上につながる。指標一覧表１,2,3 のすべての指標は、レベルとトレンドの要求を満たさなければならない。 4.1 エンドユーザの満足度と不満足度 （280 点） OSP は、エンドユーザの満足度と不満足度を測定し、マネジメントすること。 1. OSP は、エンドユーザの満足度、および不満足度を左右する評価要素（例えば、迅速さや精度など）を特定し、数 値的に評価した上で、相対的にみた各要素の重要度を理解しておくこと。 2. OSP は個々の取引業務単位、およびプログラム単位で、次の指標を数値化すること。 a) エンドユーザの総合的な満足度、および不満足度 b) エンドユーザの総合的な満足度と不満足度を左右する各評価要素に対するエンドユーザの満足度、および 不満足度。 3. 満足度、および不満足度は、少なくとも１ヶ月に 1 回測定し、四半期に 1 度は分析すること。 4. エンドユーザ満足度・不満足度の目標値は、方針声明と整合させること。また、パフォーマンスの優れた組織を代 表するデータを比較材料として活用の上、設定すること。比較に用いるデータは、少なくとも 2 年毎に更新するこ と。 5. 抽出するサンプルは、代表的であること。 6. サンプルには、OSP が実施しているすべての種類のエンドユーザ取引業務を含むこと。また、その内訳は、OSP の取引業務量、または売上にほぼ比例していること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 43 4.2 クライアントの満足度と不満足度 （100 点） OSP は、クライアントの満足度、および不満足度を測定し、これをマネジメントすること。 クライアントの満足度 1. OSP は、次の指標を数値化すること。その測定は、プログラム単位、クライアント単位で行うこと。 a) クライアントの総合的な満足度 b) 具体的な評価要素（例：対応の迅速さ、精度、報告の迅速さ等）に関するクライアント満足度 2. 満足度は、少なくとも年１回測定し、分析すること。 3. 満足度の目標値は、方針声明と整合させること。また、パフォーマンスの優れた組織を代表するデータを比較材料 として活用の上、設定すること。比較に用いるデータは、少なくとも 2 年毎に更新すること。 4. OSP は、次の条件に該当するクライアントのスタッフ全員の満足度を測ること。 a) クライアントと OSP の関係に強い影響力を及ぼす人 b) OSP とのコミュニケーションに密接に携わっている人 クライアントの不満足度 5. クライアントからの「苦情」の定義には、OSP の製品やサービス、スタッフ、および CSS の何らかの側面に関する（対 面、または電話、郵便、FAX、電子メール等で寄せられた）、あらゆる否定的なコメントがすべて含まれる。 6. OSP は、プログラムレベル、複数のプログラム間、主体組織レベルでの苦情、その他クライアント不満足度に影響す る主要な指標を測定、管理すること。 a) クライアントの苦情やその他の不満足データは、 i) 継続的に収集すること。 ii) 原因、または症状毎に、その経緯を記録する。 iii) 四半期毎に分析する。 b) クライアント不満足度のデータは、すべて（100%）のクライアントとプログラムについて収集すること。 c) クライアントの苦情のすべてに対して、改善措置を取ること。 i) クライアントの苦情に個別に対応するプロセスを備えること。 ii) このプロセスには「返答納期率」、または「解決納期率」の指標の把握を含めること。 iii) OSP は、頻繁に起こる苦情の原因を調査し、2.3 是正措置と継続的改善のアプローチを用いて是正措置 をとること。 ® 44 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 4.3 サービスのパフォーマンス （180 点） OSP は、OSP もしくは主要サプライヤが実施する各 KCRP につき、サービスのパフォーマンスを測定し、マネジメントす ること。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。 1. 指標一覧表１に示す KCRP のうち、OSP または主要サプライヤが実施している各プロセスについて、指標一覧表１ に明記されたサービスの指標すべてを測定すること。 2. OSP もしくは主要サプライヤが、指標一覧表 1 のサービスの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドライン に適合させること。 3. 指標一覧表１に含まれていないサービスの指標であっても、クライアントの要求があれば、そのサービスの指標をす べて測定すること。 4. データは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、最低月次で分析すること。 すべてのサービスの指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。 5. OSP は各サービスの測定指標につき、OSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目標 値を設定すること。リアルタイム型の KCRP、応答速度、放棄呼率は数学的に一貫性があること。 6. OSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、サービスの各測定指標について目標値を設定する こと。この目標設定が適切でない場合は、エンドユーザの期待に基づいて設定すること。OSP は、パフォーマンス の優れた組織を代表する納期率とサイクルタイム（処理時間）を比較データとして用いること。また、その比較データ は、少なくとも 2 年毎に収集すること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 45 4.4 クオリティのパフォーマンス （180 点） OSP は、OSP もしくは主要サプライヤの実施する各 KCRP につき、クオリティのパフォーマンスを測定し、マネジメントす ること。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。 1. 指標一覧表１に示す KCRP のうち、OSP、または主要サプライヤが実施している各プロセスについて、指標一覧表 １に明記されたクオリティの指標すべてを測定すること。 2. OSP、もしくは主要サプライヤが、指標一覧表１のクオリティの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドライ ンに適合させること。 3. 指標一覧表１に含まれていないクオリティ指標であっても、クライアントの要求があれば、そのクオリティ指標すべて を測定すること。 4. このデータは、少なくとも毎月分析すること。すべてのクオリティ指標の測定データは、継続的に収集し、保持する こと。 5. OSP は、クオリティの各測定指標につき、OSP の方針声明と一貫性のある目標値を設定すること。 6. OSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、クオリティの各測定指標の目標値を設定すること。 OSP は、パフォーマンスの優れた組織を代表するクオリティ指標のデータを比較材料として用いること。また、その 指標データは、少なくとも 2 年毎に収集すること。 ® 46 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 4.5 セールスのパフォーマンス （180 点） OSP は、OSP もしくは主要サプライヤが実施する各 KCRP につき、セールスのパフォーマンスを測定し、マネジメントす ること。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。 1. 指標一覧表１に示す KCRP のうち、OSP または主要サプライヤが実施している各プロセスについて、指標一覧表１ に明記されたセールスの指標すべてを測定すること。 2. OSP もしくは主要サプライヤが、指標一覧表１のセールスの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドライン に適合させること。 3. 指標一覧表１に含まれていないセールスの指標であっても、クライアントの要求があれば、そのセールスの指標を すべて測定すること。 4. データは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、最低月次で分析すること。 5. すべてのセールスの指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。 6. OSP はセールスの測定指標につき、OSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目標値 を設定すること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 47 4.6 コストと効率性のパフォーマンス （180 点） OSP は、KCRP のプロセスレベルの効率性を管理・測定し、主体組織もしくはプログラムレベルのコスト削減について管 理すること。 1. 指標一覧表１に記載されている KCRP を実施している場合、指標一覧表１に記載されているすべての効率性指標 を測定すること。 2. OSP が、指標一覧表１のコストと効率性の指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドラインに適合させること。 3. 指標一覧表１に記載されていないコストもしくは効率性指標であっても、クライアントが求めるものはすべて測定する こと。 4. 効率性のデータは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは最低月次で分析すること。 5. すべてのコストと効率性指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。 6. OSP は、効率性の向上がコスト削減にどのように結びついていると理解しているか立証すること。 7. OSP は、コストと効率性の各測定指標につき、OSP の方針声明と一貫性のある目標値を設定すること。 ® 48 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 4.7 KSP のパフォーマンス （100 点） OSP は、OSP もしくは主要サプライヤが実施する各 KSP につき、サービスとクオリティのパフォーマンスを測定し、マネジ メントすること。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることに ある。 1. 指標一覧表 2 に示す KSP のうち、OSP または主要サプライヤが実施している各プロセスについて、指標一覧表 2 に明記された指標すべてを測定すること。 2. OSP もしくは主要サプライヤが、指標一覧表 2 の指標を用いる場合は、指標一覧表 2 にあるガイドラインに適合さ せること。 3. 指標一覧表 2 に含まれていない KSP の指標であっても、クライアントの要求があれば、その指標をすべて測定す ること。 4. データは、特に指標一覧表 2 で示されていない限り、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、最 低月次で分析すること。すべての指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。 5. OSP は各測定指標につき、OSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目標値を設定す ること。 6. OSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、サービスの各測定指標について目標値を設定する こと。OSP は、パフォーマンスの優れた組織を代表する納期率とサイクルタイム（処理時間）を比較データとして用 いること。また、その比較データは、少なくとも 2 年毎に収集すること。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 49 4.8 パフォーマンスの達成度評価 （200 点） OSP は、要求されたサービス、クオリティ、セールス、コスト、クライアントおよびエンドユーザ満足度の各指標において、 目標レベルを達成し、継続的向上を示すこと。 1. 2. ® 50 OSP は、 a) これら指標の 65%以上において、目標のパフォーマンスレベルを満たしている、あるいは超えていること。 b) 更に、これら指標の 75%以上において、目標のパフォーマンスレベルを満たしている、あるいは継続的な向 上を示していること。 複数の拠点（一拠点内、または複数拠点にまたがり実施されている）、複数のサービスを擁する主体組織は、サー ビス、クオリティ、セールス、コスト、クライアント／エンドユーザ満足度のパフォーマンス指標が、次のそれぞれにお いてパフォーマンスを達成しているか、または上回っていること。 a) 主体組織の拠点 b) サービス（例：カスタマーサービス、テクニカルサポート、アウトバウンド業務、フルフィルメント／配送業務、e コマース、督促業務、医療保険、ビジネスプロセス・アウトソーシング） COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 指標一覧表 COPC® OSP 規格で要求される指標についてまとめた、3 つの指標一覧表が以下である。 指標一覧表１ KCRP を測定、管理するために用いられる指標を定義している。なお、 ほとんどの KCRP は 2 つのグループのうちのいずれかに分別される。 ・リアルタイム型 KCRP：取引業務の処理において、エンドユーザとリアルタイムな対応が行われる KCRP ・非リアルタイム型 KCRP ：取引業務の処理において、リアルタイムのエンドユーザ対応が発生しない KCRP 要求される指標は、KCRP が、どのグループに属するかに依る。 簡潔さを確保する事を意図し、各グループにあげられる KCRP の一覧とともに、これらの各 KCRP に紐付く指標を項目別にまとめている。 なお、別途指標の測定が必要とはならないが、どちらのグループにも該当しない専門的な KCRP もある。 これらの KCRP は要求される指標とともに一覧としてまとめられている。 ・指標一覧表１に記載されていない KCRP を OSP が実施している場合、OSP は、納期、未処理、精度、効率性、および必要な場合は、セールスに関する 指標を測定すること。 ・指標一覧表１に記載されていない KCRP を主要サプライヤが実施している場合、OSP は、納期、未処理、精度、および必要な場合は、セールスに関する 指標を測定すること。 指標一覧表 2 KSP を測定、管理するために用いられる指標を定義している。 各 KSP は要求される指標とともにまとめられている。 ・指標一覧表１に記載されていない KSP を OSP または主要サプライヤが実施している場合、OSP は適宜、納期、未処理、精度に関する指標を測定すること。 指標一覧表 3 エンドユーザ満足度、および不満足度のように、KCRP や KSP には該当しないが、管理が必要である重要な成果指標を定義している。 各指標一覧表では、プロセスおよび要求される指標とともに、指標の測定方法と特記事項についても定義している。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 51 指標一覧表 1 - KCRP（顧客に関連する重要なプロセス） KCRPs –リアルタイム型の 取引業務 項目 2.5/ 4.3 リアルタイム型の取引業務 KCRP の種別: − インバウンドのエンドユーザ の電話取引業務 − ウェブチャット − エスカレーション (電話の直 接転送) − 対面によるエンドユーザへの サービス 2.5/ 4.3 2.4/ 4.4 目標の閾値以内（例：40 秒）に応答でき た呼の割合 または すべてのコールに対して応答するまで の平均時間（ASA）。 放棄呼率（例： CSS が直接応答 する前に放棄された取引の率） エンドユーザの重大なミスの精度 （モニタリングされた取引業務に おけるエンドユーザの重大なミス の精度） IVRを通過したが、CSSが応答する前に放 棄された呼の割合。 エンドユーザの視点での重大なミス（例： 誤った情報の提供、顧客を雑に扱う（例： 失礼な対応、問題が解決しない））。 重大なミスのない取引業務（エンドユーザ） 特記事項 2.4/ 4.4 ビジネスの重大なミスの精度（モ ニタリングされた取引業務に おけるビジネス上の重大なミスの 精度） OSPまたはクライアントのビジネス上の潜 在的なミス（エンドユーザに否定的な影響 を与えるものを除く）。 サービスタイプ IVR またはメッセージシステムを利用して いる場合は、短い放棄呼の閾値は用いな いこと。 放棄呼率と応答速度の目標値には、数学 的な一貫性があること。 サービスタイプと 顧客の期待に基 モニタリングした案件のうち、エンドユーザ の重大なミスが発生しなかった取引業務 の割合 満足度因子と 不満足度因子を 含む場合 95% （取引業務 単位で計算） 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 頻度 と顧客の期待に 基づく目標を設 定する。 月次 づく目標を設定す 月次 る。 月次 満足度因子のみ の場合 98% （取引業務 単位で計算） モニタリングした案件のうち、ビジネス上の 重大なミスが発生しなかった取引業務の 割合 重大なミスのない取引業務（ビジネス） モニタリングされた取引業務 ベンチマーク サービスレベルは CSS キューの応答呼数 ではなく、着信呼数に基づき算出するこ と。 平均応答速度を用いる場合は、応答速度 の分布について CUIKA を確保すること。 共有キュー環境では、サイト単位で、サー ビスレベルや放棄呼率を測定することが 困難、もしくは不可能な場合がある。その 際には、OSP は共有キューに参加してい るサイト毎にスケジュール達成率を測定 すること。 モニタリングされた取引業務 クオリティ リアルタイム型の取引業務の特徴： エンドユーザと直接対応する 取引業務。エンドユーザはキ ュータイム（待ち時間）を通し て存在している。 エンドユーザがセンターにコ ンタクトするタイミングを決定 し、センターは、エンドユー ザの要求に対応する。 センターはエンドユーザが放 棄する前に応答する必要が ある。 未処理は発生しない。 一定の時間枠を超えたもの については、エンドユーザの 放棄としてあらわれる。 応答速度：サービスレベル （例：目標の処理時間内に応答で きた呼の割合 ） または 平均応答速度（ASA）。 指標の測定方法 サービス リアルタイム型の 取引業務: 要求される指標 90% 月次 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 52 KCRPs –リアルタイム型の 取引業務 項目 2.4/ 4.4 要求される指標 コンプライアンスの重大なミスの 精度（モニタリングされた取引業 務におけるコンプライアンス上の クオリティ 重大なミスの精度） 指標の測定方法 あらゆる法規上、また業界規制、クライア ントのポリシーおよび社内規定に抵触す るコンプライアンス上のミス。 重大なミスのない取引業務（コンプライアンス） モニタリングされた取引業務 4.4 解決率 – 案件解決率、一次解決 率、または１コール解決率を測定 すること 取引業務の総数のうち、問題が解決した 取引業務の割合 または 取引業務の総数のうち、最初のコンタクト で問題が解決した取引業務の割合。 4.5 セールスの獲得：獲得率（例：セ ールスに結び付くコール数の割 セールス 合）または獲得量（例：セールス 高） 取引業務の総数のうち、セールスまたは 収益の目的が達成された取引業務の割 合 特記事項 モニタリングした案件のうち、コンプライア ンス上の重大なミスが発生しなかった取 引業務の割合 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 解決率を測定する一貫した業界標準手 法はない。 アプローチとして、顧客満足度調査のア ンケート項目として測定する方法や、 CRM データから再オープン案件を分析 する方法、またモニタリングにおいて確認 する方法などがある。 収益の獲得を目的としたサービス（例：ア ポイントの獲得、 顧客維持; リードの獲得) を実施する場合には本指標を測定するこ と。 ベンチマーク 頻度 99.5% ※条件やステーク ホルダーの要求 により様々。 月次 解決率について、 該当するベンチ マークはない。 解決率の目標値 と結果は、エンド ユーザ満足度の 目標値と一貫性 があること。 セールスや収益 の目標値は、プロ 月次 グラムによる。 または 月次 一定期間において、セールスまたは収益 の目的が達成された総出来高。 取引量 （例：一定期間内の受信呼 取引量について 数） は目標設定の対 象外。 コストと効率性 4.6 CSS 稼動率 – （取引業務処理 以下の計算式を用いること 時間＋受付可能時間）／（給与 時間）で算出すること。 取引業務処理時間＋受付可能時間 給与時間 給与時間のうち、CSS が生産的な業務活 動実施したか、顧客対応が可能な時間の 割合。 生産的な業務活動には、コール対応時 間、その他の顧客対応（文書による対応、 帳票処理など）に費やした時間が含まれ る。 受付可能時間とは、CSSが取引業務のた めに待機している時間を指す。 86% 月次 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 53 KCRPs –リアルタイム型の 取引業務 項目 4.6 要求される指標 AHT – （取引業務処理時間）／ （取引業務処理数）で算出する。 指標の測定方法 以下の計算式を用いること 取引業務処理時間 コストと効率性 取引業務処理数 2.5/ 4.6 占有率 – CSS の総生産時間のう ち、実際に生産活動に専従してい る時間の割合。 以下の計算式を用いること 取引業務処理時間 取引業務処理時間＋受付可能時間 4.6 単位（X）あたりコスト 単位は以下のものが該当する - 取引業務（電話、チャット） - 問題解決 - カスタマー - セールス / 取引先/ 顧客維持 - インシデント - ケース/申請 - 他の要素 直接費 の合計数 特記事項 ベンチマーク 頻度 取引業務に対応するために費やした平均 時間。 内訳として、顧客との通話に費やした時 間（ATT：平均通話時間）、保留時間、後 処理に費やした時間（ACW）という構成と なる。 占有率はプログラムにより大きく異なる。 スタッフィングルールや、営業開始時間、 業務量などのように複数の要因に影響を 受ける。 効率性の目標値 は、継続的改善、 予算設定および 財務指標を考慮 し、最適な値を設 定する。 月次 コスト定義に用いる数字はサービス提供 に関するすべての直接費とすべきであ る。配賦されたコストについては含めるべ きではない。 分母は量(x)の総数となる。 （ｘを業務量とするならば、分母は対応し た取引業務の総数となる） 月次 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 54 KCRPs – 非リアルタイム型処理 項目 2.5/ 4.3 非リアルタイム型の取引業務 KCRP の種別： 電子メール Web 経由の問合せ 文書と FAX コールバック 留守番電話に残された問合 せの処理 社内エスカレーション処理 （直接転送を除く） 例外 決済の処理 大部分のバックオフィス機能 受注処理 商品の組み立て 集荷・梱包・出荷 返品処理 資材の受領と保管 サービスの手配 指標の測定方法 特記事項 サイクルタイム： 納期率のパフォーマンスの測定に用い るサイクルタイムを明確に定義するこ と。 納期率： サイクルタイム以内に処理された割合。 サイクルタイムの目標は取引業務の開 始時間から完了した時間までとし、顧客 視点に基づき設定すること。 共有キュー環境では、サイト単位 で、納期や未処理を測定することが 困難、もしくは不可能な場合があ る。その際には、OSP は共有キュー に参加しているサイトごとにスケジ ュール達成率を測定すること。 2.5/ 4.3 未処理-納期までに処理されなかっ た、取引業務の平均遅延時間 定められたサイクルタイムを越えてまだ 処理されていない取引業務の平均遅 延時間。 遅延時間（日）数を加重平均したもの 2.4/ 4.4 エンドユーザの重大なミスの精度 （モニタリングされた取引業務にお けるエンドユーザの重大なミスの精 度） エンドユーザの視点での重大なミス （例：誤った情報の提供、顧客を雑に扱 う（例：失礼な対応、問題が解決しな い））。 モニタリングした案件のうち、エンドユー ザの重大なミスが発生しなかった取引 業務の割合 重大なミスのないケース（エンドユーザ） 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 2.4/ 4.4 ビジネスの重大なミスの精度 （モニタ リングされた取引業務におけるビジネ ス上の重大なミスの精度） OSP またはクライアントのビジネス上の 潜在的なミス（エンドユーザに否定的な 影響を与えるものを除く）。 重大なミスのないケース（ビジネス） モニタリングされたケース 2.4/ 4.4 コンプライアンスの重大なミスの精度 （モニタリングされた取引業務におけ るコンプライアンス上影響をおよぼす 重大なミスの精度） あらゆる法規上、また業界規制、クライ アントのポリシーおよび社内規定に抵 触するコンプライアンス上のミス。 重大なミスのないケース（コンプライアンス） モニタリングされたケース ベンチマーク 頻度 どのようなサイク ルタイムの要求に おいても、95%の 納期率を達成し ている。 月次 1 遅延サイクル、 または 24 時間以 内（どちらか短い ほう） 月次 ※満足度因子と 不満足度因子の 双方を含む場 合。95% （取引業 務単位で計算） 月次 ※満足度因子の みの場合 98% （取引業務単 位で計算） モニタリングされたケース クオリティ 非リアルタイム型取引業務の特徴： キュータイム（待ち時間）の間 に直接的なエンドユーザ対応 は発生しない。 センターが処理プロセスを決 定する。 サイクルタイムは、一般的に時 間または日で定義される。 納期までに処理されなかった 取引業務は、未処理と呼ばれ る。 サービス 非リアルタイム型の 取引業務: 要求される指標 納期 –目標のサイクルタイム以内に 処理された割合 モニタリングした案件のうち、ビジネス上 の重大なミスが発生しなかった取引業 務の割合 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 モニタリングした案件のうち、コンプライ アンス上の重大なミスが発生しなかった 取引業務の割合 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 90% 月次 99.5% ※条件やステーク ホルダーの要求 により様々。 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 55 KCRPs – 非リアルタイム型処理 項目 4.4 要求される指標 解決率 – 案件解決率、または一次 解決率を測定すること クオリティ ケースマネジメント アカウントの起動 顧客からの要求に対する個別 対応 アウトバウンド拒否リストの処 理 クライアントファイルの処理 文書処理 取引業務の受付と準備 データベースの更新 取引の処理 ミスが発生した取引業務 対応できなかった取引業務 取引業務の記録保存 取引業務の検索 製品の供給 販促資材の再供給 指標の測定方法 取引業務の総数のうち、問題が解決し た取引業務の割合 または、 取引業務の総数のうち、最初のコンタク トで問題が解決した取引業務の割合 4.5 セールス セールス （必要ならば） – 獲得率 （例：セールスに結び付くコール数 の割合）または獲得量（例：セール ス高） 取引業務の総数のうち、セールスまた は収益の目的が達成された取引業務 の割合 または、 一定期間において、セールスまたは収 益の目的が達成された総出来高。 特記事項 ベンチマーク 解決率を測定する一貫した業界標準手 法はない。 アプローチとして、顧客満足度調査の アンケート項目として測定する方法や、 CRM データから再オープン案件を分 析する方法、またモニタリングにおいて 確認する方法などがある。 解決率について、 該当するベンチ マークはない。 収益の獲得を目的としたサービス（例： アポイントの獲得、顧客維持; リードの 獲得) を実施する場合には本指標を測 定すること。 取引量 （例：一定期間内の取引業務 量） コストと効率性 4.6 効率性 - （例：取引 1 件あたりの平 均処理時間、ＣＳＳの 1 時間あたり の処理件数、1 件あたりの処理コス ト） 以下の条件を満たす場合、特定の指標 は指定されていない。 投入単位（インプット）の量に対する成 果単位（アウトプット）の量と対比である こと。かつ、測定方法がKCRPに関連し ていること。 