平成 22 年度 貿易・投資円滑化等経済交流促進補助事業 情報提供事業 IIST ワールドフォーラム・メールマガジン 報 告 書 平成 23 年３月 財団法人 貿易研修センター この事業は、競輪の補助金を受けて実施したものです。 http://ringring-keirin.jp ＩＩＳＴワールドフォーラム・メールマガジン 編集委員会 メールマガジンの発行についてご意見・ご指導をいただき、また各号の編集にかかわる具体的な 執筆テーマ等に関する意見交換を行うため、経済、政治、社会、文化等の分野における民間の有 識者及び、経済産業省大臣官房広報室、通商政策局企画調査室からのご参加を得て、編集委員 会を設置している。 ＩＩＳＴワールドフォーラム・メールマガジン 編集委員 （平成 23 年 3 月 1 日現在） （五十音順、敬称略） 井出 亜夫 日本大学大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授 川本 裕子 早稲田大学大学院 ファイナンス研究科 教授 北井 義久 （株）日鉄技術情報センター チーフエコノミスト 猿渡 純一 （社）共同通信社 編集局委員 根津利三郎 （株）富士通総研 細田 正和 （社）共同通信社 編集局 編集局次長 山川 裕隆 （株）時事通信社 国際室次長 山田 恵資 （株）時事通信社 編集局 政治部長 エグゼクティブ・フェロー （以上 8 名） 平成 22 年度貿易・投資円滑化のための国際交流促進等補助事業 情報提供事業 IIST ワールドフォーラム・メールマガジン グローバル化が加速する現在、日本に対する正しい理解促進は、相互発展 に向けますます重要になっています。（財）貿易研修センターでは、グローバ ル化への対応、経済人材育成、パートナーシップの３つのキーワードを基 礎に各種事業に取り組んでいますが、その事業の一環として、各国のオピ ニオンリーダーをはじめとする国内外の読者へ向けて、わが国の通商政策を中 心に経済、産業、文化、社会に関連する日・英語のメールマガジンを無料配信 する IIST ワールドフォーラム事業を実施しています。 2001 年より配信を行っております当メールマガジンは今年度 2011 年 3 月には 第 193 回号の配信を迎え、国内外の識者を中心に一般読者の拡充も視野に入 れ、わが国の経済・産業政策を中心に有識者の論説および解説の他、産業界 インタビュー、地域情報等の記事構成により、幅広い日本理解の促進を図りま した。 本事業が、日本経済、通商・産業政策および文化・社会情勢に対する理解促 進を図り、引いてはわが国の機械工業振興に資する事業となれば幸いです。 平成 22 年度事業概要 配 信 号：第 182 号～193 号 （月１回配信：平成 22 年度 4 月 20 日配信 ～ 平成 23 年 3 月 22 日配信） 執 筆 者：経済産業省関係者、ＩＩＳＴワールドフォーラム編集委員、 自治体関係者、貿易研修センター事業参加者等 登録者数：２０００名（平成 23 年３月１日現在） 海外のオピニオンリーダー、在日外国公館関係者、経済産業省関係 者、貿易研修センター旧富士宮研修所卒業生、一般読者 等 日本貿易振興機 構 経済産業省 ＮＰＯ法人 Hiromi Oki Senior Economist JETRO Overseas Research Department Takaya Miyazaki Deputy Director, Trade Finance and Economic Cooperation Division Trade and Economic Cooperation Bureau METI Chikako Fujita Executive Director NPO Gaia Initiative Risaburo Nezu Member of the Board （株）富士通総研 Senior Executive Fellow Fujitsu Research Institute 大木 博巳 宮崎 貴哉 藤田 周子 根津 利三郎 Industrial Revitalization Division 経済産業省 経済産業政策局 Economic and Industrial 産業再生課 Policy Bureau METI 1 10 26 37 48 特許庁 水俣市久木野ふ るさとセンター愛 林館 Yasuo Ohkuma Deputy Director International Affairs Division General Affairs Department Japan Patent Office Toru Sawahata General Manager Kugino Rural Center Minamata City 大熊 靖夫 沢畑 亨 62 71 経済産業省 所属 アルファベット 執筆者等 (敬称略) ﾍﾟｰｼﾞ 所属 総務部 国際課 経済産業政策局 産業再生課 ガイア・イニシア ティブ 原稿タイトル 原稿タイトル 館長 課長補佐 取締役 エグ ゼクティブ・ フェロー 事務局長 Minamata: Environment-Focused Community-Building Launch of the iPAC Initiative IP Field‟s Activity in the APEC The Industrial Structure Vision Overview and background Japan‟s Industrial Competitiveness in Decline The Solar Lantern Project Interview with Chikako Fujita, Executive Director, NPO Gaia Initiative Direction of Policy Support For Growing BOP Business Building new business models in developing countries through private-public initiatives 100520 環境のまちづくり 水俣 100520 ＡＰＥＣにおける知財分野の活動 ～ｉＰ 100520 ＡＣイニシアチブの始動～ ｢産業構造ビジョン｣の概要とその背景に 100520 ついて 衰退する日本の産業競争力 183 183 183 183 182 100420 「ソーラーランタンプロジェクト」 ＮＰＯ法人 ガイア・イニシアティブ事務 局長 藤田 周子（ちかこ）氏 インタ ビュー 182 182 100420 掲載日 掲載号 BOPビジネス普及拡大に向けた政策支 援の方向性 100420 ～途上国における官民連携の新たなビ ジネスモデルの構築～ 主任調査研究 Learning from Western Frontrunners in BOP BOPビジネスにおける 員 Business 欧米企業の先行事例を読み解く鍵 肩書 通商金融・経済 貿易経済協力局 課長補佐 協力課 海外調査部 所属 平成22年度 IISTﾜｰﾙﾄﾞﾌｫｰﾗﾑ・ﾒｰﾙﾏｶﾞｼﾞﾝ 掲載記事一覧・目次 Ichiro Kawakami Special Assistant to the Director-General 経済産業省 Manufacturing Industries Bureau METI Hiroaki Watanabe, オリエンタルカー President, Oriental Carpet ペット（株） Mills, Ltd. 120 北井 義久 127 川上 一郎 136 渡辺 博明 （株）日鉄技術情 報センター Yoshihisa Kitai Chief Economist Japan Technical Information Services Corporation 109 西野 聡 藤本 貴史 89 Satoshi Nishino Deputy Director Manufacturing Industries Division 経済産業省 Industries Department Kansai Bureau METI 中小企業庁 Takashi Fujimoto Researcher Research Office Business Environment Department Small and Medium Enterprise Agency METI 井出 亜夫 80 102 渡辺 剛博 日本大学大学院 Tsugio Ide Professor Graduate School of Business Nihon University Takehiro Watanabe, 株式会社パワー Chairman, Power Co., Ltd 所属 アルファベット 執筆者等 (敬称略) ﾍﾟｰｼﾞ 製造産業局 近畿経済産業局 事業環境部 グローバル・ビジ ネス研究科 所属 会長 調査室調査員 教授・研究科 長 肩書 White Paper on Manufacturing Industries 2010 100621 185 185 東北の地で織り上げられる最高品質の 「日本のじゅうたん」 －オリエンタルカーペット（株） 代表取 100720 締役社長 渡辺 博明 氏 インタビュー － 185 184 184 184 184 100720 平成21年度ものづくり白書について 官民の情報交換と健全な国内市場が育 100720 てるものづくり力 航空機ビジネスミッション in US ミッションから見えた中小企業の課題と 今後 「技術開発力を基盤に市場創造するソフ ト型企業の経営力」 ― 株式会社パワー 会長 渡辺 剛博 100621 氏 インタビュー― Winning on Strategic Acumen A „soft‟ firm uses its strong technology development capacity to create markets Interview with Takehiro Watanabe, Chairman, Power Co., Ltd Aircraft Business Mission to the US SME challenges and prospects as revealed by the mission 2010年版中小企業白書について 100621 100621 掲載日 掲載号 2010 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan Japanese Carpets of the Highest Quality 代表取締役社 Woven in the Tohoku Region 長 Interview with Hiroaki Watanabe, President, Oriental Carpet Mills, Ltd. 政策企画官 原稿タイトル Reading the 2010 White Paper on Small and 中小企業白書2010年版～ピンチを乗り Medium Enterprises in Japan: 越えて～を読んで Getting Past the Pinch 原稿タイトル Government-Private Sector Information チーフエコノミ Exchange and a Sound Domestic Market スト Foster Manufacturing Capacity 産業部 製造産 課長補佐 業課 企画課 所属 部長代理（海 外事業統括） APEC Japan 2010 Energy Ministeris‟ 地域協力推進 Meeting 一係長 Fukui Declaration on Low Carbon Paths to Energy Security Naoki Hara, Deputy General Manager, Alternative AirJFEエンジニアリン 新空調システム 事業部 Conditioning Systems グ（株） Division, JFE Engineering Corporation 通商政策局 技術企画部 資源エネルギー 庁 共同通信社 経済産業省 Reiko Eda Assistant Director International Affairs Division Agency for Natural Resources and Energy Junichi Saruwatari Senior Editor Kyodo News Hiroyuki Yamagata Policy Planning and Research Office, Trade policy Bureau, METI Rika Takahashi Director, Global Planning Office, Technical （株）資生堂 Division, SHISEIDO Co., LTD. 158 安冨 万記 170 原 直樹 177 枝 礼子 184 猿渡 純一 191 山形 宏之 202 高橋 理佳 国際課 企画調査室 調査広報室 資源エネルギー 庁 Maki Yasutomi Research and Public Relations Office General Policy Division Agency for Natural Resources and Energy 総合政策課 財団法人 日本エ ネルギー経済研 究所 151 森田 裕二 Growth Strategy Needs a Long-Term Perspective Focus on Asian demand also has its risks SHISEIDO Co., LTD.: An Embodiment of Successful Business in China The Road to Success and the Shiseido 海外技術企画 Approach 室長 Interview with Rika Takahashi Director, Global Planning Office, Technical Division, SHISEIDO Co., LTD. 100921 「資生堂が体現する、成功する中国ビジ ネスへの軌跡と取組み」 株式会社資生堂 技術企画部海外技術 100921 企画室長 高橋 理佳 氏インタビュー 「通商白書2010 ～国を開き、アジアとと 100921 もに成長する日本～」 成長戦略は長期の視点で 「アジア内需」には危うさも 「２０１０年日本ＡＰＥＣエネルギー大臣会 合」について 100820 －エネルギー安全保障に向けた低炭素 化対策に関する福井宣言－ 「日本発・新空調システム「ネオホワイト （CHS）」で国境を越えた省エネを目指し て」 100820 JFEエンジニアリング（株） 新空調システ ム事業部 部長代理（海外事業統括）原 直樹氏 インタビュー New Japanese CHS Thermal Energy Storage Air-Conditioning Systems Aim for Cross-Border Energy-Conservation Interview with Naoki Hara, Deputy General Manager, Alternative Air-Conditioning Systems Division, JFE Engineering Corporation 100820 100820 100720 187 187 187 186 186 186 186 185 掲載日 掲載号 「２０１０年版エネルギー白書」について 「日本のエネルギー事情」 インダストリアルツアーで見た日本の底 力 原稿タイトル 2010 Energy White Paper Japan‟s Energy Situation White Paper on International Economy and Trade 2010 企画調査一係 Opening up Japan to Grow Together with Asia 編集局委員 研究理事 Industrial Tour Reveals Japan‟s Latent Power Yuji Morita Senior Research Fellow The Institute of Energy Economics, Japan 次席公使 タイ王国大使館 原稿タイトル Singtong Lapistepun Minister Royal Thai Embassy 肩書 シントン・ラーピ セートパン 所属 145 所属 所属 アルファベット 執筆者等 (敬称略) ﾍﾟｰｼﾞ 製造産業局 製造産業局 製造産業局 Koichi Sato Deputy Director Water Industry and Infrastructure Systems 経済産業省 Promotion Office Manufacturing Industries Bureau METI Kenichi Tomiyoshi Director Textile and Clothing Division & Fashion Policy 経済産業省 Office Manufacturing Industries Bureau METI Yuko Yoshida Chief Chemicals Division 経済産業省 Manufacturing Industries Bureau METI Takehiro Nagai Assistant Director Bio-Industry Division 経済産業省 Manufacturing Industries Bureau METI Satoru Matsubara Professor Faculty of Economics Toyo University 216 鈴木 隆義 223 佐藤 孝一 227 富吉 賢一 239 吉田 優子 250 永井 健寛 261 松原 聡 東洋大学経済学 部 製造産業局 時事通信社 Takayoshi Suzuki Staff Writer Economic News Desk Jiji Press 経済部 ビーチビュー小学 校 Sharon Cooper Principal, Beechview Elementary School シャロン クー 210 パー 所属 所属 執筆者等 (敬称略) アルファベット ﾍﾟｰｼﾞ 室長補佐 記者 校長 肩書 METI Initiatives in Relation to Offshore Water Business and Future Prospects Fate of the New Growth Strategy Hangs on the Administration HARMONY AND BALANCE The International Educators to Japan (IEJ 2010) 原稿タイトル 生物化学産業 課 化学課 教授 係長 Population Decline and Economic Growth Turning the Pharmaceutical Industry into a New Growth Industry Japan‟s Chemical Industry: Issues and 企画調整係長 Prospects Perspective of the Chemical Industry Vision Report 繊維課 兼 繊維課長 兼 Report by the Future Textile and Fashion ファッション政策 ファッション政 Industry Study Group 室 策室長 水ビジネス・国 際インフラシス テム推進室 所属 100921 101020 101020 人口減尐と経済成長 医薬品産業が新たな成長産業となるた めに 101122 101020 日本の化学産業の課題と今後の取り組 101020 みについて～化学ビジョン研究会から～ 「今後の繊維・ファッション産業のあり方 に関する研究会」報告書について 海外“水ビジネス”における経済産業省 の取組と展望 189 188 188 188 188 188 187 掲載日 掲載号 生かすも殺すも政権次第の新成長戦略 101020 調和とバランス 国際教育者招聘プログラム ( IEJ2010 ) 原稿タイトル 所属 肩書 Ryuichi Kumakura, Director, Edo Kiriko Hanashyo Co., Ltd. 300 石原 誠太 309 熊倉 隆一 江戸切子の店 華 硝 Outside Eyes and Cultural Power Quest for a sustainable aging society – A valuable trip in Japan and potential for international collaboration New Interactive Therapeutic Seal Robot “Paro” Fosters a Happier Society Interview with Dr. Takanori Shibata, Senior Research Scientist, Interaction Modeling Research Group, Intelligent Systems Research Institute, National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (AIST) Creating New Medical Care, Nursing Care and Health-Related Industries 原稿タイトル 取締役 Edo Kiriko Evolves Beyond Tradition Strategies for skilled manufacturing that sells Interview with Ryuichi Kumakura, Director, Edo Kiriko Hanashyo Co., Ltd. クール・ジャパン クール・ジャパ „Cool Japan‟ Initiatives 室 ン戦略担当 Seita Ishihara Creative Industries Promotion Office 経済産業省 Manufacturing Industries Bureau METI 製造産業局 文化部長 294 金子 直史 共同通信文化部 Naofumi Kaneko Chief Editor Cultural News Section Kyodo News インタラクション モデリング研究 主任研究員 グループ 国際部主任 知能システム研 究部門 商務情報政策局 サービス政策課 企画一係 所属 Ninie Yan WANG 王燕妮（ワン・エ International Director 289 中国老年学学会 ンニ） Gerontological Society of China 280 柴田崇徳 所属 Dr. Takanori Shibata, Senior Research Scientist, Interaction Modeling Research Group, Intelligent Systems 産業技術総合研 究所 Research Institute, National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (AIST) アルファベット 268 藤岡 雅美 執筆者等 (敬称略) Masami Fujioka Officer Service Affairs Policy Division 経済産業省 Commerce and Information Policy Bureau METI ﾍﾟｰｼﾞ 101220 101220 「伝統を越え進化する江戸切子 ～売れ るものづくり戦略」 101220 江戸切子の店 華硝 取締役 熊倉 隆 一氏インタビュー 「クール・ジャパンへの取り組み」 外からの視線と文化の力 持続可能な高齢化社会の追求―貴重な 101122 日本訪問と国際協力の可能性 豊かな社会をもたらす新しいパート ナー・アザラシ型癒しロボット「パロ」 産業技術総合研究所 知能システム研 101122 究部門 インタラクションモデリング研究グループ 主任研究員 柴田崇徳氏 インタビュー 190 190 190 189 189 189 掲載日 掲載号 医療・介護・健康関連分野における新た 101122 な産業創出にむけて 原稿タイトル エグゼクティ ブ・フェロー 編集局次長 財団法人 貿易研 修センター 日本大学大学院 早稲田大学大学 院 （株）日鉄技術情 報センター 時事通信社 Tsugio Ide Professor & Dean Graduate School of Business Nihon University Yuko Kawamoto Professor Waseda Graduate School of Finance, Accounting and Law Yoshihisa Kitai Chief Economist Japan Technical Information Services Corporation Risaburo Nezu Senior Executive Fellow Economic Research （株）富士通総研 Center Fujitsu Research Institute 共同通信社 Koichiro Akatsu Vice President & Managing Director Institute for International Studies and Training Masakazu Hosoda Deputy Managing Editor News Department Kyodo News Hirotaka Yamakawa Deputy Director International Operations Division Jiji Press 323 赤津 光一郎 325 井出 亜夫 329 川本 裕子 333 北井 義久 338 根津 利三郎 342 細田 正和 346 山川 裕隆 ファイナンス研究 科 グローバル・ビジ ネス研究科 Can Japan Break Free of 2010‟s Sense of No Way Out By Opening Itself to the World in 2011? Japan‟s Socioeconomic Prospects for 2011 Happy New Year for 2011 Project to Expand Hokkaido Brand Sales Routes in the East Asian Market 原稿タイトル 国際室次長 110120 110120 101220 日本経済再浮上の為の条件 日本企業のアジア進出、今年はさらに加 110120 速 Japanese Firms‟ Asian Shift to Accelerate Further This Year Trend driven by yen appreciation and shrinking market accompanying age pyramid inversion 110120 伝統の継承と断絶、クール・ジャパンの 行方は？ Contemporary Japanese Culture: The Year Past, The Year Ahead The continuance and discontinuance of tradition and the fate of „Cool Japan‟ 110120 110120 191 191 191 191 191 191 191 190 掲載日 掲載号 2011年は日本の閉塞感を開国で打破で 110120 きるか 2011年の経済社会展望 2011年を迎えるに当たり、一言ごあいさ つ申し上げます。 「東アジア市場における北海道ブランド 販路拡大事業」の成果と期待 原稿タイトル Reading Japan‟s Future from the Balance of 国際収支から見る日本の将来 Payments チーフエコノミ Conditions for Japanese Economic スト Resurgence 教授 教授・研究科 長 専務理事 北海道経済産業 産業部 国際課 課長補佐 局 経済産業省 肩書 318 田口 晴彦 所属 Haruhiko Taguchi Deputy Director International Affairs Division METI Hokkaido 所属 所属 執筆者等 (敬称略) アルファベット ﾍﾟｰｼﾞ H.E. Dr. EM Sophoan Undersecretary of State Ministry of Commerce KINGDOM OF CAMBODIA Toshiyuki Monma Professor Tokyo University of Agriculture 362 西山 英彦 371 エム・ソポアン 377 門間 敏幸 406 ユッカ・パヤリネ ン 396 笹口 晴美 389 小林 弘幸 Jukka Pajarinen First Secretary Embassy of Finland フィンランド大使館 Harumi Sasaguchi, CEO, (有)ミラノリブ Milanorib Co Hiroyuki Kobayashi Regional Economic and Industrial Policy Group Regional Economic and Industrial Policy Division 経済産業省 Economic and Industrial Policy Bureau METI 地域経済産業グ 地域経済産業 ループ 政策課 東京農業大学 商業省 大臣官房審議 On Concluding APEC Japan 官（通商政策 Prospects for Economic Integration in the 局担当） Asia-Pacific Region Hidehiko Nishiyama Director-General for 経済産業省 International Trade Policy METI カンボジア王国 エグゼクティ ブ・フェロー 一等書記官 「アジア太平洋地域の経済連携を展望 する～日本APECを終えて～」 成長戦略を考える Stimulating Local Economies through Support for the Industrialization of Agriculture Agriculture-Commerce-Industry Collaboration Energizing local physical and human resources Impressions on the tour to Tokushima --IIST Industrial Tour in Tokushima-- 110221 110221 110221 110322 IIST徳島インダストリアルツアーに参加し 110322 て 「ブランド価値と地域連携 ～蚕糸が繋ぐ ネットワーク」 有限会社ミラノリブ 代表 110322 取締役社長 笹口 晴美氏 インタ ビュー 農業産業化支援による地域経済活性化 193 193 193 193 192 192 192 191 掲載日 掲載号 地域の資源と人材を活性化する農商工 110322 連携 The 4th CLMV Young Leadership Program 第4回若手有望指導者招聘事業 Reflecting on Japan‟s Growth Strategy Brand Value and Local Partnerships: 代表取締役社 Networks Woven of Silken Thread 長 Interview with Harumi Sasaguchi, CEO, Milanorib Co. 教授 副長官 原稿タイトル Major Political Realignment Ahead? 「政界再編元年」の予感 Fluidity to characterize the political world in ＝流動化は必至－２０１１年の政治展望 110120 ＝ 2011 355 根津 利三郎 政治部長 Risaburo Nezu Senior Executive Fellow Economic Research （株）富士通総研 Center Fujitsu Research Institute 原稿タイトル 時事通信社 肩書 Keisuke Yamada Political Editor Jiji Press 所属 350 山田 恵資 所属 所属 執筆者等 (敬称略) アルファベット ﾍﾟｰｼﾞ Learning from Western Frontrunners in BOP Business Hiromi Oki Senior Economist JETRO Overseas Research Department Key lessons which Japanese firms with an interest in BOP business should learn from front-running Western firms include a proper understanding of business objectives, BOP product concepts, and the development of in-house approaches that boost employee motivation. Japanese firms lag far behind their Western counterparts in opening up BOP markets. Western firms like P&G, Philips, Siemens, Nestle and Vestergaard Frandsen have developed internationally-renowned programs and products to create BOP markets, and Japanese firms with an interest in BOP business have a lot to learn from these frontrunners. The key lessons are a proper understanding of business objectives, BOP product concepts, and the development of in-house approaches that boost employee motivation. What business objectives? The first key to Western frontrunners‘ BOP business projects is a clear understanding of business objectives. The US company P&G developed its PUR water-purifying sachets as a tool for creating new markets. These sachets contain powdered ingredients that make contaminated water potable through coagulation and disinfection. P&G‘s main purpose with PUR is not to make a profit. The size of target markets in the BOP segment tends to suggest major business opportunities, but the reality is not so simple. Given that PUR packets sell for less than one yen each, they‘re hardly likely to contribute much to P&G‘s overall profits. However, they offer a number of merits which outweigh sales in terms of importance—building personal contacts and sales networks in developing countries, for example, as well as collecting information for new products and boosting corporate value and staff motivation. As such, PUR could be said to satisfy virtually all P&G‘s objectives for this business line. Philips of the Netherlands had developed numerous products for India, the world‘s largest BOP market, including smokeless stoves, portable lighting devices for people living in areas without power infrastructure, and mobile medical stations for providing medical services at low prices. Philips‘ design division plays a key role in developing these products. The firm‘s objective in developing BOP products is not to make a profit but rather to acquire new knowledge, build networks, learn product development techniques beyond the scope of general business, and engage in socially-responsible design. This is an experiment in exploring innovative and humanitarian business by taking a holistic approach to the diverse needs and wants arising out of the actual living environments of people around the world. Philips‘ ability to create this BOP product range reveals it as a company with true international competitiveness. The German company Siemens has developed the SkyHydrant water purifier, which has the advantages 1 1 of being simple to operate and light and easy to transport. To be precise, this product is the brainchild of an employee at a Siemens Australian subsidiary, Rhett Butler, who began working on it after hours in his garage in 2001 using leftover materials from company products. In 2005, Butler took time off work to set up the not-for-profit SkyJuice Foundation in Sydney. The objectives of the foundation are to work with various stakeholders to provide sustainable and affordable potable water solutions geared to the requirements of communities in developing countries and disaster areas. By sharing the SkyHydrant patent with SkyJuice Foundation and also providing certain materials (membranes), Siemens has succeeded in building a good relationship with international NGOs and international organizations without appearing itself on the BOP business stage. Given that Face Africa and a number of other NGOs specify that SkyHydrants must be used for their water supply projects, it would seem that this approach by Siemens is working extremely well. NGOs too are looking for technologies and products that are effective in local conditions and will seize eagerly even on company products if these are quality options. Vestergaard Frandsen of Switzerland focuses on the development and sales of emergency response and disease-control products for humanitarian purposes. In tropical and sub-tropical regions, insecticidal nets are used to repel mosquitoes, which are a vector in transmitting malaria. The WHO recommendation picked up by the PermaNet® 2.0, developed in early 2004 to offer even greater effectiveness, resulted in a sales boom, and the PermaNet now leads the company‘s business growth as its top product. All Vestergaard Frandsen product development is designed to respond to specific refugee support needs, with the company pursuing BOP business with a clear focus on ‗profit for purpose‘. Philips Design Creators: Approx. 500 (an international team boasting more than 35 nationalities) In addition to design techniques, areas covered include psychology, cultural sociology, anthropology and trend research. Global headquarters Eindhoven (Netherlands) Branch: Amsterdam (Netherlands) Regional headquarters Atlanta (US) Branches: Boston, Seattle Hong Kong Branches: Singapore, Gurgaon (India) Mission Philips Design strives to create solutions that satisfy people's needs, empower them and make them happier without destroying the global environment. Main customers Philips, 60 of the Forbes 500 companies, etc. Source: Philips Design website 2 2 SIEMENS Siemens Water Purifier for Developing Countries -SkyHydrant- (see diagram) BOP product concepts The second point relates to the concepts behind the products and services injected into BOP markets. While their business objectives might differ, BOP business products and materials do have something in common, namely the concepts embodied in Siemens‘ SMART slogan: they are simple, maintenance-friendly, affordable, reliable and robust, and timely to market. All five of these concepts are essential. ‗Simple‘ denotes a product with limited functions, and this is a critical concept in the sense of realizing an affordable price by removing all unnecessary functions, as well as making the product a straightforward sell to the customer. Repairs need to be simple, and maintenance costs need to be as negligible as possible. The fifth concept, ‗timely to market‘, is similarly important. BOP segment circumstances change every year, so what BOP populations need is also constantly changing. Standard marketing practice is to anticipate market needs, but BOP business requires a quick response to the needs of the moment, so companies have to establish market presence as soon as possible, build a track record and brand penetration, and gain the advantage against fierce competition. BOP business approaches that boost staff motivation The third point relates to in-house mechanisms for pursuing BOP business. In addition to clearly defining their BOP business goals and product concepts, Western BOP business frontrunners also work to boost staff motivation. Staff at companies engaged in BOP business are also said to experience a major surge in their pride in their company and in their work motivation, and this should have the spillover effect of attracting new talent to the firm. Siemens encourages employees to pursue projects that contribute to the sustainable resolution of social problems, and has set up a corporate responsibility award to reward this. The focus of selection criteria is not on the product so much as the business model, namely how value can be created for local 3 3 communities through the use of that product. In 2007, the first year that the competition was held, 182 projects were submitted from 35 countries, with the jury selecting as the winners Rhett Butler‘s team and their Safe Water Kiosk. Butler‘s team is working to increase the number of people using clean water by supplying the service of clean water sales. Because supplying water to user households would incur transport costs, users come to fetch the water themselves. In addition to these Western frontrunners, Japanese firms too offer many valuable lessons. Just in terms of BOP market entry, Japanese firms whose names often appear are Yamaha Motor and its water purifier for villages and Sumitomo Chemical‘s anti-malaria Olyset nets, and Japanese corporate involvement continues to increase, including Sanyo Electric‘s solar lanterns in Uganda and Nippon Poly-Glu‘s water-purifying agents (non-germicidal flocculants) in Bangladesh. At the same time, there are still many hurdles to making BOP business profitable, and there is much to be learned from the spirit of challenge and the approach to social problems taken by companies already operating in BOP markets. Hopefully, we will continue to see a stream of Japanese firms take these lessons on board and step up to the challenge of BOP markets. 4 4 5 5 BOP ビジネスにおける欧米企業の先行事例を読み解く鍵 日本貿易振興機構海外調査部 为任調査研究員 大木 博巳 BOP ビジネスに関心のある日本企業が、欧米企業の先行事例から学ぶべき点は、事業目的の理解、 BOP 商材のコンセプト、社員のモチベーションを高める社内の推進である。 BOP 市場開拓において、日本企業は欧米企業に比べて大きく遅れをとっている。P＆G、フィリップス、 シーメンス、ネスレ、ベスタゴー・フランセン等欧米企業は、世界的に知られた BOP 市場開拓のプログラ ム/商品開発を行っており、BOP ビジネスに関心のある日本企業にとっては、先行事例として学ぶべきとこ ろが多い。読み解く鍵は、事業目的の理解、BOP 商材のコンセプト、社員のモチベーションを高める社 内推進体制などである。 事業目的は何か 欧米企業のＢＯＰビジネス先行事例を読み解く鍵の一つは、第 1 にその事業目的が何であるのかを理 解することである。米国のＰ＆Ｇは、新規市場開拓のツールとしてＰＵＲという浄化剤を開発/販売してい る。Ｐ＆Ｇは、このビジネス自体で利益を上げることを为目的としていない。BOP ビジネスと言えば、その ターゲット人口の大きさから非常に大きなビジネスチャンスを想像させるが、実際の現場ではそう卖純な 話ではない。ＰＵＲは、商品卖価が 1 円にも満たないものであり、売上げもＰ＆Ｇ全体の利益に貢献する ほど大きなものにはなり得ない。しかし、売上げ以上に大きなメリットが期待できる。例えば、途上国での 人脈や販売に関するネットワークの構築や、新規商品の情報収集、企業価値や社員のモチベーション 向上があり、Ｐ＆Ｇとしての本ビジネスの目的はほぼ果たせたと言える。 オランダのフィリップスは、世界最大の BOP 市場インドを舞台に数々の製品を開発している。煙の出な い調理器、電力インフラのない地域の住民を対象にした携帯照明器具、低価格で医療サービスを提供 する移動診療所等である。これらの製品開発の中心的役割を担っているのがフィリップス社のデザイン 部門である。フィリップスにとって BOP 商品開発は、収益を出すことが目的ではなく、新たな知識の獲 得、ネットワークの構築、一般ビジネスの範囲外での商品刷新方法を学ぶ、社会責任あるデザインを目 指すための活動である。世界各地の人々の実生活に密着した様々なニーズと願望に統合的に取り組む ことにより、刷新的かつ人道的な事業の在り方を模索する試みである。そうした BOP 製品群を生み出す ことが出来るフィリップスは真の国際競争力を持った企業であるといえよう。 ドイツのシーメンスは、操作が簡卖かつ軽量で輸送しやすいという長所を持った浄水器 Skyhydrant を 開発した。正確に言えば、オーストラリアの子会社に勤めるレット・バトラー氏が、2001 年から終業後、自 宅のガレージで自社製品の材料の残りを使って独自に開発した製品である。バトラー氏は 2005 年に一 時休職し、非営利目的のスカイジュース財団＇SkyJuice-Foundation（をシドニーに設立した。財団の活動 目的は、途上国および被災地のコミュニティに、持続可能かつ購入可能で現地にふさわしい浄水システ ムを、さまざまなパートナーと協力して提供することにある。 シーメンスはスカイジュース財団と本商品のパテントを共有し、部材＇膜（の供給も行うことで、自らがＢＯ 6 6 Ｐビジネスの表舞台に立つことなく、国際ＮＧＯや国際機関と良好な関係を築くことに成功している。Face Africa 等の複数のＮＧＯが、彼らの給水プロジェクトで使う商品をこの Skyhydrant に限定している状況を 見ても、このシーメンスの手法が非常にうまく機能していると考えられる。NGO 側としても、現場で有用な 技術や商品を望む気持ちは同じであり、たとえ企業の一商材であったとしても、本当に良い商品であれ ば躊躇なく活用することが可能であることを示している。 スイスのベスタゴー・フランセンは、救援用品という人道的な目的に投入される製品の製造・販売を本業 としている。熱帯・亜熱帯地方では、マラリアのベクターである蚊の撃退策として、殺虫剤加工ネットが使 用されている。2004 年初めには、効力を改善した PermaNet®2.0 が開発され、WHO の推奨を受けて販 売が急拡大し、同社のトップ商品として事業成長を牽引している。同社の商品開発は全て、難民救済現 場の具体的なニーズに対処することを目的に行われている。ベスタゴー・フランセンは「目的のために利 益を得る＇profit for purpose（」ことを明確にして BOP ビジネスを推進している企業である。 フィリップス・デザイン クリエーター数：約 500 人＇35 以上の国籍のインターナショナルチーム（ デザイン技術に加えて、心理学、文化社会学、人類学、トレンド・リサーチなどの分野も網羅する。 総本部 アイントホーフ ン＇オランダ（ 支部：アムステルダム＇オランダ（ 地域本部 アトランタ＇米国（ 支部：ボストン、シアトル 香港 支部：シンガポール、Gurgaon＇インド（ ミッション 人々のニーズを満たすソリューションを創出し、これを人々に使ってもら い、幸せになってもらうこと。 これを世界を破壊することなく行うこと。 为な顧客 フィリップス事業部、米経済誌『フォーブス』の選ぶ世界の 500 企業のうち 60 社、など。 出所：フィリップス・ホームページ Philips Design SIEMENS 途上国向け浄水装置の事例‐SkyHydrant‐ (別添参照) BOP 商材のコンセプト 第 2 の視点は BOP 市場に投入された製品・サービスのコンセプトである。事業目的は異なるが、BOP ビジネス商材には共通点がある。それを最も的確に表現をしているのが、シーメンスの SMART という標 語である。Simple, Maintenance-friendly, Affordable, Reliable & Robust, Timely to market の 5 つのコン セプトの頭文字をとったのが SMART である。全て必要不可欠な要因が含まれている。Simple というコン セプトは、商品の機能が限定的であることを示し、顧客のニーズを正確に把握し、無駄な機能は省くこと で Affordable な価格を実現し、また顧客に対しても商品価値を分かり易くアピールすることが可能である という点で非常に重要なキーワードである。修理は簡卖にできること、できるならば維持費がかからないこ 7 7 とがベストである。5 つめの Timely to Market も同様に重要である。ＢＯＰ層を取り巻く状況は毎年変化し ており、彼らが必要としているものも常に変化している。通常のマーケッティングでは、ニーズを先取りす るという考え方もあるが、ＢＯＰビジネスの場合はむしろ、その時々のニーズに忚じたものをスピーディー に提供していくことの方が重要であり、とにかく早い段階でマーケットでのプレゼンスを獲得し、実績を重 ねてブランド名を浸透させ、激しい競合の中で優位に立つことが必要である。 社員のモチベーションを高揚する推進体制 第 3 は、BOP 事業を推進する社内体制である。欧米企業の先行事例をみると、会社が BOP ビジネスで 何を目指しているのか、どのような商材を提供するのかコンセプトを明確にする一方で、社員のモチベー ションを高める努力もしている。BOP ビジネスに取り組んでいる企業の従業員は、自社に対する誇りや仕 事に対するモチベーションが飛躍的に向上するとも言われており、結果的にはそれが、新たな優秀な人 材を呼び込むことに繋がるという波及効果も期待できる。 シーメンスは、社会問題の解決に持続的に取り組むためのプロジェクトの推進を奨励しており、コーポ レートレスポンシビリティ賞を設けている。選定基準は、製品そのものではなく、それを使うことにより現地 社会でどのような価値創造を実現できるかの、ビジネスモデルを問うものである。2007 年の第 1 回の選考 には、35 カ国から 182 のプロジェクトが提出され、セーフウォーターキオスクを提案した前述したバトラー 氏のチームが選ばれている。一つの拠点で、浄水による水販売のサービス提供を行うことで、利用者を 増やす試みを行っている。ユーザーの各戸にそれぞれ供給するのでは運搬コストがかかるので、ユーザ ー側にサービスを受け取りにきてもらう仕組みである。 こうした欧米企業の先行事例ばかりでなく身近な日本企業の取り組みから学ぶべき点も多い。ＢＯＰ市 場への参入だけを見れば、日本企業で名前が良く挙がるのはヤマハ発動機の農村向け浄水装置や住 友化学のマラリア対策用蚊帳が有名であるが、ウガンダにおける三洋電機のソーラー・ランタンやバング ラデシュにおける日本ポリグルの浄化剤など、BOP ビジネスに取り組む日本企業の数が増えてきている。 しかし、BOP ビジネスを採算ベースに乗せるには未だ多くのハードルが存在している。そのチャレンジス ピリットや社会問題に対する姿勢について学ぶべきところは数多くあるのではないだろうか。彼らの活動 を参考に、今後も数多くの日本企業の参入が期待される。 8 8 9 9 Direction of Policy Support For Growing BOP Business Building new business models in developing countries through private-public initiatives Takaya Miyazaki Deputy Director, Trade Finance and Economic Cooperation Division Trade and Economic Cooperation Bureau METI In FY2009, Ministry of Economy, Trade and Industry (METI) commissioned Nomura Research Institute to set up the BOP Business Policy Study Group, which has recently created a report on policies to grow BOP business in Japan. Here we overview that report. I. Why METI began looking at BOP business Where the strength of Japanese firms has traditionally been in high-end products, the relative shrinkage of developed country markets is making it increasingly important for these firms to look at the middle-income (volume zone) and low-income (Base of the Economic Pyramid, or BOP) segments in developing countries as together forming a new market in the global economy. At the same time, many developing countries face social challenges such as poverty rooted in low income levels and sanitation issues caused by inadequate living and social infrastructure, prompting strong demand for economic cooperation to help resolve such problems. Europe and the US have produced many and diverse initiatives that marry business to solution-finding, actively supported by government. Japan too needs to give urgent consideration to directions and specific measures for public-private partnership in which the public sector (government) provides support for private sector initiatives with a view to ensuring sustainable and effective economic cooperation and helping Japanese firms to move offshore and capture new markets. II. Positioning and potential of BOP business 1.What is BOP business? ~ Business targeting the low-income segment in developing countries~ BOP business primarily targets the roughly four billion people (or 72 percent of the world‘s population) living in developing countries who earn less than US$3,000 per annum, and is defined as sustainable business with the potential to contribute to addressing the many social challenges facing developing countries, including the provision of water, daily necessities and services and the elimination of poverty. 10 10 Example of a foreign firm (1): LifeStraw -Drinking water purification kits containing high-quality purification devices. Not only are these cheap (US$4), but the filters don‘t need to be changed for three years. The kits are being supplied to Africa and Asia with support from international institutions. Example of a foreign firm (2): Unilever sanitation products -Detergent, shampoo and other sanitation products are provided in small bags (1-4 yen per bag). -Local farming women are trained and organized to conduct door-to-door sales, also contributing to women‘s independence. -Support is provided by local governments, UNICEF and NGOs, etc. through the Global Handwashing Day campaign. 11 11 Example of a Japanese firm (1): Olyset nets (Sumitomo Chemical) -Sumitomo Chemical has developed Olyset mosquito nets made of insecticide-impregnated fibers to protect people from malaria. With the support of international institutions, these nets are supplied to more than 50 countries. -The net is highly valued and demand is expanding due to the fact that it stays effective for more than 5 years, making it able to prevent malaria effectively and economically. -The nets are produced in Tanzania, employing around 4,000 people, so they also contribute to development of the local economy. Example of a Japanese firm (2): Water-purifying agents (Nippon Poly-Glu) -SME which manufactures water-purifying agents (Osaka City, Osaka Prefecture) -These agents are being utilized in Bangladesh to make safe drinking water more widely available. A network of ‗Poly-Glu Ladies‘ (local women selling Poly-Glu products door-to-door) is also being 12 12 developed. 2. Positioning and possibilities by interest group Efforts to promote BOP business by Japanese firms and other groups through public-and private-sector collaboration represent new frontiers from various perspectives, including that of Japan (government, firms), developing countries (government, BOP segment), NPOs and NGOs, social entrepreneurs and international aid agencies. The realization of innovations opening up these frontiers has the potential to produce the following win-win-win outcomes for the parties involved. [Japanese Perspective] (see diagram) III. Directions for BOP business support 1. Challenges in spreading and expanding BOP business: Hints from front-running cases An analysis of the success factors in cases of front-running BOP business offshore, as well as the issues that Japanese firms are facing in entering BOP business, suggests the following as challenges in growing BOP business in Japan. 13 13 -Lack of information on BOP segment needs, market conditions and the various types of support systems, etc. -Difficulty of establishing partnerships with local governments, aid agencies and NGOs/NPOs -Cost burden of developing technologies geared to BOP segment needs and conducting trials, etc. An analysis of support measures in Japan related to these issues (measures which could be used to support BOP business*) suggests that BOP business support measures as they currently stand are not necessarily adequate. * For details of the various measures, please see the Reference Materials section (p. 51) of the BOP Business Policy Study Group Report (Japanese Only) 2. Directions for support measures based on the above challenges Last fiscal year, the following moves have been carried out. Reports on the results of each project will shortly be posted on the METI website, so please also refer to these. -Popularization and enlightenment on BOP business (international symposia, seminars, etc.) -BOP business surveys and research (surveys on efforts by domestic firms, offshore markets, front-running cases in Japan and offshore, and support systems, etc.) -Model project support (feasibility studies undertaken for 10 model projects selected through public applications) -Commissioned surveys and research (consideration of measures to promote BOP business in a study group made up of experts) In terms of future directions, the following seven types of policy support will be needed to address the challenges in growing BOP business in Japan as noted above. (1) Support in acquiring the necessary information, etc., for BOP business -Studies on the various types of support tools and front-running BOP business cases in Japan and offshore, as well as communication of that information -Studies on market conditions and potential needs by government agencies‘ offshore offices, and communication of that information, etc. (2) Support in building partnerships -Feasibility studies on specific project proposals by firms, NPOs, etc. -Matching support for Japanese firms, etc., with groups such as NPOs, firms and public organizations in Japan and offshore (providing opportunities), etc. (3) Education and support for local BOP segments and related parties -Efforts by offshore public institutions to inform and educate local government institutions and NPOs, etc. (training, expert dispatches, etc.) 14 14 (4) Support in resolving capital and financing problems -Promotion of the use of existing support systems (JBIC, NEXI, etc.) -Re-opening of JICA‘s offshore investment/loan function (risk management through the provision of long-term, low-interest capital), etc. (5) Support in promoting technology development -Providing information on the various types of support tools, matching support for related parties, etc. (6) Promotion of business infrastructure development (hard and soft) in developing countries -Greater use of existing systems such as yen loans, grant aid cooperation, technical cooperation and trade insurance, etc. -Consideration of measures supporting the use of microfinance (small-scale financing for the BOP segment), etc. (7) BOP Business Promotion Platform development -Development of a BOP Business Promotion Platform to promote organic links among the above support measures Expected functions -One-stop provision of BOP business-related information -BOP business counseling, referrals and consulting -Provision of opportunities for information exchange and discussion among BOP-related parties BOP Business Promotion Platform(proposal) (see diagram) IV. Conclusion: Expectations of the parties involved As examined in the report, growing BOP business is a new approach with the potential to build beneficial (win-win-win) relations among the various agents, including Japanese firms and the Japanese government, the BOP group and governments in developing countries, aid groups and NPOs/NGOs, and social entrepreneurs. In the years ahead, in order for various entities in Japan to take on BOP business as a new frontier, and transcend current boundaries to achieve further expantion, it is necessary to develop new concepts and initiate new ideas and actions to realize innovation in all areas, including not only products and services but also business models, partnership and cooperation methods, organizations and project implementation mechanisms and so on. Note: For further details, please refer to the BOP Business Policy Study Group Report (February 2010) (Japanese only). http://www.meti.go.jp/report/data/g100203aj.html 15 15 16 16 17 17 BOP ビジネス普及拡大に向けた政策支援の方向性 ～途上国における官民連携の新たなビジネスモデルの構築～ 経済産業省 貿易経済協力局 通商金融・経済協力課 課長補佐 宮崎 貴哉 経済産業省では、２００９年度「BOP ビジネス政策研究会」＇野村総研への委託事業（を開催し、今後の 我が国における BOP ビジネスの普及拡大に向けた対忚策の在り方について、このたび報告書をまと めました。その概要を紹介します。 Ⅰ． BOP ビジネス検討の背景・問題意識 先進国市場が相対的に縮小する中、ハイエンド製品を強みとしてきた我が国企業にとって、途上国中間 所得層＇ボリュームゾーン（、さらには低所得階層＇BOP 層：Base of the Economic Pyramid 層（も合わせて 新たに「世界経済における新たな市場」として検討する必要性が高まっている。 一方、多くの途上国では、低い所得水準に起因する貧困、不十分な生活基盤・社会基盤等に起因する 衛生面の問題等の社会的課題に直面しており、その解決に資する経済協力への要請は強い。 欧米各国ではこうしたビジネスと課題の解決を両立させつつ、幅広く対忚している例が多く、行政も積極 的に支援している。我が国においても、持続的・効果的な経済協力の実施、我が国企業の海外進出・新 規市場獲得支援を進める観点から、民間が为体となりつつ官＇行政（が支援を行う官民連携の方向性、具 体的内容を早急に検討するべきである。 Ⅱ． BOP ビジネスの位置づけ・BOP ビジネスが有する可能性 １．BOP ビジネスとは ～途上国における低所得階層向けビジネス～ BOP ビジネスとは、为として、途上国の低所得階層＇年収 3000 ドル以下、全世界の人口の約 7 割、40 億人（を対象とした持続可能な、現地での様々な社会課題＇水、生活必需品・サービスの提供、貧困削減 等（の解決に資することが期待されるビジネスであると考える。 18 18 ＜海外企業の例＇１（＞ ライフストロー ・ 高品質な浄化装置を中に詰め込んだ飲み水浄化キット。4 ドルと安価な上に、3 年間中身の交換が不 要。国際機関の支援により、アフリカ・アジア等に供給。 ＜海外企業の例＇２（＞ 衛生商品＇ユニリーバ（ ・ 洗剤、シャンプー等を尐量の小袋にして安価で提供＇一袋１～４円（。 ・ トレーニングし、組織化した現地農村女性が製品を 別販 。女性の自立に貢献。 ・ 現地政府、ユニセフ、ＮＧＯ等が「手洗い推進キャンペーン」により側面支援。 19 19 ＜日本企業の例＇１（＞ オリセットネット＇住友化学（ ・ マラリア予防用に殺虫剤を練り込んだ糸を使った蚊帳「オリセットネット｣を開発。国際機関の支援によ り、50 以上の国々に供給。 ・ 殺虫効果が５年以上持続し、経済的・効果的にマラリアを予防できる点が高く評価され、需要が拡大。 ・ タンザニアで生産を行い、約 4,000 人の雇用を創出。地域経済発展にも貢献。 ＜日本企業の例＇２（＞ 水質浄化剤＇日本ポリグル株式会社（ ・ 水質浄化剤の製造を行っている中小企業＇大阪府大阪市（。 ・ この水質浄化剤を活用し、バングラデシュにおいて安全な飲み水の普及に取り組んでいる。更に、現 地の女性による販売ネットワークを構築中。 20 20 ２．関係为体別に見た BOP ビジネスの位置づけ・可能性 官民が一体となり我が国企業等による BOP ビジネスを推進する取組は、日本＇政府、企業（、途上国＇政 府、BOP 層（、NPO／NGO、社会起業家、国際援助機関など様々な立場の関係者にとって、新たなフロン ティアとして位置づけられ、それを開拓するイノベーションが実現することによって、それぞれにとって、次 の通り有益な＇Win-Win-Win 型（取組みとなる可能性を秘めている。 日本の視点＇別添参照（ Ⅲ． BOP ビジネス支援の方向性 １．普及拡大を進めていく上での課題 ～各種先進事例等から得られる示唆～ 諸外国の BOP ビジネス先進事例の成功要素、BOP ビジネス参入において日本企業が直面している課 題を分析すると、我が国における BOP ビジネスの普及拡大を図る上で、以下の課題があると考えられる。 ○ ＢＯＰ層のニーズ、市場環境、各種支援制度等に関する情報不足 ○ 現地政府、援助機関、ＮＧＯ／ＮＰＯ等とのパートナーシップ確立の困難さ ○ ＢＯＰ層のニーズに対忚するための技術開発、実証事業等のコスト負担 等 これらの課題に対し、我が国における関連支援施策＇BOP ビジネス支援に活用可能と考えられる施策 21 21 ＇※（（の状況を整理・分析した結果、現状においては BOP ビジネス支援施策が必ずしも十分に整備され ているとは言えないと評価される。 ※個別施策の内容については、「BOP ビジネス政策研究会 報告書 参考資料＇平成２２年２月（Ｐ．５１」 を参照いただきたい。＇参照 URL: 文末参照（ ２．上記課題を踏まえた政策支援の方向性 今年度は当面の取組として、以下の取組を実施してきたところ。なお、各事業の成果報告書について は、経済産業省のホームページに随時開示予定なので、あわせてご参照いただきたい。 ○ BOP ビジネスの普及啓発＇国際シン ジウ 、セミナーの開催等（ ○ BOP ビジネスの実態調査研究＇国内企業の取組実態調査、各国市場実態調査、国内外先進事例調 査、支援制度調査等（ ○ モデル事業支援＇公募を行い 10 件の F/S 調査を実施（ ○ 委託調査研究＇有識者研究会における BOP ビジネス促進に向けた施策の検討（ 今後の方向性については、１．でみた我が国の BOP ビジネス普及拡大を進めて行く上での課題を踏ま え、その対忚策として、以下７つの政策支援が必要と考えられる。 ＇１（ ＢＯＰビジネスに必要な情報等の獲得支援 ○ 各種支援ツ ル、 ＯＰビジネスの国内外の先進事例等の調査・発信 ○ 政府機関海外事務所における市場環境、潜在ニーズの調査・発信 等 ＇２（ パートナーシップ構築支援 ○ 企業・ＮＰＯ等の個別具体的な事業提案に対するＦ／Ｓ調査の実施 ○ 国内外ＮＰＯ、企業、公的機関等と日本企業等とのマッチング支援＇場の提供（ 等 ＇３（ 現地ＢＯＰ層・関係者への普及啓発・支援 ○ 在外公的機関による現地政府機関、ＮＰＯ等への啓発・教育活動の実施＇研修・専門家派 遣（ 等 ＇４（ 資金・金融面の課題解決支援 ○ 既存 援制 ＇ＪＢＩＣ、ＮＥＸＩ等（の活用促進 ○ ＪＩＣＡによる海外投融資機能の再開＇長期・低利の資金供給によるリスク補完（ 等 ＇５（ 技術開発促進支援 ○ 各種支援ツールの発信、関係者のマッチング支援 等 ＇６（ 途上国のビジネスインフラ＇ハード・ソフト（整備の推進 ○ 円借款、無償資金協力、技術協力、貿易保険等の既存制度の一層の活用 22 22 ○ マイクロファイナンス＇ＢＯＰ層に対する小規模金融サービス（の活用支援策の検討 等 ＇７（ 「ＢＯＰビジネス推進プラットフォーム」の整備 ○ 上記支 策の 機的な連携を図るための「ＢＯＰビジネス推進プラットフォーム」の整備 ＜期待される機能＞ ●ＢＯＰビジネス関連情報のワンストップ情報提供機能 ●ＢＯＰビジネスに関する相談・紹介・コンサルティング機能 ●ＢＯＰビジネス関係者の情報交換・協議の場の提供機能 ＜「BOP ビジネス推進プラットフォーム」のイメージ＞＇別添参照（ Ⅳ．終わりに ～各関係者への期待～ 本報告書で整理したとおり、BOP ビジネスの普及拡大は、日本の企業・政府、途上国の BOP 層の人々・ 政府、援助団体や NPO／NGO、社会企業家など、様々な为体にとって有益な＇Win-Win-Win の（関係を 構築し得る新しい考え方となる。 一方で、今後我が国において各为体が BOP ビジネスという新たなフロンティアに挑戦し、また、それを超 えて拡大していくためには、それぞれが新しい発想と行動を通じ、商品・サービスのみならずビジネスモデ ルや連携・協力の方法、組織、事業実施体制など、あらゆる領域においてイノベーションを実現していくこ とが求められる。 ＇注（ なお、本寄稿の詳細な内容については、前掲「BOP ビジネス政策研究会 報告書＇平成２２年２ 月（」を参照いただきたい。 ＇参照 URL: http://www.meti.go.jp/report/data/g100203aj.html （ 23 23 24 24 ○民間の資金・商品・サービス・ネットワークを活用した、 途上国における社会的課題（MDGs等）の効果的な解決 ■援助機関の視点 ○企業との連携による新たなBOP層支援ニーズの発掘 ○企業との連携による持続的・効果的な支援の実施 ■ NPO／NGO等の視点 【 援助団体・機関の視点 】 ○企業、政府、援助機関、NPO／NGO、社会起業家等（※）との 相互連携による事業の持続化・効率化 （これまでにない、商品、サービス、販路、パートナーシップ等） ○中小企業の海外進出の機会 ○自らの事業のイノベーションの契機 ○BOPペナルティ（貧困ゆえに割高・低品質なものを購入せざる を得ない、商品・サービスへのアクセスが困難／不可能な状 態）の解消 ○新たな雇用機会の創出に伴う貧困からの脱出 ○必要とする商品・サービスの入手機会の拡大・創出 ■BOP層（途上国）の視点 （※） NPO／NGO、社会起業家等も実施主体となり 得る ○新たな市場の獲得（又は将来の獲得への布石） ○基準・スタンダードの獲得 ○国内市場への逆展開が可能な商品・サービスの開発 ■我が国企業等の視点 ○市場活性化、雇用、対内直接投資、輸出拡大による経済発展 ○貧困削減、国民生活水準の向上 ■政府（途上国）の視点 【 途上国の視点 】 ：海外市場の創出・拡大による企業・経済全体の発展 ○我が国経済協力の認識度、存在感の向上 ○我が国企業の海外進出支援 ：途上国の生活水準向上・貧困削減、アジア等途上国経 済発展による我が国経済の活性化 ○官民連携による持続的・効果的な経済協力の実施 ■我が国政府の視点 【 日本の視点 】 25 25 現地ＮＧＯ ／ＮＰＯ等 現地企業 現地政府機 関 国際機関 支援機関 （現地在外 事務所） 現地 ・ＪＥＴＲＯ、ＪＩＣＡ等の関連支 援施策（展示会出展、事業 資金支援等）の整備、活用 促進 ＢＯＰビジネスの創出・推進 ・ワンストップ情報提供機能 ・相談、助言機能 ・企業、支援機関、ＮＧＯ等の間のマッ チング支援 （ＪＥＴＲＯ事業等） ・ＢＯＰビジネス関連情報（支援 策、各国市場、産業事情等） の収集・分析 ＢＯＰビジネス推進プラットフォーム 国内ＮＧＯ ／ＮＰＯ等 ＪＥＴＲＯ、 ＪＩＣＡ等 支援機関 （経産省、外務省 等） 関係省庁 社会起業家 民間企業、 国内 The Solar Lantern Project Interview with Chikako Fujita, Executive Director NPO Gaia Initiative Gaia Initiative is an NPO engaging in the BOP related project as part of their programs. Here we talk to Ms. Fujita, Executive Director of Gaia Initiative about "the Solar Lantern Project". Q: How did the Gaia Initiative (below, ‘Gaia”) become involved in BOP business? Fujita: Ever since Gaia was established, our drive has been to promote the use of solar and other renewable energy technologies developed by Japanese firms, as well as other environmental technologies, in rural villages in developing countries. As a non-profit organization (NPO), Gaia wants to promote development that improves standards of living while also being environmentally sustainable and building on traditional community ties and wisdom, a concept which we call the ‗Gaia Village‘. In April 2008, through the network of our Chairperson, Ms. Tomoyo Nonaka, we came into contact with The Energy and Resources Institute in India. TERI is headed by Dr. Rajendra Pachauri, who also chairs the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). At the time, TERI had just launched its Lighting a Billion Lives (LaBL) campaign, a solar lantern project whereby TERI gathers donations to bring light to villages without electric power. Dr. Pachauri asked Ms. Nonaka if Gaia would be interested in coming on board, and as the campaign is very much in line with the thrust of our activities, we immediately decided to cooperate. Our solar lantern project with TERI began with soliciting donations from companies and individuals as a social contribution. That effort will continue, but in addition, we wanted to incorporate a BOP business element in order to make a more sustained and large-scale contribution to local economic activity, and this led us to apply for a METI-commissioned feasibility study. Q: What have you been struck by in the course of the project? Was there anything that you wouldn’t have known if you hadn’t actually traveled out to local villages? Fujita: I was amazed how dark it was without lights! Villagers have traditionally burned kerosene in bottles and cans to provide light, which means a naked flame and smoke. The flame doesn‘t throw much light, and you can‘t breathe near it either, not least because of the smell. It‘s unhealthy, and on top of that, children apparently often burn themselves. There are only one or two of these lights in each house, which everyone shares. Actually, before we became involved in the solar lantern project, even some of the 26 26 project team members were doubtful about the benefits, but going out into the villages changed their minds entirely. With just one lantern, light spreads to some extent throughout the whole house, so that even if family members move slightly away from the lantern, each of them can still do what needs to be done—making meals, tidying up, studying, or whatever. Q: That’s thought-provoking for people like us who take electric power for granted. Fujita: Life becomes so much easier with even just enough light to be able to read. More than 70 percent of India‘s population—around 700 to 800 million people—live in villages, and of those, 400 million live totally without electric power. A village is regarded as electrified even if only a few houses have power, but there are many outages, and many people are still living without power. Q: You’re currently donating lanterns to these villages. Will it still be a while before the bulk of the BOP segment are buying lanterns? Fujita: There are various economic levels even within the BOP segment. Some people are extremely poor. However, I‘ve seen a number of these very poor households that pay for a mobile phone because they recognize the value of having a line of communication, of being connected. So it‘s not as if there is no money being spent. Obviously, the cost structure is different than in developed countries, and the usual business methods can‘t be expected to work. However, I don‘t think the donation approach will continue to be the only option, although developing a workable business approach may take some time. Q: Japan apparently lags behind the West and China when it comes to BOP business. Where does that gap come from? Fujita: I think it comes from the difference in attitudes and approaches to understanding local conditions. If you don‘t develop that understanding, you just won‘t succeed in creating business. No matter what segment you‘re targeting, you need to conduct thorough research on user lifestyles and purchasing patterns. So it‘s hardly surprising that Japan is where it is in terms of BOP business involvement. If Japanese companies really wanted to, I believe that they could create the products that they‘re aiming for, but my impression is that they haven‘t acquired the information which that would acquire. Going back still further, I think the root cause is that as organizations they haven‘t managed to establish business goals for the BOP segment. Q: So, as we saw earlier, where companies understand what locals need and supply those products or services, they will find themselves in the position of responding to demand rather than just 27 27 extending aid. Fujita: Through TERI‘s LaBL, solar charging stations have been established in villages on a donation basis, but there‘s also a business element in terms of local operations in that the stations are run by local entrepreneurs. Talking with these local entrepreneurs, they‘ve devised various ways to balance the social contribution aspect with economic feasibility, such as prioritizing households with a lot of children, or adjusting prices for lanterns used in stores. It‘s their ability that determines how well lantern-lending goes. Q: Are the lanterns lent free of charge, or at a certain amount per hour, for example? Fujita: There‘s a charge of two rupees per night, which is around four or five yen, so if a household rents a lamp every day for a month, they pay around 60 rupees for that. That‘s the same as or less than it would cost per month to light a home with kerosene. Q: If the cost is the same, as consumers they’ll opt for solar lanterns, won’t they? Fujita: That‘s right. However, villagers who haven‘t seen a solar lantern before don‘t necessarily grasp the concept straight away. With solar panels too, all they see is a device that has something like boards attached. So it‘s up to the entrepreneur‘s marketing ability to teach villagers that these lanterns don‘t smoke, are much safer, and provide more light than kerosene so that they will come to rent them. Q: So it’s all about informing people of the cost effect—nothing special at all, really. Fujita: In the villages I visited recently, some people were working hard to buy lanterns so that they didn‘t have to go to the bother of renting them, and entrepreneurs who had actually bought in extra lanterns had apparently sold dozens of them. Obviously, the key is to know your market and cater to it. Japanese firms have worked really hard on skilled manufacturing and have built up an international reputation for producing equipment of superb quality with all the latest functions. There are probably some companies that just aren‘t interested in the BOP market with its focus on cheap products with simple functions. However, if firms do see BOP populations as potential customers and opt to do business with them, they need to gain a thorough understanding of BOP needs and standards and gear themselves to these. Q: In other words, Japanese firms should understand that business targeting the BOP segment isn’t anything exceptional. 28 28 Fujita: This might sound like a very wild categorization, but for example, which is marginal: business targeting the BOP segment, which accounts for four billion of the world‘s 6.6 billion people, or business targeting Japan‘s 130 million people? If a firm is determined to contribute to the society through its technologies and products, I think it cannot avoid looking at BOP business. However, it will take an enormous amount of time and effort before they start to produce a profit, which is why support from management and also government institutions is really crucial through that investment period. And that support needs to be provided with the understanding that not all business will succeed. Q: So companies and support institutions also have to be prepared for failure. Fujita: BOP business has a public benefit aspect—resolving social problems—so it‘s an area where public-private partnership does have a part to play, but business always bears the risk of failure. Both companies and the government need to recognize that. Q: From what I hear of BOP business, it seems that personal connections are critical. Do NPOs and NGOs also have a big role to play? Fujita: I believe so. Japan has many NPOs and NGOs that have been involved in grassroots activities in developing countries for much longer than Gaia. It would be great for both sides if firms gave more recognition to the experience and networks built up by these organizations and more cooperation was developed between them. Local communities would also benefit. When we go to villages in India, it‘s really difficult unless we take along people from the NGOs that operate there. Naturally enough, people are wary of strangers from other countries who suddenly appear in their villages. If NGO staff who they see every day and who know everyone‘s names explain the situation, they relax and listen to what we have to say. And it‘s when you go out into villages that you can see how people respond and what they need, opening the way for real business. Q: So people who have built up trust locally are vital in having products utilized in places where lifestyles are completely different. Fujita: I was also surprised to find that many families would rather have mobile phones even if it means 29 29 cutting back their lighting budget. And on an aside, the idea that radios should be introduced before TVs doesn‘t always hold. People can listen to the radio on their phones, so they don‘t need radios, or even radio cassette players. They just switch on the mobile phone speaker function and everyone has a great time dancing or singing along. In other words, you don‘t necessarily get the same development trajectory. And of course the products themselves change. Q: It’s been just over two and a half years since your organization was launched, but Gaia certainly seems to have been blessed with lucky encounters. Fujita: That‘s right! On our recent trip, we met with a number of NGOs, and I discovered that while there are a lot of NGOs working on education, health and hygiene, and microfinance programs, hardly anyone is tackling the introduction of renewable energies, particularly on a large, systematic basis. Conversely, therefore, we want to work in synergy with these other NGOs. After basic health issues and primary education have been addressed, the next step is for locals to earn money so that they can become independent. At that stage, lanterns contribute to economic activities because they allow people to work after dark. As for our next step after lanterns, there are other local needs for electricity and also many companies that can make a contribution in this area, so we‘re currently seeking out companies and developing plans for the phased development of renewable energy-centered infrastructure. Q: So at the moment companies are reluctant to take the plunge unless they expect to make a profit? Fujita: But unless you start, you will never come close to making a profit. Firms simply can‘t try to develop business based on the same principles or evaluate prospects and outcomes based on the same standards as they use in developed countries. Q: Do you have a message for IIST World Forum readers? Fujita: I think the recent spotlight on BOP business is great, but I hope people won‘t just give up when they hear that it might not become business straight away. BOP business is first and foremost for the sake of the countries involved or of those people who could become their customers, but at the same time it is for our own sakes. With mutual cooperation becoming increasingly vital in regard to food, resources and also human resources, we have to think about how Japan can contribute to the world and how we will garner trust and respect. Going out into villages, I discovered that even in India, Japan and Japanese products do have a good name. Q: If Japanese firms already have a good brand image, they actually have a good chance, don’t they? 30 30 Fujita: That‘s right. But most people don‘t have an emotional connection, such as having used and loved Japanese products for many years, or having Japanese friends. They just have the impression that because Japanese products are said to be good, they must be. By contrast, the names of manufacturers and brands from fast-growing countries other than Japan are already becoming familiar to people in India. While the chance is still there, we want to help Japanese firms provide customer experiences so that people will say they are glad to have bought Japanese. Rather than battling alone, there‘s a synergy effect to be had from joining forces. So we want to urge firms to work together with us and other NPOs and NGOs in a long-term partnership. Q: Thank you for your time. (Titles have been omitted. This interview took place on 11 March 2010.) 31 31 「ソーラーランタンプロジェクト」 ＮＰＯ法人 ガイア・イニシアティブ事務局長 藤田 周子＇ちかこ（氏 インタビュー ガイア・イニシアティブは、BOP 関連のプロジェクトを推進しておられる NPO 法人です。 このたび、同 NPO 法人事務局長の藤田さんに「ソーラー・ランタンプロジェクト」についてお話を伺いま した。 ――貴法人ガイア・イニシアティブ＇以下、ガイア（が BOP ビジネスに携わることになったきっかけは？ 藤田 当団体には設立当初から、日本企業が開発した太 陽光発電等の自然エネルギー技術やその他の環境技術を 途上国の農村で役立てたいという強い想いがありました。 NPO 法人として、生活の質の向上はもとより、環境との調 和、昔ながらのコミュニティの人の繋がりや智恵を前提とした 発展を推進したいというのがガイアも願うところでありガイア・ ヴィレッジと呼んでいる構想です。代表の野中＇野中ともよ 氏（のネットワークを通じ、2008 年 4 月にＩＰＣＣ(気候変動に 関する政府間パネル)議長のラジェンドラ・パチャウリ博士が 所長をされているインドのＴＥＲＩ＇エネルギー資源研究所（と 出会いました。その時ＴＥＲＩは、寄付を募って無電化村に明かりを届けるソーラーランタンプロジェクト ＇10 億人に明かりを届けるキャンペーン、LaBL(Lighting a Billion Lives)キャンペーン（を打ち出したばか りの時期でした。パチャウリ博士から野中へのお誘いもあり、ガイアの活動趣旨に沿っていたため、賛同・ 協力を即決しました。 TERI とのソーラーランタンプロジェクトは、社会貢献として企業や個人の方から寄付をいただくという形 でスタートしました。それは今後も続けていきますが、それと二本立てという形で BOP ビジネスとしても推 進することで、より継続的かつ大規模に現地の経済活動に貢献したいという思いが、「経済産業省委託 事業に係る F/S 調査」の公募に申し込むことになったきっかけでした。 ――実際にランタンプロジェクトを進めるにあたって、印象的だったこと、現地に行かないと分からなかっ たことは？ 藤田 やはり「明かりがないってこんなに暗い！」ということです。村で使っている既存の照明は、瓶や 缶に入った灯油をそのまま燃やして裸の炎、黒い煙が出るものです。光も広がらないし、臭いもあって近 くでは息もできない。体に良くないうえ、子どもが火傷をすることも多いと聞きます。それが一軒に一つか 二つだけ。それを家族全員で共有しています。実は、ソーラーランタン＇以下、ランタン（については、開 始前はプロジェクトのメンバーでさえ、その効果に半信半疑な人もいたのですが、実際に現地に行くと全 然違いました。これが一つあるだけで、家全体にわずかでも光が行き届く。すると、家族が尐し離れてい ても、それぞれやるべきこと、つまり、ご飯を作ったり、片付けたり、勉強をしたりというのが可能になるので 32 32 す。 ――電力をあたかも当然のように受けとめている者にとっては考えさせられる話ですね。 藤田 かろうじてでも文字が読めるくらいの明るさがあるということがどれだけ生活を便利にするか。イン ドでは人口の７割以上、7～８億人の人が農村に住んでい て、その内４億人は完全に無電化の生活をしています。ほん の一部でも電化された世帯があると電化村という扱いになり ますが、停電も多く、実際はもっと電気のない暮らしをしてい る人が多いのです。 ――現在は、ランタンを寄贈なさっているとのことですが、 BOP 層の方の多くがランタンを購入するというような段階は まだ先の話でしょうか。 藤田 BOP 層といっても経済レベルはさまざまです。すごく貧しい人たちもいます。ただそういう家庭で あっても、一家に１台携帯電話を持つ費用は負担している家族をいくつも見ました。通信、つまり繋がると いうことの価値を認めているからです。だから全く何にもお金が出てこないかというとそんなこともない。も ちろんそのときに先進国と同じコスト構造では成り立たないと思いますし、一筋縄ではいかない分野のビ ジネスだと思います。でもいつになっても寄附行為にしかならないかというとそんなことはないのです。確 かに時間はかかるかもしれませんが。 ――BOP ビジネスへの取組みについては、欧米や中国と比較して日本は遅れていると聞いています。 その差はどこからくるとお考えですか？ 藤田 やはり、どれだけ現地を知ろうとしているかという態度と行動です。そこが無くてビジネスになるもの を作ろうと思っても絶対にならないのではないでしょうか。ユーザーのライフスタイルや購買パターンを徹 底的に調べたりするのは、対象がどの層であっても同じはず。だから今の(日本の（状態というのは、言っ てみれば当然なのではないかと思います。本当にやる気になれば、絶対に日本の企業は目指したもの は作れます。そうするための情報を手にしていないという印象です。さらに遡ると、組織として BOP 層を対 象としたゴールの設定が、今はできていないのがそもそもの原因ではないでしょうか。 ――先程お話に出たように、現地の方が必要とするものを理解し提供すれば、援助を差し上げるという より、需要に忚えるというかたちになるということですね。 藤田 今は寄附として村の中に充電ステーションを設置していますが、現地のオペレーションにはビジ ネスの要素も入っています。充電ステーションは村の起業家に運営してもらいます。その起業家といった 立場の人に会うと、社会性と経済性を両立するためにいろいろ工夫をしています。子どもの多い家庭を 優先したり、商店用には価格設定を変えるなど。このランタンの貸し出しの実績は、その起業家の手腕に 33 33 かかっているわけです。 ――無償で貸し出しているのですか。それとも、一時間いく らで、とか？ 藤田 有料です。一晩２ルピー、日本円にすると４円、５円 程度。毎日借りて１ヵ月で 60 ルピーくらい。照明に使う１ヵ月 の灯油代と大体同じか尐ないくらいです。 ――費用が同じであれば、消費者として彼らはソーラーラ ンタンを選びますね。 藤田 そうですよね。ただそれも、ランタンを見たことがない村人にはすぐにはわからないようです。ソー ラーパネルも「板みたいなものが付いているけれど、何だあれは」というように。そのため、煙が出なくて安 全だし、灯油より明るいということを村の人に周知して借りにきてもらうようにするのは、起業家の営業手腕 にかかっているのです。 ――費用対効果を広報する…なにも特別な話ではないですね。 藤田 実際にこの間行った村だと、借りに行くのが面倒だから買いたい、がんばって買うという人が出て きた。それで実際追加で仕入れて「僕が何十個と売ったのだよ」という起業家もいました。 やはりどこまで相手を知って相手の望むものを持っていくか、ということにかかっている。日本の企業は ものづくりをすごくがんばってきて、最高の品質と世界で評価を得て、最新の機能を備えたものを作って います。だから、＇低価格でシンプルな機能がメインの（こういう＇BOP（マーケットはそもそも見ないことに する、という企業もあるかもしれません。しかし、もし彼らをポテンシャル・カスタマーと見て、相手とビジネ スをすることを選ぶなら、彼らのニーズやスタンダードを徹底的に理解し、合わせていくということが必要 です。 ――ＢＯＰ層を対象とした事業は特別なことではないと理解 して日本の企業が携わっていくべきと。 藤田 非常に大雑把なまとめ方かもしれませんが、例え ば、世界の人口約 66 億人中 40 億人の BOP 層を相手にす る事業と、日本の 1 億 3 千万人を相手にする事業のどちらが 特別なのでしょうか。技術や製品を通して社会に貢献する企 業であろうと思うのであれば、BOP ビジネスを見ずにはいら れないのではないかとと思います。ですが、やはりまず収益 が出るまでに時間と労力というものがすごくかかる。経営層、 さらには政府機関が、そこの投資期間をサポートするという 34 34 のがほんとうに大切です。しかも全てが成功するわけではないということも承知の上で忚援してもらわない と。 ――失敗する覚悟も必要ということですね。 藤田 BOP ビジネスには、社会的課題を解決するという公益性があり、官民連携が活用される分野だと 思いますが、あくまでもビジネスである以上失敗の可能性はやはりあります。企業も政府も覚悟が必要だ と思います。 ――ＢＯＰビジネス関連のお話を伺っていると、人と人との繋がりが基本という印象を受けます。NPO や NGO の果たす役割も大きいのではないでしょうか。 藤田 そう思います。ガイア以上に、日本には長年途上国 の現場で、草の根活動を継続している NPO、NGO が多数あ ります。そういう方々が蓄積してきている経験やネットワーク を企業がもっと評価してくださって、協力体制が生まれたら、 双方にとって良いことですよね。現地の人にとっても良いこと でしょうし。 私たちがインドの村に行くときは、現地で活動する NGO に 一緒に行ってもらうのですけれど、やはり彼らがいないと難し い。当然ですが、誰でも突然外国から来た人に心は開かな い。それが日々、顔を合わせて皆の名前を知っていような NGO のスタッフが説明すれば安心して話を聞いてくれます。実際に現地に行くと相手の反忚やニーズが 見えてきます。それでようやく本格的なビジネスのきっかけに繋がっていくのではないかと考えています。 ――製品が、全く別のライフスタイルのところで活かされるには、信頼関係を築いていらっしゃる方たち の存在なしには繋がらないと。 藤田 また意外だったのは、照明代を切り詰めてでも携帯電話は持つ家族が多いということです。余談 ですが「テレビの前にラジオ」でもない。ラジオ放送は携帯電話で聞けるからラジオはいらない。ラジカセ もいらない。現地では携帯電話のスピーカー機能をＯＮにして、皆で盛り上がって聞いていました。他の 国がたどってきた順序ではない。そして、もの自体も変わってくるというか。 ――設立からまだ２年半あまりと伺っていますが、ガイアは良い出会いに恵まれているようですね。 藤田 そうですね。今回現地の NGO にもいくつか会って思ったのが、教育、保健衛生、マイクロファイ ナンスのプログラムを展開している NGO は多くいても、自然エネルギーの導入に取り組んでいるところは まだ尐ない。だから逆にお互い補い合っていきたいと考えています。基礎的な、健康状態の確保や初等 教育の次に、自立していくためには自分たちでお金を稼いでいかないといけない。そういったときランタ 35 35 ンがあれば日が暮れてから作業を進めることができるため、経済活動の貢献につながっているのです。 ランタンの次のステップとしては、ほかにも現地にニーズがあるし、貢献できる企業もたくさんあると思う ので、段階的に自然エネルギーを中心にインフラを整えていく構想を企業を募って立案中です。 ――どうしても企業は収益性が見込めないと足踏みしてしまうというのが現状とも思えますが。 藤田 でもそんなことを言っていたらほんとうに見込めないですよね。先進国と同じ論理で実現しよう、 同じ基準で評価をしようとしても無理だと思います。 ――この機会に、IIST WORLD FORUM の読者の方にメッセージをお願いします。 藤田 BOP ビジネスが最近注目されているのはいいと思うのですが、とは言え「何だ、すぐにビジネスに ならないじゃないの」と簡卖に失望しないでくださいということですね。これは相手の国であったり、お客さ んである人たちのためでもあるけれども、自分たちのためでもあるわけです。この先、食糧も資源も人材 についても、ますます相互協力が必要になってくるという時代に、日本がどのように世界に貢献し、どのよ うなかたちで信頼されるのか。現地でわかったことは、いま、インドでもやはり日本とか日本製のものはい いのでしょうというイメージはあります。 ――すでに良いブランドイメージがある。そういう意味では日本も実は潜在的なチャンスは持っている と。 藤田 はい。でも、殆どの人が、日本製のものを長年使って惚れこんだとか、 日本人の友達がいてとか、感情面での繋がりはないのです。ただいいと言わ れているからいいに違いないという印象にすぎません。その一方で、急成長し つつある日本以外の国のメーカー名やブラント名が、インドの人にとってはも う身近になりつつあります。チャンスがあるうちに日本で良かったと言ってもら えるような経験を積み上げるお手伝いができればと考えています。個別に孤 軍奮闘するよりは皆で力を合わせたほうが相乗効果があると思います。です から、「将来のために、どうか一緒に長く走り続けてください。」と申し上げたい と思います。 ――お忙しいところ貴重なお話をありがとうございました。 ＇文中、敬称略。インタビュー日時：2010 年 3 月 11 日（ 36 36 Japan‘s Industrial Competitiveness in Decline Risaburo Nezu Member of the Board Senior Executive Fellow Fujitsu Research Institute Japan‘s industrial competitiveness has continued to fade since the 1990s. Here we identify the multiple factors behind that decline, including technologies, corporate strategies, business models, Japan‘s industrial structure and changes in population composition. Lessons from Samsung The chorus of concern over Japan‘s industrial competitiveness is mounting. Particularly with the electronics industry, including the Japanese mainstay of consumer electronics, losing world share in a succession of product areas to Korean and Chinese firms, there is increasing pressure for the government to present some solid solutions in its growth strategy. An oft-raised example is Korea‘s Samsung Electronics, which up until 20 years ago was regarded as incapable of anything more than imitating Japanese firms. Now, Samsung dominates those same firms in high-tech areas such as semiconductors, flat-panel TVs and mobile phones. Feeling is accordingly growing that Japan should study the reasons for Korea‘s success, to which end METI has apparently recently established a study team. Some elements of this concern are well-founded, but others are wide of the mark. Where do the problems lie with Japan‘s industrial competitiveness, and what can be done? A decline in competitiveness is evident in Japan‘s share of world exports, which has slipped from eight percent in 1995 down to four percent. While the downward trend might be inevitable to some extent given the entry of China and the other newly-emerging Asian economies into world trade, the problem is the rate of decline, which is too fast even compared to Germany or the US. The major factor in this has been the defeat in or disappearance from global competition of Japanese electronics and electrical machinery and autos, both a traditional locomotive force behind the Japanese economy. However, circumstances in the two industries differ. New offshore production focus for auto industry While domestic production in the Japanese auto industry has been falling since 1990, this does not indicate a loss in the industry‘s industrial competitiveness. Rather, the changing composition of Japan‘s population—the dwindling number of young people—has started to shrink the domestic market, in response to which firms have shifted more of their production offshore, and the consequence has been a gradual hollowing-out of domestic production. ‗Go and see‘ is a Toyota philosophy, but all the auto majors 37 37 have boosted their local production in the US, Europe and recently Asia, leading Japanese firms as a whole to increase their world market share. Both the reputation and sales of Japanese autos remain solid around the world, but looking only at the figures for domestic investment, employment and exports, there has been a marked decline. Complete defeat for the electronics and electrical machinery industry By contrast, the situation for electronics and electrical machinery is dire. Japanese firms suffered across the board in the 1990s, in some cases because they had the wrong corporate strategies, and in some cases because they were unable to take effective steps when their strategies became outmoded in the face of change. These changes were epitomized by the information technology (IT) industry. Digitalization, downsizing, horizontal specialization—the 1990s saw a string of changes that profoundly affected corporate strategy. For example, mainframe computers gave way to personal computers, the core parts in which are chips called microprocessing units (MPUs) and the software which drives these (operating systems, or OSs). Japanese firms and US firms both picked up on personal computers at virtually the same time, with all firms initially making proprietary models. In the US, however, IBM decided to stop producing complete units in-house and instead outsource MPU production to the chip company Intel and OS production to Microsoft, at the time an almost completely unknown venture firm. Computers fitted with parts from the two firms subsequently took over the world market. The spread of personal computers ultimately wiped out sales of the mainframe computers which had been IBM‘s big seller, a strategy viewed as a major error on IBM‘s part. At the time, however, IBM was apparently reluctant to get into personal computers because they would interfere with the mainframe computer business which was its main money-spinner. IBM‘s performance subsequently frayed almost to the point of bankruptcy, but the firm succeeded in rehabilitating itself by shifting its business focus from hardware to software services. It is said that existing firms don‘t create innovative new products because, as in this case, they fear that new products might destroy existing business. Japanese firms‘ apparent inability to turn their technologies into business lies in this major impact on existing business. Venture firms and other new companies that have nothing to lose are conversely much better at developing and commercializing new products. Growth core shifts to newcomers focused on core competencies Intel and Microsoft ended up virtually monopolizing the rapidly growing personal computer market. Particularly as computers came to be used for Internet access, international compatibility became critical, and because only Intel and Microsoft products provided this, Japanese firms too paid a lot of money to sell computers containing ‗Wintel‘ (Windows and Intel) elements, with Japanese computers as such disappearing from the market. Computers are obviously composed of more than just MPUs and OSs, but because anyone could make memory chips and other small parts, these markets were captured by firms in Korea and Taiwan where wages were cheap. The same thing happened with routers and mobile phones, the other Internet ‗switching systems‘. Because Japanese firms had all their parts made in-house or by affiliates, not one became a strategic Wintel-style company using a focus on core competencies to 38 38 monopolize world markets in a particular part. Dell, Amazon, Google and other IT giants too are young firms that were either unknown or not even created 20 years ago. The failure to produce venture firms with a strong growth capacity is one of Japan‘s weaknesses. Japanese firms lose on management skills Korea‘s Samsung, on the other hand, chose to specialize in a simple memory chip technology: dynamic random access memory, or DRAM. Japanese firms also had outstanding DRAM technologies, but overcrowding in the domestic market prevented individual firms from achieving the scale to bring down costs sufficiently. In addition, because firms used their chips in their end products—consumer electronics—rather than selling them on the market, unit prices crept up. Operated by its founder, Samsung was able to make massive capital investments at the right moment so that it was positioned to seize markets ahead of Japanese firms during economic expansion periods. Capital investment by Japanese firms was always too little, too late, causing them to gradually fall behind. With fierce price competition from Korean and Taiwanese firms stripping away profits, almost all Japanese electronics majors eventually withdrew from the market with the exception of Elpida, a dedicated semiconductor manufacturer. As this illustrates, another problem with Japanese firms is developing good technologies only to lose out due to inferior management skills. Biggest failure with mobile phones Japanese firms‘ strategy error with mobile phones was even more serious than with computers. Mobile phones penetrated faster in Japan than anywhere else in the world. Telecommunications connectivity depends on common technical standards, and in Japan, NTT led the way in developing PDC, the world‘s most advanced technical standard. In Europe, meanwhile, the realization that individual national standards would limit market scale saw GSM created as a single European standard and efforts made to have this adopted internationally. The GSM drive was spearheaded by Northern Europe and the United Kingdom. Japanese firms, however, appear to have believed that it would be enough to control Japan‘s massive domestic market of 100 million people, failing to adequately grasp the importance of capturing the world standard. As a result, most countries, including Asia, adopted GSM as their technical standard, leaving Japanese mobile phones effectively trapped at home. Conversely, because GSM phones cannot be used in Japan, Japan has become one of the world‘s most isolated and inconvenient markets—the so-called Galapagos phenomenon. With 10 manufacturers vying for Japan‘s limited market, the production volume for each company cannot go much above 10 million units. Out on the world market, Finland‘s Nokia alone produces 300 million units per annum. Naturally, most of these units are made in Asia where labor is cheap, so Japanese firms cannot hope to compete on price. Defeated on mobile phones too by global firms such as Nokia, Samsung and America‘s Motorola, Japanese firms have vanished from the world market. The chips in mobile phones are made by US firms such as Qualcomm and Texas Instruments, which design the chips themselves but outsource their production to Asian firms, with US and Asian firms doing well out of a pattern of specialization that plays to their respective strengths. Dividing up among different 39 39 companies the various stages of the production process from development through to sales and after-sales service is known as horizontal specialization, and US and Asian firms‘ active pursuit of this is boosting their competitiveness. In the case of Japanese firms, however, their desire to do everything in-house seems to obstruct their development of such relationships, whereby each firm focuses on its own core competencies and teams up with other firms for everything else. Parts and raw materials firms gain ground While electronics and electrical machinery manufacturers might have lost out entirely on finished products, many companies are in fact doing well in the less visible areas of parts and raw materials. For example, Japanese companies dominate the markets for small parts such as the condensers and small motors that turn the hard disk drives in computers. With raw materials too, Japanese firms have an overwhelming presence in the centipede-like lead