専門的な取引業務管理ツールがない 場合は処理時間の測定が難しいため、 非リアルタイム型取引業務の効率性を 管理する一般的な指標は、処理時間の 測定の代わりに、所定の時間（通常は CSSの稼働時間あるいは稼働日単位） に処理される取引業務の数で測定す る。 解決率の目標値 と結果は、エンド ユーザ満足度の 目標値と一貫性 があること。 セールスや収益 の目標値は、プロ グラムに依る。 取引量について は目標設定の対 象外。 効率性の目標値 は、継続的改善、 予算設定および 財務指標を加味 し、最適な値を設 定する。 頻度 月次 月次 月次 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 56 指標一覧表 1 – 業務形態別 KCRP 一覧表 リアルタイム型の取引業務 インバウンドの電話取引 WEBのチャット コール エスカレーション （直接転送となるもの） 対面によるエンドユーザへの サービスの処理 非リアルタイム型取引業務 電子メール Web経由の問合せ 文書とＦＡＸ コールバック処理 留守番電話に残された問合せ 社内エスカレーション処理 （直接転送を除く） 例外 支払の処理 サービス要員の派遣 アカウントの起動 キャンペーン用資料の処理 受信拒否の処理 注文処理 商品の組み立て 集荷・梱包・出荷 返品処理 資材の受領と保管 ケースマネジメント クライアントファイルの処理 文書処理 取引業務の受付と準備 データベースの更新 取引業務の処理 ミスが発生した取引処理、 対応できなかった取引処理 取引業務の記録保存 カスタマー サービス テクニカル サポート × × × × × × アウトバウンド ビジネスプロセス アウトソーシング （BPO） 督促業務 × 対面サービス フルフィルメント × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 57 指標一覧表 1 – その他の KCRP KCRP のほとんどは、共通の指標を用いてリアルタイム型取引業務、または非リアルタイム型取引業務として定義することができるが、専門的な KCRP の中には、特定の状況下で設計された 独自の指標もある。以下に例を示す。 その他の KCRP 主体組織外へのエスカレーション処理 IVR のマネジメント アウトバウンドによる確約 アウトバウンドの電話取引業務 見込客の情報追加 ケースマネジメント全体 KCRP - エスカレーション処理（対ク ライアントや外部の組織） 項目 4.4 OSP 内で解決できず、クライアントや外 部の組織に転送された問合せ。 エスカレーション率： – 外部への エスカレーション率 指標の測定方法 対応した取引業務の総数のうち、エ スカレーションした割合 クオリティ 主体組織外への エスカレーション処理 要求される指標 当該 KCRP を運用するセンター形態 インバウンド・カスタマーサービスセンター インバウンド・カスタマーサービスセンター アウトバウンドの電話取引業務 アウトバウンドの電話取引業務 アウトバウンドの電話取引業務 すべてのサービス 量 （例：エスカレーションされた取引業 務件数） エスカレーションされた取引業務件数。 特記事項 主体組織外へのエスカレーションにおけ る特記事項 a. 取引業務の解決に対する責任が、 他グループまたは組織に引き継が れ、主体組織の管理範囲から外れ たエスカレーションのことを意味す る。 b. 主体組織定義の範囲が狭く、OSPが エスカレーションされた取引業務を 引き継ぐグループまたは組織のパフ ォーマンスを制御できる場合は、 KCRP「主体組織外へのエスカレー ション」にはあてはまらない。 ベンチマーク 頻度 エスカレーション 率について該当 するベンチマーク 月次 はない。 取引量について は目標設定の対 象外。 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 58 KCRP - IVR のマネジメント 項目 4.3 エンドユーザのコールを自動情報案内や 適切な CSS キューに分配するために使 用する IVR システムの機器およびソフト ウェアの提供および管理。 サービス IVR のマネジメント 4.3 クオリティ 4.4 4.4 要求される指標 指標の測定方法 セルフサービス率 （例：セルフサービス の機能によって完了した取引業務数／ 着信したすべての取引業務のうち、セ ルフサービスが可能であった取引業務 数） IVR で応答した全コールのうち、セルフサ ービス・オプションにより対応が完結したコ ール数の割合 放棄呼率 （例：IVR に着信し、要件の 実現ができないまま顧客が電話を切っ た割合） IVR で応答した全コールのうち、（セルフ サービスで処理されることなく）放棄された コールの割合 離脱率 - （例：IVR に着信し、要件の 実現を問わず CSＳとの直接の対話を 求める選択をした、またはエラーアウト になった割合） 離脱率は、オプトアウト率とエラーアウト率 の合計として定義される。 ルーティング精度 - （例：IVR による処 理において、正確にルーティングされた 呼の割合） IVR のルーティング精度の測定方法には 通常 2 つの方法がある。 ・技術的ルーティングの測定に関しては、 CSS のスキルセットに正しく転送された割 合を測定する。 （例、IVR でノード１を選択をした場合、的 確なスキルをもった CSS に転送される） ・顧客が意図した通りの選択ができるよう に IVR がセットされている。 （例、航空会社の国際線予約を希望され る顧客が、IVR で国際線予約を選択でき るようにセットされているかどうか） 特記事項 ベンチマーク 頻度 四半期毎 四半期毎 オプトアウトとは、IVR の利用者が提供さ れている機能を選択せずに、直接 CSS と の対話を選択することを意味する。 エラーアウトとは、IVR の利用者がオプシ ョンを選択しないか、選択肢にないオプシ ョン（例：「1」「2」「3」しか選択肢がないにも 関わらず「4」を選択する）を選択する事を 意味する。 IVR 指標につい て、該当するベン チマークはない。 四半期毎 四半期毎 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 59 KCRPs - アウトバウンドコンタクトの 項目 クロージング 4.5 内部クライアントまたは外部クライアン トに代わり、エンドユーザの確約（例： 購入の決定または意思、商品情報の 照会、加入意思の確定等）を取り付 けること。 セールス アウトバウンドによる確約 KCRPs - エンドユーザへのアウトバ 項目 ウンドの電話取引業務 自動（ダイヤル装置）または手動ダイ ヤル方式のどちらかを使用して、エン ドユーザへの連絡を試みること。 4.3 サービス エンドユーザへの アウトバウンドの 電話取引業務 4.5 4.3 2.4/ 4.4 要求される指標 指標の測定方法 特記事項 ベンチマーク 成功総数 –（例：セールス高、見込み 客の数、総成約額、製品価値、価値 の留保） 期間内に達成されたセールス・売上目標 の総量もしくは総価値。 成功総数の目標は プログラムによって 異なる。 成功率：（例：販売締結率、見込客数 対セールスの比率、入会成約数に対 する実際の入会数の割合） 対応したすべての取引業務、または完了 可能であった取引業務のうち、問題なく 完了した取引業務数の割合 2 つのレベルで測定すること：①個々の CSS レベル ②適切なグループレベル （例：クライアント、センター、製品の種類 別、それらの組合せ） 成功の有効性を把握するために、少なく とも 1 つの指標を測定すること。（例：セー ルスが完了した割合、セールス見込の割 合、実際に契約した割合） 成功率の目標はプ ログラムによって異 なるため、ベンチマ ークの目標値を設 定することは適切で はない。 月次 要求される指標 指標の測定方法 特記事項 ベンチマーク 頻度 正しい相手へのコンタクト（Right Party Connect ／RPC）率 （例： 1 試行毎の RPC） 発信数のうち、正しい相手へコンタクトし た数の割合 リストの未処理 （例：発信できなかっ た、またはつながらなかったリストの平 均遅延時間） 全体のリスト完了納期達成のため、必要と なる期間（通常は日単位）毎に、必要とす る発信数のうち、実際に発信した数との差 分を算出し、それらを加重平均する。 リスト完了納期は、クライアントまたは内部 エンドユーザの視点での重大なミス（例： 誤った情報の提供、顧客を雑に扱う（例： 失礼な対応、問題が解決しない）） モニタリングした案件のうち、エンドユーザ の重大なミスが発生しなかった取引業務 の割合 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 エンドユーザの重大なミスの精度： （モニタリングされた取引業務にお けるエンドユーザの重大なミスの精 度） クオリティ 重大なミスのない取引業務（エンドユーザ） 発信数に含まれるものは、正しい相手に コンタクトしたもの、規定回数内で RPC に つながらなかった数、リスト不備の数 （例： 移転、番号不備、不明など）となる。 頻度 月次 月次 で設定した目標のいずれかとなる。リスト 未処理は、アウトバウンドチームの必要要 員計画や将来的なキャンペーンをスケジ ュールすることを可能にする。 通常１日以内 月次 満足度因子と不満 足度因子の双方を 含む場合。 95% （取引業務単位 で計算） モニタリングされた取引業務 月次 満足度因子のみの 場合。 98% （取引業務単位 で計算） ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 60 KCRPs - エンドユーザへのアウトバ 項目 ウンドの電話取引業務 2.4/ 4.4 要求される指標 指標の測定方法 特記事項 ビジネスの重大なミスの精度 （モニタ リングされた取引業務におけるビジネ ス上の重大なミスの精度） OSPまたはクライアントのビジネス上の潜 在的なミス（エンドユーザに否定的な影響 を与えるものを除く）。 モニタリングした案件のうち、ビジネス上の 重大なミスが発生しなかった取引業務の 割合 重大なミスのない取引業務（ビジネス） クオリティ モニタリングされた取引業務 2.4/ 4.4 コンプライアンスの重大なミスの精度 （モニタリングされた取引業務におけ るコンプライアンス上の重大なミスの 精度） あらゆる法規上、また業界法務基準、クラ イアントのポリシーおよび社内規定に抵触 するコンプライアンス上のミス。 重大なミスのない取引業務（コンプライアンス） モニタリングされた取引業務 コストと効率性 4.6 単位あたりのコスト（RPC、セールス、 コール、アカウント、または時間毎の コスト） サービスの提供に関わるコストを単位とな る総処理件数で割ることにより計算する。 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 モニタリングした案件のうち、コンプライア ンス上の重大なミスが発生しなかった取 引業務の割合 案件単位で測定する。 案件単位 = 1 件の取引業務 4.6 4.6 正しい相手へのコンタクト（Right Party Connect ／RPC）効率（例：1 労働時間あたりの RPC 件数） 正しい相手へコンタクトができた件数を、 CSS稼働時間数で割る事により計算す る。 セールス効率（例：1 時間あたりのセ ールス、1 時間あたりのコンタクト件 数、1 時間あたりの成約数） セールス/コンタクト/顧客維持/などが獲 得できた件数を、従事するスタッフ時間数 で割る事により計算する。 ダイアラーの完了率（OSP が自動ダ イヤル装置を利用している場合） 実際につながった件数を、発信総数で割 る事により計算する。 頻度 95% 月次 条件やステークホル ダーの要求により 様々。 月次 分子は、サービスの提供に関わるすべて の直接コストであること。それには、関連 部門において割り振られたコストは含む べきではない。 分母は業務量の総計であるべきである。 （セールスで例えるならば：分母はセール スの総件数となる） 4.6 ベンチマーク 月次 効率性の目標値 は、継続的改善、予 算設定および財務 指標を加味し、最適 な値を設定する。 月次 月次 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 61 KCRPs - エンドユーザへのアウトバ 項目 ウンドの電話取引業務 コストと効率性 4.6 要求される指標 指標の測定方法 特記事項 取引業務処理時間＋受付可能時間 給与時間のうち CSS が生産的な業務をし ている割合。 生産的な業務をしている時間には、電話 応対時間、待機時間、（ダイアラーを使用 している場合は対応可能時間）、その他 の種類の顧客との取引業務に費やされる 時間（例：文書処理、ケース）または電話 する前の事前確認の時間を含む。 稼動率 – （取引業務処理時間＋受 付可能時間）／（給与時間）で算出す る。 給与時間 4.6 AHT – （取引業務処理時間）／（取 引業務処理数）で算出する。 取引業務処理時間 取引業務処理数 4.4 電話番号、E メール、または住所が不 明な見込客の情報特定。 クオリティ 見込客の情報追跡 特定率 （例：居所の特定された見込 客の割合） 情報特定した見込客数を、対象となる見 込客数で割る事により計算する。 取引業務処理時間を総取引業務処理数 で割る。 ベンチマーク 86% 頻度 月次 効率性の目標値 は、継続的改善、予 算設定および財務 指標を加味し、最適 な値を設定する 月次 見込客の情報追跡 について、該当する ベンチマークはな い。 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 62 KCRPs - ケースマネジメント全体 完了までのケースの管理 4.3 サービス ケースマネジメント 全体 項目 ケースマネジメントは、主に一つの 取引業務において、解決まで導くこ とができないエンドユーザとのやり 取りを管理、測定すること。OSPは、 問題が解決するまでのエンドユー ザとのやり取りを管理する責任があ る。 2. ケースマネジメントは、一般的 な取引業務の実施とは区別 する。大抵の取引業務は、最 初のコンタクトで問題解決さ れることを前提とし、複数回に わたる問い合わせなどは例外 とする。 ケース内の個々のイベント（ケ ースの枝番）は、個別の KCRP として測定すること。そ れらのイベントは、完了ケース として集約すること。 ケースマネジメントについて詳 述したガイドは、以下よりダウ ンロード可能。 