frames and silicon wafers on which chips are built and the glass substrate and the chemical surface coating for flat-panel TVs. Looking at industrial sectors, in what were previously described as sunset industries—chemicals and ceramics, for example—firms have been working quietly to develop products and improve quality, earning the trust of their clients. These are sectors where new Asian firms have barely ventured. In Korea, electronics firms like Samsung and LG have grown rapidly, but the more their sales rise, the more exports of raw materials from Japan to Korea also increase, with Korea‘s deficit to Japan failing to diminish at all. In that sense, Japanese and Korean firms have established a good pattern of specialization and collaboration, but the Korean government is apparently unhappy. Even steel, the archetypal materials industry, is doing unexpectedly well. Since the 1970s, resource constraints and environmental problems have caused the steel industry to be viewed as a sunset industry. In fact, production levels continued to fall throughout the 1980s and 90s, and all steel firms started exploring avenues other than steel, but most of these ventures ended in failure. With steel itself, however, auto steel exports and exports to Southeast Asia have been growing since 2000, while production levels have bounced back to above 100 million tons. While there have been no major technological innovations in the steel industry in recent years, Japanese firms have managed to maintain their competitiveness through a string of small efforts such as cutting personnel costs and boosting product quality and reducing energy consumption to meet customer demands. Electric cars to transform the auto industry Going back to cars, while this area has not experienced the kind of dramatic plunge seen in electrical machinery and electronics, neither is the future necessarily assured. It will take a little more time to determine whether Toyota Motors‘ recall problems in the US evidence a decline in the manufacturing ability of Japan‘s auto industry. Even among Japanese firms, Toyota has stood out for its insistence on Japanese-style skilled manufacturing. While there remains some concern as to whether this style can be competitive in offshore markets, overall the Japanese auto industry appears to have globalized 40 40 successfully. The problem lies ahead. There is no doubt that Asia will be the growth market from here on in, but no matter how much Asia is growing, its income level is still a tenth of Japan‘s. One strategy would be to target the extremely rich segment of the population, but looking at the market as a whole, firms need to be making cars at a tenth of the current cost—in other words, 200,000 to 300,000 yen per car. This will not be achieved through any mere cost-cutting exercise, and may well require transformation of the entire production line. The experience and knowhow accumulated to date will be of no help at all. Competition will begin from a blank slate. What worries the experts is that the rise in environmental problems could trigger a shift from gasoline-driven cars to electric cars which will encourage the same kind of horizontal specialization and international collaboration that has occurred in the electronics industry, leaving Japanese firms again out in the cold. It is said that making an electric car is possible for anyone with a motor and a battery, both of which are readily available on the market. Many electric car ventures are emerging in the US, and it is even possible that currently unknown venture firms may be the world‘s biggest auto firms in 10 years‘ time. Infrastructure business as the new growth industry The ‗Lehman shock‘ in the fall of 2008 clearly delineated the weakness in Japan‘s industrial structure. In other words, a narrow focus on selling consumer durables such as cars and consumer electronics to developed-country markets has its limits because it leaves firms extremely vulnerable to economic fluctuations. Attention has instead shifted to the so-called infrastructure business—water, power and transport. Profits in this business are recovered over a long 20-30 year time frame, but it does promise long-term, stable revenues. At the same time, the long recovery period, the sheer amount of capital involved, and the involvement of host country governments place infrastructure business beyond purely private-sector means; state support is vital. Further, while Japanese firms have strong individual technologies, their poor overall project management capacity leads them to miss out on projects. In particular, most firms that are engaged in phone, power, rail or water business in Japan enjoy a virtual state-run monopoly at home and have little experience or even interest in operating offshore. Consequently, they are not capable of any immediate offshore expansion. However, if these companies with their many skilled engineers and the pent-up energy derived from confinement in a saturated domestic market could be skillfully guided, they too could find new growth opportunities offshore. Ironically enough, since the change to the DPJ administration, bureaucrats have begun moving actively to capture this kind of infrastructure business. In France and Germany, the state became actively involved in infrastructure business from a very early point, and China and Korea too have recently been strengthening moves in this direction. Japan was once described as ‗Japan, Inc.‘ and variously praised or criticized for that cooperative government-business relationship. Since the 1980s, however, the government has become increasingly inclined to stay out of private-sector marketing efforts and has consequently neglected to back private-sector business. Now it seems that the government will again be playing a more active role. To accelerate growth, it will also be important to relax or eliminate regulations that stand in the way of innovation and new business. While the environment and medical care are viewed as future growth areas, 41 41 they are also areas directly related to human health and life, and as such are subject to various government regulations. As a result, it takes a long time to clear newly-developed drugs and medical devices, during which period foreign firms steal the lead. Even with solar power generation, where Japanese firms initially led the world in producing a marketable product, the subsidies and market penetration support given to European firms have seen the latter take that market away. The Japanese government should review its regulations and subsidies, remove any unnecessary obstacles and provide the necessary support. The Japanese economy has been mired in a long-term recession since the 1990s. Many economists ascribe this to the collapse of the economic bubble and subsequent economic policy errors, but clearly there are in fact deeper problems such as Japan‘s dwindling population and the decline of key industries. Lifting Japanese growth will require not only fiscal rehabilitation and better government administration of the economy, but also serious thought on the part of companies as to how they can make themselves stronger. 42 42 衰退する日本の産業競争力 株式会社富士通総研 取締役 エグゼクティブ・フェロー 根津 利三郎 「１９９０年代以降日本の産業競争力は長期にわたり衰退してきた。技術、企業戦略、ビジネスモデ ル、産業構造、人口構成の変化など、多岐にわたってその原因を明らかにする。」 ＜サムスンから学べ＞ 日本の産業競争力を心配する声が高まっています。特に日本のお家芸であった家電製品などエレクト ロニクス産業が最近韓国や中国の製品に押されて次々と世界シェアを落としていることから、政府の成長 戦略のなかでもしっかりとした対策を示してもらいたいという期待が広まっています。よく例に挙げられるの が韓国のサムスン電子という会社で２０年前までは日本のサルまねしか出来ないと思われていた会社が 半導体や薄型テレビ、携帯電話などハイテク分野で日本企業を圧倒していることから、韓国の成功理由 を研究すべきとの雰囲気が高まり、経済産業省は最近そのための調査チームを作ったそうです。このよう な懸念の中には正しいものもあれば、的を得ていないものもあります。日本の産業競争力に関する問題 点と対策を考えてみましょう。 日本の産業競争力の低下を示すデータとして、世界輸出に占める日本の割合があります。確かに日本 の割合は９５年には８％であったものが最新は４％と、傾向的に下がっています。中国やアジアの新興国 が世界貿易に参加してきているのでこれはある程度やむを得ない傾向ですが、ドイツや米国と比べても 下落のテンポは速すぎます。これには日本産業のけん引力であった電気・電子と自動車が世界的競争か ら敗退あるいは姿を消していることが背後にありますが、この二つの産業の事情は同じではありません。 ＜海外生産に軸足を移した自動車産業＞ １９９０年を境に日本の自動車産業の国内生産は減尐に転じますが、産業競争力を失ったわけではあり ません。これは人口変化、若者の数が減り始め、国内市場が縮小し始めたことを受けて、企業が海外生 産に軸足を移し始め、国内生産は空洞化し始めたわけです。「現地、現物、現場」はトヨタ自動車の言葉 ですが、各社ともそのような方向で一貫して米国やヨーロッパ、最近ではアジアでの現地生産を高めたた めで、日本企業全体としては世界市場でのシェアは高まっています。日本車に対する評価、販売動向は 世界的に見て堅調ですが、国内での投資や雇用、輸出という数字を見る限りでは減尐が顕著になってい ます。 ＜完敗した電子・電気産業＞ これに対して電子・電気の事情は深刻です。日本企業は９０年代に入って全面的に後退しましたが、理 由は企業戦略そのものが間違っていた、あるいは時代の変化に不適合になったのに有効な対策が取ら れなかったということです。このような変化は情報技術＇IT（産業に典型的に起こりました。デジタル化、ダ ウンサイジング＇小型化（、水平分業化といったような企業戦略の根幹にかかわる変化が９０年代に相次い 43 43 で起こったのです。たとえば大型電子計算機はパソコンに置き換わりましたが、パソコンの基幹部品は MPU＇中央演算子（と呼ばれる半導体とそれを動かすソフトウェア＇OS（です。パソコン自体は日本も米国 企業もほぼ同じタイミングで動き始めましたが、当初は各社ともすべて自分で作っていました。ところが米 国では IBM がすべて自分で作るのはやめ、MPU はインテルという半導体専門会社に、OS は当時ほとん ど無名のベンチャー企業であったマイクロソフトに外注することに決めてから両社の部品を搭載したパソコ ンが世界市場を席巻することになったのです。パソコンが普及した結果、IBM の为力商品である大型コン ピュータが売れなくなってしまいました。これは IBM の大きな誤算であったといわれていますが、当時 IBM のもうけ頭であった大型コンピュータの商売の邪魔になると判断した IBM が自分でパソコンビジネス に乗り出すことに抵抗を感じたようです。その後 IMB は倒産の一歩手前まで落ち込みますが、その後ハ ードからソフトとサービスのビジネスに商売の重心を移すことで再生に成功しました。このように新商品が 出てきた場合、既存ビジネスを破壊する恐れがあるので、既存企業では革新的新商品は育たないを言わ れます。日本企業が技術はあっても商売に発展させるのが下手というのは、このような既存ビジネスへの 影響が大きいからです。逆にベンチャー企業のように失うものがない企業のほうがこのような新商品の開 発、商品化がうまいと言えましょう。 ＜成長の中心は選択と集中の新興企業に＞ インテルとマイクロソフトは急拡大するパソコンの市場の中で独占的な地位を占めるようになりました。特 にパソコンがインターネットへの接続端末として使われるようになると、世界的に相互互換性が不可欠にな りますが、インテルとマイクロソフト社のもの以外はつながらないので、日本企業も高い金を払って両社の 製品を搭載したパソコンを発売するようになり、日本独自のパソコンは姿を消しました。もちろんパソコンは MPU と OS だけでできているわけではありませんが、記憶用の半導体やこまごまとした部品は誰でも作れ るので賃金の安い韓国や台湾の企業に市場を奪われていったのです。同じようなことはインターネットの 交換機と呼ばれるルーターや携帯電話の端末でも起きました。すべてを自社や関連会社で作成する日 本企業からは、インテルやマイクロソフトのように特定の部品で世界市場を独占するような選択と集中を利 かせた戦略的企業は出てこなかったわけです。デル、アマゾン、グーグルなど巨大 IT 企業もわずか２０年 前までは無名のあるいは誕生すらしていない若い企業です。成長力の高いベンチャー企業が出てこない ことは日本の弱さの一つです。 ＜経営力で負ける日本企業＞ これに対して韓国のサムスン社は技術的には簡卖な記憶用の半導体＇DRAM)に特化して頑張りました。 日本企業は DRAM でも優れた技術を持っていましたが日本国内でも企業数が多すぎて、一社ではコスト が十分に下げられるほどの規模にならないからです。製品も市場で販売するのではなく、自社の最終製 品である家電に組み込むという使い方であったため、原価も甘くなってしまいました。サムスンは創業者が 社長ということもあり、大規模な設備投資をタイミングよく行うため、景気拡大の局面で日本企業よりも早く 市場を席巻することができました。日本企業は設備投資でも「ツーレイト、ツーリトル」で次第に差をつけら れてしまいました。こうして、韓国や台湾企業との価格競争が厳しくなり儲からないので、エルピーダと呼 ばれる専業メーカー１社を残してほとんど撤退してしまいました。このように技術では決して务っていない のに、経営力で負けているという状況が日本の企業の問題だと言えましょう。 44 44 ＜最大の失敗は携帯電話＞ 携帯電話はパソコン以上に日本企業の戦略ミスが重なった事例です。日本は携帯電話が世界でも最も 早く普及した国です。通信は繋がるためには共通の技術基準が不可欠ですが、日本は NTT を中心にし て世界で最も早く進んだ PDC と呼ばれる技術標準を開発していました。これに対してヨーロッパは卖一で は市場規模がまとまらないので、各国に共通な GSM と呼ばれる、いわばヨーロッパ基準を作りその採用を 世界に呼び掛けました。先頭に立ったのは北欧諸国やイギリスでした。日本は人口１億人の巨大な国内 市場があるのでそれをしっかり固めておけば大丈夫ということで、世界標準を獲得する重要性は十分に理 解出来なかったようです。この結果世界の技術標準はアジアも含めほとんどが GSM を採用することにな って、日本製の携帯電話は海外に一歩も出られなくなりました。逆に GSM 仕様の携帯電話は日本では 使えないという、世界でも孤立した不便な市場になってしまったわけです。これが「ガラパゴス化」と呼ばれ る現象です。狭い日本市場で製造会社が１０社もひしめいていれば一社当たりの生産量はせいぜい１千 万台でしょう。世界市場を見るとフィンランドのノキア社は一社で年間３億台も生産します。もちろん大半を 労賃の安いアジアで生産するのですから、価格面で日本企業は太刀打ちできません。こうして携帯電話 でもノキア、サムスン、米国のモトローラといった世界企業に打ち負かされ日本企業は世界市場から姿を 消しました。携帯電話の中に入っている半導体はクアルコム、テキサス・インストラメントなどの米国系企業 ですが、彼らは設計はするが製造はアジア企業に生産委託するというやり方で、米国とアジア企業が上 手に分業しながら業績を伸ばしてきました。このように一つの商品の開発から最終商品の販売、アフター サービスまでも含めた一連の生産活動をいくつかに分割して異なる企業間で分担することを「水平分業」 と呼んでいます。米国企業とアジ化企業はこのような水平分業を積極的に進めて競争力を高めています。 しかしながらすべてを自分でやらなければ気のすまない日本企業はこのように自分の得意分野に集中し それ以外はよその会社と組む、という関係作りがうまく出来ないようです。 ＜頑張る部品や原材料企業＞ このように電子・電気では完成品では完敗してしまいましたが、部品や原材料など見えないところでは頑 張っている企業が尐なくありません。たとえばパソコンのなかにあるハード・デイスクドライブを回す小型モ ーターやコンデンサーと呼ばれる小型の部品は日本の企業が市場を押さえています。また原材料では半 導体の基盤になるシリコンウェハー、ムカデの足のようなリードフレーム、薄型テレビのガラス基盤、表面に 塗る化学塗料などは圧倒的に日本企業です。産業分類的には化学とか窯業・土石というようなかつては 衰退産業と言われた産業群です。このような分野で地道に製品開発や品質向上に努めてきた会社が顧 客から信頼を受けており、このような分野にはアジアの新興企業はほとんど出てきていません。韓国はサ ムスンや LG といった電子企業が急速に成長しておりますが、実は彼らが売り上げを伸ばせば伸ばすほど、 日本から韓国への原材料の輸出が伸びるため、韓国の対日赤字は一向に減らないのです。ある意味で は日本と韓国でうまい具合に分業と協業ができているわけですが、韓国政府は不満のようです。 素材産業の代表格である鉄鋼も意外によくやっています。７０年代以降、資源制約や環境問題などで衰 退産業と思われてきました。事実８０年代、９０年代を通して、生産水準は低迷を続け、各社とも鉄鋼以外 の分野に進出することを模索しましたが、ほとんどが失敗に終わりました。しかしながら本業のほうは２０００ 年以降、自動車向けあるいは東单アジア向けの輸出が増大し、生産も１億トンを超える高い水準に戻りま した。近年鉄鋼産業では大きな技術革新は見られておりませんが、日本企業は顧客の要望にこたえるよ う製品の品質の向上や省エネ、人件費の削減など、小さな努力を重ねることで競争力を維持してきました。 45 45 ＜電気自動車でがらりと変わる自動車産業＞ 話を自動車にもどすと、この分野では電子・電気のような劇的な衰退は起こっていませんが、だからと言 って将来ともに安心かといわれるとそうではありません。トヨタ自動車の米国でのリコール問題が日本の自 動車産業のものづくり力が落ちてきたことの証であるかどうかはもう尐し見てみる必要があります。トヨタは 日本企業の中でも特に日本的ものづくりにこだわってきました。それが外国でも通用するのかどうか心配 はないわけではありませんが、総じてみれば日本の自動車産業はグローバル化に成功したと思います。 問題は将来です。これからの成長市場はアジアであることは疑問の余地のないところですが、アジアはい くら成長しているとは言えその所得水準は日本の十分の一です。一部の超金持ちを狙うことも考えられま すが、市場全体としてみると十分の一のコスト、つまり１台２０～３０万円で車を作らなくてはなりません。こ れは多尐のコストカットではとても対忚できず、生産ライン全体を全く別のものにする必要があるでしょう。 今まで築きあげてきた経験やノウハウが役に立つとは考えられません。ゼロベースでの競争がはじまるで しょう。専門家が心配するのは環境問題の高まりとともに、ガソリン車に代わって電気自動車が中心となる につれて、自動車でも電子・電気産業で起こったような水平分業と国際的協業が進む中で日本企業が取 り残されていくのではないかということです。電気自動車はモーターとバッテリーさえあれば誰でも作れる といわれていますが、どちらも市場で自由に購入することができます。米国では電気自動車のベンチャー 企業が多数出てきており、現在無名のベンチャー企業が１０年後には世界最大の自動車企業になってい る可能性さえあります。 ＜インフラビジネスは新たな成長産業だ＞ ２００８年秋のリーマン・ショックの結果、日本の産業構造の持つ弱さがはっきりしてきました。それは自動 車や家電製品といった先進国向けの売り切りの耐久消費材では景気変動に左右される度合いが高く、限 界があるということです。変わって注目されるようになってきたのは、水、電力、交通といったいわゆるイン フラビジネスです。これは２０，３０年という長い期間をかけて回収するビジネスですが、長期にわたって安 定的な収入が見込めます。ただし、回収期間の長さ、資金規模の大きさ、相手国の政府の関与もあり、民 間だけでは対忚できず、国の支援が必要になります。また日本は個別の技術は持っていますが、プロジ ェクト全体を運営する力に欠け商売がとれない、といった弱点があります。特に国内での事業体が電話、 電力や鉄道会社、水道事業など、官営に近い独占事業体が経営为体となっており、海外事業の経験は おろかそのような関心すらもない企業が大半で、海外事業に進出せよと言ってもすぐには無理です。しか し優れた技術者を多数抱えているにもかかわらず、国内では市場は飽和し、出口のないエネルギーをも ったこれらの企業をうまく誘導することができれば、日本企業が海外であらたな成長の機会を得ることもで きます。皮肉なことですが、民为党政権になってからこのようなインフラビジネスを獲得するために閣僚が 積極的に動くようになりました。フランスやドイツは早くからこのようなインフラビジネスに国が積極的に関 与してきました。最近では韓国や中国もこのような動きを強めています。かつて日本は「日本株式会社」と 呼ばれ、その官民一体の協力関係が褒められたり、責められたりしました。８０年代以降政府は民間の商 売には口出しをしないというような考えが強まり、政府が民間事業の後押しをすることを怠ってきましたが、 これからは政府も積極的に動くと思います。 イノベーションや新事業を妨げるような規制を緩和、廃止することも成長を加速する上で重要です。環境 や医療の分野は将来の成長分野とみられていますが、他方で人間の健康や生命に直接かかわることな ので、さまざまな政府の規制が適用されています。その結果、せっかく開発した新薬や新医療機器が認 46 46 められるまでに長時間かかり、その間に外国企業に先を越されるというようなことが起こっています。日本 が世界に先んじて実用化した太陽光発電でも、ヨーロッパ企業が補助金を付与してその普及を促進した ため、いつの間にか市場を奪われてしまいました。政府は規制や補助金を再度見直し、余分な障害を取 り除くとともに、必要な支援を提供すべきです。 日本経済は９０年代以降長期低迷を続けています。多くのエコノミストはその原因をバブルの崩壊とその 後の誤った経済政策を挙げていますが、実は人口の減尐や为要産業の衰退といったより深いところでの 問題があることがわかります。ということはこれから日本の成長を高めていくためには財政再建や政府の 経済運営をよくするだけではなく、企業がどのように自分たちを強くするか真剣に考える必要があります。 47 47 The Industrial Structure Vision Overview and background Industrial Revitalization Division Economic and Industrial Policy Bureau METI To realize the Basic Policies of the New Growth Strategy which were formulated last December, a committee established under the auspices of the Industrial Structure Council has launched considerations from an industry perspective, focusing on what will drive Japan‘s revenues and employment in the future. The committee will formulate an Industrial Structure Vision in June. 1. Current status of and issues facing the Japanese economy Moving beyond the ‗lost decade‘ that followed the collapse of the bubble economy, the Japanese economy initially returned to a stable growth trajectory. As global markets grew, (a) vertically-integrated ‗integrated manufacturing‘ and (b) a process of refinement driven by domestic competition among multiple companies operating in the same field saw Japan‘s international competitiveness strengthen particularly in certain industries such as autos and electronics to successfully capture demand in Western markets. Since the year 2000, however, the economy has stalled, with Japan‘s world economic ranking continuing to fall (Fig. 1). Japan is also struggling with a number of other issues such as stagnant wages, acceleration of the shift offshore, and growing disparities between rural and urban economies. The current difficulties facing the Japanese economy are not a temporary phenomenon, but rather the result of three structural problems. (1) Overall industrial structure issues 48 48 (a) Industrial structure bias The Japanese economy has grown with an overdependence on four major global manufacturing industries: transportation machinery, electronics, steel, and general machinery. Over the FY2001-2007 period, ordinary profit growth for industry as a whole was 25.2 trillion yen, of which these four industries accounted for 9.1 trillion yen, or 36 percent (Fig. 2). Autos alone represented a substantial 1.1 percent, or almost half, of the 2.5 percent nominal GDP growth over the FY2000-2007 period (Fig. 3). (b) Excessive industry competition Japan tends to have many firms competing in the same industries (Fig. 4). Until now, the sophisticated integrated manufacturing spurred by this competition has boosted productivity and given Japanese firms an edge over foreign firms. However, growing international competition around cost and speed is driving a shift 49 49 to a new structure whereby the profit goes to a small number of firms able to action bold and fast investment strategies. The profit rates of many Japanese industries are only half those of industries elsewhere (Fig. 5). Companies simply cannot hope to win if they continue to burn themselves out in domestic competition. Figure4: Japanese industries are characterized by a large number of competing players Japan North America Europe Asia, etc. LCD ＴＶ Sony, Sharp, Toshiba, Panasonic, Funai Vizio (USA) Philips (Netherlands) Samsung (South Korea), LGE (South Korea), TCL China) Railways Nippon Sharyo, Hitachi, Kawasaki Heavy Industries, , Tokyu Car, Kinki Sharyo Bombardier (Canada) ALSTOM (France) Siemens (Germany) Hyundai Rotem (South Korea) Nuclear power Toshiba (WH), Hitachi, Mitsubishi Heavy Industries GE(USA), 〔WH〕 AREVA (France) Doosan Heavy Industries & Construction (South Korea) GE (USA), Nalco (USA) Veolia (France) Siemens (Germany) Suez (France) Thames Water (Australia) GE (USA) Philips (France) Water business (Drinking water / sewers) Diagnostic imaging equipment Toray, Metawater, Ebara, Kubota, etc. *Major corporations include of 16 companies for equipment, nine for plant construction, and three for operations and maintenance Toshiba Medical, Hitachi Medico, Shimadzu, Aloka ― Source: prepared by METI on the basis of assorted materials 20 Figure5: Japanese corporations have slim profit margins (2) Business model issues Global business models have transformed over the last decade (Fig. 6). The advance of digital technologies has changed business rules (vertical integration -› modularization and open strategies) and the shift of growth 50 50 markets from the West to the newly emerging economies (high-added-value products -› products that meet the diverse needs of the newly emerging markets) has outmoded Japan‘s traditional business model with its focus on improvements in products and productivity targeting Western markets. Figure6: Changes in value-added acquisition strategies. 1970s Late 1980s Vertical integration / Self-determination, Strong yen Japan A global-scale economic Miracle thanks to positive ―friendly competition‖ among competitors 1990s Expansion of domestic demand through profit reduction Collapse of bubble (1991) Early 2000s Hollowing out of industry Domestic recovery through high-level integration approach Co tit mpe io n Asian currency crisis(1997) ⇒ Major industrial realignment (South Korea) Reform of state-owned enterprises, Policies to bring in foreign investment (China) Digital technology USA Vertical integration model leads to loss of global share Europe Change of strategy to open approach / division of industry Support for joint research under the EC Concentrated investment in certain areas(EMS, etc.) Low labor costs Bold tax reductions on investments ・Pro-patent ・Joint research in an open environment Movement toward modular and open approach Pro-innovation ・Highly skilled professionals attracted Young Report(1985) ・Increasing competition to attract companies(cutting corporate tax etc.) ・BRICs markets brought in through open/closed strategy from around the world ・Increase in risky investment ・Strong intellectual property rights, specifications and standards Europe/N. America cooperate in Asian division of industry Asia Restrictions on foreign investment Loss of global share Three excesses (Debt / Facilities / Employment) Bubble Competition Today Expansion into fields in which Japan specializes (manufacturing equipment, materials) Reclamation of global share through the modular model ・IT-centered innovation ・Regional integration centered on finance and infrastructure Investment focused on strategic areas(clean energy, next-generation vehicles, health IT) Strategic investment plan for a competitive green economy Lisbon strategy (2000) 27 (3) Corporate business infrastructure issues Key determinants in firms‘ choice of business location are (a) market scale, (b) corporate tax rates, (c) the availability of high-quality human resources, (d) the cost and quality of ports and other industrial infrastructure, and (e) the internationalization of financial markets. Japan is not internationally competitive in any of these categories (Fig. 7). 51 51 Figure7: Foreign-affiliated companies' assessment of location suitability by category FY 2007 survey Japan China India FY 2009 survey South Korea Hong Kong Singapore Japan Central headquarters for Asia region Central headquarters for Asia region Manufacturing base Manufacturing base R&D base R&D base Back office Back office Distribution base Distribution base Financial base Financial base Sales base Sales base China India South Korea Hong Kong Singapore Source Survey on Attitudes of Foreign-Affiliated Companies toward Direct Investment in Japan (METI: 2009, 2007) 33 Given these three structural problems, the question for Japan is what will drive revenues and support the economy. At present, the Japanese economy as a whole has not found any model for new development and seems unable to create a clear vision for the future. In addition, world economic conditions are undergoing enormous change in the form of the ongoing inversion of national age pyramids, growing environmental, resource and energy constraints, and the catch-up being staged by the newly emerging economies. Responding to this change will require a major transformation in the Japanese economy as a whole. For Japanese industry to build on its strengths and overcome its weaknesses under these circumstances will require clarifying exactly how the world is changing and providing specific direction as to how Japanese firms can earn a profit and maintain and secure stable employment in the face of change. Success in global markets in the years ahead will be impossible where industry simply continues with the added-value acquisition model traditionally pursued by all Japanese industry. 2. Direction of Japan‘s industrial structure Given the above structural problems, Japan needs to make the transition from an over-reliance on a few global manufacturing industries to a growth model with a multi-polar structure based on the following five strategic industries (Fig. 8). In all these sectors, business success has so far eluded Japanese firms despite strong potential. These strategic sectors will need to see the intensive investment of policy resources and resolution of the three structural problems (business model, business infrastructure, industrial structure bias) to develop them into 52 52 growth industries that will support Japan‘s future. Specific steps include: (a) Offshore expansion of infrastructure industries (water, nuclear power, rail, recycling, etc.) (b) A strategy to make Japan a major cultural industry player, exploiting Japan‘s aesthetics, culture and credibility (fashion, content, food, tourism, etc.) (c) Next-generation energy solutions (smart communities, next-generation auto systems, etc.) (d) Support services for health, senior citizens and child-raising, responding to the graying of society and the falling birth rate (e) Cutting-edge technologies (robots, aircraft, advanced IT, etc.). Figure8: Desirable direction for industrial structure to take 1. Expand the presence in overseas markets of industries other than conventional global manufacturing 2. Bridge the gap between manufacturing and service industries so as to meet market needs. • Maintain competitive power in overseas markets • Forge direct connections with overseas markets • Turn measures to deal with social issues into business opportunities (environment / energy, services for the elderly) Overseas markets Environmental and energy measures Manufacturers with specialized techniques [Electric power, railways, water, energy conservation, urban development] Global manufacturing [Transport machinery, electrical equipment, steel, general machinery] System infrastructure Needs of the elderly Industries meeting regional demand Emotive / Cultural industry [Fashion, food, tourism, animation] 48 3. Status of Industrial Structure Vision considerations The Industrial Competitiveness Committee under the Industrial Structure Council has met three times to date, moving forward with its considerations on an Industrial Structure Vision toward finalizing that vision on 1 June. The Committee will also consider specific measures based on the above awareness of the situation. Deliberation schedule First meeting 53 53 1. Why do Japanese firms win on technology but lose on business and profit? 2. How can design, development and production be retained within the country? Second meeting 1. Can Japan meet infrastructure and systems demand in the newly emerging growth markets? (Water business, nuclear power, high-speed rail, etc.) 2. Can businesses capitalize on environmental needs? (Smart communities, smart houses, etc.) Third meeting 1. Can businesses capitalize on medical care, nursing care, healthcare and child-raising needs? 2. Can Japan‘s aesthetics, culture and safety be linked to Asian markets? (Fashion, food, agricultural products, tourism, animation, etc.) Fourth meeting 1. Are there industrial development models suited to local economies? 2. Strategic sectors and key industries 3. Cross-cutting measures (1) (Strengthening Japan‘s competitiveness as a business location in an era when companies choose countries) Fifth meeting 1. Cross-cutting measures (2) 2. Industrial Structure Vision draft framework 3. Environment and energy Fifth meeting Completion of Industrial Structure Vision Details of the progress of Industrial Competitiveness Committee considerations can be found at: http://www.meti.go.jp/committee/summary/0004660/index.html (Japanese only). 54 54 ｢産業構造ビジョン｣の概要とその背景について 経済産業省 経済産業政策局 産業再生課 昨年１２月に成長戦略の基本方針が取りまとめられた。現在、産構審産業競争力部会では、これを実 現するために、産業サイドでの検討を開始した。「何で稼ぎ、何で雇用を生むのか」ということをテーマ に議論を展開し、６月初めをめどにビジョンをとりまとめる。 １．日本経済を巡る現状と課題 バブル崩壊後の「失われた１０年」の後、日本経済は、安定した成長を遂げてきた。世界市場の成長に 伴い、自動車やエレクトロニクスなど特定の産業を中心に、１．垂直統合による「擦り合わせ」、２．国内同 業種における多数の企業での切磋琢磨モデルにより国際競争力を強化した結果、欧米市場を中心とし た需要を獲得してきた。しかし、２０００年以降、日本経済は停滞し、世界における日本の経済的地位が低 下し続けている＇図１（。加えて、賃金の伸び悩み、海外移転の加速化、地方経済の格差拡大と問題が山 積している。 日本経済の置かれている苦しい現状は、決して一過性のものではなく、３つの構造的問題によって引き 起こしたものである。 ＇１（産業構造全体の問題 １（産業構造の偏り これまでの日本経済は、輸送機械、電機、鉄鋼、一般機械＇グローバル製造四業種（に極度に依存した 55 55 形で成長してきた。２００１年度から２００７年度において、産業全体の経常収益増は２５．２兆円だが、その うち９．１兆円＇３６％（をグローバル製造四業種が占めている＇図２（。また、２０００年度から２００７年度にお いて、名目 GDP 成長率は２．５％となっているが、そのうち、自動車の貢献が約半分の１．１％にも昇る＇図 ３（。 56 56 ２（同一業種における過当競争 日系企業は、同一産業内にプレイヤーが多数存在している。＇図４（。これまでは、同業種間において、 切磋琢磨して高度擦り合わせによる生産性向上で外国企業に勝ってきた。しかし、国際競争＇コスト、スピ ード（が激しくなる中で、大胆かつ迅速な投資戦略を実行できる尐数の企業が利益を確保できる時代に 移り変わっている。日本の多くの産業において、海外に比べて収益率が半分しかない＇図５（。従来のよう に国内競争で体力を消耗していては、到底勝ち残れない。 図４：各産業の为要プレーヤー 日本 北米 欧州 アジア他 液晶ＴＶ ソニー、シャープ、東芝、 パナソニック、船井電機 Vizio（米） Philips（蘭） Samsung（韓）、LGE（韓）、 TCL（中） 鉄道 日本車両製造、日立製作 所、川崎重工、東急車 輌、近畿車輛 Bombardier（加） ALSTOM（仏） Siemens（独） 現代ロテム（韓） 原子力 東芝（WH）、日立製作所、 三菱重工 GE（米）、〔WH〕 AREVA（仏） 斗山重工業（韓） GE（米）、Nalco（米） Veolia（仏） Siemens（独） Suez（仏） Thames Water（豪） GE（米） Philips（仏） 水ビジネス （上下水） 画像診断機器 東レ、メタウォーター、荏 原、クボタ 等 ※主要企業は、装置16社、プラ ント建設9社、運営・保守管理3 社 東芝メディカル、日立メ ディコ、島津製作所、アロ カ ― 出所：各種資料より経済産業省が作成 図５：各産業における日本と諸外国の利益率 利益率の比較（5業種） 出所：経済産業省「2009 年版ものづくり白書」より作成 ＇２（ビジネスモデルの問題 世界におけるビジネスモデルがこの１０年来で大きく変化してきた＇図６（。デジタル技術の 発達によるビジネスルールが変化＇高度擦り合わせ→モジュール化・オープン化戦略（、② 成長市場の欧米から新興国へのシフト＇高付加価値商品から、新興国市場の多様なニーズ 57 57 に対忚した商品（などにより、従来の欧米向け、商品改良・生産性向上を中心としたビジネス モデルが完全に行き詰まった。 図６：世界の付加価値獲得戦略の推移 1970年代 日本 1980年代後半 垂直統合・自前主義、 同業種切磋琢磨で 世界を席巻 円 高 1990年代 黒字縮小を目 指して 内需拡大 産業空洞 化の危機 バブル 崩壊 (1991) アジア通貨危機(1997) ⇒産業大再編(韓国) 安い人件費 アジア デジタル 技術 米国 モジュール化 オープン化 ・プロパテント ・ｵｰﾌﾟﾝ環境下で の共同研究 オープン分業 型に戦略転換 垂直統合 モデルで 世界シェア 喪失 プロイノベーションへ ・知的人材を世界から呼び込む ・リスク投資増加 ・知財権・規格基準の整備 ﾔﾝｸﾞﾚﾎﾟｰﾄ(1985) 欧州 特定品への 集中投資 (EMS等) 大胆な投資減税 国有企業改革、 外資導入政策(中国) 外資規制 欧州委員会主導で 共同研究を支援 高度擦り合 わせによる 国内回帰 世界シェア喪失 三つの過剰 （債務･設備･雇用） バブル 競 争 現在 2000年前後 ・立地競争力強化 (法人税減税等) ・オープン／クロー ズ戦略でＢＲＩＣ ｓ市場を取り込み 欧 米 の ア ジ ア の 分 業 協 力 日本の得意な分 野（製造装置、 部材）にまで進 出 モジュール 化モデルで 世界シェア 奪還 戦略分野への 集中投資（ク リーンエネル ギー、次世代 自動車、ヘル スIT） 競争力のある グリーンエコ ノミー創出へ 戦略的な投資 計画 ・IT中心のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ ・金融、インフラ中 心に域内統合深化 リスボン戦略(2000) ＇３（企業を取り巻くビジネスインフラの課題 企業が立地することに当たって、为に重要視するのは①市場規模の大きさ、②法人税 率、③人材力、④港湾などの産業インフラの充実性およびコスト、⑤金融市場の国際化の ５点だと考える。しかし、日本において、いずれにおいても、他国と比較すると国際競争力 を有するには至っていない＇図７（。 図７：外国企業による拠点機能別評価 ■前回調査（０７年度実施） ■今回調査（０９年度実施） 【回答企業数１８０社】 【回答企業数２０９社】 ２００７年度実施調査 ２００９年度実施調査 日本 中国 インド 韓国 香港 シンガ ポール アジア地域統括拠点 ①23% 18% 8% 4% ②20% 16% 5% 5% 4% 製造拠点 3% ①62% ②12% R&D拠点 ①30% ②25% バックオフィス ②15% ①24% ②15% 16% 中国 インド 韓国 香港 シンガ ポール アジア地域統括拠点 8% ①35% 8% 2% 11% ②14% 2% 製造拠点 ①53% ②11% 1% 1% 1% 6% 9% R&D拠点 3% 1% 6% 5% ②15% 12% バックオフィス 6% ①32% ②15% 1% 8% 12% 日本 1% ②15% ①24% 14% 物流拠点 11% ①41% 8% 7% ②13% 9% 物流拠点 2% ①48% 6% 1% 4% ②9% 金融拠点 - - - - - - 金融拠点 8% ①24% 7% 3% ②18% 17% 販売拠点 - - - - - - 販売拠点 6% ①42% 6% 3% ②11% 9% 58 58 ３つの構造的問題を抱える日本経済は、「今後日本は何で稼ぎ、何で食べていくのか」と いう課題があり、日本経済全体が新たな発展モデルを見失い、明確な将来ビジョンを描くこ とができない現状がある。 これらに加えて、尐子高齢化の進展、環境・資源エネルギー制約の顕在化、新興国の追 い上げなど、世界経済を取り巻く環境が大きく変化し、日本経済全体が大きく転換すること を迫られている。 このような状況で、日本の産業が持つ強みを伸ばし、弱みを克服するために、時代変化の 実態を明確にし、その変化に合わせ、日本の企業がどうやって稼いでいくのか、どうやって 安定した雇用を維持・確保していくのか等を具体的に示す必要がある。これまでの日本の産 業全体がめざしてきた付加価値獲得モデルの延長線上では、今後、グローバル市場で打ち 勝つことはできない。 ２．浮かび上がる日本産業構造の方向性 日本経済が抱える構造的な問題点を踏まえて、特定グローバル製造業一極依存から、以 下の五つの戦略産業を中心とした「八ヶ岳構造」の成長モデルへ転換する必要がある＇図 ８（。いずれの分野も潜在力と将来性が十分に備わっているにもかかわらず、事業の面では 成功を収めていない分野である。 こういった戦略分野について、政策資源を集中的に投入し、３つの構造的課題＇ビジネス モデルの問題、ビジネスインフラの問題、産業構造偏重の問題（を解決させ、日本の将来を 担う成長産業に育てていく必要がある。 具体的には、 ①インフラ関連産業の海外展開＇水、原子力、鉄道、リサイクル等（ ②日本の感性・文化・信頼性を活かした「文化産業」大国戦略＇ファッション、コンテン ツ、食関連、観光等（ ③次世代エネルギーソリューション＇スマートコミュニティ、次世代自動 車システム等（ ④尐子高齢化に対忚した、健康・高齢者・子育て支援サービス ⑤先端技術産業＇ロボット、航空機、高度ＩＴ等（ が考えられる。 59 59 図８：今後の日本産業構造の方向性 ・海外での競争力を維持する ・海外マーケットに直接つながる ・社会課題への対応をビジ ネスに（環境・エネルギー、 高齢者向けサービス） 海外マーケット 環境・エ ネルギー 対応 技術力のあるものづくり企業 グローバル 製造業 システム ・インフラ ［電力、鉄道、水、 省エネ、都市開発］ ［輸送機械、電気機器、 鉄鋼、一般機械］ 高齢者 対応 地域 内需型 産業 感性・文化関連産業 ［ファッション、食料品、 観光、アニメ］ ３．産業構造ビジョンの検討状況 産業構造審議会産業競争力部会において、産業構造ビジョンについて検討を進めている ところであり、現在、第３回まで終えている。６月１日に最終取りまとめを行う予定。同時に、上 記のような問題意識を基に、具体的な施策を検討していく。 ・産業競争力部会の審議スケジュール ＜第一回＞ １．なぜ、技術で勝って、事業や利益で負けるのか？ ２．設計・開発・生産現場は国内に維持できるか？ ＜第二回＞ １．成長新興国市場のインフラ需要・システム需要に対忚できるか？ 水ビジネス、原子力、高速鉄道等 ２．環境ニーズをビジネスに活かせるか？ スマートコミュニティ、スマートハウス等 ＜第三回＞ １．医療・介護・健康・子育てのニーズをビジネスに活かせるか？ ２．日本の感性・文化・安全をアジアマーケットにつなげられるか？ ファッション、食料品、農業品、観光、アニメ等 60 60 ＜第四回＞ １．地域に産業発展モデルはあるのか？ ２．戦略分野・为要産業 ３．横断的施策①＇企業が国を選ぶ時代の立地競争力強化（ ＜第五回＞ １．横断的施策② ２．産業構造ビジョン骨格案 ３．環境・エネルギー ＜第五回＞ 最終とりまとめ 産業構造審議会産業競争力部会の詳しい検討状況については、次の URL ＇http://www.meti.go.jp/committee/summary/0004660/index.html（へ。 61 61 Launch of the iPAC Initiative IP Field‘s Activity in the APEC Yasuo Ohkuma Deputy Director International Affairs Division General Affairs Department Japan Patent Office Here we introduce the Intellectual Property Academy Collaborative Initiative (iPAC Initiative) which was approved at the 30th APEC-IPEG meeting in March this year. The activity of the APEC-IPEG is also discussed. Introduction The recent advance of economic globalization and open innovation has made the global protection and utilization of intellectual property (IP) increasingly critical for global firms in maintaining and strengthening their competitiveness. This trend has been echoed by a revival of interest in IP systems in the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) forum, with the Joint Statement issued by the 21st APEC Ministerial Meeting of November 2009 also noting the need to develop global infrastructure to support IP systems. In those economies where IP systems remain underdeveloped, their urgent task is to train human resources required to underpin such systems. To address the above, the Japan Patent Office (JPO) took the opportunity of the 30th APEC Intellectual Property Experts Group (APEC-IPEG) meeting held in March this year to propose the iPAC Initiative as a means of advancing collaboration among human resource development institutions in the area of intellectual property rights (IPR). Greeted with unanimous approval, the initiative is expected to promote the development of IPR systems in the APEC region as well as appropriate competition among the region‘s firms, boosting industrial competitiveness through such activities. Here we provide a brief overview of the APEC-IPEG and the iPAC Initiative. APEC-IPEG Comprising 21 economies from the Asia-Pacific region, the APEC is the forum pursuing the liberalization and facilitation of trade and investment and economic and technical cooperation toward the sustainable development of the region. 62 62 Accession Year 1989 APEC member economies Australia, Brunei Darussalam, Canada, Indonesia, Japan, Korea, Malaysia, New Zealand, Philippines, Singapore, Thailand, US 1991 China, Hong Kong, Chinese Taipei 1993 Mexico, Papua New Guinea 1994 Chile 1998 Peru, Russia, Vietnam The APEC-IPEG handles various matters related to intellectual property. The IPEG was launched in 1996 in the form of the IPR Get-Together, which the APEC Trade and Investment Committee agreed in 1997 to elevate into an experts group under the auspices of the Committee to tackle a wide range of APEC IPR-related activities. IPEG engages in a range of activities such as information exchange, technical cooperation and organization of seminars, reporting back to a biannual IPEG meeting where IPR experts from APEC economies gather to give specialist and concrete consideration to various IP-related issues. The JPO has been a dynamic force in APEC IPR action, including chairing the group for the first six years (three terms) from the time the IPR Get-Together was launched, and could be said to have laid the foundations for IPEG‘s current successful activities. Intellectual Property Academy Collaborative Initiative (iPAC Initiative) Recent years have seen the emergence in the APEC economies of many IPR-focused HRD institutions, including the Intellectual Property Research Institute (IPRIA; Australia), the China Intellectual Property Training Center (CIPTC; China), the National Center for Industrial Property Information and Training (INPIT; Japan), the International Intellectual Property Training Institute (IIPTI; Korea), the Intellectual 63 63 Property Training Center (Malaysia), the Mexican Institute of Industrial Property (IMPI; Mexico), the Intellectual Property Research and Training Institute (IPRTI; Philippines), the Russian State Institute of Intellectual Property (RGIIS; Russia), the IP Academy (Singapore), the IP Center (Thailand), IP Training Center (Vietnam), and the USPTO Global Intellectual Property Academy (United States). With so many IP academies now operating, the time is ripe for the APEC economies to strengthen partnerships among them. At the 29th IPEG meeting in July last year, the JPO announced the iPAC Initiative (intellectual Property Academy Collaborative Initiative) as a means of encouraging cooperation among IP academies, making a preliminary proposal. The iPAC Initiative is designed to promote the exchange of information among institutions handling IPR HRD in the APEC region, encouraging voluntary and mutually beneficial cooperation in IP training, education and research and accelerating the development of the human resources needed to underpin the region‘s IPR systems. As the first stage of the iPAC Initiative, member economies will exchange information on the training programs of their respective IP academies via a website, sharing their knowledge and experience. The announcement of the iPAC Initiative and the preliminary proposal received strong support from participants at the 29th IPEG meeting. The JPO subsequently refined its proposal based on comments received at the meeting and made a formal proposal at the 30th IPEG meeting in March this year. The formal proposal too garnered positive support from many participants and was adopted by unanimous consent. Mr. Minami Koichi, Deputy Commissioner of the JPO, introduces the global IP infrastructure concept at the 30th IPEG meeting (left photo: front right). Mr. Masayoshi Omachi, Director of the Regional Policy Office, JPO, proposes the iPAC Initiative (right photo: front left). 64 64 30th APEC-IPEG Meeting The following specific activities are scheduled under the iPAC Initiative. (1) Launch of a website as an information exchange platform Japan will launch an APEC-satellite website as a platform for the smooth exchange of information among IP-HRD academies, with member economies volunteering the necessary information to the website. The aim is to trial the website before moving it into full operation in March 2011. (2) Information exchange on training, education and research programs Member economies will voluntarily put up on the website information on their IP academies‘ training, education and research programs. The website will have search functions, enabling searches of the various types of programs, etc. (3) Information exchange on instructors Member economies will voluntarily load information on instructors (within an appropriate scope) on to the website in a searchable form. To provide full protection for individual privacy, consideration will also be given to functions such as access restriction. (4) Support for newly-established IP academies Member economies will support the establishment of new IP academies where necessary by sharing useful information such as management and operational knowhow and training-related resources. (5) Cross-academy trainee exchanges and credit recognition In future, member economies will also look at the possibility of trainee and student exchanges at IP academies and mutual recognition of training credits at IP academies. The core of the actual scheduled activity program will be the sharing of information via the website. We envisage the website as a ‗one-stop‘ source for the various types of information necessary for IP academy cooperation, including information on training and education programs and instructors, as well as links to the websites of the various IP academies, etc. 65 65 The iPAC Initiative is expected to promote active collaboration among IP academies through website construction, exchange of various types of information, and support for the establishment of new institutions, etc. Conclusion This year, Japan will serve as the APEC Chair for the first time in 15 years. It is also the milestone year for the developed economies to realize trade liberalization as set out in the 1994 Bogor goal of trade and investment facilitation and liberalization. In this milestone year, the JPO will support the development of infrastructure for IPR systems to promote innovation in the APEC region, which will in turn help to maintain and strengthen the region‘s industrial competitiveness. 66 66 ＡＰＥＣにおける知財分野の活動 ～ｉＰＡＣイニシアチブの始動～ 特許庁 総務部 国際課 課長補佐 大熊 靖夫 本年３月に開催された第３０回ＡＰＥＣ知的財産専門家会合において、知財人材育成機関間協働構 想が承認された。ＡＰＥＣ知的財産専門家会合の概要に触れつつ、同構想を紹介する。 はじめに 近年、経済のグローバル化やオープンイノベーションの進化に伴い、企業が産業競争力を維持、強化 するためには、知的財産のグローバルな保護や活用がより重要になっている。 アジア太平洋経済協力＇ＡＰＥＣ（においても、知的財産権制度への関心は近年改めて高まっており、 昨年１１月に開かれたＡＰＥＣ閣僚会議の共同声明には、知的財産権制度を支えるグローバルなインフラ 整備の必要性が盛り込まれた。そして、同制度の整備が遅れている国や地域においては、制度を根本か ら支える人材の育成が急務となっている。 そのような中、特許庁は本年３月に開催されたＡＰＥＣ第３０回知的財産権専門家会合において、知的 財産権分野の人材育成機関の協働を進める構想、「ｉＰＡＣイニシアチブ」を提案し、参加国・地域の全会 一致による合意を得た。本構想により、ＡＰＥＣ域内における知的財産権制度のインフラ整備が進めら れ、同域内における適正な企業間競争の推進や、それらを通じた産業競争力の底上げが期待される。 本稿ではＡＰＥＣ知的財産権専門家会合やｉＰＡＣイニシアチブの概要を簡卖に紹介する。 ＡＰＥＣ知的財産権専門家会合 ＡＰＥＣはアジア太平洋地域の２１の国と地域＇エコノミー（をメンバーとして、アジア太平洋地域の持続 可能な発展を目指し、貿易・投資の自由化や円滑化、経済・技術協力を進めるフォーラムである。 加盟年 １９８９ ＡＰＥＣメンバーエコノミー オーストラリア、ブルネイ、カナダ、インドネシア、日本、韓国、マレーシア、ニュージー ランド、フィリピン、シンガポール、タイ、米国 １９９１ 中国、中国香港、チャイニーズ・タイペイ １９９３ メキシコ、パプア・ニューギニア １９９４ チリ １９９８ ペルー、ロシア、ベトナム ＡＰＥＣには知的財産に関する様々な事項を扱う知的財産権専門家グループ＇ＩＰＥＧ（が設けられてい る。 ＩＰＥＧは、その前身であるＩＰＲゲット・トゥゲザー＇IPR Get-together（が１９９６年に発足し、その後、１９９７ 67 67 年のＡＰＥＣ貿易・投資委員会において、同組織を知的財産権専門家グループ＇Intellectual Property Rights Experts Group＇ＩＰＥＧ（（へ改称し、同委員会下のグループとすることや、同グループが知的財産 権に関するＡＰＥＣの活動を広く所管することが承認された。 ＩＰＥＧは、年２回開催される知的財産権専門家会合＇ＩＰＥＧ会合（を基本として、情報交換や技術協力 をはじめ、セミナーの開催など様々な活動を実施している。同会合には、メンバーエコノミーから知的財産 権分野の専門家が集まり、毎回知的財産に関する様々な事項について専門的、具体的な検討を活発に 行っている。 特許庁はＩＰＲゲット・トゥゲザーの発足当初から３期６年間にわたり議長を務めるなど、ＡＰＥＣにおける 知的財産権分野の活動を積極的にリードしてきた。現在活発に活動するＩＰＥＧも、その土台を築いたの は特許庁と言える。 知財人材育成機関間協働構想＇ｉＰＡＣイニシアチブ（ 近年、ＡＰＥＣのメンバーエコノミーは、知的財産権分野に焦点を当てた人材育成機関＇知財人材育成 機関（を多数有するに至っている。 このような知財人材育成機関としては、具体的には次のような機関が想定される。オーストラリア知的財 産研究所、中国知識産権トレーニングセンター、韓国国際知識財産研修院、マレーシア知的財産研修 センター、フィリピン知的財産研究研修所、ロシア知的財産機関、シンガポール知的財産アカデミー、タ イ知的財産センター、ベトナム知的財産トレーニングセンター、米国特許商標庁グローバル知的財産ア カデミー、及び我が国の＇独（工業所有権情報・研修館などである。 このようにＡＰＥＣ域内に数多くの知財人材育成機関が生まれた状況に鑑みて、現在は、メンバーエコノ ミーが知財人材育成機関の連携を強化する適切な時期と考えられる。 昨年７月に開催された第２９回ＩＰＥＧ会合において、特許庁は知財人材育成機関の協働を促す「知財 人材育成機関間協働構想」 (ｉＰＡＣイニシアチブ、「intellectual Property Academy Collaborative Initiative」の略称（を発表、予備的な提案を行った。 68 68 ｉＰＡＣイニシアチブは、ＡＰＥＣ域内において知的財産権分野の人材育成を担う機関間における情報共 有などを進め、知財研修や教育、研究における機関間の自発的かつ相互利益的な協力を促進し、同域 内における知的財産権制度を支える人材の整備を加速させるものである。 同イニシアチブに基づく活動の第一段階として、各メンバーエコノミーは、ウェブサイトを通じて各人材 育成機関の有する研修プログラムの交換などを行い、知識および経験の共有を促進する。 同イニシアチブは、第２９回ＩＰＥＧ会合における発表、予備的な提案において、出席者から大きな支持 を得た。その後、特許庁は同会合で得られたコメントを踏まえて内容を精査し、本年３月に開催された第３ ０回ＩＰＥＧ会合において正式提案を行った。第３０回ＩＰＥＧ会合において、イニシアチブは再び多くの出 席者からの積極的な支持を集め、イニシアチブの合意を全会一致で得た。 第３０回ＩＰＥＧ会合においてグローバル知財インフラのコンセプトを紹介する单特許庁特許技監＇写真 左：前列右側（、ｉＰＡＣイニシアチブを提案する大町特許庁国際課地域政策室長＇写真右：前列左側（ 第３０回ＩＰＥＧ会合の様子 合意したｉＰＡＣイニシアチブは、次の具体的な行動を予定している。 ＇１（情報交換プラットフォームとしてのウェブサイトの開始 我が国は知的財産人材育成機関間の円滑な情報交換の為のＡＰＥＣ関連ウェブサイトを開発し、メンバ ーエコノミーは同ウェブサイトへ必要な情報の任意提供を行う。なお、同ウェブサイトは、試行運用を経て ２０１１年３月の本格運用開始を目指す。 69 69 ＇２（研修・教育・研究プログラムに関する情報交換 メンバーエコノミーは、知的財産人材育成機関の研修や教育、研究プログラムに関する情報を任意に 上記ウェブサイトに掲載する。なお、同ウェブサイトは検索機能を有し、各種プログラムなどの検索を可能 にする。 ＇３（講師に関する情報交換 メンバーエコノミーは、適切な範囲で講師に関する情報を任意にウェブサイトへ掲載し、同情報の検索 を可能にする。なお、個人的なデータの保護には十分留意し、アクセス制限などの機能も検討する。 ＇４（新設された知的財産人材育成機関の支援 メンバーエコノミーは、管理・運営ノウハウや研修関連資料を含む有益な情報の共有を通じて、必要に 忚じて、新設される知財人材育成機関の立ち上げを支援する。 ＇５（アカデミー間の研修生の交流、卖位相互認定 知的財産人材育成機関での研修生や学生の交流、知的財産人材育成機関での研修卖位の互換認定 などが将来的な検討課題である。 具体的な行動予定のうち、活動の要となるのがウェブサイトを通じた情報共有である。ウェブサイトでは、 研修や教育プログラム、講師情報などの掲載のほか、知的財産人材育成機関の各ホームページへのリン クなど、知財人材育成機関の協働に必要とされる様々な情報をワンストップで提供することを想定してい る。 ウェブサイトの構築や様々な情報の交換、新設機関の設立支援などを通じて、本イニシアチブに基づく 人材育成機関の協働が活発に行われることが期待される。 おわりに 本年は我が国が１５年ぶり二回目のＡＰＥＣ議長国となり、また１９９４年に策定された貿易と自由化を目 指したボゴール目標において、先進国が貿易の自由化を実現するとした節目の年である。 このような節目の年に、特許庁はＡＰＥＣ地域におけるイノベーション促進に向けた知的財産権制度の インフラ整備支援を通じて、同域内における産業競争力の維持、強化に向けた環境形成を進めていく。 70 70 Minamata: Environment-Focused Community-Building Toru Sawahata General Manager Kugino Rural Center Minamata City Minamata City is working on environment-focused community building using the image of Minamata disease as a resource. Differences in views are respected, with collaborative action proceeding in areas where everyone can agree. ―Where are you from?‖ ―Minamata.‖ ―Oh, where they had Minamata disease.‖ I wonder how many times I‘ve had that conversation since I shifted to Minamata 16 years ago. Fixed in people‘s minds is the image of factory wastewater flowing from pipes, the suffering of critically-ill victims and fierce negotiation scenes. Or else W. Eugene Smith‘s photographs. It would be difficult to forget the power of those black and white images taken by a world-class photographer. Minamata disease is an important part of the identity of the Minamata region, and still has a presence there. There are around 2,300 officially recognized sufferers alone, while the number of people who have not been recognized but who are receiving subsidies for medical expenses is up in the tens of thousands and looks like continuing to mount. As perhaps befits the magnitude of the catastrophe, Minamata disease is many people‘s sole association with Minamata. At the same time, to speak of a region only in terms of a fixed image is in fact regional discrimination, and for those upon whom that image is foisted it is both annoying and distressing. What makes it even more tiring is that most people don‘t realize this and just proceed to discriminate blithely and unconsciously. The only way to get rid of discrimination is through education. Because the association of Minamata with Minamata disease is so strong, the best option is to use that high profile and take the tack that because Minamata failed on the environment in the past, this time the environment will receive proper attention. Not only is that our best option, it‘s actually our only option. This is why Minamata has been working hard since around 1990 on environment-focused community-building. Where organically-grown sweet summer mandarins and other agricultural produce have long been sold as a means of supporting Minamata sufferers, other areas are finally catching up as well. 71 71 The catchphrase for environment-focused community-building is moyai-naoshi, or ‗repairing links‘. Moyai has two meanings: it is both a mooring rope, and also local joint action. The idea here is to rebuild a local community torn apart by the tragedy of Minamata disease. The critical issue is to respect differences in opinion. There are many court cases over Minamata disease, and opinions are not so easily harmonized. Of course, no one ever agrees entirely with someone else‘s view. If we wait until everyone agrees, we will never be able to start community-building. A more practical approach is therefore to accept differences in opinion and work together where there is consensus. In other words, people respect each other‘s opinions but don‘t necessarily agree with them. While opinions might differ about Minamata disease, they often converge when it comes to building the Minamata region of the future. In areas where there is agreement, we have been working together on community-building. Retrospectively, this seems like a very simple approach, but in fact such partnership has been the most important element. For example, we decided to look at the merits of our region, the resources that our region has. We might not have famous historical sites, but we do have small springs from which clean, clear water wells, beautiful rivers and beaches, and mighty trees. Asking about and searching out these resources in the area in which you live is an enjoyable exercise for everyone, regardless of differences in their views on Minamata disease. If these things are collected on a map, then they become a lasting resource. This was also the starting point for the community studies launched by Tetsuro Yoshimoto, who was a municipal government employee. Point out these resources to other people, and you even have green tourism. In 1993, Minamata started dividing its garbage into 23 categories. This has become a key feature in local tourism, attracting thousands of observers every year. Public servants from other places who look at our system apparently often comment that Minamata can run such a system because its citizens have such a strong environmental awareness, but Yoshimoto sees this as an excuse not to do the same thing themselves. The strong environmental awareness in Minamata is, he believes, the result of a number of Minamata municipal government employees working hard to hold hundreds of public briefings to launch this garbage separation system, with strong environmental awareness the product of that new system rather than the premise. 72 72 Resource and garbage separation, the pride of Minamata citizens, who know exactly where each item of separated waste goes. Photo courtesy of Minamata City Model Environmental City Promotion Division. In addition, Minamata boasts a number of other environmental measures which are cutting-edge even in Japan, including acquisition of ISO 14001 (transition to self-declaration of conformance in several years), an ‗environmental meister‘ system that awards eco-shop certifications and other unique certification systems, a zero-waste declaration, and ‗lifestyle outdoor museums‘ in every village. Based on these efforts, we are currently in the midst of environment-focused community-building. JA, for example, has commercialized ‗Salatama-chan‘ salad onions, mild-flavored onions which can be eaten raw, and which are grown without using agricultural chemicals to sterilize the soil and with a greatly reduced use of chemicals during cultivation. Ambitious farmers too have come up with ‗Minamata tea‘ and numerous other new tea types. I work at the Airinkan, a facility for village development set up by Minamata City in the mountainous Kugino area. I came in from the outside 16 years ago, so I was well aware of Minamata‘s profile. That‘s why I direct Airinkan‘s village development efforts at creating sustainable villages that emphasize the local climate, cycles and independence. Since coming here, I have been surprised at the beauty of the terraced rice paddies and have been looking at how to preserve them. I thought about why the rice terraces need to be protected and discussed the issue with friends and acquaintances. What I have come to understand is that it is important not to preserve the paddies but rather to preserve the sense of security that food can be produced stably every year, and that in addition to growing rice, paddies also provide the blessings of subterranean water, red dragonflies, cool breezes and a beautiful landscape. Paddies are part of the infrastructure for people living in mountain villages, and when people are living in these areas, it becomes much cheaper to look after manmade forests (which comprise a significant 70 percent of the forest area in Kyushu and 90 percent in Kugino), offering the blessings of forests to the region. 73 73 Kugino is a forest village with 97% forest coverage. Rice terraces, where planting finished in late May. The embankments between paddies, replastered with mud every year, are also beautiful. 74 74 This is the philosophy behind our exchange events, training and green tourism, which are center on paddy and forest protection efforts. Forest development, green tourism and food production are all means of stressing my view that we need to place more importance on forests, soil, water and life. Those people who make the effort to visit Minamata grasp this point well. In a broad sense, this amounts to the formation of public opinion, an endeavor that seems to have had some success given, for example, the lack of major opposition to the introduction of Kumamoto Prefecture‘s green forest creation tax. This is the equivalent of other prefectures‘ forest environmental taxes, and while it is not a perfect system, it is a positive step toward recognizing the blessings of forests. Looking ahead, we intend to continue providing eco-friendly products and services in Minamata. I hope you will all come to see for yourselves Minamata‘s beautiful landscape and experience our environment-focused community building efforts. A home-cooking fest: Filling up on the goodness of Forest thinning using the girdling, or bark-stripping, the countryside method. Incomparably easier than clear-felling. Kumamoto Prefectures uses its forest environmental tax to promote this method. 75 75 環境のまちづくり 水俣 水俣市久木野ふるさとセンター愛林館 館長 沢畑 亨 水俣では、水俣病のイメージを資源ととらえて、環境のまちづくりを進めている。考え方の違いは尊重し て、賛成できる分野で協働作業を行っている。 「どちらからおいでですか？」 「水俣からです」 「ああ、水俣病の水俣ですね」 １６年前に水俣に移住して以来、このような会話を何回繰り返しただろうか。こういう会話をする人の頭に は、パイプから流れる工場廃水、劇症の患者の苦しむ様子、激しい交渉の場面といった固定したイメージ がある。あるいは、ユージン･スミスの写真かもしれない。世界的な写真家の白黒写真にはすごい迫力が あるから。 水俣病は水俣という地域の重要な個性であり、現在進行中でもある。認定患者だけで約２３００人、認定 はされていないが医療費の補助を受けている人は万の卖位であり、さらに増えそうだ。これだけの大事件 の場所であるから、「水俣＝水俣病の発生地」としか認識していない人は数多い。 一つの地域を固定したイメージで語るというのは、実は地域差別であり、イメージを押しつけられる方は 大変迷惑であり不快である。ほとんどの人はそこに気づかず、自覚のないままにあっけらかんと差別してく れるので、よけい疲れる。 差別をなくすには、教育しかない。「水俣＝水俣病」という固定イメージは、抜群の知名度でもあるのだ から、「環境問題で失敗した水俣だから、環境問題にしっかり取り組む」という方向性で、知名度を利用す ることが得策である。というか、他に道はないのだ。 ということで、９０年前後から水俣の「環境のまちづくり」は本格化した。患者支援運動で先行していた無 農薬の甘夏みかんや農産物を売る動きに、ようやく他の分野でも追いついたとも言える。 「環境のまちづくり」の合い言葉は「もやい直し」。もやいは船をつなぐことであり、地域の共同作業のこと でもある。水俣病という大事件がふりかかって、ばらばらになった地域社会をもう一度作り直す動きだ。大 切なのは意見の違いを認め合うということだった。水俣病をめぐっては裁判も多くあり、簡卖には意見は一 致しない。そもそも、他人の意見に全面的に賛成できるわけもないのである。考え方が一致するのを待っ ていては永久にまちづくりはできないから、違うところは違うと相手を尊重して、賛成できるところでは一緒 に取り組むのだ。尊重はするが賛成するわけではない。 水俣病についての意見は対立しても、水俣の将来のまちづくりについては、意見が一致することは多 い。意見の合うところでは一致協力してまちづくりに向かう。後から見ればきわめて卖純なことに過ぎない が、実はこれが一番大切な点であった。カタカナでは「パートナーシップ」である。 例えば、地域の良さに目を向けよう、地域で持っている資源を調べようということになった。名所旧跡は 76 76 なくとも、美しい水の湧く小さな泉、気持ちの良い川や浜、立派な木はどの地域にもある。住んでいる地区 で、こうしたものを聞いたり捜したりする作業は水俣病に関する意見の相違とは関係なく、誰にとっても楽 しい。それを絵地図にまとめれば、後に残る資料になる。市の職員であった吉本哲郎氏が始めた「地元 学」の原点でもあった。よその人を案内すればグリーンツーリズムにもなる。 また、９３年からはゴミの２３分別も始まった。年間数千人の視察者を集める、水俣観光の目玉の一つで もある。視察に来たよその役人が「水俣市民は環境についての意識が高いからここまでできるのですね」 とよく言うらしいが、吉本氏によれば、これは自分ではやりたくない役人の言い訳である。水俣では、何人 かの市職員が頑張って市民説明会を数百回開いて分別収集が始まり、分別収集を始めたら環境意識が 高まったのである。 水俣市民自慢の資源ごみ分別。分けた物の行き先も全部わかっている。 水俣市環境モデル都市推進課提供 他に、ISO14001 の取得＇数年後に自己認証に移行（、環境マイスター・エコショップなどの独自認証制 度、ゼロ･ウェイスト宣言、村丸ごと生活博物館など、環境政策は日本でも最先端であろうと自負している。 さて、こうした努力が基盤となって、「環境のまちづくり」は現在進行中である。ＪＡも土壌殺菌には農薬を 使わず、栽培中もぐんと農薬を減らした「サラ玉ちゃん」＇生で食べられる辛味の尐ないタマネギ（を商品 化した。お茶も「みなまた茶」を始め意欲的な農家が多数商品化している。 私が勤める愛林館は、市が作ったむらおこし施設。水俣の山村部、久木野地区にある。１６年前に外か ら来た分、水俣の知名度についてはよくわかっていた。だからこそ、愛林館のむらづくりは「風土・循環・自 律を重視した持続可能なむら」を目指している。こちらに来て、棚田の美しさに驚き、いかに保全するかを 考えているところである。棚田はなぜ保全する必要があるのか。これを考え、いろいろな友人知人と議論 を重ねて、「棚田を保全するのではなくて、毎年食糧を安定的に生産できる安心感を保全することが大切 である」「棚田では稲を育てる他に、地下水・赤トンボ・涼しい風・良い景色といっためぐみも得られる」「棚 田は山村に人が暮らすインフラの一部であり、山村に人が暮らすと人工林＇九州では森林の７割近く、久 木野では９割（の手入れを安くできて、森のめぐみが得られる」といったことがわかってきた。 77 77 森の村、久木野。森林率９７％ 棚田：５月下旪に田植えが終わった。毎年塗り直す泥あぜも美しい 78 78 実際に棚田や森を守る労働を中心にした交流イベント、研修、グリーンツーリズムの中で、この考えを訴え ているところだ。森づくりもグリーンツーリズムも食べ物つくりも、「もっと森を土を水を大切に、命を大切に しませんか」という私の意見を为張する手段である。わざわざ水俣に来るような方には、よくわかってもらえ ている。 これは大きく言えば世論形成であり、例えば熊本県の水とみどりの森づくり税＇他県の森林環境税に相 当。制度的に百点満点ではないけれど、森のめぐみの評価としては一歩前進。（の導入の際、大きな反対 がなかったのも多尐は効果があったものと思っている。 これからも、水俣では環境に配慮した産物やサービスを提供するつもりである。皆さんも、美しい景色を見 に来てはもらえまいか。そして環境のまちづくりに触れていただきたい。 田舎の良さを実感し、お腹いっぱいになる家 巻き枯らし間伐。木の皮をはいで、立ち枯れ 庭料理大集合 させて間伐＇木の間引き（を行う。伐採とは比 べものにならないほど楽。熊本県が森林環境 税で普及を図っている。 79 79 Reading the 2010 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan: Getting Past the Pinch Tsugio Ide Professor Graduate School of Business Nihon University Here we review developments among SMEs in the harsh conditions following the Lehman shock, examining with reference to the New Growth Strategy: Basic Policies that was adopted by Cabinet decision at the end of last year: (a) the maintenance and development of SME clusters, (b) dealing with environmental and energy constraints, (c) domestic efforts responding to the prospect of an aging population and a falling birth rate, and (d) how SMEs are seeking to take advantage of growth opportunities offshore and particularly in Asia. The Japanese economy is currently experiencing a major paradigm shift, with many SMEs facing what could be described as a ‗rebirth‘ stage. The government is looking at creating an SME charter that reflects the urgent voices of these firms. The government once launched a national campaign to modernize SMEs as part of its grand design for doubling national income. Similarly, we hope to see a rich harvest from this current round of SME support policies and business development grounded in a new philosophy. Background and significance The Basic Law on Small and Medium Enterprises calls for the government to submit to the Diet an annual white paper on small and medium enterprise (SME) trends and SME-related measures. This year marks the release of the 47th edition of the White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan. With SMEs accounting for more than 99 percent of Japan‘s firms, around 70 percent of jobs and more than half of GDP, it is extremely important that the government grasp SME trends and report on SME-related measures, not just in terms of the advance of SME business but also policy formation and research. SMEs enjoy the same position in national economies around the world, and the US has been reporting on SME conditions and issues that need to be tackled since 1982, a trend echoed in the EU and China since the 1990s. In recent years, SME policies have also grown in importance as public policies in countries around the world, as evidenced by the European Charter for Small Enterprises (2000) and China‘s SME Promotion Law (2003). The English translation of the White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan which 80 80 is issued annually makes a major contribution in terms of informing other countries about the current status of Japanese SMEs and policy developments. The various data and studies in the report also represent valuable information that would be impossible for ordinary survey institutions and universities to put together, and I would like to stress again the key role that the report plays as a piece of institutional infrastructure. 1. Awareness behind and overview of the White Paper (1) Chapter 1 of the report reviews SME trends since the Lehman shock. Overall, business conditions are improving slightly, but the economy is far from achieving a self-sustaining recovery and the situation remains tight. Among SME manufacturers in particular, transport machinery and electronic parts seem to be picking up, but precision and general machinery have stalled. The report reveals that the resulting deterioration in business performance has led firms to reduce personnel costs and slash their capital investment, with the money management and employment situation now extremely tight. Numerous examples are also given of companies that have managed to avoid cutting back on or withdrawing from their business operations and cutting their payrolls thanks to SME support measures such as the emergency guarantee program, safety-net lending, the crisis response loan system, and the payment of employment subsidies. The limited capital capacity of SMEs has given financial support measures a perennial importance, and measures such as the emergency guarantee program and safety-net loans provided by government institutions have had some effect in facilitating SME financing. The White Paper identifies a gap between the kind of business plans that financial institutions expect SMEs to create and what SMEs are actually doing, as well as between the understanding of business conditions that SMEs expect of financial institutions and what financial institutions are actually doing. Given the need in SME financing for ‗relationship banking‘, whereby the emphasis is on ‗soft‘ information rather than ‗hard‘ information such as financial analyses, the Law for the Promotion of Financing for Small and Medium Enterprises (which seeks the cooperation of financial institutions in taking steps such as changing lending conditions in light of the debt burden situation) has the potential to provide support. I particularly want to highlight the fact that the smaller the firm, the fewer payroll cuts are occurring despite harsh business conditions. In other words, SME management is making greater efforts than large firms in terms of the corporate social contribution of maintaining employment, and I want to applaud their spirit in this regard. (2) Chapter 2: Measures for Further Growth of SMEs examines (a) the maintenance and development of SME clusters, (b) dealing with environmental and energy constraints, (c) domestic efforts responding to the prospect of an aging population and a falling birth rate, and (d) how SMEs are seeking to take advantage of growth opportunities offshore and particularly in Asia. Here I want to unwrap these four points a little 81 81 further. (a) Maintaining and developing clusters where SME density is declining From a macro perspective, SME manufacturing has seen a 25.6 percent payroll decline over the 20 years from 1986 to 2006 from 13.35 million to 9.92 million people. The report also reveals a 37.4 percent drop in the number of businesses from around 870,000 to around 550,000. (Over the same period, construction saw a decline from minus 4.8 percent to minus 13.5 percent, while non-primary industry moved from minus 12.2 percent up to a positive 10.1 percent.) How is this affecting key SME clusters such as Oita Ward in Tokyo, Hamamatsu City and Higashi-Osaka City? Figures are well below the national average in these areas. In Oita Ward, for example, the number of businesses is down minus 41.9 percent, payrolls minus 13.5 percent; in Hamamatsu City, minus 31.9 percent and minus 32.9 percent; and in Higashi-Osaka City, minus 39.6 percent and minus 25.6 percent. A key factor in these declines has been the closure of businesses employing one to five people. Of entries and exists, the number of exiting businesses has risen consistently, probably in response to the same factors as the national phenomenon of shopping street store closures. The technologies and processes underpinning domestic manufacturing are being maintained within clusters in Oita, Hamamatsu and Higashi-Osaka, even as firms seek to extend their reach. The White Paper notes the need to facilitate management succession, build partnerships that exploit SME strengths, and develop exchange among different business types in order to maintain and develop these SME clusters, introducing examples of ambitious business strategies. (b) Dealing with environmental and energy constraints New targets for SMEs include global environmental issues; the benefits offered by the environment and the need to pass those on to the next generation, which is the philosophy underlying the Basic Law on the Environment; construction of a sustainable society; protection of the global environment through international collaboration; and the formation of a zero-waste society. SMEs emit only 8.3 percent of energy-derived carbon dioxide (around 90 percent of the total), but compared to large firms, they still have room for improvement in their energy input efficiency. Energy saving support systems are being introduced for SMEs, and energy-saving efforts should be promoted in both investment and operations. The White Paper introduces SME initiatives (high-efficiency evacuated tube solar systems, waste oil purification and fuel conversion devices and the development of eating utensils using bamboo from neglected groves, etc.), that anticipate the government‘s identification of environment and energy (‗Green Innovation‘) as a strategic area in the New Growth Strategy adopted by Cabinet decision at the end of last year. (c) Domestic efforts responding to the prospect of an aging population and a falling birth rate The aging society combined with a falling birth rate is creating a new frontier for SMEs in meeting the medical care, welfare and diverse lifestyle needs it presents. SMEs are also key players in realizing a good 82 82 work-life balance. The report notes that in business types related to medical care, nursing and welfare, the number of new businesses and the number of employees has grown, and presents examples of SMEs that are entering into these industries with an eye to responding to demand for medical care, nursing and welfare services, creating jobs in the process. The ratio of female, elderly and part-time employees has historically tended to be higher in SMEs than in large firms. Where elderly employees comprise 2.5 percent of the payroll in large firms, for example, that figure is 14.5 percent in SMEs. As such SMEs have the potential to transform Japan‘s social structure as key agents in realizing a good work-life balance through diverse work modes. (d) Taking advantage of growth opportunities in Asia and elsewhere offshore The White Paper reveals that the manufacturing industry‘s offshore production ratio, the ratio of firms with offshore subsidiaries, and the ratio of direct investment firms have all soared in a short period of time, and that by region, most of this growth has been in Asia. In all cases, SME ratios undercut those of their larger counterparts, but the report underpins with case studies the fact that SMEs that have expanded their operations offshore have greater labor productivity than those who have stayed home, and that the labor productivity of the former has grown strongly since they went international. The White Paper examines how SMEs are overcoming the various risk factors posed by economic globalization to take advantage of global economic development particularly in Asia to assist their own growth. As an SME growth strategy in an era with a graying population and a falling birth rate, the White Paper makes a number of references to the New Growth Strategy (Basic Policies): Toward a Radiant Japan, which was adopted at the end of last year by Cabinet decision. It highlights the three ‗Manifesting strengths‘ areas of environment, energy and health and the three ‗Opening frontiers‘ areas of Asia, tourism and local revitalization as having strong potential for future growth. However, with the Basic Policies yet to be pressed into concrete action, specific measures remain a task for the future. The government once launched a national campaign to modernize SMEs in order to redress Japan‘s so-called ‗dual structure‘ as part of the grand design for doubling national income. It is to be hoped that this round of SME support policies and business development too will bear fruit based on the new philosophy of social common capital formation. (3) The White Paper notes the following nine SME measures to be instituted in FY2010. (a) Protect SMEs (financing, measures targeting SME subcontractors, management stabilization measures) (b) Assure employment (human resource and employment measures) (c) Create business (technology development, government and public services demand) (d) Advertise the strengths of Japan‘s SMEs both at home and abroad (promote new business activities, support offshore market development) 83 83 (e) Enrich lives and regions (revitalize shopping streets and town centers) (f) Support revitalization and the SME spirit of challenge (business rehabilitation support, business inheritance, business establishment and ventures) (g) Develop a business management support system (counseling system, partnerships among organizations) (h) Provide support for specially-designated business types (agriculture, forestry and fisheries; transport; construction and real estate; living hygiene) (i) Provide support from various perspectives (improvement of financial foundations, promotion of low-carbon operations, promotion of IT introduction, intellectual property measures, promoting awareness of human rights, support for linkage among suicide countermeasures, surveys and PR) Japan‘s SME policies have traditionally been developed with a focus on the manufacturing industry, and have achieved substantial results to date. Manufacturing as well as areas related to the specially-designated business types highlighted in (h) play a major role in the New Growth Strategy, and it will be vital to explore SME potential and develop business in these areas. Japan‘s socioeconomy is in the midst of a major paradigm shift—a structural transformation—and regardless of the Lehman shock, many SMEs face what could be described as a ‗second start‘ stage. To open up new prospects in these circumstances, the government is considering creating an SME charter. An outline of the content indicated to date is provided below. May this charter lead to the development of new SME policies and the further evolution of SME business activities. (a) Support the SMEs that are the wellspring of economic vitality so that they can fully exploit their strengths (b) Increase the number of companies (c) Promote SME efforts to use innovative ideas to create new markets (d) Develop equitable market conditions (e) Develop a safety net to ensure SMEs‘ peace of mind Action guidelines (a) Enhance and expand management support from an SME perspective (b) Support the training and securing of human resources (c) Create conditions conducive to business start-ups and new business development (d) Support offshore expansion (e) Develop equitable market conditions (f) Facilitate SME financing (g) Develop mechanisms for resolving local community challenges (h) Advance policies holistically, and conduct policy evaluations that reflect the voice of SMEs (i) Develop employment and human resource strategies 84 84 中小企業白書 2010 年版～ピンチを乗り越えて～を読んで 日本大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授・研究科長 井出 亜夫 リーマンショック以来の厳しい中小企業の動向をレヴューし、昨年末閣議決定された「新成長戦略＇基本 方針（」に言及しつつ、1.中小製造業の集積の維持・発展 2.環境・エネルギー制約への対忚 3.尐子高 齢化時代への対忚を展望した国内的取組 4.アジアを中心とする成長機会等への取組みを紹介してい る。 わが国経済社会は、大きなパラダイム・シフトの過程にあり、中小企業者は第二創業期ともいうべき事態 に遭遇している。 こうした中小企業者の切実な声も反映して「中小企業憲章」の制定が検討されている。 かつて国民所得倍増計画のグランドデザインの下に、中小企業の近代化運動が全国的に展開されたよ うに新しい理念に立脚した中小企業政策支援、事業展開が花開くことを期待したい。 ＇中小企業白書の由来とその意義（ 中小企業白書は、中小企業基本法に基づき、毎年度政府が中小企業の動向および講じた施策につき 国会に報告することを義務づけられており、2010 年度版中小企業白書は 47 回目の報告となる 日本経済において企業数 99％以上、雇用の約７割、ＧＤＰの過半を占める中小企業の活動状況につい て、行政がその動向を把握するとともに施策報告を行うことは、中小企業の事業展開にはもちろん政策策 定、研究活動においても極めて重要である。 中小企業の国民経済上のポジションは、諸外国において同様であり、米国においては 1982 年以来、Ｅ Ｕ、中国においても 1990 年代からその状況把握と取組むべき課題が報告されている。 また、公共政策としての中小企業政策の重要性は、ＥＵ中小企業憲章＇2000 年（、中国中小企業促進法 ＇2003 年（にみられるように各国において近年重要性を増している。毎年翻訳される英文中小企業白書 は、わが国中小企業の状況、政策展開を諸外国に発信する上で大きな貢献をなしている。 一方、白書に掲載される様々なデータ、調査は通常の調査機関や大学ではとうてい実施できない貴重 な情報であり、制度的インフラとしての重要な役割を果たしていることを改めて強調しておきたい。 １．2010 年度白書の概要と問題意識 ＇１（今次報告は、第 1 部として、リーマンショック以来の中小企業の動向をレヴューしている。全般的には、 業況の持ち直しはあるが、自律的回復には乏しく依然として厳しい状況にあり、特に中小企業製造業では 輸送機械、電子部品関連で持ち直しの機運にあるが精密機械、一般機械で足踏み状況にある。これに伴 って、経常利益の悪化による人件費の削減、設備投資の大幅減尐、資金繰り、雇用について大変厳しい 状況にあることを明らかにしている。また、実施された中小企業対策として、緊急保証融資制度、セーフテ ィーネット貸付、危機対忚貸付、雇用助成金の給付等により事業の縮小・撤退、人員削減を回避できたと する多数の企業事例を挙げている。 85 85 資金力に乏しい中小企業に対する金融支援策は、常に中小企業政策の重要な一翼を担うものであり、 講じられ緊急保証制度、政府系金融機関によるセーフティーネット貸付等は、金融円滑化に尐なからざる 効果を果した。 「金融機関が中小企業に求める経営計画策定と中小企業における取組の実態」と「中小企業が金融機 関に求める経営把握の取組内容と金融機関における取組実態」に乖離がある現状が明らかにされている が、中小企業金融に財務分析等のハード情報を越えたソフト情報を把握するリレーションシップバンキン グが要請されている現状にかんがみ、金融円滑化法＇債務負担の状況を勘案し、貸付条件の変更等の措 置を取るよう金融機関に努力を求めるもの（は、その側面支援の役割を担いうるものではないかと思われ る。 また、ここで特に注目したいのは厳しい景況にもかかわらず従業員削減の状況が小規模な企業ほど低 く、雇用維持という企業の社会的貢献に対し、大企業以上に中小企業経営者が大きな努力を払っている 点であり、中小企業経営者の心意気を大いに評価したい。 ＇２（白書第 2 部「中小企業の更なる発展の方策」では、1.中小製造業の集積の維持・発展 2.環境・エネル ギー制約への対忚 3.尐子高齢化時代への対忚を展望した国内的取組 4.アジアを中心とする国外の成 長機会の取組みを取上げている。以下この 4 点について若干敷衍してみたい。 1.密度が低下する中小企業集積の維持発展 マクロ的に見て中小製造業は、1986 年～2006 年の 20 年間に、従業者は 1335 万人から 992 万人に 25.6％の低下、事業所数は約 87 万から約 55 万へと 37.４％の低下を示した。 ＇同じ時期に建設業はそれぞれ▲4.8％、▲13.5％、非一次産業計は▲12.2％、＋10.1％（ この状は、代表的中小企業集積である東京大田区、浜松市、東大市において如何様に変化しているか。 大田区では事業所▲41．9％、従業者▲42.7％、浜松は各▲31.9％、▲32.9％、東大阪は▲39.6、 ▲25.6％と全国平均を大きく上回っている。特にその背後には１～５人事業所の閉鎖がある。これは、開廃 業における廃業事業者の一貫した増加、シャッター通り商店街の全国的現象と共通な要因に基づくもの であろう。取上げられた３地域においては、一方で域外への広がりを求めつつ、集積内でわが国製造業の 根幹を支える技術や工程が維持されている。こうした中小製造業の集積の維持発展のためには、事業承 継の円滑化、中小企業の強みを生かした連携構築、異業種交流が必要性とされ、意欲的経営展開の事 例が紹介されている。 2.