2.4/ 4.4 要求される指標 ベンチマーク 頻度 目標とするサイクルタイム内にクローズ した案件数を、作成された案件数で割 った割合 指標の測定方法 ケースのクローズを要求されていないプロ セスの場合、解決納期を測定することも可 能である。 95% 月次 未処理 （例：目標とするサイクルタイム内 に処理されなかったケースの平均遅延時 間） エンドユーザの重大なミスの精度 -エンド ユーザの視点での重大なミス（例：誤った 情報の提供、顧客を雑に扱う（例：失礼な 対応、問題が解決しない））。 サイクルタイムを越えてクローズされて いないケースの平均遅延時間 1 日毎の遅延の結果を月単位で加重平 均して計算する。 エンドユーザの視点での重大なミス （例：誤った情報の提供、顧客を雑に扱 う（例：失礼な対応、問題が解決しな い））。 重大なミスのないケース（エンドユーザ） モニタリングされたケース クオリティ 1. 4.3 特記事項 納期率（例：目標とするサイクルタイム内 に案件がクローズした割合） 2.4/ 4.4 ビジネスの重大なミスの精度ビジネス上の視点での重大なミス 2.4/ 4.4 コンプライアンスの重大なミスの精度 -あ らゆる法規上、また業界法務基準、クライ アントのポリシーおよび社内規定に抵触 するコンプライアンス上のミス。 OSP またはクライアントのビジネス上の 潜在的なミス（エンドユーザに否定的な 影響を与えるものを除く）。 重大なミスのないケース（ビジネス） ケースマネジメント全体の取引業務のモ ニタリングは、すべてのケースにおいて実 施する。 モニタリングされたケース あらゆる法規上、また業界法務基準、ク ライアントのポリシーおよび社内規定に 抵触するコンプライアンス上のミス。 重大なミスのないケース（コンプライアンス） 月次 満足度因子と不満 足度因子の双方を 含む場合。 95% （取引業務単位 で計算） 満足度因子のみの 場合。 98% （取引業務単位 で計算） 月次 90% 月次 条件やステークホル ダーの要求により 様々。 月次 取引量については 目標設定の対象 外。 月次 モニタリングされたケース 量（例：一定期間内に処理した取引業務 数） コストと効率性 www.copc.com www.proseed.co.jp 4.6 効率性 （例：取引 1 件あたりの平均処理 時間、1 時間あたりの処理件数、1 件あた 以下の条件を満たす場合、特定の指標 は指定されていない。 りの処理コスト） 投入単位（インプット）の量に対する成 果単位（アウトプット）の量と対比である こと。かつ、測定方法が KCRP に関連 していること。 効果的な取引業務管理ツールがない場 合は処理時間の測定が難しいため、ケー スマネジメント全体の効率性を管理する 一般的な指標は、処理時間の測定の代 わりに、所定の時間（通常は稼働時間あ るいは稼働日単位）に処理されるケース の数で測定する。 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 63 指標一覧表 2: KSP（キーサポートプロセス） KSP 項目 4.7 通信 （テクノロジー） 通信用のハードウェア、ソフトウェア、およ びサービス（例：長距離通信、市内通信、 通信スイッチ、CSS の端末、コールマネジ メントソフトウェア等）の提供と維持。 サービス 情報システムの管理 （テクノロジー） 4.7 4.7 要求される指標 指標の測定方法 使用可能時間／アクセス確保率 （例：システムが完全に正常稼動して いる時間の割合、全回線が使用可能 な時間の割合） サービスを提供している総時間（分）の うち、使用可能な時間（分）の割合 遮断された取引業務 （例：ネットワー クや PBX の許容量や設定が原因で つながらなかった呼数） 着信したコールのうち、話中で接続でき なかったコールの総数 使用可能時間／アクセス確保率 （例：システムが完全に正常稼動して いる時間の割合） 情報システムの総稼働時間（分）の うち、使用可能な時間（分）の割合 情報システムのハードウェア、ソフトウェ ア、およびサービス （例：オーダーマネジ メントシステム、ナレッジベース、CSS の使 用するＰＣやターミナルサービス）の提供 と維持。 4.7 ナレッジベースの管理 （テクノロジー） クオリティ ナレッジベースを、最新・正確に保つ。 納期率 （例：目標サイクルタイム内の 情報更新の納期率） 4.7 ナレッジベースの精度 （例：正しい 情報での、検索の精度） 4.7 ナレッジベースの満足度 （例：ナレッ ジベースが役立つと判断したユーザ の割合） 特記事項 ベンチマーク 頻度 99.6% 月次 0% 四半期毎 99.6% 月次 営業時間中の割合を測定する。 ブロック呼のレポートが利用できない場合 は、トランク容量の月間最大使用量がレポ ートされていることがある。 エンドユーザ満足度・不満足度指標のデ ータが顧客アクセスの問題を示唆してい る場合は、本指標のレポート頻度を増や すべきである。 営業時間中の割合を測定する。 システム別に各々がレポートされていても 許容される。しかし、これらはレベル計算 のために一つの指標として統合する必要 がある。 すべての更新のうち、目標とした時間 内に更新できたものの割合 月次 このデータはサンプルとなる場合がある。 ナレッジベースを 5 段階評価で Top 2 Box（上位 2 位）と評価したユーザの割 合。 このデータはサンプルとなる場合があ る。 ナレッジベースの管 理について、該当 するベンチマークや ベストプラクティスは ない 月次 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 64 社内ヘルプデスク 通信や情報システム機器に関するスタッ フの要望（修正、追加、削除、変更）への 対応。 項目 サービス KSP 4.7 採用 業務の運営上、必要な要員数を満たすた めの人材の確保。 研修 ミニマムスキルと知識の要求を満たすため のスタッフ研修。 サー ビス 最適なオペレーション効率でサービス要 求を満たすに十分な許容量を確保するた めの、処理量の予測。 クオリティ 量と AHT の予測 クオリティ 4.7 実施のマイルストーン達成のタイムリーさ。 サー ビス 新プログラム実施 要求される指標 納期率（例：障害の度合に応じた納 期率） クオリティ （例：解決・修理の的確さ） 指標の測定方法 特記事項 目標とした時間内に処理された依頼の 割合。 重要度に基づいて、解決納期を設定する ことも可能。 再オープン（再対応）にならない案件の 割合。 クオリティがモニタリングにより測定され ている場合、このデータはサンプルとな る。 案件の再オープンを定義するため、運用 ルールを策定すること。 ベンチマーク 頻度 通常 90%以上 月次 月次 2.5 / 4.7 スケジューリングの業務量予測精度 （例：既存スタッフの勤務シフト作成目 的で予測したインターバル単位での 取引量と実績値の比較） 実績値が予測した取引量の+x%と–y%の 間（閾値）に収まったインターバル単位 の割合。 スケジューリングに要するオペレーション の時間差を明確にすること。インターバル 単位で計算すること。 取引業務量の変動 2.5 / 4.7 スケジューリングの AHT 予測精度 （例：既存スタッフの勤務シフト作成目 的で予測した日毎の AHT と実績値 の比較） AHT の実績値が予測した AHT の+x% と–y%の間（閾値）に収まった日の割合。 スケジューリングに要するオペレーション の時間差を明確すること。これは日単位 のデータに基づき、月次で報告すること。 取引業務時間の変 3.2 / 4.7 納期率 （例：期限までに調達できた スタッフの割合） 期限までに採用できたスタッフの割合 3.2 / 4.7 クオリティ （例：新人研修を修了した スタッフの割合） 全採用人数のうち３ヶ月後の新人研修 を修了したスタッフの割合（月単位） 本指標は採用が発生した月に報告される 必要がある。3 カ月のタイムラグによりレポ ートが遅延する。 3.3 / 4.7 クオリティ （例：研修終了 30 日後に 取引業務のモニタリングに合格したス タッフの割合） 着台してから 30 日後のモニタリングで 合格する新人 CSS の割合。 30 日間の最後に実施するモニタリングセ ッションでパフォーマンスをみる事を推奨 する。 4.7 納期率 （例：プログラム要素の納期 率） 計画された日、またはそれ以前までに 完了したマイルストーンの割合。 最良な手段ではないが、立ち上げ納期の みを測定していても適合となる。 必要数以上に新人スタッフを採用した場 合でも、指標は 100%を超えることはない。 最大値は 100%となる。 によって目標値は 様々。 動によって目標値 は様々。 月次 月次 通常 90%以上 月次 80% 月次 90% 月次 通常 90%以上 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 65 十分な在庫量を維持するために、製品サ プライヤへの発注を行なったり、キットの 組み立てや、エンドユーザへの出荷に必 要な製品を提供すること。 在庫管理 OSP またはクライアントの在庫状況を 的確に把握すること。 頻度 納期率 - （例：センターから納期内に 出荷できた注文分の割合） 4.7 未処理 - （例： 納期までに処理され なかった注文の平均遅延時間） サイクルタイムの目標を超過して処理さ れた注文の平均遅延時間 4.7 精度 - （損傷がなく出荷できた注文 分の割合） 全注文件数のうち、損傷なく正確に出 荷できた件数 月次 4.7 納期率 - （例：発注した製品の配送 納期厳守率） 全注文件数のうち、サイクルタイム内に 出荷できた注文分の割合 月次 4.7 未処理 - （例：発注は受けたが、届 いていない SKU の平均遅延日数） サイクルタイムの目標を超過して処理さ れた注文の平均遅延時間 月次 4.7 精度 - （例： 配送された SKU の欠陥 していない割合） 全注文件数のうち、損傷なく正確に配 送できた件数 月次 4.7 サイクルカウント精度 - （例：SKU の 精度） 在庫管理における予測精度 サービス サービス サービス 日次スナップショットの加重平均 ※要求項目4.3 未処理の計算方法を参 照 月次 月次 24 時間もしくは 1 遅延サイクル （いずれか短いほう を選択） 月次 月次 4.7 資材の受領と保管 資材の受領、および適切な保管場所 への割り振り ベンチマーク 4.7 クオリティ 製品の供給 特記事項 特定の指標は要求されていない。 測定例として： ・スケジュール達成率 CSS を配置できた割合をインターバル毎に計測する。 →インターバル毎のスケジュールと比較して適切な CSS 数を配置できたか ・スケジュール遵守率 CSS がスケジュールを遵守した割合を計測する。 →計画されたスケジュールに従って各 CSS が遵守していたか ・スケジュール一致率 →予測した人数とシフト上配置した人数は一致したか 全注文件数のうち、サイクルタイム内に 出荷できた注文分の割合 集荷・梱包・出荷 注文品の集荷・梱包・エンドユーザへの 出荷までの処理。 指標の測定方法 遵守率 - （例：スケジュール遵守率、 スケジュール一致率、スケジュール達 成率） フロアーマネジメント 計画が予定通り的確に運用されることを 確実にする。 要求される指標 2.5 / 4.7 クオリ ティ 項目 サービス KSP 4.7 納期率 - （例：コンピュータ上での 受領の納期率） 全資材のうち、目標期日内に割り振ら れ受領または保管されたものの割合） 未処理 - （搬入地点で受領したが、 OSP のシステムに入力されていない 資材、または保管に回されていない 資材の平均遅延時間） サイクルタイム内にOSPのシステムに入 力された資材の割合 月次 日次スナップショットの加重平均 ※要求項目4.3 未処理の計算方法を参 照 24 時間もしくは 1 遅延サイクル （いずれか短いほう を選択） 月次 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 66 KSP 項目 4.7 クライアントへのレポート クライアントにより求められた情報の報告 （書）。一般的には日報、週報、月次レポ ート等。 クライアントへの請求 クライアントに対するサービスの対価の請 求 サービス クオリティ 通信用のハードウェア、ソフトウェアおよ び、サービスの提供と維持 サービス ダイアラーの管理 4.7 4.7 4.7 クオリティ 4.7 要求される指標 指標の測定方法 使用可能時間／アクセス確保率 （シ ステムが完全に正常稼働している時 間の割合、全回線が使用可能な時間 の割合） 納期率 - （クライアントに提出するレ ポートの納期率） ベンチマーク 頻度 99.6% 月次 クライアントとの合意 による。レポートの 量により異なるが、 一般的に 95%から 100%の設定となる。 月次 レポート数および、 測定手段によるが 90%から 100%の範 囲での設定となる。 月次 クライアントとの合意 による。レポートの 量により異なるが、 一般的に 95%から 100%の設定となる。 月次 98%以上 月次 アクセス確保時間は、自動ダイアラーを使 用している OSP にのみ適用する。 提出納期内に提出したレポートの割 合。 重大なミスの精度- （例：クライアント により指摘されたレポート内容のミス の精度） ミスが発生しなかったレポートの割合 納期率 - （例：クライアントへの請求 書の納期率） 報告納期よりも前に請求を報告した件 数の割合 外部精度 - （例：減額調整を行った 額の割合） 特記事項 本指標は稼働時間で計測するべきであ る。 案件単位もしくは、ミス発生単位で計測す る。 各レポート（請求）につき、クライアントと OSP が合意した納期に基づき測定する。 発行した請求書の総額に対して、減額 調整を行った額の割合 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 67 指標一覧表 3: Key Outcome Metrics （主要な成果指標） 主要な成果指標 項目 4.1 エンドユーザ満足度と 不満足度 要求される指標 指標の測定方法 特記事項 エンドユーザ総合満足度 – プログラ ム単位、クライアント単位、主体組織 単位。 有効回答の中で、総合満足度の質問 にて満足以上（Top2Box）と回答した割 合 COPC では、5 段階評価（評価 3 は普 通）を用いている。他の評価基準を利用し てもよいが、その場合は、OSP は適切な 判定基準を定めなければならない。また それらの判定基準がハイパフォーマンス であることを、OSP の責任において証明 すること。 OSP によるサービスで、エンドユー ザが満足／不満足になるかの評価。 