環境・エネルギー制約への対忚 地球環境問題、環境基本法の理念である環境の恩沢と次世代への継承、持続的発展が可能な社会の 構築、国際際的協調による地球環境保、全循環型社会形の形成は、中小企業活動の新しい展開領域で ある。 わが国中小企業のエネルギー起源二酸化炭素排出量＇全体の約９割（は、8.3％であるが、エネルギー 投入効率は大企業に比べ幾多改善の余地がある。一方、中小企業に対する省エネ支援制度を紹介しつ つ、投資、運用双方における省エネへの取組みを促しつつ、昨年末に閣議決定された新成長戦略「グリ ーンイノベーションによる環境・エネルギー大国戦略」を先取りする中小企業活動＇高効率真空管ソーラー システム、廃油清浄・燃料化装置、放置竹財利用による食器開発等（に取組む中小企業の事業展開が紹 86 86 介されている。 3.尐子高齢化時代への対忚 尐子高齢化社会は、医療、福祉、多様な生活ニーズの分野において、中小企業が新しい事業を展開す るフロンティアであると同時に中小企業はワークライフバランスを実現する有力な为体である。 白書は、医療・介護・福祉関連業種で、開業事業所の増加、従業者の増加を紹介するとともに医療・介 護・健康関連サービスの需要を目指した産業と雇用創出の担い手として事業展開する中小企業事例を紹 介している。 中小企業における女性雇用及び高齢者雇用＇大企業 2.5％、中小 14.5％（、非正規職員雇用の割合は 経年的に大企業より高く、多様な労働形態によるワークライフバランスを実現する为体として中小企業はわ が国社会構造を変革する大きな可能性を秘めている。 4.アジアを中心とする国外の成長機会 製造業のおける海外生産比率、海外子会社を有する企業の割合、直接投資企業の割合が短期間に大 きく上昇していること、その地域別展開としてアジア諸国にその過半があることが示されているが、中小企 業における割合は、いずれの場合も大企業に比較してかなり尐ない。しかし、国際展開する中小企業は、 非国際展開企業と比較して労働生産性が高く、また、国際化以後の労働生産性の伸びが高い事実が事 例とともに紹介されている。グローバル経済の進展の中で、様々なリスク要因を克服して中小企業がアジ アを中心とする世界経済の発展を自らの成長にどう取組んでいくかが課題されている。 今次白書は尐子高齢化時代における中小企業の成長戦略として、随所に昨年末閣議決定された「新成 長戦略＇基本方針（～輝きのある日本へ～」に言及、「強みを活かす成長分野」＇環境・エネルギー、健康（ と「フロンティア開拓による成長分野」＇アジア、観光、地域活性化（を示し、今後の成長分野としての期待 感を漂わせている。しかし、同基本方針が未だ具体的展開を見ていないこともあり、具体的方針は今後の 課題に留まっている。 かつて国民所得倍増計画のグランドデザインの下に、二重構造と言われた中小企業近代化の全国的展 開が図られたように「社会的共通資本の形成」という新しい考えに立脚した中小企業政策支援、事業展開 が花開くことを期待したい。 ＇３（白書は平成 21 年度講じた中小企業施策として以下９項目を挙げている。 1. 中小企業を守る＇資金繰り、下請中小企業対策、経営安定対策（ 2. 雇用を守る＇人材・雇用対策（ 3. 仕事を創る＇技術開発、官公需（ 4. 内外への発信＇新事業活動の促進、海外市場開拓支援（ 5. くらし・地域への潤い＇商店街、中心市街地活性化（ 6. 再生・チャレンジの支援＇事業再生支援、事業承継、創業・ベンチャー（ 7. 経営支援体制＇相談体制、組織連携化（ 8. 特定業種支援＇農林水産関連、運輸、建設・不動産、生活衛生関連（ 9.様々な観点からの支援＇財務基盤整備、低炭素化促進、ＩＴ化促進、知財対策、人権啓発、自殺対策連 87 87 動支援、調査公報（ 伝統的にわが国中小企業政策は製造業を中心に展開され、それは今日まで大きな成果をあげてきた。 新成長戦略が展望する領域は、これとともに 8.で特恵された「特定業種支援領域」に関わる分野が大きく、 今後この分野における中小企業のポテンシャルの掘下げ、事業活動の展開が不可欠であろう。 わが国経済社会は、大きなパラダイム・シフト、構造転換の最中にあり、リーマンショックの有無にかかわ らず多くの中小企業者は第二創業期ともいうべき局面に遭遇している。 こうした状況に新たな展望を開くべく、政府において「中小企業憲章制定」が検討されている。ここでは、今 日までに提示されているその概要に触れ、新しい中小企業政策の展開と中小企業活動の発展を期待した い。 1.経済活力の源泉である中小企業がその力を思う存分発揮できるように支援する 2.企業を増やす 3.創意工夫で、新しい市場を切り開く中小企業の挑戦を促す 4.公正な市場環境を整える 5.セーフティーネットを整備し、中小企業の安心を確保する 行動指針 1. 中小企業の立場から経営支援を拡充・徹底する 2. 人材の育成・確保を支援する 3. 起業・新事業展開のしやすい環境を整える 4. 海外展開を支援する 5. 公正な市場環境を整える 6. 中小企業向けの金融を円滑化する 7. 地域社会の抱える課題解決に向けた体制を整備する 8. 政策は総合的に進める 中小企業の声を反映する政策評価を行う 9. 雇用人材戦略 88 88 2010 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan Takashi Fujimoto Researcher Research Office Business Environment Department Small and Medium Enterprise Agency METI The 2010 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan analyzes recent SME trends, looking for hints as to how SMEs can overcome the current pinch and achieve further growth. The report looks at new directions amidst increasing domestic constraints, as well as efforts to exploit offshore growth opportunities. Introduction On 27 April, the 2010 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan was adopted by Cabinet decision and submitted to the Diet. This is an annual report created pursuant to Article 11 of the Basic Law on Small and Medium Enterprises which the government must submit to the Diet every year. This year‘s White Paper comprises two chapters. The first chapter, entitled ‗Recent Trends Among SMEs‘, analyzes these trends, examining the impact which the economic recession triggered by the collapse of the investment bank major Lehman Brothers in September 2008 has had on Japan‘s SMEs through capital markets (falling stock prices, etc.) and goods markets (the sudden export slump, etc.). Chapter 2, entitled ‗Measures for Further Growth of SMEs‘, looks for hints as to how SMEs can overcome the current pinch and achieve further development. It considers domestic challenges such as maintaining and developing clusters even as SME density declines, coping with environmental and energy restrictions, and developing new business targeting a graying society with fewer children, while also analyzing efforts to exploit offshore growth opportunities. Here we look at the main points in regard to these themes. Recent trends among SMEs The Japanese economy is recovering steadily from the recession sparked by the US-born financial crisis, thanks to improvements in other economies and the effect of the Japanese government‘s emergency economic packages. However, for SMEs, while there might be signs of improvement in business conditions particularly in manufacturing, non-manufacturing areas such as retail and services have been slow to pick up, and the business sentiment DI for small businesses is particularly low, suggesting differences according to business type and scale (Figure1:see diagram). Financing and employment conditions also remain tight, while risks such as deflation and yen appreciation loom in the future. SME trends will therefore merit continued close monitoring. 89 89 Maintaining and developing clusters even as SME density declines The number of Japanese manufacturing businesses fell by around 40 percent over the 20 years between 1986 and 2006. Even in these circumstances, companies responsible for the advanced technologies and processes that underpin Japanese manufacturing continue to gather in Japan‘s top SME manufacturing clusters in Higashi-Osaka City in Osaka Prefecture, Oita Ward in Tokyo, and Hamamatsu City in Shizuoka Prefecture, serving as the linchpin in transactions with companies within and beyond these clusters. Maximum use of these networks within and beyond key clusters and effective utilization of in-house management resources should create new added value. In addition, with many firms going out of business as sole business proprietors age (Figure2: see diagram), it will be critical to address this increasingly severe situation by facilitating business succession to prevent the loss of the key cluster strengths of people and skills, securing partnerships between SMEs to exploit their respective strengths. Coping with environmental and energy restrictions Dealing with global warming is becoming increasingly important. The 12.6 percent of Japan‘s energy-derived carbon dioxide (CO2) emissions accounted for by SMEs positions them as an important player in reducing emissions (Figure 3: see diagram). A lack of information and knowledge as well as capital constraints make it difficult for SMEs to address energy-saving, but the government hopes to see SMEs using the domestic credit system, the ESCO scheme and the various other energy-saving support systems available to pursue this, as well as green innovation using their own energy-saving technologies, toward cutting Japan‘s CO2 emissions. Developing new business in a graying society with fewer children Japanese society is expected to gray rapidly over the coming years, with the birth rate continuing to fall. This will heighten the importance of achieving a good work-life balance so that a wider range of human resources including women and senior citizens can be utilized. Those SMEs which have made more progress in addressing work-life balance have seen their employees become more motivated to contribute to the company than in SMEs paying less attention to this balance, while work force stability and productivity have risen among both full and part-time workers. It will be critical to work even harder on work-life balance over the coming years to draw in a more diverse work force. In addition, inversion of the age pyramid is expected to boost demand in certain industries such as medical and nursing care, and business start-ups in these areas offers the potential for job creation. To take advantage of this opportunity, it will be critical to make progress on creating the conditions for the movement of human resources between business types as well as for employees to stay in their workplaces, and to use ‗life innovation‘ to develop new business to meet new demand. Exploiting offshore growth opportunities With demand expected to increase particularly in Asia, Japan‘s SMEs need to use the advance of the world economy to fuel their own growth. SMEs that have begun to internationalize have higher labor productivity than SMEs remaining at home, and are also boosting their domestic payrolls even as they achieve more growth. On the other hand, there are various information, human resources and capital issues 90 90 that stand between SMEs and internationalization, and a certain number of companies do in fact later withdraw from their international operations. Given this situation, SMEs need to make good use of the internationalization support measures provided by the various institutions and take a proactive approach to internationalization. In addition, because the promotion of trade liberalization will also have a positive effect on SMEs (Figure 4: see diagram), SMEs need to take advantage of their own strengths and utilize the rise in demand in Asia in particular to further their own growth. Conclusion This year‘s White Paper reveals that SMEs still face harsh conditions, examining steps toward further SME development. The recovery of the national economy will rely on the recovery of SMEs, which account for more than 70 percent of Japanese employment. We hope to see Japan‘s SMEs take a bold approach to overcoming the various obstacles they face and lock in further growth. 91 91 92 92 93 93 Figure 3: Estimated energy-derived CO2 emissions by SMEs in main business types The ratio of energy-derived CO2 emissions by SMEs is a low 11% in the industrial sector, but a high 43% in the business sector. SME energy-derived CO2 emissions comprise 12.6% across all sectors. SMEs （CO2） Manufacturing Industrial sector 471 million tons (39% of total domestic energy-derived CO2 emissions) Large firms, etc. 11% of industrial sector (equates to 4.4% across all sectors) 444 million tons 9％ 91％ Non-manufacturing (agriculture, forestry, Business sector 236 million tons (19% of total domestic energyderived CO2 emissions) 12％ Commerce 38 million tons Education and research 32 million tons 88％ 56％ 44％ 76％ 24％ 59％ Food and drink, 31 million tons accommodation Other 25％ 75％ 27 million tons Medical care, health and 39 million tons welfare 46％ 95 million tons 41％ 54％ 0% 100% 43% of business sector (equates to 8.2% across all sectors) Sources: Recalculated from FY2007 Establishment and Enterprise Census (Ministry of Internal Affairs and Communications), FY2008 General Energy Statistics (Agency for Natural Resources and Energy) and FY2008 Energy Consumption Statistics (Agency for Natural Resources and Energy) by Mitsubishi Research Institute under commission from the Small and Medium Enterprise Agency. 1. Vertical bar width indicates the amount of energy-derived CO2 emissions by business type. 2. Here, ‘SMEs’ are those companies with the payroll scale defined under the Basic Law on Small and Medium Enterprises. 3. ‘All sectors’ includes the industrial and business sectors as well as the transport, energy conversion and household sectors. 94 94 95 95 2010 年版中小企業白書について 中小企業庁 事業環境部 企画課 調査室 調査員 藤本 貴史 2010 年版中小企業白書では、最近の中小企業の動向についての分析を行うとともに、中小企業がピン チを乗り越えて更なる発展を遂げていくためのヒントを探るべく、国内制約が高まる中での新たな展開 と、国外の成長機会の取り組みについて分析を行った。 ○はじめに 4 月 27 日に、2010 年版中小企業白書が閣議決定・国会提出された。中小企業白書は、中小企業基本 法第 11 条の規定に基づく年次報告であり、政府が毎年国会に提出することが義務付けられている。 今年の白書は 2 部構成としており、第 1 部は、「最近の中小企業の動向」と題して、最近の中小企業の 動向についての分析を行うとともに、2008 年 9 月に大手投資銀行リーマン・ブラザーズが破綻したことを 契機とする景気後退が、株価下落等の資本市場及び輸出急減等の財市場を通じて、我が国の中小企業 に及ぼした影響について分析している。第 2 部は、「中小企業の更なる発展の方策」と題して、中小企業 がピンチを乗り越えて更なる発展を遂げていくためのヒントを探るべく、「密度が低下する集積の維持・発 展」、「環境・エネルギー制約への対忚」、「尐子高齢化時代の新事業展開」といった国内の課題にどのよ うに取り組み成長していくのか、「国外の成長機会の取り込み」についてどのように取り組んでいくのかに ついて分析している。以下では、それぞれのテーマについて、ポイントを絞って説明したい。 ○最近の中小企業の動向 我が国経済は、アメリカ発の金融危機後の景気後退から、海外経済の改善や緊急経済対策の効果等 を背景に着実に持ち直している。しかし、中小企業の業況は、製造業を中心に持ち直しの動きが見られる が、小売業、サービス業等の非製造業ではその動きが緩やかであり、特に小規模企業で業況判断 DI が より低いなど、業種及び規模によって違いがある＇図 1：別添参照（。また、資金繰りや雇用動向も依然とし て厳しい状況が続いており、円高やデフレ等の先行きへのリスクがあるなど、引き続き中小企業の動向を 注視していく必要がある。 ○密度が低下する集積の維持・発展 我が国の製造業の事業所数は、1986 年から 2006 年までの 20 年間に約 4 割減尐している。こうした状 況の中でも、全国有数の中小製造業集積である大阪府東大阪市、東京都大田区、静岡県浜松市では、 集積内に我が国の製造業の根幹を支える高度な技術や工程を担う企業が存在し、集積内外の企業との 取引の要となっている。このような集積内外のネットワークを最大限に活用して、自社の経営資源を有効 活用することにより、新たな付加価値を創出していくことが期待される。自営業为の高齢化やそれに伴う 廃業等が深刻化しているが＇図 2：別添参照（、事業の引継の円滑化により、集積の強みである、「ヒト」や 96 96 「ワザ」の喪失を防ぐこと、個々の強みを活かすための中小企業の連携を確保していくことが重要である。 ○環境・エネルギー制約への対忚 地球温暖化問題への対忚の重要性が増しつつある中、我が国中小企業は、我が国のエネルギー起源 二酸化炭素の 12.6％を排出しており、二酸化炭素排出量を削減する上で重要な存在である＇図 3：別添 参照（。中小企業が省エネルギー＇省エネ（に取り組む上で、省エネの情報・知識の不足や資金面での制 約などの課題が存在するが、国内クレジット制度や ESCO 事業を始め、さまざまな省エネ支援制度を活用 することで省エネを促進するとともに、中小企業自身が有する省エネ技術を活かしてグリーン・イノベーシ ョンを推進し、我が国の二酸化炭素排出量の削減に取り組むことが期待される。 ○尐子高齢化時代の新事業展開 今後尐子高齢化が急速に進行することが見込まれる中で、女性や高齢者などの多様な人材を活用して いくためには、仕事と生活の調和＇ワーク・ライフ・バランス（への取組が重要になってくると考えられる。ワ ーク・ライフ・バランスへの取組が高い中小企業は、低い中小企業と比較して、従業員の貢献意欲が高 く、正社員・非正社員ともに定着率や生産性も向上しており、今後より一層ワーク・ライフ・バランスに取り 組むことで多様な人材を活用していくことが重要である。また、尐子高齢化に伴い医療・介護分野など需 要が増加することが見込まれる業種では、創業により雇用が創出されるチャンスがある。このため、業種間 の人材移動や人材定着のための環境づくりを進めていくこと、ライフ・イノベーションにより新たな需要をと らえて新事業展開を行っていくことが重要である。 ○国外の成長機会の取り込み アジアを中心に需要が増加することが見込まれており、我が国の中小企業は、世界経済の発展を自ら の成長に取り込んでいくことが必要である。国際化を開始した中小企業は、そうでない中小企業と比較し て労働生産性の伸び率が高く、国内の雇用も増加させており、更なる成長を実現している。一方で、国際 化にあたっては、情報面、人材面、資金面での課題が存在しており、国際化した後も一定割合の企業が 撤退している。こうした現実も踏まえ、様々な機関が提供する国際化支援策をうまく活用しつつ、積極的 に国際化に取り組むことが必要である。また、貿易の自由化を推進することは、中小企業にとってもプラス の効果をもたらす＇図 4：別添参照（ことから、自らの強みを活かして、アジアを中心に増大する需要をその 成長に取り込んでいくことが重要である。 ○おわりに 今回の中小企業白書では、依然として厳しい中小企業の現状を示すとともに、中小企業の更なる発展 の方策について分析を行った。我が国経済の回復は、雇用の約 7 割を支える中小企業の回復なくしてあ り得ない。我が国の中小企業が、様々な課題に果敢に挑戦しピンチを乗り越えていく中で、更なる発展を 遂げていくことが期待される。 97 97 98 98 99 99 図3 主要業種における中小企業のエネルギー起源二酸化炭素排出量の推計 ～中小企業のエネルギー起源二酸化炭素排出量の割合は、産業部門では11％と低く、業務部門では43％と高い～ 中小企業のエネルギー起源二酸化炭素排出量は全部門の12.6%を占める。 中小企業 （CO2） 製造業 大企業等 産業部門の 11％(全部門の 4.4％に相当) 444百万トン 産業部門 9％ 91％ 471百万トン （国内エネルギー起 源二酸化炭素総排 出量の39％） 非製造業 （農林水産業、 鉱業、建設業） 27百万トン 医療保健福祉 39百万トン 商業 38百万トン 教育研究 32百万トン 飲食・宿泊 31百万トン その他 95百万トン 12％ 88％ 56％ 44％ 76％ 24％ 業務部門 236百万トン （国内エネルギー起 源二酸化炭素総排 出量の19％） 25％ 75％ 59％ 46％ 0% 41％ 54％ 業務部門の 43％(全部門の 8.2％に相当) 100% 資料：総務省「平成18年事業所・企業統計調査」、資源エネルギー庁「平成19年度総合エネルギー統計」、資源エネルギー庁「平成19年度エネルギー消費統計」 基礎データからの再集計・推計（中小企業庁委託により(株)三菱総合研究所試算） （注）1.グラフの縦方向の幅は、各業種のエネルギー起源二酸化炭素排出量を表す。 2.ここでいう中小企業とは、中小企業基本法で定義する常用雇用者数規模に該当する企業をいう。 3.全部門とは、産業部門、業務部門の他に運輸部門、エネルギー転換部門、家庭部門を含む。 100 100 101 101 Winning on Strategic Acumen A ‗soft‘ firm uses its strong technology development capacity to create markets Interview with Takehiro Watanabe, Chairman, Power Co., Ltd With a protracted recession and inversion of the age pyramid driving down business performance, Power Co. is exploiting its technological strength in a specialist area, an advantage not enjoyed by larger firms, to identify and create its own market as a successful ‗soft‘ company. Here we talk to company chairman Takehiro Watanabe about the strategic acumen that has enabled the company to create a new business model. Profile: Power Co., Ltd. A fashion embroidery company based in Tokyo‘s Kita Ward that specializes in embroidery, laser cutting, rhinestones and screen printing, etc. Its main clients include the Issey Miyake Group, the Comme des Garcons Group, Onward Kashiyama and many others. Following a unique version of the Lanchester strategy, Power has positioned itself as a ‗soft‘ solutions provider backed by the strong technology development capacity of an urban-style atelier. Q: How have you adjusted your company’s strategy to meet the challenges of the current long-running recession? Watanabe: Textiles could be called a recession-sensitive industry. With more than 90 percent of clothing produced offshore, the industry can no longer expect the kind of sales it once enjoyed. So Power has had to find a way out of that situation. Faced with that philosophical challenge, we developed our current corporate philosophy of becoming an embroidery manufacturer with a factory brand—a fashion embroiderer with a retail capacity. As of about five years ago, we have held biannual embroidery fairs to advertise our products. A fashion embroiderer with a retail capacity is, in concrete terms, a factory that is also a company with a brand, and this is an approach that we believe will in future be vital for micro-firms, small and medium enterprises and manufacturers. Our response has been to set up the very popular Wappen House operation, which takes computerized embroidery machines, small automatic press machines and other machinery into leading department stores to add embroidery and other details to products that shoppers have just bought there. Using our strengths as an atelier, we have been able to cater for not only women‘s fashion but also jeans and shoe sections, as well as seasonal events, attracting attention from a range of industries as a new business model. This business epitomizes our firm‘s role as a ‗soft‘ solutions provider. 102 102 I believe that Korea‘s current competitiveness compared to Japan is the result of Korea desperately seeking markets offshore following the 1997 Asian financial crisis. This is exemplified by the way all firms, micro firms included, are studying English, creating organizations that are not afraid to go out into the world. That is the major difference from Japan‘s SMEs. Japanese SMEs have a market of 120 million people, and they have nestled themselves into that comfortable market. The same probably holds for the manufacturing industry as a whole. Particularly in terms of fashion, remember that Tokyo is the world‘s biggest market, larger than New York. Q: Uniqlo and ‘fast fashion’ in general seem to be booming at the moment. What’s your view on this? The strength of Uniqlo, the poster child for fast fashion, is its offshore production, which allows products to be manufactured at a lower price than our processing fees. As we just can‘t compete on price terms, what that leaves for us are the design and luxury brands, which manufacture high-quality products. Our clients include big brand names such as Issey Miyake, Comme des Garcons and Hiroko Koshino (a luxury brand for middle-aged women), and these brands prefer domestic manufacturing because of the high-quality materials and stitching. We market ourselves as a ‗soft‘ solutions provider backed by a strong technology development capacity that guarantees quality. Japan might be in a recession, but Power recorded a profit from January through April this year. Of course that‘s partly because we‘re a micro firm with a low denominator, but it‘s also the result of sharpening up our appeal and closely tracking diversifying customer needs. In addition, we‘ve had an operation running in Shanghai for the last two and a half years or so. It‘s four or five years since we came up with the idea, but last month that Shanghai branch finally moved into the black. We‘ve been tracking the mid-price segment among those department store brands targeting middle-aged women, focusing on hand-stitching and special sewing machines which exploit the technologies that differentiate products even while fast fashion and apparel as a whole continue to struggle. That capacity is being carried over and strengthened in our Shanghai operation. That‘s where customer needs lie, and that‘s where we‘re slotting ourselves in. The products with which we‘re trying to break into the Shanghai market will ultimately be exported to Japan, so we need to add aesthetic and technological value if we want to give ourselves an edge. Conversely, looking at why the apparel industry has slumped as far as it has, there is the issue of poor 103 103 department store sales, but another factor is the way in which production is simply dropped in the lap of trading firms. Apparel firms entrust production entirely to trading firms, and these trading firms make products at their firms‘ plants, so Brand A and Brand B both end up being manufactured at the same plants. As a result, all the clothes look the same. That‘s the big problem; that‘s what makes clothes boring. By contrast, we offer technology and quality. We‘re involved in most of the apparel put out by leading Japanese designer brands like the Issey Miyake Group and Comme des Garcons, because our technology and quality help make the Issey Miyake Group and Comme des Garcons what they are. Q: As company chairman, your corporate philosophy has been to put the customer first and to use the Lanchester strategy as Power’s lifeline. What is your image of the urban atelier? Watanabe: First, the Lanchester principle is not well-known even among large firms in the textile industry. Originally applied as a military strategy, this approach was picked up and built into Japanese management theory after the war. The Lanchester principle is the key to Power‘s competitiveness, providing the locomotive force that has enabled us to increase our customer base no matter what the conditions. It is a surprisingly timeless strategy, and could truly be described as a lifeline across all our business areas. Our application of the Lanchester principle lies in constantly tracking our customers and in holding campaigns. While campaigns don‘t produce an immediate response, results do begin to emerge slowly over the course of several months. Last year too, we held a number of campaigns which are now steadily producing results. If, for example, we didn‘t do well in department stores, we analyze the reasons for this and apply the lessons learned to our sales campaigns in shopping centers and shopping malls in station buildings. I am convinced that developing our operations on the basis of the Lanchester principle is the real strength of our company. In addition to campaigns targeting new customers, we have developed a clear sales system, including establishing Awamori-no-kai* as an avenue of communication with our customers, and also holding a biannual embroidery fair. This goes beyond just competing with the textiles and sewing industries, and with other firms in the same industry; it is about building two-way relations with our customers, department stores included. In this era of diversification, market segmentation is becoming increasingly important, and on that point, I think we outdo large firms. Power is also superior in areas such as design data processing, our ability to make proactive planning proposals and our ongoing solution provision capacity. Finally, what are your plans for the future? Watanabe: Our current goal is in fact to catch up and overtake Uniqlo. We can‘t compete in terms of actual 104 104 sales value. Uniqlo‘s sales are over 700 billion yen and will soon reach one trillion, no doubt. Our sales are only around 400 million yen! What we‘re aiming for is Uniqlo‘s 15 percent ratio of operating profit to net sales, lifting our current ratio of five percent up to the 13 percent mark. That will mean increasing our monthly sales from 22-23 million yen to over 30 million yen, boosting that ratio while achieving a relative reduction in our selling and administrative expenses. Rather than setting an aggregate sales value, we will pursue separate strategies for existing and new business. For existing business, we will stabilize sales from the various new salespeople and decide on sales values, leaving the rest up to more experienced salespeople. In the case of new business, it shouldn‘t be too hard given the Shanghai office‘s own sales and the evolution of Wappen House operations. Speaking of Wappen House, we are currently negotiating for the rights to use a famous character, which we plan to paint all over our delivery trucks as a means of boosting our profile. Power is a micro-firm, but we‘ve already reached the point where we have to think about keeping down our tax liability. There aren‘t any textile micro-firms like us. The key point is to operate your firm with a small number of very talented staff, and the other critical issue is to constantly build your client base according to the Lanchester principle. Q: Thank you very much for your time. * Awamori-no-kai: Private concert at which alcohol is served, particularly Awamori, which is a strong rice brandy distilled in Okinawa. 105 105 「技術開発力を基盤に市場創造するソフト型企業の経営力」 ― 株式会社パワー 会長 渡辺 剛博 氏 インタビュー― 長引く不況、尐子高齢化が業績低迷に拍車をかける中、大企業にはない専門分野の技術力を強味とし て、独自にニーズを掘り起こし、新しい市場を創造していくソフト型企業として成功する＇株（パワー 渡辺 会長に新しいビジネスモデルを作り上げてきた経営力とは何かを伺いました。 株式会社パワー プロフィール 東京都北区に本社をもつ服飾加工業＇刺繌、レーザーカット、ラインストーン加工、プリント等（。为な取 引先はイッセイミヤケグループ、コム・デ・ギャルソングループ、オンワード樫山他多数。独自のランチェ スター経営を推進し、都市型工房として技術開発力に裏付けられた提案型・ソフト企業等を企業戦略と して掲げ成果をあげている。 ―現在の長引く不況の中、御社の経営をどう転換していかれたのか を伺えますか。 渡辺：繊維産業は不況業種といえます。生産基地の 90％以上が海 外に依存する中では、従来の売り上げが作れません。そこで、そこか ら抜け出す方向を模索しなくてはいけませんでした。それが理念的な 課題となり、現在のファクトリーブランドを持つ刺繌メーカー、リテイル 機能を備えた服飾加工業という企業理念が出来上がりました。５年程 前からですが、「刺しゅう展」という展示会を年２回開催してアピールし ています。 また、リテイル機能、小売機能を持った服飾加工業というのは、具体 的に言えば工場でありながら自社のブランドを持つ企業ですが、これ が今後の零細企業、中小企業、メーカーにとって欠かせない視点との考えから、当社では「ワッペンハウ ス」事業を展開しています。これは、百貨店などにコンピュータ刺繌機と小型の自動プレス機等を持ち込 んで、お客様がその場で購入された商品に刺繌などを加工するというビジネスで、大変評判となっていま す。加工屋の強みを生かして、婦人服はもちろんのこと、ジーンズ売場、靴売場でも季節毎のイベントも でき、新しいビジネスモデルとして様々な業界で注目してくれています。これらが提案型・ソフト企業であ るわが社のシンボルといえるでしょう。 ところで、日本と比較した現在の韓国の競争力の強さは、私が思うには 1997 年のアジア通貨危機を機 に市場を必死になって海外に求めた結果でしょう。その象徴として、今や零細企業まで含めて英語を勉 強し、外に出て行くことを恐れない体質が出来上がったという事です。それが日本の中小企業との大きな 違いだと思います。日本の中小企業は１億 2000 万人のマーケットがあり、そのマーケットのぬるま湯の中 に安住してしまった。これは製造業全体にも言えることかもしれませんが、特にファッションを考えると、東 京はニューヨークより大きい世界最大のマーケット都市ですから。 106 106 ― 消費不況の中で、ユニクロをはじめとするファストファ ッション全盛の現状をどう捉えていらっしゃるのでしょう か。 渡辺：ファストファッションの旗手、ユニクロの強味は海外 生産です。我々の加工賃より安い価格で商品ができてし まうわけですから、価格的に当社が入る余地というのはあ りません。そこで、我われの残された分野は何かというと、 高品質の商品を製造するデザイナー・ブランドとラグジュ アリー・ブランドです。当社の得意先であるイッセイミヤ ケ、コム・デ・ギャルソングループなどと、ミセス・ラグジュア リーであるコシノヒロコなどのブランドがありますが、これら のブランド分野は、素材、縫製も高品質である国内生産 にこだわっています。当社はこのクオリティの面での技術開発力に裏付けられた提案型・ソフト企業である ことを柱としています。不況下ですが、今年１月から４月までは黒字になっています。何故かと考えると、 分母の小さい零細企業だということは勿論のことなのですが、我われのアピールがよりシャープになり、多 様化する顧客のニーズを的確にフォローできている結果だと思います。 また約 2 年半前に当社では上海事務所を開設しました。 構想からいくと４～５年かかっていますが、先月あたりから やっと採算がとれてきました。ここでは、百貨店で売られて いるミセスブランドのベターゾーンをフォローし、ファストファ ッション全盛、アパレルそのものが苦戦している中、商品を 差別化する技術を生かした特殊ミシンやハンド加工に特化 し、それを当社の上海事務所では継続して強化していま す。顧客のニーズもまさにそこにあり、そこがフィットして来 ているのだと思います。当社が上海で食い込もうとしている 分野の商品も、最終的には日本への輸出品であって、感性の分野や技術分野を加味していないと強み がありません。 逆にいうとアパレルは何故ここまで衰退したかを考えると、百貨店で物が売れないという他にもう一つ、 生産背景から眺めると商社丸投げの体質がそこにあります。アパレル会社が商社に製造を丸投げし、商 社が自社のもつ専属工場で製品を製造します。Ａというアパレル、Ｂというアパレルもそこの専属工場で 作る。だから製品の顔も同じになってしまう。これが大きな問題点です。だから商品はつまらなくなってし まう。 それに対し、私どもは技術やクオリティを打ち出している。イッセイミヤケのグループやコム・デ・ギャルソ ンという日本を代表するデザイナーズブランドについては、当社がほとんど関わらせて頂いております が、それでこそイッセイミヤケのグループであり得るし、コム・デ・ギャルソンであるでしょう。 ―経営理念として顧客第一为義、ランチェスターの旗印をパワーの生命線とする会長自身の考える都市 型工房についてお話いただけますか。 渡辺：まず、繊維産業の中では大企業も含めて、ランチェスターの法則はあまり知られていません。もとも 107 107 とは軍事面の戦略で適用されたものでしたが、戦後は、日本の経営学でも取り入れられてきた考え方で す。このランチェスターの法則こそ、わが社の競争力の生命線であり、どんな状況のなかでも顧客を増や し続けてきた原動力といえるでしょう。これは意外に錆びつかない理論で、わが社全分野の生命線といえ ます。 この理論を忚用したものが、当社の日常の顧客フォロー とキャンペーンの展開です。キャンペーンを展開しても、す ぐに反忚があるわけではありませんが、数カ月後に徐々に 成果がでてきます。去年も何回かのキャンペーンを行い、 その成果は着実に上がって来ています。また、百貨店がダ メだったなら、それを分析し、逆にショッピングセンターや 駅ビルへの売り込みの忚用に繋げていきます。こういった 理念での事業展開こそ当社の強さだとつくづく思います。 また、わが社では、新規獲得のキャンペーンの他、顧客と のコミュニケーションの場として「泡盛の会」の開催、さらに、年に２回の展示会「刺しゅう展」開催という明 確な販売システムが出来上がっています。これは卖に繊維工業者、縫製業あるいは同業者との競争の域 を越えて、アパレル、百貨店も含めた顧客との双方向的な関係作りと考えています。今日のような多様化 の時代には、マーケット・セグメンテーションの重要性が増し、その点では、大企業よりわが社の方が優れ ているのかと思われる点もあります。また、デザインのデータ処理、積極的な企画提案力及び継続した提 案能力でもわが社に優位性があるとも感じています。 ―最後になりますが、会長の今後の事業への取り組みなどをお聞かせ下さい。 渡辺： 実は現在、ユニクロに追いつけ追い越せを目標にしてやっています。しかし、売上金額で比較し たら話にならない。相手が７千数百億で、そろそろ 1 兆円に届こうという企業でしょう。うちはわずかに 4 億 くらい＇笑（。追いつけ追い越せは営業利益率でユニクロの 15％を目指し、現状の 4％を 13％台に乗せる 目標です。これは、現在の月次売り上げ 2200～2300 万を 3000 万台に乗せ、販売管理費を相対的に抑 える事で、営業利益率を高めるわけです。試算では 13％までは充分いけます。売り上げをどう伸ばすか にかかってきますが、総体としての目標金額で捉えるのではなく、既存事業と新規を分離して戦略を立て て行きます。既存事業については、各新人の売り上げを安定させ目標金額を決め、残った分をキャリアの ある営業負担とします。新規事業については、上海の独自販売、そして「ワッペンハウス」展開他と考えて いくと、そんなに難しいことではない。また、「ワッペンハウス」でいえば今提携を進めている著名キャラクタ ーの使用権交渉の結果を待ち、そのキャラクターを全面に描いた搬入車をシンボライズ化し、より事業を アピールしていきたいとも思っています。 当社は零細企業ですが、今の時代でも節税を考えないといけないまでになってきています。繊維の零 細企業でこんな企業はありません。一番大きいのは、尐数精鋭での会社運営でしょうか、それとやはりラ ンチェスターによる絶えざる増客の重要性が何よりも大きいものと思います。 ――本日はお忙しいところ本当にありがとうございました。 108 108 Aircraft Business Mission to the US SME challenges and prospects as revealed by the mission Satoshi Nishino Deputy Director Manufacturing Industries Division Industries Department Kansai Bureau METI The Kansai Bureau of Economy, Trade and Industry works with major manufacturing companies and related institutions to support technologically strong SMEs for aircraft industry entry and to strengthen supply chains. Here we look at these activities and SME challenges and prospects through the lens of the recent dispatch of an aircraft business mission to Seattle in the US. Kansai Support scheme for entry into the international aircraft market The Kansai Bureau of Economy, Trade and Industry (METI Kansai) is working with major manufacturing companies (Kawasaki Heavy Industries (Akashi), Shimadzu Corporation (Kyoto), ShinMaywa Industries (Kobe) and Sumitomo Precision Products (Amagasaki), etc.) and relevant institutions such as the Society of Japanese Aerospace Companies on projects designed to support market entry by SMEs and other players and to strengthen supply chains in the Kansai area in line with the Support Scheme for Entry into the International Aircraft Market, a collaborative project created in March 2010. Projects to date include (1) information provision (guidance seminars attended by around 1,100 people, tour of MRO plants, tour of major manufacturers‘ plants), (2) guidance (SME visits by experts to provide guidance (47 firms), project proposal brush-up workshops, etc.) and (3) business matching (individual matching, joint proposal meetings (proposals from 24 firms), offshore missions, etc.). A study has also been made of aircraft market entry around Japan, with the results compiled in Case Studies on Aircraft Industry Entry. Website for Kansai Support Scheme for Entry into the International Aircraft Market (Japanese only): http://www.kansai.meti.go.jp/3-5sangyo/kokuuki/kokuukitop.html Aircraft Business Mission to the US A five-day mission was dispatched to Seattle as of 1 March under the joint auspices of the Institute for International Studies and Training and JETRO to support SMEs and other firms aiming to enter the aircraft industry for the first time or to step up their efforts in this area. The mission provided the opportunity for business exchange with Boeing and other US aviation majors. Mission composition (19) 109 109 Leader: Tatsuro Sakaki, retired board member, Kawasaki Heavy Industries (former executive of Kawasaki Heavy Industries and manager of Gifu Plant) Advisor: Junichi Iwamura, President, Iwamura Consulting (former head of the Seattle Branch of Sojitz Corporation of America) Companies (6) Sharp Corporation, Hardlock Industry Co., Ltd., Tanaka Co., Ltd. (Osaka Prefecture) I.S.T. Corporation (Shiga Prefecture) Mimasu Industries Co., Ltd. (Tokyo) Hiroko Jet Technology Inc. (Hiroshima Prefecture) Sponsors: METI, METI Kansai, Institute for International Studies and Training, JETRO Osaka Main content (1) Visits to nearby suppliers Visits to the following four companies, factory tours, presentations by mission member firms, exchanges of views with the US firms (i) Aviation Technical Services (ATS): Maintenance, repair and overhaul (MRO) provider (ii) Primus International: Manufacturer handling machinery assembly, etc. (iii) Health Tecna Inc.: Aircraft interior component manufacturer (iv) Nabtesco Aerospace Inc.: Hydraulic equipment sales and service (2) Visit to Boeing Briefing from Boeing, exchange of views, Everett factory tour, 787 Dreamliner Gallery tour Results (1) Visits to Boeing and nearby suppliers enabled mission members to deepen their understanding of the US civil aviation manufacturing business. In particular, they gained knowledge of the business strategies, capital investment and supply chains, etc. of US suppliers in the various areas, acquiring valuable information in terms of considering their own strategies. (2) Presentations and exchanges of views at the firms visited enabled mission member firms to acquire information leading to their next steps and to perceive future possible business chances. (3) Other merits included the promotion of exchange among mission member firms and the formation of networks with local staff met in the course of the mission. 110 110 Exchange of views with Boeing SME challenges revealed by the mission While the mission achieved the above results, it also highlighted the challenges facing Japan‘s SMEs. For example, looking at the US suppliers that the mission visited, one firm has won the confidence of its 111 111 customers in Japan and elsewhere by boosting its design and proposal capacity. Another is using its technology to grow its operations by buying up other firms, expand those operations offshore, and develop a global supply chain. By contrast, Japanese medium-ranked firms and SMEs have excelled in their manufacturing technologies but have paid insufficient attention to strategic aspects such as developing end-to-end production capacity, strengthening global supply chains to boost their cost competitiveness, and developing their design and proposal capacity to attract orders. In addition, new entry into the aircraft industry requires developing different capacities according to the particular area and process. In terms of areas, there are various patterns according to who is being supplied (fuselages, engines, equipment, etc.), proposal type (supply chain participation, value creation) and what is being supplied (new materials, process outsourcing, machined parts, composite parts, equipment, jigs, services, etc.), so companies need to accurately gauge user needs, develop their capacity and make proposals in accordance with these. Recent examples of firms entering the market with a value-creation model include Komy (Saitama Prefecture; mirrors for carrying in cabin luggage, etc.) and Delta Kogyo (Hiroshima Prefecture; aircraft seats). Please have a look at Case Studies on Aircraft Industry Entry, which examines cases of market entry by these and other firms by entry type, as well as the challenges facing SMEs in developing the necessary capacities. 112 112 Entry preparation by stage: Capacity development (concept diagram: ex.machinery assembly)(see diagram) Case Studies on Aircraft Industry Entry website (Japanese only): http://www.kansai.meti.go.jp/2kokuji/koukuuki2010jirei/kukuuki2010jirei.html Next steps METI Kansai has positioned the Support Scheme for Entry into the International Aircraft Market, as part of the Kansai Mega-Region Revitalization Initiative (key measures to be tackled by METI Kansai as a whole), creating a roadmap for FY2010-2013. Looking ahead, METI Kansai will work with major manufacturing companies to guide SMEs and promote model approaches to the supply of parts kits through SME alliances, as well as joining with METI Chubu to support firms in exhibiting at offshore fairs. By sustaining these efforts, we aim to expand Kansai‘s participation in supplying the world civil aircraft market. Kansai Mega-Region Revitalization Initiative website (Japanese only): http://www.kansai.meti.go.jp/7kikaku/21FY_MEGA/mega_rolling21.html 113 113 114 114 航空機ビジネスミッション in US ミッションから見えた中小企業の課題と今後 経済産業省 近畿経済産業局 産業部 製造産業課 課長補佐 西野 聡 近畿経済産業局では、川下企業や関係機関との連携により、技術力のある中小企業の航空機分野へ の参入支援、サプライチェーンの強化に取り組んでいます。米国＇シアトル（への「航空機ビジネスミッシ ョン」の派遣を中心に、その活動を紹介するとともに、中小企業の課題と今後について展望します。 ○関西国際航空機市場参入等支援事業 近畿経済産業局では、平成２１年３月に策定した「関西国際航空機市場参入等支援事業」＇協働プログ ラム（に沿って、川下企業＇川﨑重工業＇明石（、島津製作所＇京都（、新明和工業＇神戸（、住友精密工業 ＇尼崎（など（や日本航空宇宙工業会をはじめとする関係機関との連携の下に、中小企業等の市場参入 支援、関西の航空機分野におけるサプライチェーン強化等を目指した事業を展開しています。 これまでに、１（情報提供事業＇ガイダンス・セミナー＇延べ１，１００名参加（、整備工場見学会、川下メー カー工場見学会等（、２（指導事業＇専門家による中小企業への訪問指導＇４７社（、事業提案ブラッシュア ップ塾等（、３（マッチング事業＇個別マッチング、合同提案会＇２４社提案（、海外ミッション等（を実施する とともに、日本全国の航空機市場参入への取組を調査し、「航空機産業参入事例集」をとりまとめました。 関西国際航空機市場参入等支援事業ホームページ http://www.kansai.meti.go.jp/3-5sangyo/kokuuki/kokuukitop.html ○航空機ビジネスミッション in ＵＳ (財)貿易研修センター及びジェトロとの共催により、航空機産業への新規参入・本格参入を目指す中小 企業等を支援するため、３月１日から５日間の日程で、米国シアトルにミッションを派遣し、ボーイング社を 含む米国大手航空機関連メーカーとのビジネス交流の機会を提供しました。 [ミッションの構成]＇１９名（ ＇団長（ 榊 達朗 川崎重工業㈱社友＇元川崎重工業㈱取締役岐阜工場長（ ＇顧問（ 岩村 順一 岩村コンサルティング事務所代表＇元双日シアトル支店長（ ＇企業（ ６社 シャープ＇株（、ハードロック工業＇株（、㈱田中＇以上大阪府（、＇株（I.S.T＇滋賀県（ 三益工業＇株（＇東京都（、＇株（ヒロコージェットテクノロジー＇広島県（ ＇为催者（ 経済産業省、近畿経済産業局、(財)貿易研修センター、ジェトロ大阪本部 [为な内容] (1) 周辺サプライヤー訪問 以下の４社を訪問し、各々工場見学、参加企業のプレゼン、意見交換を実施しました。 115 115 1) Aviation Technical Services＇ＡＴＳ（：ＭＲＯ事業者 2) Primus International＇プライマス（：機械加工等メーカー 3) Heath Tecna Inc.＇ヒーステクナ（：内装品メーカー 4) NABTESCO Aerospace Inc.＇ナブテスコ（：油圧機器の販売・サービス (2) ボーイング社訪問 ボーイング社による事業説明、意見交換、エバレット工場視察、７８７ギャラリー視察を行いました。 (a) ボーイング社及び周辺サプライヤーへの訪問を通じて、米国の民間航空機製造ビジネス 等への理解を深めることができました。特に、米国における様々な分野のサプライヤーの 事業戦略、設備投資、サプライチェーンなどについて理解することができ、参加企業が自 社の戦略を検討する上での有益な情報を入手することができました。 (b) 訪問先企業でのプレゼンテーション、意見交換を通じて、参加企業が、次のステップにつ ながる情報を入手することができ、将来のビジネスチャンスの可能性を見いだすことがで きました。 (c) その他、参加企業同士の交流促進、現地で交流した駐在員とのネットワーク形成につな がりました。 116 116 ＇ボーイング社との意見交換（ ○ミッションから見えた中小企業の課題等 今回のミッションは以上の成果がありましたが、日本の中小企業の課題も浮き彫りになりました。例え ば、今回訪問した米国のサプライヤーは、ある企業では設計能力と提案能力を高めることで日本も含め た顧客の信頼を勝ち取っています。別の企業では、技術力をコアに、企業買収による事業拡張、国際事 業への展開とグローバルなサプライチェーンの構築を行っています。 これに対して、日本の中堅・中小企業は、モノづくり技術には優れていますが、一貫生産のための体制 整備、コスト競争力強化のためのグローバルなサプライチェーンの強化、受注のための設計力と提案力 の保有といった戦略的取組が不足しています。 また、航空機産業への新規参入に際しては、参入の分野・ステージ別に体制整備を進めていく必要が あります。分野としては、供給先別＇機体・エンジン・装備品等（、提案タイプ別＇サプライチェーン参加型・ バリュー創出型（、提供タイプ別＇新素材・工程外注・機械加工部品・複合材部品・装置・治具・サービス 等（に様々なパターンがありますので、それらに忚じてユーザーニーズを適確に把握し体制整備と提案を 行う必要があります。 117 117 例えば、最近のバリュー創出型の参入事例としては、コミー＇埼玉県：航空機の手荷物入れ等の鏡（、デ ルタ工業＇広島県、航空機用座席（などがあります。このような企業をはじめ、タイプ別の参入事例や中小 企業の体制整備における課題については「航空機産業参入事例集」としてまとめておりますのでご参照 下さい。 ステージ別参入準備・体制整備＇イメージ：機械加工（＇別添参照（ 航空機産業参入事例集ホームページ http://www.kansai.meti.go.jp/2kokuji/koukuuki2010jirei/kukuuki2010jirei.html ○今後の取組について 近畿経済産業局では、「関西国際航空機市場参入等支援事業」を近畿経済産業局全体の重点施策で ある「関西メガ・リージョン活性化構想」に位置づけるとともに、２０１０年度以降３年間のロードマップを作 成しました。 今後、川下企業の協力の下に、中小企業への指導、中小企業連携による部品のキット供給をモデル的 に推進するとともに、海外展示会への出展支援を中部経済産業局などとともに重点的に実施していきま す。このような取組を継続して、将来に向けて、関西から国際民間航空機市場への供給拡大を図ります。 関西メガ・リージョン活性化構想ホームページ http://www.kansai.meti.go.jp/7kikaku/21FY_MEGA/mega_rolling21.html 118 118 119 119 Government-Private Sector Information Exchange and a Sound Domestic Market Foster Manufacturing Capacity Yoshihisa Kitai Chief Economist Japan Technical Information Services Corporation While Japanese firms‘ manufacturing capacity has not declined, they have a lot to learn from countries like Korea in terms of close information exchange with government. Reviving the domestic market will also require moving away from wage restraint policies. In terms of challenges facing Japanese manufacturers, it is hard to ignore the catch-up being staged by their Korean, Taiwanese and Chinese counterparts. In particular, Korea‘s Samsung and Hyundai are engaged in fierce competition with Japanese electronics and auto manufacturers in markets around the world, and it is no longer unusual for the Japanese firms to find themselves on the back foot. This should be recognized as the result of Korean manufacturers working to catch up with Japanese firms on price and quality, and it would be premature to bemoan a decline in Japan‘s manufacturing capacity. The steady progress that Japanese manufacturers continue to make is evident in the many cases of Japanese firms highlighted in the White Paper. At the same time, manufacturers and the Japanese government may not be sharing enough information. Since the 1990s, mounting criticism of the cosy government-private sector relationship has seen information exchange between companies and the government fall away particularly in informal arenas. Taking the current eco-car tax break, eco-car subsidies and eco-points scheme, for example, it is doubtful whether enough information is being exchanged to prompt the kind of innovations needed to boost the policy effect and to ensure the smooth operation of these programs. If government-private sector information exchange has become inadequate in reaction to past criticisms of collusion, that inadequacy now needs to be redressed. In that regard, the Japanese government needs to learn from Asian and European governments that are strengthening their private sector support. In particular, boosting the competitiveness of Japanese firms in the expanding Asian markets will require the government providing accurate information on Asia to the private sector in relation to both positive and negative aspects. Further, the sound expansion of the domestic market will be vital if Japanese manufacturers are to feel comfortable focusing on manufacturing. However, personal consumption continues to slump in Japan, with nominal personal consumption in FY2009 down at the FY2000 level of 283 trillion yen. Nominal personal consumption in Korea, on the other hand, has soared 75 percent from 330 trillion won in 2000 to 577 trillion won in 2009. It is clear which country‘s manufacturers stand in the better position. Revitalizing domestic demand in Japan, and particularly personal consumption, would also help small and medium enterprises (SMEs) to maintain their vitality. Most large companies can deal with domestic market 120 120 saturation by heading offshore to Asia in particular to sustain and grow their corporate scale. For most SMEs, however, such offshore expansion is fraught with difficulty. Pushing these small firms to tax their strength in heading offshore could diffuse management resources which were already in short supply, conversely causing SME manufacturing capacity to stall. The long-running slump in Japan‘s personal consumption can be laid at the door of a series of economic policies designed to restore corporate profits and increase corporate management latitude, and the wage decline that these policies have spurred. The wage index (companies with at least 30 staff) trend has been an 8.7 percent decline from the FY2000 average of 103.9 to 94.9 in FY2009 (Figure 1). Where wages fall like this, a drop in personal consumption is inevitable. First in terms of policies behind stalling wages has been the succession of deregulation measures promoting the employment of contingent workers. Expanding contingent employment to cut total personnel costs and introducing more flexibility into the employment system were directions clearly laid out in the 1995 Nippon Keidanren proposal entitled ‗Japanese-style Business Management for a New Era‘, and business wishes were translated almost directly into policy. Specifically, 1996 amendments to the Labor Dispatch Law saw the number of occupations for contingent worker dispatch is permitted extended from 13 to 26. Further amendments in 1999 effectively liberalized dispatch occupations, a major watershed that ratified what was already happening in reality. In 2004, manufacturing industry dispatches that had not been liberalized in the 1999 amendments were legalized and the duration of dispatches was extended from one year in principle to three years. Registration-type dispatches (day labor) and the use of low-wage workers under false subcontracts also became more widely used. ‗Registration-type dispatches‘ refer to a system whereby workers register with a temporary staffing agency for short-term dispatches. Basically a means of recruiting day laborers, this system is an extremely 121 121 unstable way for people to work and affords them virtually no opportunity to improve their skills. With false subcontracts, workers are actually engaged in dispatch work, taking orders from employees at the workplace to which they have been sent, but they are made to work as subcontractors to avoid the various restrictions and costs accompanying the dispatch format. Since the mid-1990s, then, policies have made it much easier to use contingent labor, thanks to the Labor Dispatch Law amendments and the blind eye turned to illegal subcontract labor, and the growth of the contingent labor force has halted improvements in the labor conditions of full-time workers. This policy shift has made it easier for Japanese firms to keep down their labor costs. Secondly, the emphasis on corporate profit spurred by the rising ratio of foreign shareholders may well be causing excessive wage restraint. In Japan, the shareholding ratios of financial institutions and corporations were over 70 percent until the mid-1990s, keeping shareholder pressure on management much more moderate than in the US and Europe. However, since the late 1990s, those ratios have fallen even as the shareholding ratios of foreign investors has soared (Figure 2). The various factors behind this trend include tighter BIS capital ratio requirements and the consequent increase in the cost to financial institutions of owning shares, the higher risk of owning shares following the introduction of market-value accounting, and the ban on cross-shareholding making it impossible to keep profits up using this practice. Pushing up shareholding costs for banks and corporations without making adequate provision to cover the difference also increased the shareholding ratios of foreign investors, exposing Japanese firms to pressure from these foreign investors for short-term profit maximization. As a result, companies started to emphasize cost reduction as a means of expanding profits, with personnel cost-cutting becoming common practice. Thirdly, the structural reform and deregulation pursued in the 1990s saw the balance of power between large firms and small and medium enterprises (SMEs) shift in favor of the former, and this too has kept 122 122 down wages. For example, taking FY2001 as 100, ordinary profit in FY2007 was 211 for large firms (capital of at least one billion yen) and 137 for medium-ranked firms (capital of between 100 million and one billion yen), but only 118 for SMEs (capital of less than 100 million yen). Compared to the past, the recovery in SME profits has been slow. As a result, SMEs have been forced to cut back their personnel costs further still, a trend which has in turn increased the employment of contingent workers and pulled down wages. Other reasons that SMEs have been forced into a more difficult position than large firms include the offshore production shift staged by manufacturing majors, which has lifted their bargaining power over their subcontractors. In addition, 1990s deregulation related to the Large-Scale Retail Store Law boosted the advantage of large distributors over micro-sized retailers, while other deregulation has made it easier for new players to enter the market, spurring intense competition in many industries. Public investment and subsidy cuts introduced to rehabilitate government finances also saw support for SMEs dwindle on the fiscal spending front. In any case, without a review of the string of policies that has caused wage restraint, personal consumption will not revive, and Japan‘s manufacturing capacity may decline, particularly among SMEs. As noted in the White Paper, Japan has an extensive menu of policies directly supporting manufacturing, but the government has yet to play its proper role in providing information and stimulating personal consumption to support Japanese firms as a whole. 123 123 官民の情報交換と健全な国内市場が育てるものづくり力 株式会社 日鉄技術情報センター チーフエコノミスト 北井 義久 日本企業のものづくり力は衰えていないが、政府との密接な情報交換では韓国などに学ぶ点は多い。さ らに国内市場を活性化させるには賃金抑制的政策からの転換が必要である。 日本のメーカーが直面する課題として、韓国・台湾・中国メーカーの追い上げは無視出来ない。特に、 韓国のサムソン・現代自動車は日本の電気・自動車メーカーと世界各地で、激しいシェアー争いを展開し ており、日本メーカーが务勢に立たされることも珍しくなくなっている。この点に関しては、韓国メーカーが 日本のメーカーをベンチマークとして価格・品質面でのキャッチアップに努めてきた成果が出てきたと見る べきであり、日本のものづくり力が落ちたと悲観するのは時期尚早であろう。日本のメーカーが着実に進 歩を続けていることは、白書で紹介されている数多くの日本企業の実例が示している。 一方で、メーカーと日本政府との間で十分な情報が共有出来ていない可能性がある。90 年代以降、官 民の癒着への様々な批判の高まりにより企業と政府との情報交換は、特にインフォーマルな場において 乏しくなっている。例えば、今回実施されたエコカー減税・エコカー補助金・エコポイント制度について、 政策効果を高めるための工夫や制度の円滑な実施の為に、十分な情報交換が行われているのか疑問は 残る。過去の癒着批判の反動で、官民の情報交換が不十分であるとすればそれは正されるべきである。 この点で、日本政府は民間企業への支援を強化している欧州やアジア各国政府に学ぶ必要があると考 えられる。特に、拡大を続けるアジア市場での日本企業の競争力を高めるには、アジアに関する情報をプ ラス・マイナス両面で的確に民間に伝える必要があろう。 さらに日本メーカーが安心してものづくりに集中する為には、国内消費市場の健全な拡大が必要であ る。しかし、日本の名目個人消費は 2000 年度の 283 兆円が 09 年度も同額に止まっており、個人消費の 不振が続いている。一方韓国の名目個人消費は 2000 年の 330 兆ウオンから 2009 年に 577 兆ウオンに 75％増加している。日韓のメーカーでどちらが有利な立場にあるかは明白であろう。また、日本の国内需 要、特に個人消費を活性化させることは、中小企業の活力維持に貢献する。大企業の多くは、国内市場 の飽和化に対してアジアを中心とする海外への進出で企業規模の維持・拡大を図ることが出来る。しか し、多くの中小企業にとって海外進出のハードルは高い。さらに無理をして海外への進出を進めること は、それで無くとも不足している中小企業の経営資源の分散をもたらし、かえって中小企業のものづくり力 を停滞させかねない。 ここで、日本の個人消費が長期低迷を続けている背景としては、企業収益の回復と企業経営の自由度 拡大を意図した一連の経済政策が、賃金の低下に繋がったことが指摘出来る。賃金指数＇従業員 30 人 以上（の動きを見ると、2000 年度平均の 103.9 が 09 年度には 94.9 に 8.7％も落ち込んでいる＇図表 1（。 この様に賃金が落ち込んでいれば、個人消費が伸び悩むことは当然である。また、賃金の伸び悩みをも 124 124 たらした政策としては第一に、非正規労働者の雇用を促進する一連の規制緩和を挙げることが出来る。こ こで、非正規労働者の雇用拡大による総人件費の抑制と柔軟な雇用制度を目指す方針は、95 年の日経 連の提言「新時代の日本的経営」において明確に示されており、企業側の要望がほぼストレートに政策と して実現した。 具体的には、まず 1996 年の労働者派遣法の改正により対象業種がそれまでの 13 業種から 26 業種に 広がった。その後、1999 年の改正で派遣対象業種を原則自由化する大きな方向転換があり、既に進んで いた実態が追認された。2004 年には 99 年の改正では自由化の対象とならなかった、製造業に対する派 遣が合法化されると共に、派遣期間がそれまでの原則 1 年から 3 年に延長された。さらに、登録型派遣 ＇日雇派遣（や偽装請負による低賃金労働者の利用拡大も進んだ。登録型派遣とは、あらかじめ派遣会 社に登録しておくことにより日々、様々な派遣先が紹介されるシステムであるが、基本的には日雇労働者 の募集システムであり、労働者にとっては極めて不安定な働き方と言わざるを得ず、技能向上の機会も殆 ど与えられない。偽装請負とは、実際には派遣先の社員の指示を受ける派遣形態であるものの、派遣と することによる様々な制約やコストアップを逃れるために請負形態により労働者を働かせることである。こ の様に、90 年代半ば以降、労働者派遣法の改正や違法な請負労働の容認の形で政策的に非正規労働 の活用が容易になり、非正規労働者の増加により正社員の労働条件の改善も進まなくなった。日本企業 は、この様な政策転換により人件費の抑制を容易に実現することが出来た。 第二に、外人株为比率上昇による企業の収益重視により、賃金抑制が行き過ぎている可能性が高い。 日本では、90 年代半ばまで金融機関・事業会社の持ち株保有比率が 70％を超え、株为からの経営者へ の圧力は欧米諸国に比較すれば緩やかであった。しかし、90 年代後半以降、金融機関・事業会社の持 ち株比率が低下し、外人投資家の持ち株比率が急速に上昇した＇図表 2（。その背景としては、BIS 为導 による自己資本比率規制の強化により金融機関が株式を保有するコストが高まったこと、時価会計の導 入により株式保有のリスクが高まったこと、クロス取引の禁止により持ち合い株式を利用した収益補填が不 125 125 可能になったこと、などが指摘出来る。また、金融機関・事業会社の株式保有コストを高める一方で、十分 な受け皿が用意されなかったことが、外人投資家の持ち株比率上昇をもたらし、外人投資家からの短期 的な収益極大化の圧力の高まりに日本企業がさらされることに繋がった。結果的に、収益拡大の手段とし てコスト削減が重視され、人件費圧縮が一般化した。 第三に、90 年代に進められた構造改革・規制緩和により、大企業と中小企業との力関係が大企業に有 利な方向に変化したことも賃金抑制に繋がった。例えば、2001 年度を 100 とした 07 年度の経常利益は大 企業＇資本金 10 億円以上（211、中堅企業＇資本金 1～10 億円（137、に対して中小企業＇資本金 1 億円 以下（は 118 に過ぎない。過去と比較して、中小企業の収益回復が遅れている。その結果として、中小企 業は人件費の抑制をさらに強めざるを得ない状況に追い込まれており、このことが非正規労働者の雇用 拡大に繋がり、賃金の低下をもたらした。 また中小企業が大企業に比較して厳しい状況に追い込まれている背景としては、大手メーカーの海外 生産シフトが進み大手メーカーの下請企業に対するバーゲニングパワーが高まったこと、90 年代の大店 法に係わる規制緩和により零細小売企業に対する大手流通企業の優位性が高まってきたこと、一連の規 制緩和により新規参入が容易となり多くの産業で競争が激化したこと、財政再建を目的とした公共投資・ 補助金の削減により中小企業への財政支出面からの援助が減尐したこと、などが指摘出来る。 何れにせよ、賃金抑制をもたらした一連の政策の見直しがなければ個人消費の活性化は望めず、中小 企業を中心としたものづくり力の低下が懸念される。白書で示されている通り、ものづくりを支援する直接 的な政策は豊富だが、日本企業全体を支援する為の情報提供と個人消費活性化に政府が果たすべき 役割はまだ残されている。 126 126 White Paper on Manufacturing Industries 2010 Ichiro Kawakami Special Assistant to the Director-General Manufacturing Industries Bureau Ministry of Economy, Trade and Industry Every year the government creates the White Paper on Manufacturing Industries pursuant to the Basic Law to Promote Fundamental Technologies for Manufacturing, and, once it has been adopted by Cabinet decision, submits the report to the Diet. It provides a broad-ranging analysis of the current status of Japan‘s manufacturing infrastructure and the challenges faced. Here we overview the 2010 White Paper which was created in June this year. 1. White Paper on Manufacturing Industries 2010 Starting with the state of Japan‘s manufacturing industries, the global recession triggered by the so-called Lehman shock in fall 2008 initially caused production to plummet. It began picking up again as of spring 2009, but the level remains low and the job situation remains generally bleak. While the global recession impacted heavily on Japan‘s manufacturing industries, it also served to clarify the changes that have been occurring in the business conditions facing manufacturing for the past several years. On the one hand, for example, markets in the developed countries have matured even as newly-emerging markets in Asia and elsewhere expand, while on the other, the manufacturing competitiveness of Korea, China and other Asian countries has continued to climb. In addition, in the process leading up to the recession, the global economy experienced firsthand the major changes in economic activities being wrought by resource and environmental constraints. This year‘s White Paper was created in correlation with change in domestic and overseas economies. The current status of Japan‘s manufacturing industries and the challenges and prospects too have been shaped by these changes and circumstances, and consequently the main message of the report is that Japanese manufacturers need to rebuild their business strategies to respond to the global-scale changes which are taking place. Responding to change offers an excellent opportunity to review and build profit bases and is also critical in shaping mid- to long-term growth capacity. The White Paper uses various types of statistics, questionnaires, pioneering cases and other materials to analyze the state of corporate efforts to address such challenges. 2. Key Points The first part of the White Paper analyzes the current status of and challenges facing Japan‘s manufacturing 127 127 industries. Here we briefly review the content of each chapter. Chapter 1 analyzes the features of the recovery of Japan‘s manufacturing industries from the global recession, examining issues in terms of achieving a self-sustaining recovery. It also analyzes company efforts to rebuild business to overcome the recession, as well as challenges they face in this regard. For example, the following graph analyzes the characteristics of the current production recovery, using the extent of contribution by industry type to compare production trends during past recovery phases and the current recovery. What is immediately apparent is that Japanese production is currently being driven by the rise in transport machinery production, a trend underpinned by the effect of the government‘s economic measures as well as strong Asian demand, and that this is quite different to previous economic recoveries. The chapter also looks at the impact of export trends and exchange fluctuations, trends in corporate profits, capital investment and M&As, and the status of business strategy reviews being undertaken by Japanese manufacturers. The first section of Chapter 2 overviews international structural changes facing Japanese manufacturing industries, while the other sections examine restructuring of the manufacturing industry to respond to changes in global markets, efforts to develop next-generation industries, and dealing with resource and 128 128 environmental constraints. Identifying initiatives taken by Japanese manufacturers and the challenges facing them, the White Paper discusses how advanced manufacturing capacity can be used to continue adding value. Looking at world markets, where markets in developed economies are maturing, newly-emerging economies are seeing their markets grow and expand their share on the back of population growth and rising incomes, boosting their presence as markets as well as production bases. However, growth in Japanese exports has been limited to the extent of developed economy expansion, with manufacturers unable to tap sufficiently into world growth markets. Countries like China are also expanding their share of world production thanks to their success in adapting their manufacturing technologies to modular production. The graph below uses the export specialization index to analyze trends in the export competitiveness of the various countries in intermediate goods. While Japan‘s competitiveness remains strong in this area, the graph shows that Korea, China and other countries are gradually boosting their competitiveness, and that ongoing international specialization is increasing the sophistication of their industrial infrastructure. Faced with these changes in competition conditions as well as other changes in the business environment—further resource and environmental constraints, for example, and the ongoing graying of society—Japanese manufacturers need to rebuild their business strategies to build added value in global markets. Now we turn to the second section on restructuring the manufacturing industry to respond to changes in global markets. Markets in newly-emerging economies differ from the domestic market and the developed 129 129 economy markets on which Japanese firms have focused to date. Accordingly, to capture share, Japanese firms will need to restructure themselves so that they can supply products with a value and price suited to market needs. Firms apparently intend to localize product development and engage in adaptive design (model changes), but they also need to coordinate with local firms in terms of procurement and utilizing sales networks. In newly-emerging markets, Japanese firms‘ main rivals are emerging Chinese, Korean and Taiwanese firms, but it is apparent that Japanese firms are still competing with each other. Firms need to develop business strategies with the same eye to market segmentation as they have to apply to domestic markets. To link the strong technological capacity of Japanese manufacturers to added value, firms need to maintain the superiority of their technologies. However, there are in fact still many cases of unintended technology leakage not only through products but also people, including staff and retirees. To retain their status as supply bases for sophisticated parts and products, Japanese manufacturing industries need to boost the competitiveness of their location and take advantage of the strengths of domestic bases, such as prevention of technology leakage and a strong integral architecture capability. They must also innovate to expand their range of income sources, including services, and to increase product appeal to boost value and avoid price competition. In the third section, which addresses efforts to develop next-generation industries, the White Paper identifies growing resource and environmental constraints and the new market needs emerging from structural changes such as inversion of the age pyramid. To respond flexibly to these changes and build the next-generation industries that will create new jobs and demand, Japan‘s manufacturing industries need to pursue R&D and corporate partnerships, as the core technologies that will be critical to next-generation industries. Japan also needs to follow other countries in creating the necessary conditions to foster next-generation industries, including measures supporting the establishment of new business facilities. In the fourth section, dealing with resource and environmental constraints, the White Paper analyzes the impact on business management of increasingly stringent constraints, as well as what is being done in Japan to deal with this. The challenges in popularizing technologies and products related to improving energy efficiency and conserving resources are identified, as are the strengths of Japan‘s manufacturing industries and the challenges facing them in relation to growing resource and environmental constraints. Looking briefly at Chapter 3, the report analyzes human resource development and other efforts in the face of ongoing difficult employment conditions, and also indicates a direction for skill development measures with a view to strengthening Japan‘s fundamental manufacturing technologies. Chapter 4 notes the importance of developing the human resources to underpin Japanese manufacturing, as well as of the science and technology that leads to innovation. From this perspective, the report examines career and vocational education as a way to develop socially and vocationally independent personnel, as well as R&D at government institutes and universities that addresses areas beyond the capacity of companies alone. We hope you find this report useful. 130 130 White Paper on Manufacturing Industries 2010 website: http://www.meti.go.jp/english/report/index_whitepaper.html#monodzukuri(Summary only) 131 131 平成 21 年度ものづくり白書について 経済産業省 製造産業局 政策企画官 川上 一郎 政府では、毎年、「ものづくり基盤技術振興基本法」の規定に基づき、「ものづくり白書」をとりまとめ、閣 議決定をした後に、国会に提出を行っております。ものづくり白書においては、我が国ものづくり基盤の 現状と課題について幅広く分析を行っております。本稿では、本年６月にとりまとめられた平成２１年度 ものづくり白書の概要について、御紹介させていただきます。 １．平成２１年度ものづくり白書について 我が国製造業の状況をみると、2008 年秋のいわゆるリーマンショックを契機に発生した世界同時不況 に伴い生産が急速に減尐した後、2009 年春以降持ち直してきていますが、その水準は依然低く、雇用 情勢も総じて厳しい状況が続いています。世界同時不況は、我が国製造業に大きな影響を与えました が、同時に、世界同時不況は、我が国ものづくり産業にとってグローバルな規模で進んでいる変化、すな わち、先進国市場の成熟化とアジアをはじめとする新興国市場の拡大が顕著となる一方、韓国や中国を はじめとするアジア諸国におけるものづくりの競争力が向上してきているなど、今世紀以降進展していた 我が国ものづくり産業を取り巻く環境変化を明確に示したといえます。また、世界同時不況に至る過程に おいて、資源環境制約が経済活動に大きな変化をもたらすことを、世界経済は身をもって体験しました。 今回のものづくり白書は、このように、内外経済が大きく変化する中でとりまとめられました。そのため、我 が国ものづくり産業の現状や直面する課題と展望についても、こうした変化と情勢を踏まえたものとなって います。そうした中で、この白書で一番打ち出したかったメッセージは、「我が国ものづくり産業は、グロー バルな規模で進行している変化に対忚すべく、事業戦略を再構築していくことが求められている。このよう な変化への対忚は、収益基盤を見直し、構築する上で絶好の機会であると同時に、今後の中期的な成 長力を決するという点で重要な意味を持つ。」ということです。 本白書では、各種統計、アンケート、先進的事例等を通じ、こうした課題への企業の取組状況等につい て分析しています。 ２．平成２１年度ものづくり白書のポイント それでは、我が国ものづくり産業の現状と課題について分析を行っている第一部各章の为な内容を簡 卖に御紹介させていただきます。 まず、第一章では、世界同時不況からの我が国製造業の持ち直しの特徴を分析し、我が国製造業が自 律的な回復を図る上での課題について検討するとともに、今回の世界同時不況を乗り越えていくための 企業の事業再構築に向けた取組と課題について分析・整理しています。分析の一例として、今般の生産 の持ち直しの特徴を分析したのが次のグラフになります。これは、過去の景気回復局面と足下での持ち 直し局面における生産動向を業種別の寄与度で比較しています。このグラフを見ただけでも、今回は、経 132 132 済対策の効果に加えアジアの旺盛な需要に支えられている輸送機械工業の生産増加が我が国の生産を 牽引しており、過去の景気回復局面とは大きく状況が異なっていることが理解いただけると思います。この 他、本章では、輸出動向や為替変動の影響、企業収益・設備投資・Ｍ＆Ａの動向の他、我が国製造業各 社の次なる事業戦略の見直しの状況等についても分析を行っています。 第二章では、第一節で、我が国ものづくり産業が直面する国際的な構造変化を俯瞰した上で、第二節 以降で、「グローバル市場の変化に対忚する我が国ものづくり体制」の在り方、「次世代産業を構築してい くための取組」、「資源環境制約への対忚」を取り上げ、我が国ものづくり企業の取組と課題を示しつつ、 ものづくり力をいかして引き続き付加価値を獲得していくための方向性について記述しています。 世界のマーケットをみると、先進諸国市場の成熟化に対して、新興国市場は人口増加や所得上昇に伴 って伸張しシェアを拡大させ、生産拠点から市場としての存在感を増しています。しかし、我が国の輸出 の増加は先進国経済の拡大程度に留まっており、世界の成長市場を十分にとらえきれていない状況で す。また、中国をはじめとするアジアにおいては、製造技術の組み合わせ型への対忚等から世界に占め る生産のシェアが拡大傾向にあります。次のグラフは、輸出特化指数というものを用いて各国の中間財の 輸出競争力の推移について分析したものですが、日本の競争力が依然強いとされる中間財も、韓国や中 国などが次第に競争力をつけ、国際分業が進展する中で産業基盤が高度化しつつあることがわかりま 133 133 す。我が国製造業には、こうした競争環境の変化に加え、資源環境制約の一層の高まりや高齢化の進展 等の環境変化を踏まえ、グローバル市場で付加価値を獲得していくための事業戦略の再構築が求めら れています。 続いて、第二節「グローバル市場の変化に対忚する我が国ものづくり体制」の在り方ですが、先ず、これ まで日本企業が为たる対象としてきた国内や先進国市場と異なる新興国市場を獲得していくために、市 場のニーズに忚じた価値と価格の製品を供給する体制を構築することが必要となります。製品開発、忚用 設計＇モデルチェンジ（等の現地化を進める意向は伺えますが、調達や販売網の活用等、現地企業との 連携を進めていくことが求められます。一方で、新興国市場における日本企業の为たる競争相手は、台 頭の進む中国や韓国・台湾企業ですが、日本企業同士が競合しているという構図も消えていないこともわ かります。国内市場と同様に棲み分け等の意識を持った経営戦略が求められるでしょう。我が国製造企 業の有する高い技術力を付加価値に結びつけていくためには、自社技術の優位性を確保していくことが 求められますが、製品のみならず、従業員や退職者といった人を通じた意図せざる技術流出が依然とし て多いのもまた事実です。我が国製造業が、引き続き高度な部材・製品の供給基地たるためには、立地 競争力を高めるとともに、技術流出防止やすり合わせ力等の国内拠点の強みの発揮のほか、サービス等 も含めて収益源の幅を広げる取組、価格競争に陥らないよう製品価値の訴求力を高める等の工夫も欠か せません。 第三節「次世代産業を構築していくための取組」では、資源・環境問題の高まりや尐子高齢化等の構造 変化が顕在化させる新たな市場ニーズの変化に柔軟に対忚し、新たな雇用と需要を創出する次世代産 業を構築していく上で、製造企業にとっては研究開発や企業連携をはじめ、次世代産業で重要となるコ ア技術を押さえていくための取組が求められます。また、既に諸外国で進められているように、立地支援 134 134 策をはじめ次世代産業を育成するための諸環境整備も重要となってきます。 さらに、第四節「資源環境制約への対忚」では、資源環境制約の高まりが企業経営に与える影響に加 え、これに対する我が国製造業の対忚状況を分析するとともに、省エネ・省資源性の向上に係る技術や 製品を普及させるための諸課題を整理し、資源環境制約の高まりを背景とした我が国製造業の強みと課 題を示しています。 その他、ここでは詳細については省かせていただきますが、第三章では、依然として厳しい雇用情勢の 中での人材育成等の取組について分析するとともに、ものづくり基盤技術の強化の観点から能力開発施 策の方向性について記述しています。また、第四章では、我が国の製造業を支える人材育成とイノベー ションを生み出す科学技術が重要であるという観点から、社会人・職業人として自立できる人材の育成に 向けたキャリア教育・職業教育の取組と、企業だけでは担えない分野を対象とした政府研究機関や大学 による研究開発の取組について記述しています。 本白書が皆様の御参考になれば、幸いです。 平成 21 年度ものづくり白書掲載 HP： http://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2010/index.html 135 135 Japanese Carpets of the Highest Quality Woven in the Tohoku Region Interview with Hiroaki Watanabe, President, Oriental Carpet Mills, Ltd. As manufacturing industries continue to struggle with a sluggish domestic economy, fierce global competition and the difficulties of business succession, one company is pursuing the Japanese ideal of beauty by using traditional hand-weaving technique to create world-class carpets. We asked about the company‘s history of developing and keeping alive traditional skills, underpinning Japan‘s skilled manufacturing culture, as well as the company‘s next steps. Profile: Oriental Carpet Mills, Ltd. Established in 1935 in Yamanobe in Yamagata Prefecture, the company has since used traditional handweaving skills and its unique mercerizing techniques in end-to-end production of high-quality carpets that are artworks in themselves. Oriental Carpet Mills‘ products grace the floors in many famous buildings in Japan and abroad, including the Imperial Palace, the State Guest House in Akasaka and the Vatican Palace. The company won a METI Minister‘s Award at the Third Monozukuri Nippon Grand Awards. Q: Please tell us a little about the history of your firm. Watanabe: The town of Yamanobe where our company is located was traditionally home to a number of indigo-dyeing and cotton-weaving operations and in fact our company originally dealt in cotton fabric. In the early Showa period, when cold weather caused a bad harvest and plunged the area into a depression, it became extremely impoverished, to the extent that parents were even selling their children. Our founder wanted to alleviate the situation by creating somewhere that women could work, and happened to stumble across Chinese carpets. Carpets in Japan were already an item used by relatively wealthy households, so they seemed a good prospect in terms of being unaffected by economic fluctuations. Our founder started out making Yamagata Dantsu (hand-woven rugs), an operation which became the predecessor to Oriental Carpet Mills. In Showa 1935, he invited several craftsmen over from China, spent two years learning their skills, and began making hand-woven carpets. Rather than a transmission of culture, then, this industry took hold in Yamagata more in the form of a leaping spark. Back then, most carpets were made for offshore markets. After the war, massive numbers of Chinese carpets entered the US market, making offshore competition extremely intense. Meanwhile, Japan‘s economy was gradually picking up. These circumstances combined to bring the company to a crossroads in terms of its carpet-making strategy. 136 136 It was at this time that we received an order from the newly constructed Imperial Palace. This took around one and a half years to fill, and enabled us to make a smooth shift from exports to production for the domestic market. It was a real coup for us, in that having done a major job at the Imperial Palace lifted our profile and put information out there about our unique mercerizing technique, whereby we brush the finished carpets in a chemical liquid. We started to receive interior jobs from construction projects, building an extensive track record. Q: Is mercerizing an extremely difficult technique? Watanabe: The difficulty of mercerizing lies in having to envisage what color the finished product will become and dyeing the woolen yarn accordingly. In Japan, we are the only company that can do this. You need good raw materials, good dye and a good weave structure all working together. Being able to stand up to mercerizing is proof of a carpet‘s high quality. There are only two companies in Japan at the moment—one of which is us—able to make 10-meter-wide hand-woven carpets. With large-scale products, it‘s difficult to get the chemical solutions uniform, and in that sense, mercerization is our strongest weapon. At the same time, because we have to deal with extremely heavy water-sodden carpets, it‘s really hard work. Mercerization of 10-meter-wide carpets can only survive as a technique as long as there are orders from large-scale buildings. It‘s fortunate in terms of keeping alive the technique that we get the occasional job of that nature. Q: What led to your recent attention to products for private customers? Watanabe: With the collapse of the bubble economy, we‘ve been getting fewer orders from facilities, so rather than become involved in price competition, we‘ve had to grit our teeth and come up with ways of attracting customers who truly understand the value of hand-woven carpets. There would be no place for us in a world that only looked at price. Our strong focus on private customers began with the 2,000 or so people coming to look through the factory every year. We‘ve had people happening to come by who‘ve been amazed to find carpets like ours made in Japan and who have gone ahead to buy their own. Just raising the profile of our factory and our existence has created a new type of business. Having traditionally focused only on buildings, we now need to put more resources into individual customers. We are virtually unknown outside Yamagata Prefecture—not even in Miyagi 137 137 Prefecture next door—so we really need to work to get more information out there. We have quite a different approach to our hand-crafted rugs, which are not completely hand-woven but instead produced using a special tool called Crafton. We used to send retailers a catalog showing a design range of hand-crafted rugs, but because the different shops also have different taste in furniture, we‘ve been coming up with original designs tailored to specific shops, and this is gradually widening our customer base out to, for example, major Japanese interior stores. For carpets within a certain price range, we are happy to produce shop brands rather than insisting on the Oriental Carpet Mills brand. For our top-class items, though, rather than sending them out through normal distribution channels, we want to create a system that will get them direct to customers. Where we as a company really need to focus our resources is on the small but core market of customers who want the ‗real thing‘. That‘s what we have to put our heart into, without taking any shortcuts. Then on top of that, we need to build a wide-ranging network and apply our techniques widely to create a diverse product range, taking on various new manufacturing challenges. Q: One of those is Ken Okuyama’s YAMAGATA KOUBOU project*, isn’t it. Watanabe: I‘ve heard that of the various government- and prefecture-sponsored projects, YAMAGATA KOUBOU is the one which has soundly achieved a certain level of profit. However, Ken Okuyama always told that you couldn‘t rely forever on subsidies and needed to get the project self-sufficient in three years or whatever. YAMAGATA KOUBOU isn‘t currently functioning as a group. What is great about collaborating with Okuyama is the added value of his name, his design sense and his delicately colored products. Our artisans tend to design with an eye to ease of weaving, obviously enough, but Okuyama‘s different take on design helps us learn a lot and adapt our weaving techniques. The project has been great for learning about keeping down costs while innovating with our product range. Q: It takes a craftsman’s skill to protect tradition while taking on new challenges. How do you go about training personnel and transmitting traditional techniques? Watanabe: It‘s true that this issue is one of our business challenges in terms of keeping the operation alive. Fortunately, in terms of our craftspeople, we have women in their 20s and 30s who have mastered hand-weaving to the necessary level, so we should have the next generation 138 138 covered using these women and our current mainstay, which is a group of women in their 40s. We‘ve been taking on new people in pairs at roughly the same level of experience, so they compete against each other, support each other and learn their craft by actually weaving, and that‘s been unexpectedly successful. We also have some retirees who continue to work for us. The idea is to create good partnerships among people with different skills—design, for example, or carpets, or restoring cultural assets—with everyone acknowledging their respective strengths. Q: Craftswomen remain the heart of your workforce, then? Watanabe: Our founder‘s idea when our buildings went up in 1949 was that because women would be working there, he wanted a lot of windows so that light could get in. We‘ve always had a very stable female workforce. Recently, according to my grandmother, when our workers go to meet prospective partners for arranged marriages, employment at Oriental Carpet Mills is apparently viewed as a firm guarantee of character! In that sense, we‘ve been on the forefront in terms of female labor. It may well be because Yamagata women do our weaving that our Yamagata Dantsu rugs have that distinctive softness and texture. Q: What do you want to focus on in the years ahead? Watanabe: Hand-weaving requires craftspeople sitting down and attaching woolen yarn to warp threads, and it‘s hard to weave more than around seven centimeters a day. When it comes to woven paintings, this drops to around two centimeters. Because we can‘t make that much, we don‘t plan on expanding the company far. But we do have to continue advertising so that customers understand exactly what we‘re doing here. Where customers judge our products only on price, we‘re going to struggle. We need to polish our techniques even further and widen our product range. Taking woven paintings, for example, we want to create a wide range of unique products utilizing the skills of our craftspeople. At the same time, we should also boost the number of products we create collaboratively with interior stores on an OEM basis, lifting the workshop‘s operating rate. Restoring cultural assets is also an area that really showcases our manufacturing skills, so we need to advertise ourselves a lot more there too. Recently, looking at the carpets in the various facilities that have popped up in the news, I‘ve been surprised to see how many of them are ours. Given the strong track record of carpets made by our predecessors, we need to treasure that history as the heart of our manufacturing, while also ensuring that their skills are accurately communicated to later generations. Our company really is just a small country firm in Yamagata, so we‘re not deft at everything. To sell our products, we need to tramp out constantly to our customers and offer to create good products using our advanced manufacturing skills. Sometimes a dim view is taken of being ‗honest to a fault‘—it just doesn‘t seem that smart, I suppose. But while it‘s difficult both to create and market with emphasis on this integrity, 139 139 it‘s precisely because of that difficulty that we want to position integrity as our key quality. * Oriental Carpet Mills participates in the YAMAGATA KOUBOU project, launched by international industrial designer Ken Okuyama in 2006. The project entails collaboration between Okuyama and local industries in Yamagata, using traditional skills to develop high-added-value products and introduce these offshore. 