クライアント満足度と 不満足度 満足度 4.1 4.2 エンドユーザ総合不満足度 – プログ ラム単位、クライアント単位、主体組 織単位 有効回答の中で、総合満足度の質問 にて不満足（BottomBox）と回答した割 合 クライアント総合満足度 – プログラム 単位、クライアント単位、主体組織単 位。 有効回答の中で、総合満足度の質問 にて満足以上（Top2Box）と回答した割 合 苦情処理の納期率 – 解決納期率、 返答納期率のいずれか。 受け取ったすべての苦情のうち、目標 時間内に返答または解決できた割合。 OSP によるサービスで、クライアント が満足／不満足になるかの評価 4.2 ベンチマーク 頻度 5 段階評価で Top 2 Box の評価が 85% （評価 3 は普通） 月次 5 段階評価で Bottom Box の評価 が 2%（評価 3 は普 通） 月次 5 段階評価で Top 2 Box の評価が 80% （評価 3 は普通） 少なくとも 年1回 サイクルタイムの目 標に対して 95%納期 率を達成している 月次 極めて少ない調査数と認められる場合 は、満足度の平均を報告してもよい。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 68 主要な成果指標 項目 3.7 離職 人材 CSS とチームリーダーの離職率 欠勤 予定外の欠勤によって失われた時間の 合計 3.7 3.7 要求される指標 CSS 離職率 – プログラム単位・主体 組織単位の年次離職率。 指標の測定方法 特記事項 離職者に対して穴埋めされた人数の割 合 FTE ではなく、在籍数で測定すること。 1 ヶ月またはそれ以上のデータを基に、 通年ベースの割合で算出すること。大規 模プログラムでは 1 ヶ月分データ、小規 模プログラムでは 12 ヶ月分の履歴を使用 することが推奨される。 主体組織レベルの測定では、退職したす べての人を基に計算する。プログラムレベ ルでは、プログラム内でポジションを異動 した人に基づき算出する。（これは同プロ グラム内での異なるポジションへの昇進も 含む）。 極少数のチームリーダーを有する小規模 のプログラムでは、チームリーダーの離職 率の測定は要求されない。 チームリーダー 離職率 – プログラム 単位・主体組織単位の年次離職率。 CSS 欠勤率 – プログラム単位・主体 組織単位の年次離職率。 スケジュール（計画）されたシフトに対し て、スタッフが配置されなかった割合 欠勤率には、いかなる理由であっても、短 期間の欠勤を含む。短期間の欠勤とは、 勤務予定であったスタッフにいかなる理 由があっても、欠勤とみなされる。 ※長期間の休職者は含まない：通常のス ケジュール作成において、長期欠勤者は 含まない。 ベンチマーク 頻度 離職に伴うコストと、 サービス、クオリテ ィ、コストへの影響を 把握し目標を設定 すること。 四半期毎 離職に伴うコストと、 サービス、クオリテ ィ、コストへの影響を 把握し目標を設定 すること。 四半期毎 欠勤について、該 当するベンチマーク はない。 四半期毎 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 69 COPC®用語集 AHT （平均処理時間） （Average Handle Time） ASA （平均応答速度） （Average Speed of Answer） CGM （Consumer Generated Media） COPC®更新審査 （COPC Recertification Audit） COPC®登録 コーディネータ （COPC Registered Coordinator） お客様が電話をかけてから CSS につながるまでの間キュー（Queue）で待たされた時間の平均。 パフォーマンスデータの比較の都合上、規格では、IVR メニュー時間や自動対応時間を含む。 放棄呼の設定によってこの指標の値が歪められてしまう場合があるため、ASA を算出する際、 放棄呼をどのように扱っているかを確認する必要がある。 ソーシャルメディアのように、カスタマー（顧客）によって生み出されるメディア COPC® OSP 規格の認証を取得した組織は、1 年に 1 度認証維持のために再審査を受ける必要が ある。COPC®更新審査は、COPC®認証審査の短縮した形として実施される。詳細は「COPC®認証 プロセス」を参照。 主体組織において、COPC® OSP 規格に適合するためのすべての活動をコーディネートする責任 を負った担当者を指す。通常、審査機関との窓口役を果たす。 COPC®認定監査員 （COPC Certified Auditor） COPC®認定「登録コーディネータ研修」に合格した後、COPC®「認定監査員研修」を受講し、さらに 規格の適合性を現場で判断する能力を正式に認められた者。COPC®認定監査員の資格を維持 するには、年次試験が要求される。 COPC®認証審査 （COPC Certification Audit） COPC® OSP 規格の全要求項目に照らして、包括的に審査し、規格の導入状況が判断される。通 常、COPC®認定監査員 2～3 名による 3～5 日間の現場監査が必要となる。監査員から認証の判 断と報告書が提出される。 詳細は、COPC®認証プロセスを参照。 Cpk CSP （カスタマーサービス プロバイダ） （Customer Service Provider） ® 70 1 件の取引を処理するために 1 名の CSS が費やす時間の平均。取引業務には、エンドユーザとの 通話、保留、通話後の後処理が含まれる。 「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。 クライアントのエンドユーザに対し、クライアントに代わってサービスを提供しているカスタマーコンタ クトセンター、およびフルフィルメントセンターなどを CSP（カスタマーサービスプロバイダ）と略して 総称している。CSP には、クライアントと同一組織内の他部門である社内 CSP、およびエンドユーザ へサービスを提供するためにクライアントと委託契約を結んだ社外 CSP（OSP）がある。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 CSS （カスタマーサービス スタッフ） (Customer Service Staff) CSS 稼働率 CUIKA COPC®規格群で用いられる「カスタマー・サービス・スタッフ」は、カスタマーコンタクトセンターでエ ンドユーザとの取引業務（電話、電子メール、Web 経由の問い合わせ、FAX、郵便など）を行うスタ ッフを指す。 エージェント、CSR（カスタマーサービスレップ）、TSR（テクニカルサービスレップ）、コミュニケータ、 コンサルタント、サイバーエージェント等も業界で使われている同義語である。 稼働率を参照 COPC では OSP がサービス、クオリティ、コスト、満足度の目標を達成するために、「パフォーマンス データを収集し、分析し、活用すること」を CUIKA と定義している。カテゴリ 4.0「 パフォーマンス 評価」におけるすべてのパフォーマンスデータにおいて CUIKA を確保しなければならない。 CUIKA の要素は、COPC® OSP 規格の要求項目 1.3、1.4、2.10 に含まれている。 DMAIC 「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。 EDI （Electronic Data Interchange） 請求書や注文書等のコンピュータ間の電子データの交換。クライアントと OSP 間でのやり取り等が ある。 FAX・オン・デマンド FAX バック、FAX・オン・デマンドと 2 種類の呼び名があるが、いずれも同じサービスを指している。 エンドユーザがタッチトーン（プッシュ式）電話よりコード入力することにより自動的に FAX メッセー ジを取り出せるサービス。この機能を組織内で応用することにより CSS がエンドユーザへ FAX を配 信することもできる。 （Fax Back or Fax-onDemand） FB Facebook の略称。 IM チャットアプリケーションなどのインスタントメッセージ機能。 KBP （主要なビジネスプロ セス） （Key Business VMO がエンドユーザ、およびクライアントに対して提供する製品やサービスにおいて、高いレベル のパフォーマンスを提供するために重要なプロセスを指す。 Processes） KCRP （顧客に関連する 重要なプロセス） （Key CustomerRelated Processes） エンドユーザ、およびクライアントに対して提供する製品やサービスにおいて、高いレベルのパフォ ーマンスを提供する上での重要なプロセスを指す。KCRP は主に「リアルタイム型の取引業務」と 「非リアルタイム型の取引業務」に分類される。OSP が実施するプロセスとして指標一覧表において 定義されているもの。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 71 COPC®用語集 KCR 業務担当 （Key CustomerRelated Jobs） KSP （キーサポート プロセス） （Key Support Processes） OSP （アウトソースサービス プロバイダー） （Outsource Service Provider） RFX （Request for…） KCRP（下記の定義を参照）を実施するポジション、および KCRP を実施するスタッフを直接マネジ メントするポジションを指す。 カスタマーコンタクトセンターにおける KCR 業務には、電話応対者、電子メールや WEB 処理担当者、郵便や FAX の処理担当者 、およびこうしたスタッフの指揮、管理、評価を 行うポジション（業界内では一般的に、リーダーまたはスーパーバイザと称される）が含まれ る。 フルフィルメント（配送業務）のオペレーションにおける KCR 業務には、組立、集荷・梱包・ 発送や資材管理の担当者、およびこうしたスタッフの指揮、管理、評価を行うポジション（業 界で内では一般的に、リーダーまたはスーパーバイザと称される）が含まれる。 COPC® OSP 規格では、研修の実施や取引業務のモニタリングの担当者、要員計画・スケ ジューリングの業務担当、リアルタイムマネジメントの担当者も KCR 業務担当に含まれる。 パフォーマンスの目標値を達成するために、KCRP を実施、維持する上で必要なプロセス。 ほとんどの場合、これに含まれるものとして、クライアントへのパフォーマンス報告、クライアントへの 請求、情報システム、予測、雇用・採用、通信回線（カスタマーコンタクトセンターの場合）等がある。 KSP は、指標一覧表に定義している。 エンドユーザにサービスを提供するためにクライアントと契約された外部 CSP のこと。 COPC®用語の１つで、VMO が潜在的な OSP に対して発行する依頼書であり、情報（RFI）、提案 （RFP）、見積り（RFQ）等の依頼書がある。 RFP 一般的にはクライアントが用意するものであり、OSP が提案書を作成するにあたっての依頼書として （提案依頼書） 作成される。OSP は、RFP に提示されたサービスを達成する上での詳細な手法や価格を提案書と （Request for して記載する。 Proposal） SEO (Search Engine Optimization) 検索エンジンの検索結果のページの表示順の上位に自らの Web サイトが表示されるように、検索 キーワードを最適化すること。 SKU 最小在庫管理単位。 (Stock Keeping Unit) ® 72 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 SMM ソーシャルメディア マーケティング / マネジメント。 (Social Media Marketing/ Management) SMO ソーシャルメディアの最適化の意味。 (Social Media Optimization) SOD （方針声明） （Statement of Direction） SROI (Social Return Of Investment) UGC クライアントとエンドユーザに対するコミットメントを明確に示した、OSP の総合的な方向性（例えば、 ビジョン、ミッション、または目的）について文書化した資料。クライアント満足度、エンドユーザ満足 度、サービス、品質または費用のうちいずれかについて言及される。管理者層と社員の業務活動 は、方針声明と一致していること。 社会的投資対効果。 従来の経済的投資対効果のみに着目した判断基準では、その事業の優劣を評価するには不十分 との考えから、社会的投資対効果も考慮するために開発された指標の一つ。 ユーザによって作成された様々なコンテンツの総称。 (User Generated Content) アウトライヤ マネジメント 極端なパフォーマンス（例：センター全体の月次 AHT における上下１５％）にある CSS を特定し、原 因の調査、パフォーマンス最適化のための是正活動などを包括的に行うアプローチ。 (Outlier Management) アップロード （Upload） 後処理 （ACW） （After Call Work） エンドユーザから、OSP またはクライアント、その他のロケーションにデータを送信すること。 AHT（平均処理時間）の構成要素。ACD は、各 CSS のログイン時間の中で、コールの後処理等を 行っているために次の電話に出られない時間を ACW 時間として測定している。後処理業務には コールに完了できなかったデータ入力作業として、ラップアップコード入力、フリーテキストのコメント 入力、リサーチなどが含まれる。ACD システムの種類によっては「Wrap（ラップ）」と表示されるものも ある。 アプローチ （Approach） 案件解決率 （Issue Resolution） 規格の要求事項に適合するために構築、運用すべき様々なプロセス､手法､手順の総称。 問題なく処理が完了した率。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 73 COPC®用語集 1 コール解決率 （First Call Resolution） 一次解決率 （First Contact Resolution） インフルエンサー (Influencer) ウェブコールバック （Web Callback） ウェブチャット （Web Chat） 受付可能時間 （Available Time） 運用 （Deployment） エンゲージメント （ソーシャルメディア） Engagement (Social Media) エンドユーザ （End User） エンドユーザの 重大なミス （End-User Critical Errors） オンザジョブ トレーニング（OJT） ® 74 同じ問題で再度問い合わせをすることなく、お客様との 1 度の取引（コール）で問題が解決できた 率。 