140 140 東北の地で織り上げられる最高品質の「日本のじゅうたん」 －オリエンタルカーペット＇株（ 代表取締役社長 渡辺 博明 氏 インタビュー－ 国内経済の低迷、激しいグローバル競争、後継者の確保など、製造業を取り巻く環境が依然厳しい 中、伝統的な手織りによって日本の美を追求し、世界に誇る絨毯を生み出す会社があります。伝統技 術の発展・継承し、日本のものづくり文化を支えてきた歴史と今後について伺いました。 オリエンタルカーペット＇株（プロフィール 昭和１０年、山形県・山辺町に創業。以来、伝統的な手織技術と、独自の化学洗濯艶出加工＇マーセラ イズ（技術により、美術工芸品とも言える高品質の絨毯を一貫生産。皇居、迎賓館、バチカン宮殿な ど、内外で多くの著名建造物に納品実績がある。第３回ものづくり日本大賞経済産業大臣賞受賞。 ◇御社の沿革から聞かせていただけますでしょうか。 渡辺： 私どもの会社のある山辺町は、もともと藍染業や木綿織業が産地とし て点在し、我々の前身も木綿織の会社でした。昭和初期の冷害凶作による不 況の際、非常に疲弊した状態になり、子女の身売りまで行われました。そんな 時に創業者が、女性の仕事場を何とか作りたいと考えていたところ、たまたま 中国の絨毯に出会った。絨毯は当時から日本でもある程度裕福な方が使わ れるものなので、あまり経済の波に左右されないであろうということで始めたの が手織り絨毯、我々の山形緞通であり、オリエンタルカーペットの前身なので す。昭和 10 年、直接中国人の技術者を招き、２年間で技術を教わり、手織り の絨毯を作り始めたので、文化の伝播ではなく、飛び火的な形で山形にこの 産業が根付いたのです。 当時は、海外向けの生産が大きなウェイトを占めていました。戦後、アメリカ の市場に中国から大量に物が入り、海外での競争が非常に厳しくなる。日本の経済もだんだん良くなっ ていく中で、これからの絨毯作りをどうするべきか、会社としては一つの岐路に立たされるわけです。 そんな時に、皇居新宮殿の仕事を頂きました。これは約１年半のボリュームがあり、それでうまく輸出か ら国内向けの生産に切り替えることができました。新宮殿はエポック的な納品 になり、新宮殿で大きい仕事をやったことによって、当社の知名度、当社しか できないマーセライズという化学洗濯艶出しの技術が情報発信されて、建設 工事の内装の仕事を頂くようになり、納入実績を積み重ねてこられたわけで す。 ◇マーセライズ技法は、非常に難しい技術なのですか。 渡辺： マーセライズ技法の難しさは、完成品がこの色に変わるという想定のも とに毛糸を染めるところにあり、これができるのは日本で我々だけです。しっか りした原料、しっかりした染め、しっかりした織組織、この３拍子が揃わないとで 141 141 きないため、マーセライズに耐えられるのは、絨毯としてはしっかりした品質の証なのです。 現在、日本人が作る手織り絨毯で幅 10m くらいのものは、当社を含め、２箇所しか作れません。大型の 製品は、薬品の溶液の均等さなどが難しく、そういう意味で、マーセライズは我々の一番の武器なので す。しかし、水を吸った絨毯は重いし大変ですから、やはり非常に厳しい作業です。10m サイズのマーセ ライズは、大型建築向けのフィールドがないと技術としては伝承できなくなってしまう。いろいろな仕事を 頂く中では、そういうフィールドがあるというのは技術の伝承にとってもありがたいことです。 ◇最近では個人向けの商品にも力を入れているようですが、そのきっかけは何ですか。 渡辺： バブルが崩壊して施設向けの納入が尐なくなって きた中で、価格競争ではなく、きちんと手織り絨毯の価値を 理解したお客様に買っていただくような仕組み作りを、歯を 食いしばってもやっていく必要があります。値段だけが重 視される世界では、我々の仕事は続けられないと思うので す。 個人のお客様に対して強い思いを持ったのは、年間 2000 人くらいのお客様がおいでになる工場見学がきっか けです。時々の出会いの中に、日本にこんなものがあるこ とを知らなかったと、ご購入をいただくことがあります。うち の工場・存在を知っていただくことにより、一つのビジネスが生まれます。建設にずっと特化してきた中 で、我々自身もっともっと個人のお客様に対する情報発信をする。山形県以外は、隣県の宮城でもうちは ほとんど無名ですから、まだまだ情報発信に力を入れなければなりません。 ただ、完全な手織りではなく、クラフトンという工具を使って織る手刺の絨毯は全く別な考えです。これま では、各小売店に対して、カタログをもとに同じデザインの手刺絨毯を提案していました。しかし、ショップ によっては家具のテイストも違うので、それぞれオリジナルデザインをご提案したところ、国内の有力なイ ンテリアショップなどに、尐し販路が広がりつつあります。ある程度の価格帯のところは、別にオリエンタル ブランドでなくても、ショップのブランドでいいと考えます。でも本当にいいものは流通の中に流していくの ではなくて、直接お客様に届くような仕組み作りを、これから考えていきたいと思っております。 会社として一番力を入れなければいけないのは、小さい核となる本物志向のところは絶対に手を抜かな いで、それこそ愚直にやっていかなければなりません。その上で、いろいろな方との連携や技術の忚用 により、品ぞろいだけはきちんと広くして、いろいろ新しいモノづくりをやってい きたい。 ◇そのひとつが、奥山清行さんとの「山形工房」プロジェクト＇※（ですね。 国や県が助成をしたプロジェクトの中で、山形工房はある程度の数字をきち んと出したプロジェクトだというお話をいただいたことがあります。ただ助成金を いつまでも頼りにするのでなく、奥山さんは、３年なら３年で自立する力を付け なければならないと、常々言われていました。現在、山形工房はグループとし ての活動はしていません。 奥山さんとのコラボレーションは、奥山清行さんという付加価値と、なおかつ 142 142 奥山さんのデザイン力と繊細な色遣いの商品だと思います。我々のデザイナーは、当然ですが、織りや すさも考えてデザインしますが、奥山さんのデザインはまた違います。我々は逆に勉強させていただいた り、織り方の工夫をしたり。いろいろしながらどう低コストにしていくか、このプロジェクトではいつも勉強さ せられて来ました。 ◇伝統を守るにも、新しい挑戦をするにも、職人さんの技術にかかっていると思いますが、人材の育成や 技術の伝承はどのようにされているのですか。 渡辺： その問題は、これから事業を継続していく中では、経営課題の一つになっているという事実はあり ます。ただその手織りの職人に関しては何とか 20 代・30 代の女性がもう一人前の技術に達しましたから、 その彼女たちと今の 40 代の女性たちを中心に次の代につなげるという工夫ができるのかなと思っており ます。経験として同じ時期に採用し、お互いに競い合い、支え合いながら、実際の織りをしながら覚えて いく、二人ユニット制を採用したのが、意外に良かったのではないかと思います。 退職後も働いて頂いている方もいます。織画が得意な人、絨毯が得意な人、文化財の修復が得意な人 と、お互いの得意なところを認め合う中で、うまく連携をしてもらいたいなと思います。 ◇現在も、女性の職人さんが中心ですね。 会社の建物は昭和 24 年につくられたものですが、女性 の働き場所ということで、創業者がとにかく光が入るように と、窓を多くしたのです。非常に女性の定着率がいい会社 でした。そのころはオリエンタルに勤めていると言うと、お見 合いのときにも「あそこなら間違いないね」と言われた＇笑（ と、うちの祖母が言っていたこともありますから。そういう意 味では、女性の労働力の先取りですよね。もしかしたら山 形の女性が織っているから、我々の持つ山形緞通の柔ら かさや風合いが生まれるのかもしれません。 ◇これからはどんなところに力を入れていきたいですか。 渡辺： 手織りというのは、職人が座って、縦糸に毛糸を結んでいくのですが、１日に７cm くらいしか織れ ない。織画になると２cm くらいです。結局たくさんは作れないわけですから、会社自体を大きくしようとは 思っていません。ただ我々のモノづくりがきちんとお客様に理解していただける情報発信を会社としては 続けなければいけない。値段だけで判断されてしまったら、厳しいところがある中で、我々の技術をもっと もっと磨いた幅の広い展開を考えていくべきだなと思っています。 例えば織画などの、職人技を生かすような一品作というものを幅広くやっていきたいと思っています。そ の反面、OEM 的に、インテリアショップとの共作で品ぞろえを増やし、うまく工場の稼働率を上げていくこ ともやるべきだと考えています。また、文化財の復元というのは我々のモノづくりのフィールドを一番発揮 できる所で、こういったところを我々はもっともっと情報発信をしていく必要があります。 ここ最近、ニュースで登場するいろいろな施設の絨毯などを見て、随分うちの絨毯が出てくるなと思いな がら、やはりこれは先輩方が作ってくださった実績ですから、これは宝物として我々のモノづくりの核とし て大事にしながら、技術をきちんと伝えていくことが大事なのかなと思います。 我々の会社は本当に山形の小さな田舎の会社ですから器用ではないのです。ですから営業にはお客 143 143 様のところに足しげく通いましょう。モノづくりはいいものを作りましょうと。愚直という言葉はあまり器用でな いとか、世の中では悪くとられる場合があります。しかし、愚直な姿勢でモノづくりも営業も当たっていくの が、大変だからこそ、私としては一番大事にしたいところなのです。 ※オリエンタルカーペットは、世界的工業デザイナー奥山清行氏が２００６年より始めた「山形工房」プロジ ェクトに参画。同プロジェクトは、奥山氏と山形県内の地場産業がコラボレーションし、伝統技術を活かし て付加価値の高い商品を開発し、海外展開を行った。 144 144 Industrial Tour Reveals Japan‘s Latent Power Singtong Lapistepun Minister Royal Thai Embassy The Institute for International Studies and Training (IIST) held the Gifu Industrial Tour on 26-28 May this year, in which Japan plays host to the APEC forum, to provide APEC economy representatives and ambassadors stationed in Tokyo with an introduction to Gifu Prefecture‘s economy and culture. Royal Thai Embassy Minister His Excellency Singtong Lapistepun offered his impressions of the tour. The last 10 years of the 20th century are often described as Japan‘s ‗lost decade‘. Entering into the 1990s, the collapse of the bubble economy saw Japan‘s economic boom give way to the ‗Heisei recession‘, from which Japan failed to recover until the end of the century. Some signs of recovery emerged early in the new century, but the economy was again impacted heavily by the Lehman shock in 2008. This failure to achieve a complete escape from recession has led to speculation that the first 10 years of the new century too will prove to be another ‗lost decade‘ for Japan. The string of recessions has sapped the economic strength built up by the economy during the postwar recovery and high-growth periods, with Japan‘s long-held first place in terms of gold and foreign currency reserves being taken over by China. It now seems only a matter of time before Japan‘s status as the world‘s second-largest economy too is usurped by its neighbor. Flying in the face of this strong sense of disillusionment with Japan, and particularly the Japanese economy, my experience on the Gifu Industrial Tour organized by the Institute for International Studies and Training (IIST) conversely served to reaffirm Japan‘s latent power. On a personal aside, I was not originally scheduled to take part in the tour. A new ambassador had been appointed to the Royal Thai Embassy in December 2009, and consequently had not travelled much around Japan. When information about the tour arrived from IIST, we applied for the ambassador to go along as the ideal chance for him to make a local trip. Unfortunately, however, a visit to Japan by a Thai Minister was subsequently scheduled in for the same period, requiring the ambassador to remain in Tokyo. As a minister to the embassy, I stepped in as a last-minute replacement. In fact, I myself had only been appointed in mid-April, and had only finished shifting 10 days before, so in all honesty, I was not that keen on taking a business trip. Retrospectively, however, I am certainly glad that I did. The industrial tour comprised a three-day, two-night trip to Gifu Prefecture on 26-28 May. Gifu was apparently selected because it will host the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) SME Ministerial Meeting this October, but rather than being limited to SME visits, the tour was a well-balanced program coordinated with METI‘s Chubu Bureau of Economy, Trade and Industry and the Gifu Prefectural Government. While the schedule was reasonably hard, it was a fantastic tour that provided the opportunity to discover the best of Gifu from a variety of angles. 145 145 As an industrial tour, industry visits obviously took up a lot of the schedule, but ‗industry‘ obviously embraces many and varied operations, and the tour certainly enabled us to observe a broad spectrum of Gifu Prefecture industries. Some were industries boasting leading-edge technologies, others traditional industries. Some firms were major enterprises with over a thousand staff and offshore operations, while others were tiny SMEs. Aside from industry too, we were able to walk around Takayama City and Shirakawa Village to experience Japan‘s traditional culture and ancient wisdom. What the industry visits impressed upon me was, firstly, the technological sophistication of Japanese industry. This was true of all firms that we visited. For example, Pacific Industrial Co., Ltd., has captured almost 100 percent of the domestic market and more than 20 percent of the global market for two of its key products, tire valves and valve cores. The fact that almost all Japanese tires and one-fifth of the world‘s tires use Pacific Industrial valves tells even an industry outsider that the firm‘s technology is obviously world-class. Hida Sangyo Co., Ltd., a furniture maker, has developed outstanding wood bending and heat compression technologies that it uses for cedar processing, and I thought that if that technology could be transferred, it could be applied to soft Thai woods that are currently relatively unused. Sample Village Iwasaki‘s models too hold the top share of the domestic market, and while this is only a small business, its technology is extremely unique even in world terms. Another commonality among the companies we visited was the remarkable progress in technology development achieved through high-level adaptability and application. Pacific Industrial started out making car tire valves and now manufactures a broad range of car parts and electronic devices such as stamping and molding products, resin parts and control devices. TYK Corporation too has taken the brick-making technologies from its previous incarnation as Tokyo Yogyo to manufacture refractories for high-temperature industrial devices. Such technology development achievements are breathtaking. Another firm that left a deep impression was Kai Industries Co., Ltd, a leading-edge operation which today has become virtually synonymous with Japanese razors, but began when traditional Japanese swordmakers from the Edo period responded to the Meiji era Haitorei Edict banning civilians from wearing swords to 146 146 use their skills instead to make other blades. The success of all these companies today is the direct result of their willingness to adapt to change, work tirelessly, and consistently pursue research and development. Another thing that struck me on the tour was Japan‘s emphasis on the natural environment in approaches to development. This was apparent in the example of Sanyo Electric‘s Solar Ark, which I admired deeply not only for its exhibits and facilities but also for the whole philosophy behind its construction. Every element seems to have been considered, from the size and shape to the choice of location and angle so that the building can be clearly seen from the Shinkansen. The result is a facility quite different from ordinary science museums that is perfect for boosting children‘s interest in global environmental issues and solar power generation. Hida Sangyo‘s use of cedar too isn‘t just about lifting the economic effect of the large and unused stands of cedar trees, but is also a valuable means of combating global warming through forest conservation and revitalization, which in turn helps to reduce carbon dioxide emissions. The final lesson from the Gifu tour was the way in which Japan continues to protect tradition. While Gifu Prefecture boasts an almost innumerable number of firms with world-class leading-edge technologies, the Japan of the past—traditional Japan—is also carefully preserved, including Hida-Takayama‘s history-filled streets and Shirakawa Village‘s traditional Gassho-frame housing community. That wonderful harmony that comes from the spirit of discovering the new through studying the old may be the biggest attraction of Gifu Prefecture and perhaps even Japan as a whole. Japan faces a number of problems, including inversion of the age pyramid, the falling food self-sufficiency rate and public debt exceeding 100 percent of GDP, and there must be more than a few people concerned about the future of not only the Japanese economy but Japan as a whole. However, as observed above, IIST‘s industrial tour clearly revealed to me the latent power of Gifu Prefecture‘s various industries. If Japan‘s public and private sectors work together to exploit that power in addressing national issues, Japan should be able to overcome this crisis just as it has done so often in the past. ‗Monozukuri Nippon‘—Japan as the home of skilled manufacturing—is still alive and well. 147 147 インダストリアルツアーで見た日本の底力 タイ王国大使館 次席公使 シントン・ラーピセートパン ＇財（貿易研修センターは、APEC が開催されている本年＇２０１０年（、在京の APEC メンバーエコノミー 地域代表者・外交官等を対象に、岐阜の地域経済や文化を紹介する岐阜インダストリアルツアーを５月 ２６日～２８日に実施いたしました。この度、ご参加いただいたタイ王国大使館シントン・ラーピセートパン 公使に、ツアーの所感をご寄稿いただきました。 二十世紀の最後の十年はよく「日本の失われた十年」と言われます。平成の幕明けと共に日本経済が それまで続いていた好景気から一転してバブル経済が崩壊したいわゆる平成バブルが始まり、二十世紀 が終わるまでその不況から立ち直れなかったからそう言われたのです。新しい世紀に入って日本経済は 回復の兆しが尐し見えかかっていましたが、2008 年のリーマンショックでまた大きな打撃を受け、不況か らの完全脱出には至らないため、二十一世紀の最初の十年間もまた「日本の失われた十年」になるので はないかと言われるようになっています。この一連の不況で日本は戦後復興・高度成長期を経て蓄えて きた経済力が減退し、長年維持続けてきた外貨準備高第一国の座を中国に譲り、世界第二の経済大国 の地位が中国に引き摺り下ろされるのも時間の問題だという状況になっています。 このように日本、とりわけ日本経済に対する失望感が強い中、私は＇財（貿易研修センター＇IIST（为催 の岐阜インダストリアルツアーによって逆に日本の底力を再確認できたように思います。私事ではありま すが、当初私はこのツアーに参加する予定ではなかったのです。当タイ大使館は昨年の 12 月に新しい 大使が着任し、IIST からこのツアーの案内が来たとき、日本の各地にはまだ訪問する機会の尐ない大使 の地方視察の絶好のチャンスだということで大使の参加を IIST に申し込んだのです。残念ながら、後に なって同じ時期にタイから閣僚が来日することになり、大使がその忚対で東京にいなければならないた め、急きょ公使である私が代わりに参加することになったのです。私自身も実は４月半ばに着任したばか りで引越しもやっと十日前に済んだばかりなので、正直なところまだ出張するには気があまり進まなかった のですが、今になって振り返ってみると参加してよかったと思っています。 今回のインダストリアルツアーは岐阜県を 2010 年 5 月 26－28 日の二泊三日の日程で回りました。来る 10 月にアジア太平洋経済協力(APEC)の中小企業担当の閣僚会議が岐阜県で開催されることから、今 回のツアーは岐阜になったそうですが、全体の日程は必ずしも中小企業の視察に限定しておらず、IIST と経済産業省の中部経済産業局、そして岐阜県庁との調整でバランスの取れたプログラムになっていま した。尐々強行軍の日程ではあったが、岐阜県の多方面の良さを学ぶことができ、大変素晴らしい旅でし た。 この企画は「インダストリアルツアー」というものですから、当然産業の視察が日程の大部分を占めます が、「産業」と一言で言っても様々な分野のものがあり、今回のツアーではそういう意味で岐阜県の幅広い 分野の産業の視察ができたのです。最先端技術を持つ産業もあれば、伝統的な産業もありました。従業 148 148 員が千人規模で海外にビジネスを展開している大企業もあれば、小規模の中小企業のようなところもあり ました。また、産業以外にも高山市や白川郷の散策で日本の伝統文化や古来の知恵に触れることもでき ました。 視察を通じて実感したのはまず日本産業の技術の高さで す。これは今回のツアーで見学したすべての企業に共通 して言えることではないかと思います。例えば太平洋工業 株式会社の場合は会社の为要製品の一つであるタイヤバ ルブとバルブコアが国内では 100％近く、世界市場でも二 割を超えるマーケットシェアを持っているそうで、日本のほ とんどと世界の五分の一の自動車のタイヤがこの企業の生 産したバルブを使っていることを考えれば、素人でもその 技術は世界一だとわかるでしょう。家具製造の飛騨産業株 式会社の「曲げ木」やスギの木加工に使われている「加熱 圧縮」技術も大変優れたもので、技術移転ができれば現在 あまり活用されていないタイの軟質木材にも忚用できるの ではないかと感心して見学しました。また、サンプルビレッ ジ・いわさきの模型製造も日本国内の一位のマーケットシ ェアを持っており、小規模ながらその技術は世界に類を見 ない大変ユニークなもの持っています。 高度な適忚性と忚用力によって著しい技術開発が進ん でいることも今回のツアーで見学した企業の共通点ではな いかと思います。車のタイヤバルブの製造から始まり、現在 はプレス・樹脂製品、制御機器製品など幅広い自動車部 品や家電・電子機器の製造に拡大した太平洋工業株式会 社や、前身の東京窯業株式会社の煉瓦作りの技術を忚用 して高温・高熱産業用機器の耐火物製造に活用している 株式会社 ＴＹＫなどの技術開発は本当に称賛に値しま す。また、江戸時代の日本伝統の刀剣作り職人が明治時 代の廃刀令後にその技を活かして刃物製造業に変身し、 今日の第一線を走る企業で日本のカミソリの代名詞にまで 上り詰めたカイインダストリーズ株式会社も大変印象的でした。それぞれの企業の今日の成功は「臨機忚 変」の精神と絶間ぬ努力と研究開発の賜物と言っても差し支えないでしょう。 今回のツアーで感心したもう一つのことは日本は自然環境を念頭において開発を進めているということ です。三洋電機のソーラーアークを例にとってみてもわかるように、館内の展示の内容はさることながら、 その建造物を建てる思想自体は素晴らしかったように思います。 形や大きさといい、新幹線からはっきり 見えるような目立つ所や角度で建てることといい、すべてを考え尽くした上で造ったように思えます。その 結果、ソーラーアークは一般の科学館とは一味違った、子供たちに地球環境問題と太陽光発電の科学 149 149 への関心を高める最適な施設になったと思います。また、飛騨産業のスギの木の活用も卖なる大量に放 置されているスギ森林の経済的効果を上げる狙いにとどまらず、森林の保全やその活性化による二酸化 炭素の削減につながり、地球温暖化防止の有効な手段として考えられています。 今回岐阜県を回って痛感した最後のことは日本は伝統を守り続けていることです。岐阜県には世界に 誇る最先端技術を持つ企業が数え切れないほどある一方、飛騨高山の旧市街や白川郷の合掌造り集落 のような、昔のままの日本、伝統的な日本が大事に保存されているのです。「温故知新」の精神にしたが った素晴らしい調和が岐阜県の、強いては日本の最大の魅力ではないかと思います。 日本は今尐子高齢化や食料自給率の低下、100％を上回る国内総生産比の公的債務など、様々な問 題を抱えており、日本経済はおろか、日本国自体の未来に懸念を抱く人も尐なくないと思います。しか し、私は上述した通り今回のインダストリアルツアーを通じて岐阜県の各産業の底力をまざまざと見せつ けられたのです。日本の官民が一体となってその底力を活用して現在直面している諸問題に取り組んで いけば、過去何回もあったように危機を乗り越えることはできるはずです。「ものづくり」日本、まだまだ健 在です。 150 150 Japan‘s Energy Situation Yuji Morita Senior Research Fellow The Institute of Energy Economics, Japan In FY2008, Japan‘s energy consumption fell 5.5 percent Y-Y, with carbon dioxide emissions too decreasing 6.6 percent. Greenhouse gas emissions rose by only around 1.6 percent on the base year, opening the possibility of Japan meeting its Kyoto Protocol target at least on a single-year basis. Japan has also made a post-Kyoto commitment to a 25 percent emissions reduction. However, opinion is divided as to whether this can be achieved through domestic measures alone, with no convergence in sight. In FY2008, Japan‘s final energy consumption slumped a hefty 6.7 percent Y-Y to 14,726 PJ (1 PJ = 1 trillion kJ, 1 Kcal = 4.186 kJ). Much of this decline was due to the industrial sector, which accounts for around 40 percent of Japan‘s energy consumption, and which fell 11.1 percent in FY2008 in response to sluggish production. Energy consumption slipped in other sectors too, with residential sector down 3.6 percent due to a cold summer and a warm winter, and the ‗commercial and other‘ sector down 2.0 percent because of skyrocketing oil prices and economic recession. Passenger transport sector slipped 3.7 percent in response to a drop in transport volume and ongoing improvements in auto fuel efficiency, while freight transport saw a decline of 4.5 percent due to the 4.2 percent drop in freight transport volume. Headway with energy-saving efforts has seen a consecutive four-year decline in final energy consumption since FY2005. Domestic primary energy supply fell 5.5 percent to 21,565 PJ. Oil slipped 9.6 percent to account for 41.9 percent of primary energy, a trend prompted by an ongoing structural shift away from oil and energy-saving, and accelerated by rising oil prices and economic recession. While natural gas consumption fell 1.7 percent, its share of primary energy continued to grow strongly in response to demand for natural gas for power generation and urban natural gas demand, expanding from 17.9 percent in FY2007 to 18.6 percent in FY2008. Coal too fell 2.3 percent but maintained a 22.8 percent share of primary energy thanks to stable demand for coal for power generation and for the industrial sector. With the Kashiwazaki-Kariwa Nuclear Power Plant still closed, nuclear power slipped 3.0 percent but saw a relative expansion in share to 10.4 percent. Hydropower saw a 2.4 percent rise due to a higher flow rate than the previous year as well as new hydro plants beginning operation, with hydropower‘s share too rising to 3.1 percent. Renewable and unused energies dropped by 6.5 percent due to a major slump in unused energies, including direct utilization of black liquor and industrial steam recovery. In FY2008, therefore, the impact of soaring energy prices and economic recession caused both final energy consumption and domestic primary energy supply to fall much more heavily than in recent years. Progress 151 151 was also made toward Low-Carbon Society through a shift from oil to natural gas and nuclear power. This resulted in a Y-Y decrease of 6.6 percent in carbon dioxide emissions from energy sources to 1.138 billion tonnes. Drops were experienced in all sectors—10.4 percent in the industrial sector, 4.9 percent for residential, commercial and other 3.3 percent and 4.1 percent for transport. Greenhouse gas emissions, including carbon dioxide emissions from energy combustion, carbon dioxide emissions from non-energy sources, methane, nitrous oxide and CFCs, fell 6.4 percent Y-Y to 1.282 billion tonnes, but increased 1.6 percent on the 1.261 billion tonnes for the Kyoto Protocol base year. The government plans to constrain emissions over the period covered by the Kyoto Protocol to around 1.254 billion tonnes (down 0.6 percent on the base year), which, including 3.8 percent from forest sink measures and 1.6 percent through the Kyoto Mechanisms, should enable Japan to achieve its goal of a six-percent reduction on the base year. In addition, FY2008 saw the amount of carbon dioxide absorbed through carbon sink activities reach the equivalent of 3.5 percent of gross emissions in the base year, including 43.3 million tonnes from forests and 700,000 tonnes from urban greening, etc. If we estimate the total emissions volume based on the actual figure of 84.2 percent for FY1998 when the nuclear power plant utilization rate was not affected by a long-term plant closure, Japan‘s total greenhouse gas emissions for FY2008 would have declined 3.4 percent on the base year. This figure has prompted widespread optimism regarding Japan‘s Kyoto Protocol commitment, but we must remember that FY2008 saw an economic growth rate of minus 3.7 percent in the wake of the US financial crisis and the sudden slide into economic recession which this triggered in the latter half of the fiscal year. In FY2009 too, the economy grew a negative two percent, but FY2010 is expected to achieve positive growth of around 2.5 percent. The jump in energy demand likely to accompany economic recovery will require keeping a cautious eye on the emissions situation. Moves to develop a post-Kyoto framework are also gathering steam. In November 2008, the government formed the Round Table on Global Warming, which began considering a mid-term target for Japan‘s 2020 greenhouse gas emissions. The Mid-Term Target Study Committee was established under the auspices of the Round Table, engaging in various rounds of discussion from perspectives such as international equitability, the public burden and feasibility. In June 2009, in response to the Committee‘s report, then-Prime Minister Taro Aso decided that the mid-term target would be to reduce Japan‘s greenhouse gas emissions by 15 percent on FY2005 and by eight percent on FY1990. However, when the August 2009 general elections shifted power into the hands of the Democratic Party of Japan, then-Prime Minister Yukio Hatoyama followed the DPJ manifesto in setting a new mid-term target of a 25 percent reduction on FY1990. He also made this pledge to an international audience at the September 2009 United Nations Summit on Climate Change, and it was subsequently formally submitted as Japan‘s mid-term target to the Secretariat of the United Nations Framework Convention on Climate Change at the end of January 2010. 152 152 There is a massive difference between the Aso administration‘s goal of an eight-percent reduction on FY1990 and the Hatoyama administration‘s goal of a 25-percent reduction. Moreover, the latter did not specify whether that 25 percent was to be achieved entirely through domestic measures or whether it would be partially covered by international mechanisms such as emissions trading. These issues sparked growing opposition to the new target on the grounds that it would place a further economic burden on the public; antagonism was particularly strong from industry, which believes that steps to reduce emissions have almost reached their limit in terms of cost. As a result, debate has polarized into a choice between the environment and the economy, giving rise to disagreement even within the government and among ministries. In October 2009, a mid-term target taskforce was established under the Ministerial Committee on the Global Warming, analyzing and discussing the economic effect of a 25 percent reduction. However, the final report represented both sides of the debate almost equally, leaving outstanding the tasks of creating an economic impact analysis that includes the technological innovation effect and considering a specific policy package. In pursuit of the 25 percent goal, the Ministry of the Environment set up a committee in December 2009 to consider a mid- to long-term roadmap, with discussions addressing emissions reductions measures and directions. In March 2010, the results of the committee‘s discussions were compiled into Minister of the Environment Sakihito Ozawa‘s draft proposal on a mid- to long-term roadmap for global warming countermeasures. However, the proposal did not provide a breakdown of the 25 percent goal and left open the possibility that it could include international contributions and sinks. In March 2010, the Bill of the Basic Act on Global Warming Countermeasures was approved by the Cabinet and submitted to the 174th regular Diet session. This law called for greenhouse gas emissions to be reduced by 25 percent on the 1990 level by 2020 and by 80 percent by 2050, conditional on the establishment of a fair and effective international framework in which all major economies participate and on agreement by those economies on ambitious targets. As specific steps toward achieving this reduction, the bill included the introduction of an environment tax in the form of a global warming tax; establishment of a domestic emissions trading system whereby reducing greenhouse gas emissions would become mandatory for companies and emissions reductions surpluses and shortfalls would be traded; and the establishment of a feed-in tariff scheme for renewable energy whereby power companies would buy back power at a fixed price. The bill was originally railroaded through a Lower House committee in May 2010 against the wishes of opposition party committee members, but was subsequently thrown out following the July Upper House election shakeup. The Strategic Energy Plan of Japan, formulated by the Ministry of Economy, Trade and Industry to provide basic directions for energy policy pursuant to the Basic Act on Energy Policy, was adopted by the Cabinet in June 2010. The Strategic Plan aims to boost Japan‘s energy self-sufficiency from the current 38 percent to around 70 percent and to raise the ratio of zero-emission power sources from the current 34 percent to 153 153 around 70 percent by 2030. According to the Plan, meeting these goals will apparently enable Japan to reduce its carbon emissions by around 30 percent or more on 1990 by 2030, but no vision is laid out for the midway point of 2020. A key issue in the coming months will be how the government resubmits its Basic Act on Global Warming Countermeasures to the Diet. The Ministry of the Environment initially indicated that it intended to submit the bill in its original form, but with the DPJ defeat in the Upper House elections losing the ruling party the majority there, the Upper House would more than likely reject the bill. Because the ruling party also lacks a two-thirds majority in the Lower House, the bill is unlikely to be passed again there either, and some sort of revision will probably be necessary. In particular, attention is likely to focus on how the 25 percent reduction will be achieved, and media reports suggest that a proposal requiring only 15 percent of that reduction to be achieved through domestic measures is currently the strongest candidate. Because a major reduction will also mean a major impact on and major change to not only Japan‘s international competitiveness but also people‘s lifestyles, we need to see proactive deliberations that garner the understanding and support of all those involved. 154 154 「日本のエネルギー事情」 財団法人 日本エネルギー経済研究所 研究理事 森田 裕二 2008 年度におけるわが国のエネルギー消費量は前年比で 5.5％減尐し、二酸化炭素排出量も 6.6％の 減尐となった。温室効果ガスの排出量は基準年比で 1.6％程度の増加に留まっており、卖年度で見る 限り京都議定書の目標を達成し得る状況となっている。ポスト京都議定書の中で、わが国は 25％の削 減を目標に掲げたが、これを国内対策だけで実現することが可能か否か議論が分かれており、収拾の 見通しが立っていない。 2008 年度におけるわが国のエネルギー消費を見ると、最終エネルギー消費は前年度比 6.7％減の 14,726PJ＇1PJ＝1 兆 kJ、1Kcal＝4.186kJ（と大きく減尐した。約 4 割を占める産業部門のエネルギー消費 が、生産活動の不振により 11.1％減となったことが大きく寄与している。他の部門のエネルギー消費も、家 庭部門は冷夏、暖冬であったこともあり 3.6％減、業務その他部門も原油価格高騰や景気後退の影響を 受け同 2.0％減となった。運輸旅客部門は輸送量の減尐と継続的な自動車燃費の改善を受け 3.7％減、 運輸貨物部門は貨物輸送量が 4.2％減尐したことなどにより 4.5％減となった。最終エネルギー消費は 2005 年度から 4 年 連続で減尐しており、省エネルギーに向けた努力が進展している状況がうかがえる。 一次エネルギー国内供給は、5.5％減の 21,565PJ であった。石油は、構造的な石油離れの傾向や省エ ネルギーに加え、原油価格の上昇と景気後退がこの流れを加速させたことにより 9.6％減尐し、一次エネ ルギーに占める割合は 41.9％となった。一方で、発電用や都市ガス用の需要が牽引した天然ガスは、消 費量は 1.7％減尐したもののシェアを堅調に伸ばし、前年度の 17.9％から 2008 年度には 18.6％となった。 石炭も 2.3％減であったが、発電用、産業部門と安定的に需要が維持されたため、シェアは 22.8％と横ば いとなった。原子力は、柏崎・刈羽原子力発電所の運転停止が続き 3.0％減尐したが相対的にシェアは 拡大し 10.4％となった。水力は出水率が昨年よりも高く、新設水力発電所の運用開始もあり 2.4％増、シェ アも 3.1％となった。再生可能・未活用エネルギーは、黒液直接利用、産業蒸気回収などの未活用エネル ギーが大きく減尐したため、6.5％減となった。 このように 2008 年度は、エネルギー価格の高騰や景気後退による影響を強く受け、最終エネルギー消 費、一次エネルギー国内供給ともに近年稀に見るほど大きく減尐した。その中で、石油から天然ガス、原 子力へとエネルギーの低炭素化が進められた。この結果、エネルギー起源の二酸化炭素排出量は 11 億 3,800 万トン、前年度比 6.6％の減尐となった。部門別には産業部門 10.4％減、家庭部門 4.9％減、業務 その他部門 3.3％減、運輸部門 4.1％減といずれも減尐している。 エネルギー起源の二酸化炭素排出量に非エネルギー起源の二酸化炭素排出量やメタン、一酸化二窒 素、代替フロンなどを加えた温室効果ガスの排出量は 12 億 8,200 万トン、前年比では 6.4％の減尐となっ たが、京都議定書の基準年における排出量 12 億 6,100 万トンからすると 1.6％増加した。政府は、京都議 定書約束期間における排出量を 12 億 5,400 万トン＇基準年比 0.6％減（程度に抑制し、森林吸収源対策 で 3.8％、京都メカニズムで 1.6％を確保することにより基準年比 6％減の目標を達成する計画である。 155 155 因みに、2008 年度の吸収源活動による吸収量は、森林 4,330 万トン、都市緑化等 70 万トンで基準年総 排出量の 3.5％に相当する。また、原子力発電所の利用率を長期停止の影響を受けていない 1998 年度 の実績値である 84.2％と仮定して総排出量を推計すると、2008 年度の温室効果ガスの総排出量は基準 年比で 3.4%減となる。これらの点から、京都議定書の目標達成に向けて楽観的な見方が広がりつつある が、2008 年度は金融危機の影響による年度後半の急激な景気後退に伴い、経済成長率がマイナス 3.7％となった年であることを念頭に置く必要がある。2009 年度も経済は 2.0％のマイナス成長であった が、2010 年度は 2.5％程度のプラス成長に転じる見通しであり、景気回復に伴うエネルギー需要の増加が 見込まれることから事態は予断を許さない。 このような状況のもとで、ポスト京都議定書に向けた動きも活発化している。2008 年 11 月に政府は『地球 温暖化問題に関する懇談会』を組織し、2020 年における我が国の地球温暖化ガス排出量を定める中期 目標について検討を開始した。懇談会の下部組織として、『中期目標検討委員会』が設立され、国際公 平性、国民負担、実現可能性などの観点から議論が重ねられた。この答申を受けて 2009 年 6 月、麻生総 理大臣＇当時（は地球温暖化ガスの排出量を 2005 年比で 15％減、1990 年比では 8％減とする我が国の 中期目標を決定した。 しかし、2009 年 8 月の総選挙で政権は民为党に移り、鳩山総理大臣＇当時（は、民为党マニフェストに 則り 1990 年比 25％減とする中期目標を定めた。この削減目標は 2009 年 9 月の国連気候変動首脳会合 で国際的にも意思表示が行われ、2010 年 1 月末には日本の中期目標として国連気候変動枞組み条約 事務局に正式に提出された。 ただ、麻生政権の 1990 年比 8％減に対し、鳩山政権の 25％減という目標はあまりにも大きくかけ離れて おり、しかも、25％の全てを国内対策で達成するのか、あるいは排出量取引のような国際的なメカニズム で部分的に補おうとするのかが明確に示されなかった。このことから、削減に向けた対策がコスト的にほぼ 限界に来ているとする産業界を中心に、国民に更なる経済負担を強いるものとして反対の動きが強まっ た。この結果、環境を重視するか経済を重視するかで議論が分かれ、政府部内、省庁間にも軋轢が生じ た。 政府は、2009 年 10 月に『地球温暖化問題に関する閣僚委員会』の下部組織として中期目標に関する 『タスクフォース』を設置し、25％削減に関する経済影響に関する分析、議論を行なった。ただ、最終的な とりまとめの結果は両論併記に近いもので、技術革新効果を織り込んだ経済影響分析の必要性や具体 的な政策パッケージの検討などが課題として残された。 25％の削減目標を推進する環境省は 2009 年 12 月に『中長期ロードマップ検討会』を設置し、削減に向 けた対策、道筋について議論を行った。この内容は、2010 年 3 月に小沢環境大臣の試案として『地球温 暖化対策に係る中長期ロードマップの提案』にまとめられたが、25％には国際貢献、吸収源を含みうると して内訳は示されなかった。 2010 年 3 月、政府はすべての为要国による公平かつ実効性のある国際的な枞組みの構築及び意欲的 な目標の合意を前提に、温室効果ガスの排出量を 2020 年までに 1990 年比で 25％削減、2050 年までに 80％を削減することを骨子とする「地球温暖化対策基本法」を閣議決定し、第 174 回通常国会に提出し た。法案には 25％削減の具体策として、環境税である「地球温暖化対策税」の導入、企業に温室効果ガ スの排出削減を義務づけた上で削減量の過不足を売買する「国内排出量取引制度」の創設、再生可能 エネルギーを電力会社が一定価格で買い取る「全量固定価格買取制度」の創設などが盛り込まれた。た だ、この法案は 2010 年 5 月に衆議院委員会で野党委員の反対を押し切って強行採決されたが、7 月の 156 156 参議院選挙のあおりを受けて廃案となった。 一方、経済産業省はエネルギー政策基本法に基づきエネルギー政策の基本的な方向性を示す「エネ ルギー基本計画」を策定し、2010 年 6 月に閣議決定された。エネルギー基本計画には、自为エネルギー 比率を現状の 38％から 70％程度まで向上させ、ゼロ・エミッション電源比率を現状の 34％から約 70％に 引き上げるといった 2030 年に向けた目標が示された。これらの目標の実現により、二酸化炭素の排出量 は 2030 年に 1990 年比で 30％程度もしくはそれ以上の削減が見込まれるとしたが、通過点である 2020 年の絵姿については示されぬままとなった 今後は、一旦廃案となった地球温暖化対策基本法案を政府がどのような形で国会に再提出するのかが 注目されるところである。環境省は当初、法案をそのままの形で再提出する意向を示していたが、参議院 選挙で民为党が敗北したことから与党が過半数に満たない参議院では否決される可能性が高い。衆議 院も与党が 3 分の 2 の議席を持たないことから再可決は難しく、何らかの法案修正が必要と見られる。特 に、25％の削減をどのような手法で行なうかという点が焦点になると思われ、国内対策＇真水（分を 15％で 行う案が有力になっているとも報じられている。大きな排出削減は企業の活動、国際競争力のみならず国 民の生活にも大きな影響と変化をもたらすことから、関係者全ての理解と協力が得られるよう積極的な審 議が行われることを期待したい。 157 157 2010 Energy White Paper Maki Yasutomi Research and Public Relations Office General Policy Division Agency for Natural Resources and Energy The 2010 Energy White Paper was adopted by Cabinet decision and reported to the Diet on 15 June 2010. For the first time, this year‘s report makes a quantitative evaluation of energy security in the major economic powers, as well as examining their efforts toward the further introduction of renewable energy. 1. International comparison based on a quantitative evaluation of energy security (a) What is energy security? ‗Energy security‘ means being able to secure energy in the quantity necessary for people‘s lives, economic and social activities, and national defense, etc., at affordable prices. Boosting energy self-sufficiency and reducing the risks that could threaten energy security are basic to enhancing energy security. (b) Reasoning behind the quantitative evaluation Premised on the energy supply chain below, we selected a number of key indices—for example, energy self-sufficiency for domestic and semi-domestic energy source development and utilization, and the diversification of energy sources and source countries for the procurement of offshore energy resources—and subjected these to a diachronic analysis as the basis of our international comparison. (c) What is Japan‘s policy perspective on enhancing energy security? The current state of Japan‘s energy security revealed through the above quantitative evaluation maps out on a radar chart as follows. As the red arrows show, resource-poor Japan needs to secure the necessary amount of energy and to strengthen its resilience to the risk of supply and demand situation tightening in response to mounting resource prices, rising resource nationalism and the swift expansion of demand in the newly-emerging economies. Meeting these imperatives will require the following policy perspectives. 