転送やコールバックされることなく、お客様からの 1 回目のコンタクトで問題を解決することできた 案件の率。 ブログやフォーラムでの“スーパーユーザ”。 他のユーザの行動や判断に影響を及ぼし、口コミの原動力となるコミュニティの中心的な存在。 エンドユーザがクライアントのウェブサイトのボタンをクリックすることでエンドユーザのメッセージと電 話番号が OSP の自動発信装置に送られることによりコールバックが発生する。自動発信装置はエ ンドユーザにダイヤルし、CSS とエンドユーザの間を接続する。 ネットワーク上において CSS とエンドユーザとの間の文書によるコミュニケーションのやり取りをリア ルタイムで行うこと。一般的にはテクニカルサポート、製品に係わる問い合わせ、アイディアの交換、 エンドユーザ満足度調査に係わるコミュニケーションなどで活用されている。1 人の CSS が複数の エンドユーザと同時にチャットすることは珍しいことではない。 取引を処理してから、CSS が次の取引に取り掛かるまでの時間。 組織内におけるアプローチの広範囲な活用を指す。 ソーシャルメディアの範疇において、プライベートなメッセージや公共的な返答を通じて、既存顧客 や潜在顧客へビジネスにおけるコミュニケーションを醸成すること。 社内 OSP の顧客、および OSP のクライアントの顧客を指し、消費者、法人顧客、支店・支社、また はクライアントの流通経路（チャネル）として、小売店舗、流通（ディストリビュータ）、専門業者等があ る。 処理全体がエンドユーザの観点から欠陥とみなされてしまうようなミス。エンドユーザの満足度と 不満足度に直接影響をもたらすミス。 業務中に研修を行うこと。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 音声応答装置 （IVR / VRU） （Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response / Voice Response Units） カスタマー（顧客） （Customer） カスタマー コンタクトセンター （CCC） （Customer Contact Center） 稼動外時間 （Aux） （Auxiliary Time） 稼働率 （Utilization） IVR の略語には、複数の解釈がある。インテリジェントボイスレスポンス、インターラクティブボイス レスポンス、ボイスレスポンスユニットなど。電子的（タッチトーン、ボイスメール、スピーチレコグ ニション技術を応用している）に作られたツリー構造により、エンドユーザのコールが自動情報案内 や適切なキューへと分配される。 OSP のエンドユーザ。 コールセンター、カスタマーサービスセンター、テクニカルサポートセンター、ヘルプデスク、 サービサーセンター、テレマーケティングセンター、E コマースセンター、セールスサポート センター、受注センター等、様々な種類のエンドユーザとの接点（インバウンドコール、アウトバウン ドコール、FAX、電子、WEB 上の取引業務、その他の電子的な手段によるエンドユーザとの取引 業務）を扱う組織。 CSS の業務時間内で電話をしていない時間。 トレーニング期間、休憩、ミーティング、特別な プロジェクト、トイレ休憩、コーヒーブレイクなどが含まれる。殆どのコールセンターにおける電話シス テムに AUX 機能が含まれ､CSS がボタンを押すと業務外時間のカウントが可能である。AUX 時間 が予定以上に長かった場合はパフォーマンスのばらつきを特定し分析し、スーパーバイザはこれを 伝えなければならない。 効率性指標の１つで、CSS が顧客に対応している時間、あるいは顧客対応にあてられる時間を給 与時間で割ったもの。 （取引業務処理時間＋受付可能時間）／（給与時間）で算出される。 稼働率は、CSS が効果的に管理されているか、どのくらいの時間が実際に取引業務処理に あてられる時間かを判断する際に用いられる。 カリブレーション （較正）のセッション （Calibration Sessions） 規格要求 （Requirement） 取引業務のモニタリング担当者が同一のコールに対するそれぞれのモニタリング評価結果を比較 するミーティング、および担当者間のブレをなくして一貫した評価を行うために実施するディス カッション。セッションでは、ゲージもしくはリファレンスとの比較により属性項目レベルで評価の 一貫性を定量的に測定すること、およびエンドユーザ満足のスコアやクライアントから提供された スコアとの相関関係を定量的に測定することが含まれる。 COPC® CSP/OSP/ VMO 規格においては、「規格要求」は、以下の 2 つの定義で使用される。 1. CSP、OSP、または VMO が実行しなければならない必要事項（例：電子メールの返信）。COPC® 規格群の規格全体にわたって言及されている、クライアントやエンドユーザの要求のこと。 2. COPC®規格群の各規格の要素であり、規格項目の一部。例えば「1.1.1」とは、規格項目 「1.1 方針声明」を構成する規格要求の 1 つである。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 75 COPC®用語集 起点から終点までの 評価 （End-to-End Evaluation） 起点から終点までの プロセス監査 （Process Audits, Endto-End） キャパシティ計画 （Capacity Plan） 給与時間 （Paid Time） 業務混合型スタッフ （Blended Staff） 業務仕様書 （SOW） （Scope of Work） 業務量に基づく 人員要求 （Demand Requirement） クオリティ （Quality） 苦情 （Complaint） クライアント （Client） ® 76 プロセスの開始から終了までを分析すること。開始とは OSP が処理を受け入れた時点（電子メール の受信日時、FAX の受信日時、等）であり、終了とは顧客の視点において処理が完了した時点 （製品が到着した時点、顧客が電子メールを受信した時点、等）。 KCRP のプロセスの最初のステップから最後のステップ（プロセスの成果）までを監査すること。必要 であれば OSP 内の部門をまたぐか、主体組織外や主要サプライヤも含めて実施される。 OSP が将来的に、採用すべき CSS の数を決定するために用いるモデルのこと。キャパシティ計画 という言葉は、スタッフィング計画という意味でも用いられる。スタッフィング計画とは、スタッフの採用 や研修、またブースの設営などのために必要な時間の長さを考慮した事前準備計画のことを指す。 これは既存スタッフの稼動計画（シフトスケジュール）とは区別して用いられる。 CSS が業務に就き給与を支払われている時間（有給休暇や昼食休憩なども含む）。 コール処理業務、電子的手段による処理業務、電子的手段以外の業務を混合して行うスタッフ。 クライアントや OSP が作成する要求定義として、OSP によって実施される業務を詳細にまとめた もの。 必要スタッフ数の予測（要員計画）は、予測取引（業務）量とＡＨＴを用いて計算するか、予測取引 （業務）量と AHT、計画外に生じる要員の目減り（shrinkage）を用いて計算する。 最初の処理時点での正確さ （例：問い合わせに対する回答の正確さ、データ入力の精度、正しい あて先に間違いなく配送するなど）。 苦情の定義には、OSP の製品やサービス、スタッフ、および CSS の何らかの側面に関する（対面、 または電話、郵便、FAX、電子メール等で寄せられた）、あらゆる否定的なコメントがすべて 含まれる。 クライアントとは、（a） 社外の CSP（クライアントから業務委託されているサービスプロバイダ：OSP）に 委託してエンドユーザに製品やサービスを提供している組織と、 （b） 同じ社内に OSP に相当する 組織（グループ、部門、部署、チームなど）を持ち，そのサービスを利用している組織の両者を指 す。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 計画外の要素により 失われた時間 （ロスタイム） （Shrinkage （Lost Time）） 経過日数 （Aging） 継続的向上 （Sustained Improvement） 「計画外の要素により失われた時間（ロスタイム）」の定義は複数あるが、COPC 社が最も意義がある と認めている定義は次の通り。 病欠、遅刻などの「欠勤」や、研修や会議などでの要因で充当されないと予測される時間。 処理が終わっていない案件（未処理案件）を経過日数毎に分類したもの。平均遅延時間 （ATL: Average Time Late） を測定する。 直近の 3 つのデータポイントにおけるパフォーマンスが、それ以前のパフォーマンスレベルを上回 ることが統計的に有意であることを指す。3 つのデータポイントは、必ずしも連続した改善を示して いなくともよい（つまり、データはその直前のポイントにおけるパフォーマンスを超えていなくても よい）。ただし、3 つのすべてのデータはそれ以前のパフォーマンスレベルを上回ることが統計的に 有意でなければならない。 継続スタッフ （Indefinite Staff） 終了日が決められていないポジションに就くスタッフ。 契約スタッフ （Staff, Contract） 人材派遣会社の給与管理下にあるフルタイム、もしくはパートタイムスタッフ。 欠陥 （Defect） 欠勤によるコスト （Absenteeism Costs） 欠陥品、不良品など、計画または期待上の成果とは違ったもの。 一般的に、以下のほとんど、またはすべてが該当する。 - 超過勤務コスト－欠勤したスタッフを穴埋めするために必要な超過時間 - 要員増加に伴うコスト－欠勤のために用意しなくてはならない余剰人員 - 生産性損失に伴うコスト－業務から離れる時間 例：通院など 欠勤に関連するコスト－サービスレベルの低下、セールスの減少、契約不履行事項の増加、他の パフォーマンス指標の追加。 欠勤率 （Absenteeism） コールバック （Callback） 効率性指標 （Efficiency Metrics） 誤差 （Precision） スケジュール（予定）されたシフトに対して、スタッフがいなかった率を測定する（規格要求 「3.7 スタッフの離職および欠勤」）。 エンドユーザからのコールに対して、処理結果により、CSS がエンドユーザに電話をかけなおす こと。 インプット（投入）をアウトプット（成果）で割ったもの。例えば、労働時間や運営コストに対して、処理 できた取引件数や時間、売り上げなど。生産性指標。 「信頼区間」を参照。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 77 COPC®用語集 コスト （Cost） コメント / リプライ （Comments/ Replies） コンプライアンスの 重大なミス （Compliance Critical Error） サービス （Service） 通常、効率性に加え、OSP の製品やサービスの提供にかかる処理単位あたりの費用という観点に もとづく。コストは価格とは異なる。価格とは、OSP がサービスに設定する代価や、親会社に予算 請求されるコストなどを指す。 オンラインコンテンツへのユーザの返答。一般的に、記事や第三者の投稿に対する返答を指す。 法律上、規制上の観点から、処理全体が欠陥とみなされてしまうようなミス。このようなミスは、国際、 国内、地方の法律や規定に基づいている。 COPC® CSP/OSP/ VMO 規格においては、「サービス」は以下の２つの定義で使用される。 1. 顧客の視点から見た取引業務のスピード。例えば、電話をかけてから CSS と話すまでにかかっ た時間や、電子メールに対する返信を受け取るまでの時間、等がある。 2. CSP、OSP あるいは VMO が提供しなければならない特別な機能で、インバウンドのカスタマー サービス、テクニカルサポート、集金、等がある。 サービスレベル （Service Level） サービスレベル アグリーメント （SLA） （Service Level Agreements） 最終的な目標 （End State Objectives） サポートスタッフ （Support staff） 時間差 （Lag Time） 資産の効率性 （Asset Efficiency） ® 78 一定の時間内に応答した処理の割合を表す測定指標。例えば、コールセンターにおけるサービス レベルが 80/30 という場合は、着信から 30 秒以内に応答したコールの割合が、全体の 80%である ことを表している。このサービスレベルの表記は、パフォーマンス目標値としても、また実際のパフォ ーマンスデータ値としても使われる。 製品またはサービスを提供するサプライヤと交わす契約書または合意書。 一般的にはパフォーマンスレベルや目標値を合意のうえ定めたものを指す。 OSP が目指しているパフォーマンスのレベルや達成度のレベルをまとめたもの。「マーケット リーダー」、「顧客満足度において優秀なレベル」、「低コスト」、等。COPC 社は、目標を値として 定めることを奨励しているが、これは COPC® OSP 規格認証取得の条件ではない。 KCR 業務に就くスタッフをサポートする人材。情報システムのスタッフ、IT（インフォーメーション テクノロジー）担当や、通信担当、人材管理、スケジュール作成担当、予測担当、コールモニタ リング担当、スーパーバイザ、マネジメント層、等。 予測をしてから結果が現れるまでの時間のこと（オペレーションの時間差）。例えば、新人を採用し、 研修して予測される取引量にあわせて業務に就かせるまでに必要な日数が 6 週間の場合、予測は 6 週間前に行われている必要がある。この場合、6 週間の時間差となる。 資産の効率性には、いくつかの定義がある。指標の一般的例としては、座席稼働率、資産とセール スの対比、アウトプット（成果）を資産のパフォーマンス（金額または成果単位で表したもの）に関連 付けたその他の指標が挙げられる。この指標の測定は、主体組織、プログラムのいずれの単位で測 定してもよい。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 重大でないミス （Non-critical Errors） 重大なミス （Critical Errors） 主体組織 （Entity） 主体組織の 年次事業計画 （Entity Business Plan） 使用可能時間 （アップタイム） （Uptime） 主要サプライヤ （Key Supplier） 処理時間 （サイクルタイム） （Cycle Time） 申請書 （Application） 処理全体を欠陥とみなすまでには到らないが、一部にミスがある場合。ソフトスキルやプロ意識の 過失、データ入力上のエラー等がこれにあたる。 処理全体が欠陥とみなされてしまうようなミス。一般的に、エンドユーザが OSP に再度連絡をしな ければならない場合、あるいはエンドユーザ（エンドユーザにとっての重大なミス）、OSP、もしくは クライアント（ビジネスの重大なミス）に不必要な出費をもたらしてしまうミス。「コンプライアンス 精度」を参照。 COPC® OSP 規格を適用し、認証を目指す企業、組織、またはサービスオペレーションを指す。 COPC®規格認証の見地から、次のいずれも主体組織と見なすことができる。 企業 ロケーション ロケーションおよび指標一覧表で定義されたサービス（カスタマーコンタクトセンター インバウンドサービス、フルフィルメント、テクニカルサポート、アウトバウンド・コンタクト マネジメント、Ｅコマース、督促） 戦略的なビジネスユニット（または OSP の中で明確に定義されたオペレーションのユニッ ト） 部門の年次事業計画は、財務的な目標値（例:生産性・効率性の向上、セールス拡大、コスト削減、 および予算達成のための目標値）と、財務以外の目標値として、カテゴリ 4.0「パフォーマンス」の指 標のうち、方針声明、および主体組織の年次事業計画に直接関係するも含まなければならない。 システムが動作して使用可能な状態になっている時間の割合（コンピュータシステム、通信回線、 ACD、デスクトップ端末などが測定の対象となる）。 主体組織の外部で KCRP や KSP を実施する組織。企業外の組織に限らず、社内の他部門でも 主体組織の外の組織であればサプライヤとして見なされる。本社組織の情報システム部門や通信 部門は主要サプライヤである。クライアントそのものや、クライアントが指定した業者が主要 サプライヤと見なされる場合もある。 プロセスの経過時間（インバウンドのコールやチャットによるコンタクトの場合キュー時間を含む）。 カスタマーコンタクトセンターの場合の一般的な処理時間の定義は、OSP が顧客から取引業務 （電子メール、郵便、Fax 等）を受け取った時間から、その処理が完了した時点（例えば、製品や 電子メールの返信が顧客の手許に届いた時）までとなる。 認証審査やベンチマークレビューの際に OSP から COPC 社の監査チームに提出される資料と データを指す。これらは、組織のアプローチ、および実践が COPC®規格に適合していることを証明 する資料と、その結果であるパフォーマンスデータである。申請書はベースラインアセスメント、 ベンチマークレビュー、認証審査の前に作成して提出する。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 79 COPC®用語集 申請中 （Applied） 信頼区間（誤差） （Confidence Interval （Precision）） 自動着信呼分配装置 （ACD） （Automatic Call Distributor） スーパーバイザ （Supervisor） スキルベース ルーティング （Skill-based Routing） スケジューリング （Scheduling） スケジュール遵守率 （Schedule Adherence） ® 80 COPC®規格の基準に基づく審査を受けることに対して、公式に宣言した（コミットメントした） 組織を指す。 ある一定のサンプリングデータに基づき母数の属性を推定（例：平均値）した際の、誤差の幅。 信頼区間の値は、±パーセントであらわされる。例えば、エンドユーザ満足度調査の結果が 87%で、信頼区間が±3%の場合、実際の満足度の平均値は、84%（87%－3%）から 90%（87%+3%）の間 にあることとなる。 インバウンドコールセンターにおいて、コールを着信順に CSS 間で均等になるよう分配するシステ ム。システムは単体機の場合もあれば、通信システムの一部として機能していることもある。一般的 に、かかってきたコールをキューに待たせるホールドの機能､音声案内機能､コール分配のデータを 蓄積して報告するなどの機能がある。 OSP 内の管理職で、CSS からの報告を受ける立場になる（第一線監督者とも呼ばれる）。 ACD と連動するソフトウェアアプリケーション。言語能力や、コールの優先度などに基づき、あらかじ め決められたルールに沿って、かかってきたコールを特定の CSS に転送する機能。 インターバル毎に予測される業務量をこなせるように、CSS のリソースを割り当てる（出勤計画）。 スケジュール遵守率の定義は複数あるため、定義の種類によって分子や分母が異なる。例えば、 計画と実労働時間の差異を計算する場合に、仕事の種類 （取引業務、ミーティング、トレーニング、 休憩など）や、開始・終了の時間を勘案する方法もある。 例えば、午前 10 時から 15 分間休憩の予定だったのに対して、実際は午前 10 時 5 分から 20 分 までの間で休憩した場合、スケジュール遵守率の計算は下記のようになる。 計算式 [15 （実際休憩した時間） – 5 （休憩を開始した時間の遅れ） – 5 （業務に戻った時間の遅れ）] ／ [15 （休憩時間の予定）] = 33% COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 スケジュール達成率 （Schedule Attainment） スケジュール達成率は、クライアントに要求されている FTE 数のうち、その時間帯において実際に 稼動可能であった FTE 数をパーセントで表したものであり、測定方法には以下の二つがある。 1.クライアントとの同意に基づくスタッフィング幅の範囲内で、OSP がスタッフを配置できた割合をイ ンターバル毎に計測する。 ここでいう「幅」はオーバー（過剰）・アンダー（減少）の許容値であり、オ ーバー・アンダーにより影響する要素（コスト、顧客満足度など）が異なるため、それぞれの上限値、 下限値については、センターの状況などを考慮して設定することができる。 目標の設定例：必要要員数の 95％～115％以内に着地できたインターバルが全体の 85％ もしくは、 2.クライアント要求の FTE 数と稼動可能であった FTE 数の差の絶対値を用いた計算を行なう。 日次、週次、月次それぞれの計算において、（クライアントの要求する FTE 数にもとづく）加重平均 によって 30 分インターバルのスケジュール達成率を使って行なう。 この計算を以下に具体的に示す（クライアント要求により午前 10 時から 10 時 30 分において 15FTE のスケジュールが求められていた場合）。 14.5 FTE がこのインターバルにおいて稼動可能であったとするとスケジュール達成率は以下の 計算にて求められる： 計算式 1‐ （｜稼動可能 FTE 実績 － 要求 FTE｜／要求 FTE） 稼動可能 FTE 実績= 14.5, 要求 FTE = 15 1‐ （｜14.5 － 15｜／15） = 1 ‐ （｜-0.5｜／15） = 1 ‐ （0.5/15） = 1 - .033 = 96.7% スタッフの稼働率 （Staff Utilization） 「稼働率」を参照。 スタッフィング （Staffing） ある一定期間内の予測取引業務量をこなすために必要な CSS の概算数（実際に誰が選任される かにかかわらず）を計算すること。 スタッフ分類 （Staff Classification） エンドユーザの視点から、OSP のスタッフのポジションを２種類に分類している（OSP の採用・管理 の視点に立ったポジションとは異なる）。 スペックリミット （Specification Limit） 生産性 （Productivity） 精度 （Accuracy） 「継続スタッフ」：終了日が決められていないポジションに就くスタッフ。彼らが OSP に直接 採用されていても、人材派遣会社に採用されており「テンプスタッフ」と呼ばれていても 「継続スタッフ」と見なされる。また、1 年を通じて 3 ヶ月交代で 4 人のテンプスタッフがある ポジションについたとしても、COPC®規格群に照らした場合事実上の「継続スタッフ」と みなされる。 「テンポラリスタッフ」：あらかじめ終了日が決められたポジション（例えば、クリスマスシーズ ンの臨時業務など）に就くスタッフ。 プロセスを単一の目標値よりも目標値周辺で管理する場合に使用する。上限のスペックリミット （USL）はプロセスから最高の許容値を決定し、下限のスペックリミット（LSL）はプロセスから最低の許 容値を決定する。 効率性指標の１つで、（[取引業務処理時間]／[給与時間]）で算出される。 取引業務のクオリティ。通常、エンドユーザにとって重大なもの、ビジネス上で重大なもの、およびコ ンプライアンスの重大なものに分けてミス率を測定する。「正確に処理された率」､「ミス率」または 「100 万件に対するミス数（dppm）」などの指標がある。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 81 COPC®用語集 セールスの獲得 （Revenue Generation） セールス / 利益 (Sales/ Revenue) センチメント (Sentiment) 占有率 （Occupancy） ソーシャルメディア (Social Media) ソーシャルメディア ネットワーク COPC®規格においては、セールスが要求されるプログラムについて、獲得率、もしくは獲得数量 （金額）を測定することが要求される。 エンドユーザ取引業務を通じて、クライアントよりもたらされる収益。 例として、製品やサービスの販売、期日を超過した債権の回収などがある。 特定のソーシャルメディアネットワークや、その他のオンラインコミュニティにおける心理状況（好意 的意見や批判的意見など）の測定。 効率性指標の 1 つで、（[取引業務処理時間]／[取引業務処理時間＋受付可能時間]）で算出 される。 占有率は、CSS が取引業務の着信に対応できるよう、効果的にスケジューリングされているかを 判断する際に用いられる。 インターネットをプラットフォームとしたツールやアプリケーションを用いて、個人プロファイルの作 成、コンテンツの作成、開発、共有を通じてコミュニケーションを育み、社会的なつながりを醸成する メディア。 ソーシャルメディアにおける活動を促進するために創られた特定のサイト。 主要なものとして、Facebook, Twitter, YouTube, Flickr, mixi などがある。 (Social Media Networks) それ以前の パフォーマンスレベル （Previous Performance Level） 退職コスト （Attrition Costs） ダウンロード （Download） ® 82 直近の 3 つのデータポイントより以前の 3 つのデータポイントのパフォーマンス平均（利用できる データポイントが 3 つ未満の場合はそのデータポイント数での平均でよい）。 退職に係わるコストには通常以下のものすべて､または殆ど含まれる。 生産的な業務に就いていない期間（研修など）に新人に支払う報酬。 派遣会社に支払う料金。 「失われた」生産機会のコスト（コール当たりの売り上げ×1 日当たりの処理コール数 ×採用された新人が業務に就くまでの日数）。 募集コスト：社内向けおよび社外向けの新聞広告､募集イベント､人事部の費用。 トレーニングコスト：1 人あたりのトレーニングにかかる費用。 ランプアップコスト：ベテランスタッフと新人の効率性・生産性の差をコストとして計算す る。「学習曲線」とも呼ばれる。新人の採用が原因となって発生する、生産性の低下や 精度（新人の間違いを訂正するコスト等）､顧客満足度へのネガティブな影響。 スタッフ数が減ったために発生した残業手当の費用。 クライアントから OSP に対して、または OSP からエンドユーザに対してデータを送信することを指 す。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 適合 （Compliant） 適合審査 （Compliance Audit） テクニカルサポート レプレゼンタティブ （TSR） （Technical Support Representative） テンポラリスタッフ （Temporary Staff） 電子購買 COPC® OSP 規格の要求事項を細部まで満たしていること。 COPC ®認証審査を参照。 CSS、CSR、エージェント、レップ、オペレーター、コールテーカーなど、様々な呼び名があるが、エ ンドユーザとの取引業務を行うスタッフを表す。 あらかじめ終了日が決められたポジションに就くスタッフ。 ネットワークを経由し、OSP に対して電子的に注文書を送り購買すること。 （EPO） （Electronic Purchase Orders） 電子送金 支払い方法の一種（日本では最も一般化された方法）。 （EFT） （Electronic Funds Transfer） 電子的ダウンロード （Electronic Download） 電子メール （E-mail） 統計的プロセス コントロール（SPC） （Statistical Process Control） 投稿 (Post) エンドユーザがウェブや FTP にアクセスして情報やソフトウェアのダウンロードを要求すること。 内部または外部ネットワークを経由して送信される電子的なメモや手紙。自由にメッセージを作成 するものや、電子的な書式にメッセージや情報を入力するものがある。 統計的な手法を用いて、プロセスのばらつきの幅を狭め、目標値を達成していないプロセスの パフォーマンスを向上させるアプローチ。一般的な SPC のツールとして、シックス・シグマ、DMAIC、 Cpk などがある。 オンライン（Web）に公開された、リンクやリッチメディアなどを含むユーザコンテンツ。 SNS などへの情報発信や書き込み。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 83 COPC®用語集 取引業務の処理時間 （Transaction Handle Time） 取引業務の遮断 （Blocked Transactions） 取引業務の 取引を処理するために費やす時間の合計。取引業務には、通話時間（インバウンド・アウトバウン ド）、電話以外の業務時間（電子メール、手紙）、通話後の後処理時間が含まれる。 ネットワークや PBX 上のビジーなどにより受信できなかったコールの割合。取引業務の遮断は、 ネットワークや PBX がキャパシティを超えた時間として測定してもよい。また、少なくとも四半期毎に 測定する。エンドユーザ満足度および不満足度の分析から、つながりやすさに問題があると判断 された場合、測定の頻度を上げること。 一定期間において、受信した取引業務の件数。 着信パターン （Transaction Arrival Patterns） 取引業務の モニタリング （Transaction Monitoring） トレンド （Trends） 納期率 （On Time） スタイル、フォーマット、プロ意識、知識、および情報の精度に関し、CSS からエンドユーザに対して 提供する際にレビューを行う。電話の場合、通常は実際の電話応対を遠隔的、あるいはサイドバイ サイド（至近距離）で監視する。電子メール、または文書による場合は、通常はエンドユーザに 対する CSS の返答の内容を見直す形で行う。 時間経過におけるパフォーマンスの変化状況に対する評価。 目標とするサイクルタイム内にオペレーションが完了した割合。 ネットプロモータスコア （Net Promoter Score） プロモータとなる（サービスを好意的に評価する）顧客の割合と中傷者となる（否定的に評価する） 顧客の割合の差を指す（エンドユーザ満足度指標のひとつ）。 パフォーマンス指標 （Performance Metrics） OSP が、特に KCRP のパフォーマンスを測定するために利用する測定指標。指標の例、および 各々に対する規格の要求事項については指標一覧表１を参照すること。 パフォーマンス・ マネジメントシステム （Performance 組織の全体的なサービス、クオリティ、コストのパフォーマンスを確保するために、また特に顧客要 求を一貫して満たす上で必要とされる組織構造、手順、プロセス、人的資源。 Management System） パブリックレスポンス / リプライ 情報アクセスに制約がなく、ソーシャルメディアコミュニティの参加者が閲覧、拝読可能なメッセー ジ、または返答。 (Public Response/ Reply) ® 84 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 ビジネスの 重大なミス （Business Critical Errors） 評価要素 （Specific Attribute） 標準手順書 （SOP） （Standard Operating Procedure） フォーラム/ メッセージボード (Forums/ Message 取引業務全体に対して、OSP、クライアント、またはビジネス上の観点から障害を引き起こすと 思われるミス。これらのミスは、コストやクライアントの満足度に直接的な影響をもたらすもので、 コンプライアンスの重大なミスが個別に管理されていない場合は、通常、データの機密性や 適合性に関するミスも含まれる。 個別の構成要素または部分。COPC では、総合的な顧客満足度を分解した、満足度向上に貢献 するであろう構成要素を「評価要素」と呼んでいる。例えば、正確さ、つながりやすさなど。 特定のプロセスで遵守すべき連続的な手順をまとめたもの。COPC ®規格群では文書化する必要は ないが、多くの場合文書化されてまとめられている。 ユーザやゲストユーザが議論することを許可し、投稿、コメント、返答などを通じて様々な主題につ いて意見を交換するオンラインコミュニティ。 Boards) 部門 （Department） 部門の年次計画 （Department Business Plan） プライベートメッセージ (Private Message or PM) フルタイム相当 （FTE） （Full Time Equivalent） プログラム （Program） 主体組織内においてオペレーション上で識別できるグループであり、通常は組織構成図において 定義されている。部門としては、オペレーション上でサービスを提供するカスタマーコンタクトの 構成要素や、サポートサービスの実施組織として、例えば人事、情報システム、研修などがある。 部門の年次事業計画は、数量化された財務的な目標値（例: 生産性・効率性の向上、セールス拡 大、コスト削減、および予算達成のための目標値）と、財務以外の目標値として、カテゴリ 4.0「パフ ォーマンス」の指標の方針声明、および主体組織の年次事業計画に直接関係するものを含まなけ ればならない。 特定のユーザのメールボックスに配信されるメッセージ。 ソーシャルメディアのコミュニティには非公開になる。 通常、組織毎に定義が異なる。フルタイムスタッフとパートタイムスタッフを管理上でフルタイムとして カウントするための標準化手法。例えば、2 人のパートタイムがそれぞれ就業時間の半分ずつ 働いたとして場合、1 人のフルタイム相当としてカウントする。 あるクライアントの、ある製品、またはサービスに対して実施されるサポート。多くの場合、クライアント は、複数のプログラムを運用している。様々な形態が考えられ、例えば、あるクライアント組織内の 複数の部署・部門のためにサービスを実施している場合、複数の製品のために類似したサービス 同一の製品でも複数のサービス、個々のキャンペーンを実施する場合などがある。プログラムの 定義は、原則的にクライアント、および OSP の組織構造に基づくものである。組織構造がより明確 に識別されているほど、OSP は異なるプログラムを持つことになる。１クライアントに対して 2 つの 異なるチームがいる場合、それは恐らくそのクライアントのために 2 つのプログラムを運用している ためである。 ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 85 COPC®用語集 ブログ （Blogs） プロセスシグマ （Process Sigma） 個人の意見、情報の解説、画像や動画などのリッチメディア、およびその他の Web ベースのコンテ ンツを共有することを意図し、個人によって運営される特定の Web サイトのこと。 「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。 プロセス能力 （Process Capability） プロセスが、目標値、スペックリミット、またはエンドユーザの要求を一貫して満たしているかの 能力測定。能力をあるプロセスは、ばらつきがなく、目標値を達成するものを指す。 プロセスの中央化 （Process Centering） プロセスの結果の分布が正規分布であり、かつプロセス結果の平均値が目標値に等しいか極めて 近い場合に、プロセスの中央化が実現している。 平均遅延時間 （ATL） （Average Time Late） 平均通話時間 （ATT） （Average Talk Time） ベースライン アセスメント （Baseline Assessment） ベストプラクティス （Best Practice） ベンダー （Vendor） ベンダーマネジメント 組織 （VMO） 未処理案件の遅れ具合を監視するために、重み付けを用いて平均値を計算する。 CSS が 顧客（電話のかけ手）と通話している時間の平均（保留時間は測定に含めないことが 望ましい。保留時間を除外できない場合、稼働率の計算の際に考慮する）。一般的な ATT の計算式は、総通話時間を総コール数で割ったもの。電話システムの種類によっては、 「ACD 時間」と呼ばれることもある。 COPC®規格群すべてに対して、主体組織の現状と規格が求めるレベルとの間のギャップを分析す るために実施する監査。主体組織が COPC®認証取得に向けて適切な処置を とることができるよう、不適合の箇所を明確に指摘することを目的としている。 世界中で実施されている COPC 社の監査やレビューから得られたデータ。COPC® 規格群の要求 項目や、コンタクトセンターやフルフィルメントセンターにおいて COPC 社が観察し、ベストの手法・ プロセスと判断したもの。 COPC ではサプライヤと同義語として使用している。 （クライアント）企業が OSP とともに運営しているプログラムの少なくとも一部分につき管理責任を 負っている、クライアント企業内の組織単位またはグループ。 （Vendor Management Organization） ベンチマークデータ （Benchmark Data） ベンチマークレビュー （Benchmark Review） ® 86 COPC 社が世界中で実施した監査とレビューで直接経験したデータ。COPC® OSP 規格の「カテゴ リ 4.0 パフォーマンス」で見受けられたパフォーマンスデータ。 COPC 社がサービスプロバイダを包括的に監査し、他のサービスプロバイダや優秀と認められる コンタクトセンターと比較することで、オペレーションのパフォーマンスを評価するもの。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc COPC®用語集 ボイス･オーバ･データ （Voice-Over-Data） 放棄呼 （Abandoned Calls） 未処理 （Backlog） メディア クライアントのウェブサイトを経由してエンドユーザから直接 CSS につながったコール。 インターネット回線は、コールのためのオーディオと画面データで共有されている。スピーカ、または ヘッドセット、およびユーザ側の端末にレシーバを接続する必要がある。 ACD システムに受信されキューに送られたが、CSS または IVR（インターラクティブボイスレスポン ス）が応答する前にかけ手が電話を切る、あるいは機械側が切断したコール。 サイクルタイムの目標内に処理されなかった案件。未処理の管理のための指標は、平均遅延時間 （ATL）が望ましい。 画像、写真、サウンド効果、音楽、動画を含むオンラインコンテンツ。 / リッチメディア (Media / Rich Media) 目標値 （Target） モニタリング （Monitoring） モニタリング （ソーシャルメディア） 規格が要求するパフォーマンスのレベルを定量的に示したもの（例：95%の電子メールを受信後 24 時間以内に返信する 等）。 「取引業務のモニタリング」を参照。 特定の企業やブランドについて、ソーシャルメディアにおけるエンドユーザの反応をレビューするこ と。 Monitoring (Social Media) 優秀なパフォーマンス の組織 （High-Performing Organizations） 予測 （Forecasting） 予測精度 （Forecast Accuracy） サービス、クオリティ、セールス、コスト、およびエンドユーザ満足度において、高いレベルのパフォ ーマンスを実施しているとして、一般に認知されている組織もしくは主体組織。 将来の取引量やスタッフィングの需要を事前に判断するために、過去の取引量や AHT の傾向、 計画外の要素を分析すること。 スケジューリングを目的とした、以下の 2 つ予測精度を測定すること： 取引業務量の予測精度 （例：インターバル単位で予測した取引業務量と実績の比較） AHT の予測精度 （例：日次単位で予測した AHT と実績の比較） ® COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. All Rights Reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc 87 COPC®用語集 予定外の時間 （Unscheduled-time Hours） ライセンシー （Licensee） ラインスタッフ （Line Staff） リーダー （Lead or Lead CSS） （プリーズ） リツイート (PRT：Please ReTweet) 離職 （Attrition） 例外 （Exceptions） 例えば、稼働日が 21 日間の月に 、ある CSS は稼働予定日に 1 日休み、有給休暇（事前に申請無 し）を 1 日とり、1 時間の遅刻を 2 回したことで、合計 18 時間の「予定外の時間」があった。この ようなデータに基づいて欠勤率が算出される。 COPC 社とのライセンス契約に基づき、COPC® OS 規格に対する適合性の判断や、認証審査を実 施して（判定委員会に対し）認証ステータスの推薦を行う組織。COPC® OSP 規格に基づき監査や 評価を実施する。ライセンシーは、規格の完全性、認証審査プロセスの完全性を確保するために COPC 社が定めたガイドラインを遵守しなければならない。 顧客とのコンタクトや KCR 職務を遂行するスタッフのこと。 通常の組織では、CSS としての業務を行いながら、モニタリングやコーチングの実施者、製品知識 の専門家、サービス、手順、方針に関する専門家、またはエスカレーションコールの処理担当者等 として、ラインスタッフの管理機能も兼任しているスタッフ。 第三者が Twitter で投稿したつぶやきを引用して、自らのフォロワーを対象に再度投稿すること。 情報配信範囲を拡大させる事を目的として、リツイートを依頼することを、PRT（Please Re-Tweet）と 略して表記されることがある。 スタッフ側の希望かそうでないかに関わらず、職務から離れることを指す（「3.7 スタッフの離職 および欠勤」を参照）。 一般的でない取引業務（例：記入漏れがある申込書を処理すること、期限が切れたクレジットカード を処理すること、不備のある注文を処理すること、等）を指す。 レベル （Levels） ある一定の期間におけるパフォーマンスの状態をあらわす値。この値は、適切な比較対象となる 別のパフォーマンスに照らした評価の結果である。 ログインまたはログオン （Logged-on） CSS は、システムにログイン（またはログオン）することで、業務を開始したことを ACD システムに 伝える。通常はタッチトーンコードや CSS 番号を入力する。サインオンとも呼ばれる。 ログオフ （Logged-off） 話中時間 （Time on Phone） ® 88 ある一定の期間内において、稼動時間として予定されていた時間に対し、CSS （または複数名の CSS）が、病気や遅刻、ぎりぎりの有給休暇申請等が理由で計画に反して不在となった時間。 CSS は、システムからログオフすることで業務から離れていることを ACD システムに伝える。 ログオフの方法は、組織のルールにより異なる。昼食休憩時にログオフする組織もあるし、シフト 終了時にのみログオフする組織もあるが、COPC 社は、シフト終了時のみのログオフを薦めている。 ログオフは、サインオフとも呼ばれる。 CSS が電話に出ている実際の時間。保留時間が含まれる。通称「トークタイム」と呼ばれる。 「稼働率」、「占有率（Occupancy）」を参照。 COPC OSP Standard Registered Coordinator Training Release 5.0a Version 1.0 May 2012 © 1996–2012 COPC Inc. 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