158 158 (i) Boosting Japan‘s independently-developed energy ratio, including promoting independent upstream development Japan needs to improve its primary energy self-sufficiency rate by developing domestic resources, including energy sources other than fossil fuels, and to boost its ratio of independently-developed energy, including offshore energy development interests. The amount of oil imported from oil-supplying countries in which Japan does not have oil development interests has declined since the first oil crisis and the Gulf War, while imports from oil-supplying countries in which Japan does have oil development interests have increased, suggesting that boosting the independently-developed energy ratio helps to enhance energy security. (ii) Supporting risk money provision to secure the interests of Japanese companies Japan has no choice but to depend on offshore procurement to secure the necessary amount of energy resources. Risk needs to be diversified by diversifying energy sources and the countries from which energy 159 159 resources are imported. The latter in turn requires consideration of the respective country risks. Often when the countries from which Japan imports oil are diversified by means of acquiring independent upstream development interests, these interests are in places with comparatively high country risks that oil development firms cannot shoulder alone. The Japanese government therefore needs to provide support for risk money provision to promote risk taking underpinned by trade insurance and the development of appropriate risk management systems. (iii) Reducing choke point risk and establishing stockpiles Japan‘s high dependence on offshore energy resources makes it impossible to completely avoid choke point risk. We therefore need to pursue international cooperation toward securing the safety of sea lanes, as well as steadily building domestic stockpiles of oil and natural gas in case of supply disruptions caused by sea lane blockade emergencies or energy resource supply delays. 2. Trends in the introduction of renewable energies and efforts to expand this Since the second oil shock in the 1970s, there has been an ongoing shift from oil to oil alternatives, decreasing Japan‘s oil dependence. However, our dependence on fossil fuels, coal and natural gas included, remains high at over 80 percent. Accordingly, Japan urgently needs to promote the introduction of non-oil energies such as nuclear power and renewable energies to diversify energy sources, ensure efficiency and contribute to combating global warming. (a) Growing international interest in renewable energies Renewable energies are accounting for a growing share of total world primary energy supply. With fossil fuel prices shooting up in response to the swift rise in energy demand in China, India and elsewhere and intensifying competition for energy resources, demand for renewable energies is expected to expand because of their relative immunity to these factors. (i) Investment trends Since around 2005 when fossil fuel prices spiked, investment in renewable energies has continued to expand. This has been spurred by active government spending aimed at creating jobs and fostering industries, while private sector capital input is also growing. (ii) International trends Solar power, solar heating, wind power and other forms of renewable energy are now being aggressively deployed in the advanced economies. By region, the U.S. and Europe have seen vigorous investment in recent years, indicative of the growing interest in renewable energies. Japanese firms too are exploiting their advantage in terms of technological capacity to establish joint ventures and engage in business operations. There has also been a rise in cases of power companies, trading companies and manufacturers participating in offshore power generation. Examples of business operations deployed by Japanese firms：(see diagram) 160 160 (b) Trends in renewable energy introduction Japan is making progress with the introduction of renewable energy and compares well with the other developed economies in terms of both current and forecast ratios. However, the introduction of renewable energies always presents challenges in terms of output instability, high costs and location constraints, and the government will need to design measures toward further introduction with an eye to these realities. The form of and potential for renewable energy introduction also varies greatly across the developed economies in accordance with, for example, their respective geographies and climates, available resources and the state of utilization of these, and their socioeconomic scale. The introduction of renewable energies therefore needs to be pursued on the basis of these conditions and the particular features of renewable energies. The two main types of measures pursued by the developed economies to promote renewable energy introduction are: (i) RPS systems Quantity-based regulations that set a renewable energy utilization floor for power companies (ii) Feed-in-tariffs Price-based regulations that require power companies to purchase renewable energy at a certain price The International Energy Agency (IEA) has suggested that RPS systems are suited to technologies which have much the same price as existing technologies, while subsidies and feed-in tariffs are suited to technologies such as solar power generation that are much more expensive than existing power sources. (c) Development of new policies to promote further introduction of renewable energies in Japan In terms of institutional measures to encourage major progress in the introduction of renewable energies, 161 161 regulations, support and other effective measures need to be developed in accordance with the characteristics of the particular energy source, observing the following perspectives: (i) Establishment of a feed-in tariff system suited to Japan‘s circumstances The fifth meeting of the Project Team on Renewable Energy Total Buyback, held in July this year, determined a specific image for a total buyback scheme. Details of the system will now be worked out based on that image. (ii) Building a next-generation smart energy social system The creation of measures tailored to an electricity system in response to the expanded introduction of renewable energy, as well as the development of demand-side energy management (iii) Mitigating constraints imposed by geographical conditions, etc. Solving institutional and social challenges through, for example, the expanded introduction of wind power generation in nature parks As seen above, this year‘s Energy White Paper comprises valuable studies and analyses providing a foundation on which to form the direction of Japan‘s future resource and energy policy. We hope the report will deepen understanding of Japan‘s current energy situation and the direction of our future energy policy. 162 162 163 163 「２０１０年版エネルギー白書」について 資源エネルギー庁 総合政策課 調査広報室 安冨 万記 本年６月１５日、２０１０年版エネルギー白書が閣議決定・報告されました。 今回は、初の試みとして为要国のエネルギー安全保障を定量的に比較するとともに、再生可能エネル ギー導入拡大に向けた各国の取組を紹介しています。 ＇１（各国のエネルギー安全保障の定量評価による国際比較 エネルギー安全保障とは？ エネルギー安全保障とは「国民生活、経済・社会活動、国防等に必要な『量』のエネルギーを、受容可 能な『価格』で確保できること」と考えられ、その強化のためには、エネルギー自給率等の改善を図ることと ともに、エネルギー安全保障を脅かしうる「リスク」を低減することを目指していくことが基本となります。 定量評価の考え方 下図のようなエネルギーのサプライチェーンを想定し、その各段階について例えば国産・準国産エネル ギー資源の開発・利用についてはエネルギー自給率を、海外エネルギー資源の確保についてはエネル ギー源及び輸入相手先の多様化等を基軸指標に定め、それらを時系列で数値化し、国際比較を行って います。 我が国の今後のエネルギー安全保障強化に向けた政策の視点は？ 定量評価の結果、日本のエネルギー安全保障の現状はこのレーダーチャートのようになりました。そし て、赤い矢印で示すとおり、国産資源に乏しい我が国は、必要量の確保を図るとともに、資源価格上昇、 資源ナショナリズムの高揚、新興国の需要急増による需給逼迫リスク等への抵抗力を強化していくことが 重要で、そのために以下に示す政策の視点が必要となります。 164 164 １.自为開発権益を含む自为エネルギー比率の向上 非化石エネルギーを含む国内資源の開発により一次エネルギー自給率の向上を図るとともに、海外自 为開発権益を含む自为エネルギー比率の向上を推進します。第一次オイルショック、湾岸戦争の際に は、権益を保有しない産油国からの原油輸入量が減尐した一方で、権益を保有する産油国からの輸入 量は増加した実績もあり、自为エネルギー比率の向上はエネルギー安全保障の強化に資すると考えるこ とができます。 ２.我が国企業の権益確保に向けたリスクマネー供給支援の推進 165 165 我が国が必要なエネルギー資源量を確保するためには、海外への依存が不可避であり、エネルギー源 の多様化、またエネルギー資源の輸入先の多様化により、リスク分散化を図ることが必要になります。輸入 先の多様化に際しては、産資源国のカントリーリスクを考慮する必要があります。自为開発権益の確保に より輸入先多様化を推進する場合、今後アクセスできる権益が比較的カントリーリスクの高い国・地域に存 在するケースが多く、そのリスクを資源開発企業のみで負うことは困難です。したがって、国としてリスクマ ネー供給支援、貿易保険等によるリスクテイク、あるいは適切なリスク管理体制の整備等を推進することが 必要です。 ３.チョークポイントリスク低減と備蓄の整備 我が国はエネルギー資源の海外への依存度が高く、チョークポイントリスクそのものを完全に回避するこ とはできません。そのためにシーレーンの安全確保に向けた国際協力を推進するとともに、有事の海峡封 鎖により供給途絶またはエネルギー資源供給の停滞に備えて、石油・天然ガスの国家備蓄を着実に整備 しておくことが必要です。 ＇２（再生可能エネルギーの導入動向と今後の拡大に向けた取組 １９７０年代の二度のオイルショック以降、石油から石油代替エネルギーへのシフトが進み、我が国の石 油依存度は低減しましたが、石炭や天然ガスも含めた化石燃料への依存度は依然として８割を超える高 水準です。こうした中、「エネルギー源の多様化」、「効率性の確保」、「地球温暖化対策への貢献」等の観 点から原子力や再生可能エネルギー等の非化石エネルギーの導入促進が急務となっています。 再生可能エネルギーに関する国際的関心の高まりについて 世界全体の一次エネルギー供給に占める再生可能エネルギーのシェアは拡大傾向にあります。中国、 インド等の新興国のエネルギー需要急増、エネルギー資源獲得競争の激化によって化石燃料の価格は 上昇しており、そうした影響を受けにくい再生可能エネルギーの需要は今後拡大する見込みです。 １.投資動向について 化石燃料の価格が高騰し始めた２００５年頃より再生可能エネルギー関係の投資額は増加傾向にありま す。雇用創出・産業育成等の観点から、各国政府が積極的な財政出動を行っていることが呼び水となり、 民間資金の投入も拡大しています。 ２.国際動向について 太陽光、太陽熱、風力等の分野において、先進国をターゲットとした展開が積極化しています。地域別 に見ても、欧米諸国では近年活発な投資が行われており、再生可能エネルギーの注目が高まっていると いえます。我が国企業も、技術力の強みを活かして、海外企業との合併や事業運営の取組が進展してい ます。電力会社、商社、メーカー等が海外発電事業に参加する形態も増加しています。 ＜我が国企業による展開の例＞＇別添参照（ 再生可能エネルギーの導入動向について 166 166 我が国では再生可能エネルギーの導入が進んでおり、導入実績や将来見通しは为要各国に比べて遜 色ないと考えられます。一方、その導入には、出力の不安定性やコスト高、立地制約といった課題が常に 存在しており、こうした実態を踏まえて導入拡大に向けた対策を講じていくことが重要となります。 为要国においても、地理や気候の違い、資源保有・利用状況、社会経済規模等の条件により、導入形 態やポテンシャルは大きく異なっています。こうした条件や再生可能エネルギーの特性を踏まえた導入推 進が重要になってきます。 世界の为要国における再生可能エネルギーの導入促進施策は、为に以下の２つに大別されます。 １.RPS 制度 量による規制：電気事業者に一定量以上の再生可能エネルギーの利用を義務づけ ２.固定価格買取制度 価格による規制：電気事業者に一定の価格での再生可能エネルギーの買取を義務付け これら２つの制度について、IEA は「既存電源との価格差が尐ない技術については、RPS が適してい て、太陽光発電等の既存電源との価格差が大きい技術は補助金、固定価格買取制度が適している」とし ています。 我が国の再生可能エネルギー導入拡大に向けた新たな政策展開について 今後の導入飛躍のための制度的対忚としては、各エネルギー源の特性に合わせ、規制、支援等の有 効な施策を講じる必要があり、以下の視点が重要です。 １.我が国の実情に忚じた固定価格買取制度の実施 太陽光普及のため、太陽光発電の余剰電力買取制度を開始＇２００９年１１月（。 全量買取制度については、本年７月に開催された「再生可能エネルギーの全量買取に関するプロジェク 167 167 トチーム第５回会合」において具体的な制度イメージを決定。 今後それに基づき詳細な制度設計を進めていく予定。 ２.次世代・エネルギー社会システムの構築 再生可能エネルギー導入拡大に伴う電力系統対策や需要サイドのエネルギーマネジメント。 ３.地理的条件等を踏まえた制約条件の緩和 例えば、自然公園への風力発電の導入拡大など制度・社会的課題の解決。 今回のエネルギー白書では、上述のとおり、我が国の今後の資源・エネルギー政策の方向性の基盤と なる重要な調査・分析を行いました。我が国を取り巻くエネルギー情勢や今後のエネルギー政策の方向 性等について尐しでもご理解いただけましたら幸いです。 168 168 169 169 New Japanese CHS Thermal Energy Storage Air-Conditioning Systems Aim for Cross-Border Energy-Conservation Interview with Naoki Hara, Deputy General Manager, Alternative Air-Conditioning Systems Division, JFE Engineering Corporation Energy conservation is an urgent global challenge in the battle against global warming. JFE Engineering has developed a new air-conditioning system that is attracting much attention at home and abroad as contributing to CO2 emissions reduction through its outstanding energy-efficiency performance. We asked about the development process, the system‘s particular features, and future prospects. PROFILE: JFE Engineering Corporation JFE Engineering is the comprehensive engineering arm of the JFE Group, designing and building energy and environmental systems, steel structures and industrial machinery and systems. The company recently developed a revolutionary energy-efficiency air-conditioning technology in collaboration with the New Energy and Industrial Technology Development Organization (NEDO). The cooling medium at the heart of the new system, clathrate hydrate slurry (CHS), has a thermal density in the temperature range of 7-8 degrees Celsius two to three times greater than the chilled water used in air-conditioning, can store latent heat, and also boasts superior fluidity. CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems are contributing to the advance of the energy-efficiency business by cutting costs in industries with major cooling energy consumption and load-leveling at power companies. Q: Firstly, your company has a very broad product lineup, from steel structures to environmental and energy technologies and systems. How did JFE Engineering evolve into a comprehensive engineering firm? Hara: The firm started out in steelmaking and shipbuilding with a focus on the development of social infrastructure such as pipelines, plants and bridges. During Japan‘s postwar high growth period, we developed our operations both at home and abroad, but now public works projects are dropping off and domestic demand is down. In the coming years, then, we will actively pursue offshore markets, tailoring the technologies we have built up over the years, as well as our waste recycling and energy-efficiency technologies—both of which are the most advanced in Japan—to suit the changing times and changing needs. In particular, heavy industries in which the JFE Group is involved emit a lot of CO2 in the process of manufacturing their various products. Consequently, we have been working to hone our energy-efficiency technologies to reduce CO2 emissions and contribute to the local community as part 170 170 of our corporate responsibility, and the CHS technology is one fruit of that endeavor. Q: How did CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems emerge? Hara: It started with research on a cooling medium for use in steel plants. Plants have many facilities that use chilled water or other forms of cooling energy. It has long been recognized that a cooling medium that could carry a large amount of cooling energy would be an effective means of cutting transfer energy. We started tackling this issue in 1996 with a survey of studies on chemical substances that emit a lot of cooling energy, and in 1997 began basic research with NEDO on aqueous slurry. In 2000, this research moved into the commercialization stage, and in 2004 we succeeded in developing our first commercial CHS Thermal Energy Storage air-conditioning system using TBAB (tetra-n-butylammonium bromide). Q: What are the features of CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems, and what are their environmental impact? Hara: According to a study by the Energy Conservation Center, Japan (ECCJ), air conditioning accounts for 37-49 percent of a building‘s energy consumption. So firstly, any energy reduction in the area of air-conditioning obviously stands to make a major contribution to reducing total energy consumption. Secondly, the load peak for air-conditioning power consumption is between 12:00 and 2:00 during the day. Power generation facilities are built to deal with this peak period, but if the peak could be removed, the capacity of these facilities could be reduced and operating efficiency increased. Leveling out this load fluctuation is called load leveling. The chief aims of CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems are to contribute to load leveling and lower energy consumption and CO2 emissions. Gas and water can be stored. In the case of electricity, however, while there are storage technologies such as fuel cells and pumped storage power generation, it is difficult to store electricity itself cheaply, which is why various technologies have been developed to store it in the form of cold and warm water. CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems use the heating medium of aqueous slurry, cooling and storing this with night-time power, and then generating cold air from the stored slurry during the day. When energy consumption is dictated by a midday peak, peak output needs to be substantially altered to match that peak. However, where energy is stored at night, all that needs to be done at night is that storage task, so freezers can be operated steadily and very efficiently, saving energy as a result. An additional merit is of course being able to make effective use of cheap night-time power. 171 171 Q: What problems did you have creating a commercial model of this new system? Hara: There were marketing issues and then there were technology issues, so I‘ll start with the marketing issues. Because it is a brand-new technology found nowhere else in the world, we had to start by persuading customers that it was reliable and effective. Our approach was to install the system throughout one of our own buildings and then bring everybody in to see it in action, based on which we then explained the details of the system. In addition, because different countries have different terms for and concepts of energy-efficiency, we had to educate our potential clients so that they would realize that our system isn‘t just a single technology but about trimming away waste. For example, we had to explain merits such as lower facility maintenance costs in buildings and reduced CO2 emissions, as well as less quantitative merits like the public relations aspect in relation to corporate social responsibility. For the latter in particular, because these merits can‘t be quantified, it was extremely difficult to make a persuasive argument. Q: One showcase of the system is installed in Kawasaki Azalea underground shopping mall beneath Kawasaki Station. Where else have your systems been installed? Hara: We have a lot in office buildings and factory office blocks. With factories in particular, the revised Law concerning Rationalization of Energy Use stipulates that all 172 172 Class 2 plants (plants with a per annum fuel (energy) consumption of more than 1500 kl crude oil equivalent, and plants or premises with power consumption of more than six million kWh per annum) have to implement energy-efficiency measures, so companies are beginning to work on energy-efficiency from those areas that are easiest for them to address. Recent examples of installation include Ito Yokado‘s Ooka store in Japan, and in the EGAT (Electricity Generating Authority of Thailand) premises in the outskirts of Bangkok. The EGAT installation is being undertaken as a NEDO international model project, and will be completed and put into operation in May next year. We are planning an extensive rollout in Southeast Asia, including Thailand, Singapore, Malaysia and Indonesia. We also want to spread this energy-efficiency technology through the US, focusing on the west coast and California. In California they‘re struggling to meet energy demand, and there is a major difference between day and night power rates, which could make CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems very useful. Q: What are your future plans in terms of taking your energy-efficiency technologies out into the world? Hara: Basically, there are a lot of similar stand-alone technologies out there, but we believe combining multiple technologies into a package produces the greatest effect, and that‘s where we want to position ourselves. For example, with CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems, because CHS has two to three times the cooling density of water, storage space can be reduced by more than half that needed for ordinary chilled water. That space can be used instead for other energy-efficiency technologies as part of a technology package. Because it‘s difficult to see the effects of energy-efficiency, we need to think up ways to increase interest. We plan to find means to make visible the way in which CHS Thermal Energy Storage air-conditioning systems discharge the energy stored at night at optimal timing during the day, as well the effects of as our other package technologies, constantly providing general visitors and building users with easily-understood energy-efficiency proposals. Finally, my everyday motto is that the energy-efficiency business has no borders. This doesn‘t mean simply spreading Japan‘s outstanding technologies around the world. Each country is unique and approaches to energy-efficiency need to be tailored accordingly. It would be interesting to exchange technologies and ideas with other countries around the world and sometimes work on projects together. Protecting the environment is, after all, a key agenda for the whole world. Q: That’s really technology without borders, isn’t it. Thank you for your time. 173 173 「日本発・新空調システム「ネオホワイト＇CHS（」で国境を越えた省エネを目指して」 JFE エンジニアリング＇株（ 新空調システム事業部 部長代理＇海外事業統括（原 直樹氏 インタビュー 地球温暖化対策として、省エネルギーは世界的に急務の課題です。JFE エンジニアリングが実用化し た新空調システムは、その優れた省エネ性により、CO2 排出削減に貢献すると国内外から大きな注目 を集めています。その開発の経緯や、特徴、今後の展開について伺いました。 JFE エンジニアリング＇株（プロフィール エネルギー・環境関連設備や、鋼製構造物、産業機械設備などの設計・建設を行う、JFE グループの総 合エンジニアリング企業。空調冷水温度域(7~8℃)で、冷水の 2～3 倍の冷熱密度を持ち、潜熱蓄熱可 能であり、流動性にも優れている新しい冷熱媒体「ネオホワイト＇水和物スラリ（CHS＇Clathrate Hydrate Slurry（」を用いた蓄冷空調システムを、NEDO(＇独（新エネルギー・産業技術総合開発機構)と共同開 発。冷熱を大量消費する産業でのコスト低減、電気事業会社における負荷平準化など、省エネ事業の 発展に寄与している。 ─はじめに、御社の活動内容は、鋼構造物分野から環境・エネルギー分野まで非常に多岐に及んでいま すが、総合エンジニアリング企業として発展された背景を教えてください。 原： わが社はもともと、鉄鋼と造船の技術をルーツに持つ会社で、パイプライ ン、プラント、橋梁など、社会インフラ整備に貢献する事業を行ってきました。 戦後日本の高度経済成長期に合わせて国内外での事業を進めてきましたが、 いまや公共事業が減り、国内需要が落ち込む中、今後はこれまで培ってきた 技術に加え、わが社が保有する日本最先端の廃棄物リサイクルや省エネルギ ー技術なども時代のニーズと変化に合わせて、積極的に海外事業展開を推進 していきたいと考えております。 特に、JFE グループのような重厚長大産業は、様々な商品を生産する過程で 多くの CO2 を排出します。企業の責任として、CO2 排出削減のため省エネ技 術を磨いていき、地域社会に貢献 していく中で、ネオホワイト＇水和物スラリ（技術も生まれてきま した。 ──その水和物スラリを活用した｢ネオホワイト蓄冷空調システ ム｣を開発するに至るきっかけは何でしたか。 原： もともと製鉄所内で利用する冷熱媒体を研究することが 発端でした。工場内には冷水などの冷熱を利用する多くの設 備があります。その中で大きな冷熱を運べる冷熱媒体があれ ば搬送エネルギーの削減に有効ということは古くから認識さ れていました。これに対して、わが社では 1996 年に大きな冷 174 174 熱を持つ化学物質の文献調査から始め、1997 年から NEDO と水和物スラリの基礎研究を開始し、2000 年から実用化研究を経て、2004 年に TBAB (tetra-n-butylammonium bromide)を利用した｢ネオホワイト蓄 冷空調システム CHS｣の初号機開発・事業化に成功しました。 ──「ネオホワイト蓄冷空調システム」の特徴や環境面での影響について教えてください。 原： ＇財（省エネルギーセンターの調査によると、空調設備にかかるエネルギー消費は、ビル全体の 37 ～49％を占めていると言われています。空調分野のエネルギー削減は、エネルギー全体量の削減に大き く寄与するというのがまず１点目にあります。 2 つ目に、空調用消費電力は、日中の 12 時から 2 時のあたりにピークが訪れます。発電設備はピーク に合わせて建設されますので、ピークを削れば設備容量を小さくでき、かつ、稼働効率を高めることがで きます。これは電力の負荷平準化といわれています。この負荷平準化と省エネ・省 CO2 化に貢献するとい うのが、このネオホワイト蓄冷空調システム＇CHS（の为目的です。 ガスや水は、ためておくことができます。一方、電気の場合も、蓄電池や揚水発電等のためる技術があり ますが、電気そのものを安価にためることが難しいため、冷水や温水でためる技術が普及しています。ネ オホワイト蓄冷空調システム CHS は、水和物スラリという熱媒体を使って、夜間の動力で熱媒体を冷やし てためておき、ためておいた水和物スラリの冷熱を昼間に放出するというコンセプトです。昼間のピークに 合わせてエネルギーを消費していく場合、ピーク出力をピークに合わせて大きく変動させる必要がありま すが、夜間にためておくということは、夜間にはただためていけば良いので、冷凍機を高効率で一定の運 転をすることができ、省エネが図れます。さらに、安価な夜間電力を有効利用できるのも魅力的です。 ──その新しいシステムが実用化に至るまで、どのようなご苦労がありましたか。 原： これには営業面と技術面がありますが、ここでは営業面についてお話します。 これは世界初の技術ですので、まずはお客様に安心してお使いいただけることを説明するところから始め なくてはなりません。このため、まず自社ビルに全面的に導入し、実際に使いながら多くの方に見て頂き、 ご説明申し上げてきました。 また、省エネという言葉や概念は各国様々で、卖品の技術だけの説明に留まらずに、無駄を省くことが 175 175 いかに得かという、いわば｢啓蒙活動｣も必要でした。例えば、ビルの施設維持費が減ることによるメリット や、CO2 削減効果は当然として、CSR の PR 等、数字で表れないメリットなどを説明する必要がありまし た。ただし、数字で表れないところは、説得力を持たせるのが非常に困難でした。 ──同空調システム導入の代表例は、川崎市アゼリア商店街＇川崎駅地下街「アゼリア」（ですが、この 他、どのようなところで導入されていますか。 原： オフィスビルや工場内のオフィス棟が多く、特に工場は 省エネ法改正に伴い、第二種指定工場＇燃料等＇熱（の年度 使用量が原油換算 1,500kl 以上、又は電気の年度使用量が 600 万 kWh 以上の工場・事業場（には省エネ義務が発生しま すので、出来る分野からの省エネ着手は進みつつあると考え ております。最近の例では、国内ではイトーヨーカ堂上大岡 店、海外ではタイのバンコク郊外で EGAT(タイ発電公社)へ の導入があります。後者は NEDO の国際モデル事業の一環 として進めており、来年の５月に完工して運転を開始する予 定です。東单アジアでは、タイを始めとし、シンガポール、マ レーシア、インドネシア等、これからどんどん普及を進めてい きたいと考えています。また、アメリカでは西海岸、カリフォル ニアを中心として、この省エネ技術を広めていきたいと思って います。カリフォルニアは電力の需給が逼迫しており、昼間と 夜の電力卖価の差が大きく開いているので、ネオホワイト蓄 冷空調システム CHS が活かせるのではないかと考えておりま す。 ──今後、御社の省エネ技術を世界でどのように展開してい きたいですか。 原： 基本的には、卖体の技術であれば類似技術はたくさんありますが、複数の省エネ技術をパッケージ にすると活きてくるという考え方で進めたいと思っています。 例えば、ネオホワイトは、水に比べて冷熱密度が２～３倍あるために、ためておくスペースを卖なる冷水 に比べ半分以上節約できます。そのスペースに別の省エネ技術の置場を確保して、複合的なパッケージ にすることができます。 省エネは効果が見えにくいため、関心を高めるのに工夫が必要です。ネオホワイトで夜間に蓄熱したも のを昼間に最適なタイミングで放出することや、その他のパッケージ技術を「見える化」して、常時一般の 来訪者やビル利用者にも分かりやすく伝えることを提案していくようなことも考えております。 最後に、私がこの仕事を進める上でモットーとしているのが、「省エネ事業に国境はない」ということで す。それは、日本の優れた技術を普及させるのに国を問わないということだけではありません。それぞれ の国にはユニークで、その国ならではの省エネに対する工夫があります。いろいろな国の技術や工夫を 交換して、時には一緒に展開してみるのも面白いと思います。なぜなら、環境対策は地球全体の重要な アジェンダですから。 ──まさに技術も国境がないということですね。ありがとうございました。 176 176 APEC Japan 2010 Energy Ministeris‘ Meeting Fukui Declaration on Low Carbon Paths to Energy Security Reiko Eda Assistant Director International Affairs Division Agency for Natural Resources and Energy The APEC Japan 2010 Energy Ministers‘ Meeting was held on 19 June. The APEC energy ministers discussed an energy supply and demand structure for the future that would enable the simultaneous achievement of energy security, emissions reduction and economic growth, adopting the Fukui Declaration. 1. APEC Japan 2010 Energy Ministers’ Meeting This year Japan is chairing APEC for the first time in 15 years since the 1995 Osaka APEC meetings. Among the various APEC-related meetings taking place around Japan was the APEC Energy Ministers‘ Meeting, chaired by METI Minister Masayuki Naoshima in Fukui Prefecture on 19 June. The event attracted considerable attention, not least as the first major international conference to be held in Fukui Prefecture. The Energy Ministers‘ Meeting brings together ministers in charge of energy policy from the Asia-Pacific region, which is forecast to experience the world‘s largest increase in energy demand. Since the first meeting in Sydney, Australia in 1996, energy ministers of the APEC region have generally met every two years, achieving many results to date. This year marked the ninth meeting. In conjunction with the event, a tour of Prototype Fast Breeder Reactor Monju and a test-driving of next-generation vehicles were arranged for interested ministers on 20 June. Commemorative photograph of ministers at the APEC Japan 2010 Energy Ministers‘ Meeting 177 177 2. The 3Es and the Fukui Declaration Ministers discussed ways to simultaneously achieve the 3Es—energy security, the environment and economic growth—and adopted the Fukui Declaration on Low Carbon Paths to Energy Security. Key outcomes from the meeting are as follows. Minister Naoshima taking the Fukui Declaration signed by the energy ministers 3. Energy security The APEC region consumes 60 percent of the world‘s energy, but has lacked a robust emergency response mechanism like that of the International Energy Agency (IEA). To redress this, APEC will work with the IEA to boost its emergency response capacity in cases such as oil supply disruptions. Specifically, ministers instructed its subordinate body, the Energy Working Group (EWG), to engage in the emergency response exercises that the IEA conducts every year. The commitment of all APEC economies to participate in such activities signaled major progress. The recent soaring of oil prices has highlighted easing the energy supply-demand situation as a key energy security issue, and ministers looked at the potential of unconventional gas. 4. Energy efficiency Ministers instructed the EWG to intensify analysis of the potential for further the energy intensity reduction goal of reducing the ratio of energy use to economic output by at least 25 percent from 2005 levels by 2030. Since last year, Japan has been leading the APEC Peer Review on Energy Efficiency (PREE) program, whereby APEC economies review each others‘ energy efficiency goals and action plans, and ministers affirmed the success of the program, instructing the EWG to continue and extend it. 178 178 In terms of specific sectors, ministers instructed the EWG to conduct a series of assessments of standards and testing to encourage trade in energy efficient buildings and appliances. In addition, given the continuous importance of fossil fuels, and particularly coal, in the APEC region, the clean and efficient use of these fuels is a critical issue for the region. Ministers consequently urged to develop and deploy clean coal technologies and instructed the EWG to develop an initiative for deploying advanced clean coal technologies. 5. Clean energy Ministers agreed to promote the deployment of renewable energies (solar, wind, geothermal, bioenergy), nuclear power and carbon capture and sequestration (CCS) as low-emission power sources. As a cooperative program, Minister Naoshima proposed and ministers consequently instructed the EWG to explore mechanisms to encourage APEC economies to set individual goals and action plans for introducing low-emission power sources. In particular, it was instructed to undertake a Nuclear Power Emissions Reduction Potential Study, and ministers affirmed the importance of solid financial framework to support new nuclear power plant construction. 6. APEC Low-Carbon Model Town Project Ministers accepted Minister Naoshima‘s proposal on the implementation of an APEC Low-Carbon Model Town Project to present successful models for coordinated usage of advanced low-carbon technologies in urban areas. Japan will donate one billion yen to APEC over the next three years to conduct feasibility studies in 10 to 20 locations toward making such communities a reality. Utilization of the funds which Japan has donated will encourage the region‘s low-carbon conversion and contribute to enhance energy security in the APEC region. 7. The challenges we face It is incumbent on us address the challenging task of ensuring energy security amidst global environmental issues and a global economic downturn. The 3Es are not necessarily consistent with each other. To reduce carbon emissions to redress global environmental issues can in some cases require sacrificing a certain amount of economic growth. Coal is also excellent from the perspective of energy security, but is undesirable from the perspective of reducing carbon emissions. The task facing us is to achieve all of the 3Es simultaneously and lock in sustained and stable growth. The Fukui Declaration lays out a specific roadmap within the framework of APEC cooperation. The results of the Energy Ministers‘ Meeting should provide valuable input for the APEC Growth Strategy under discussion in the lead-up to the APEC ministerial and leaders‘ meetings to be held in Yokohama this November. 179 179 Memorandum exchanged with the APEC Secretariat on Japan‘s donation of an APEC support fund for low-carbon and energy efficiency 180 180 「２０１０年日本ＡＰＥＣエネルギー大臣会合」について －エネルギー安全保障に向けた低炭素化対策に関する福井宣言－ 資源エネルギー庁 国際課 地域協力推進一係長 枝 礼子 ６月１９日、福井にて「２０１０年日本ＡＰＥＣエネルギー大臣会合」が開催されました。＇１（エネルギー安 全保障、＇２（排出削減、＇３（経済成長の３つを同時達成するようなエネルギー需給構造の将来像につ いて議論を行い、福井宣言を採択しました。 １．「２０１０年日本ＡＰＥＣエネルギー大臣会合」の開催 今年、我が国は１９９５年ＡＰＥＣ大阪会合以来、１５年振りにＡＰＥＣ議長を務めています。日本各地でＡ ＰＥＣ関連会合が開催される中、６月１９日、福井県にて、直嶋正行経済産業大臣の議長の下、ＡＰＥＣエ ネルギー大臣会合が開催されました。福井県で初となる大型国際会議の開催ということもあり、大きく注目 されました。 この会議は、世界で最もエネルギー需要の増加が見込まれているアジア太平洋地域のエネルギー政策 担当大臣が一堂に会する会議です。１９９６年開催の第１回シドニー＇オーストラリア（会合以降、通常２年 ごとに開催されてきましたが、これまで多くの実績をあげ、今回で９回目を迎えました。 ６月２０日には、関連行事として、希望する出席閣僚の参加を得て、「もんじゅ」の見学及び次世代自動 車の試乗会が実施されました。 ＇２０１０年日本ＡＰＥＣエネルギー大臣会合出席閣僚による記念撮影（ ２．３つのＥと福井宣言 会合では、エネルギー安全保障(Energy Security)、地球環境問題(Environment)及び経済成長 (Economic Growth)という３Ｅを同時に解決する方策について議論され、「エネルギー安全保障に向けた 低炭素化対策に関する福井宣言」が取りまとめられました。以下、会合の为要な成果についてご紹介しま 181 181 す。 ＇エネルギー大臣が署名した福井宣言を手にする直嶋大臣（ ３．エネルギー安全保障 ＡＰＥＣは、世界の６割のエネルギーを消費していながら、ＩＥＡ＇国際エネルギー機関（のような堅固な緊 急時対忚のメカニズムを持っていませんでした。そこで、ＩＥＡと協力しながら石油供給途絶等の緊急時対 忚の能力を増強することとしました。具体的には、ＩＥＡが毎年行っている緊急時対忚訓練をＡＰＥＣでも行 うことに合意しました。すべてのエコノミーが参加を表明したのは大きな前進です。 また、我々が経験した昨今の油価高騰を踏まえれば、エネルギー需給の緩和もエネルギー安全保障上 の大きな論点であり、非在来型天然ガスのポテンシャルが注目されました。 ４．省エネルギー ＡＰＥＣ地域全体で２０３０年までにエネルギー効率を２５％向上させるという省エネ目標に関し、その深 堀りの検討に着手することに合意いたしました。また、昨年来、我が国は、各エコノミーの省エネ目標・行 動計画を相互審査するＰＲＥＥ(Peer Review on Energy Efficiency)制度を为導していますが、本会合では その成功を確認するとともに、その継続・拡充に合意いたしました。 個別分野では、特にビルに係る省エネ機器の貿易促進のための標準及び性能評価に関する調査を実 施することに合意しました。 また、ＡＰＥＣ地域における化石燃料、特に石炭の重要性に鑑みれば、そのクリーンかつ効率的な利用 は我々の避けられない課題です。そのような観点から、いわゆる「クリーン・コール・テクノロジー」を推進す るため、「石炭クリーン利用のためのイニシアティブ」を策定することに合意しました。 ５．クリーン・エネルギー 再生可能エネルギー＇太陽光、風力、地熱、バイオ燃料（、原子力及びＣＣＳ＇二酸化炭素回収貯留（を 「排出ゼロ」という観点から、ゼロ・エミッション・エネルギーとして導入を促進することに合意しました。その 182 182 ための協力事業として、直嶋大臣から、各エコノミーがゼロ・エミッション・エネルギーの導入目標及び行 動計画を策定する制度の導入が提案され、合意を得ました。特に、原子力発電については、その排出削 減ポテンシャルの調査の実施が合意されるとともに、新規発電所立地のためのファイナンスの重要性が確 認されました。 ６．ＡＰＥＣ低炭素モデル都市プロジェクト 都市という面的な広がりで低炭素技術を統合的に導入することを目指す「ＡＰＥＣ低炭素都市モデルプ ロジェクト」を実施することを直嶋大臣が提案し、合意を得ました。今後３年程度の間に、我が国はＡＰＥＣ に対して１０億円の拠出を行い、１０～２０カ所程度を対象に、都市の低炭素化のためのＦＳ事業を行うこと としています。中国からは第一号案件として、天津でのＦＳ事業が提案されました。 今回拠出することとした基金を活用する事により、地域の低炭素化が促進され、エネルギー安全保障に 資することを期待しています。 ＇我が国の低炭素基金の拠出に係る覚書をＡＰＥＣ事務局と交換（ ７．我々が直面している課題 我々は、地球環境問題の高まりと、世界全体の経済の停滞のなかで、エネルギー安全保障を確保して いくという困難な課題にチャレンジしていかなければなりません。これら３Ｅは、必ずしも整合的であるわけ ではありません。地球環境問題のために二酸化炭素を削減するためには、ある程度の経済成長を犠牲に しなければならない場合があります。また、石炭はエネルギー安全保障の観点からは高く評価されます が、二酸化炭素削減の観点からは悪者です。いかに３Ｅを同時に達成し、持続的な安定成長を図ってい くか、という課題に我々は直面しています。福井宣言では、ＡＰＥＣにおける協力という枞組みの中での、 具体的な筋道が示されたと考えています。本会合の成果が、本年１１月に横浜で開催されるＡＰＥＣ閣僚・ 首脳会議に向けて議論されているＡＰＥＣ成長戦略の重要なインプットとなることを期待しています。 183 183 Growth Strategy Needs a Long-Term Perspective Focus on Asian demand also has its risks Junichi Saruwatari Senior Editor Kyodo News Just as the economy finally seemed on the verge of recovery, yen appreciation has thrown a spanner in the works. The Japanese economy has experienced numerous such strokes of bad luck in the past, but each time the government and the private sector have worked together successfully to overcome the crisis and set the economy back on the road to growth. The current recession too will doubtless ultimately be overcome. However, the Japanese economy faces long-term constraints that go beyond cyclical booms and busts. To open up Japan‘s future, the government must consider a different program from its immediate recession-busting measures. Struggling to deal with bad debt from the 1990s through to the present, Japan‘s finance and service industries have had little time to think about global strategy and have consequently fallen far behind their Western counterparts. In manufacturing, by contrast, both large firms and the medium-ranked and small and medium-sized firms under their umbrellas have used the advanced technological capacity fostered on the factory floor to sustain their international competitiveness and conversely steadily expand their presence in global marketplaces. 184 184 Meanwhile, domestic personal consumption has virtually stalled (even occasionally slipping into negative figures) due primarily to the maturing of markets as most products reach market saturation, as well as sluggish employee income. Faced with such long-term factors as the declining birth rate, the graying of society and population decline, Japan will not be able to count a great deal on domestic consumption demand in the years ahead. These facts have lent weight to the argument for basing the Japanese economy‘s future on manufacturing, which would mean focusing on enhancement of the manufacturing industry. Some pundits are also suggesting targeting Asian demand, turning away from the sluggish domestic market to instead boost exports to the rapidly-growing Asian economies as the road forward for Japan. When economic activities slumped in the wake of the Lehman shock, the Japanese economy relied heavily on the recovery of exports, and particularly exports to China and the other newly-emerging economies, which demonstrated a remarkable recovery capacity. At the same time, dependence on manufacturing and Asian demand both have their problems, and the future is hardly assured. The Asian countries are certainly exhibiting striking growth. According to this year‘s White Paper on International Economy and Trade (below, ‗White Paper‘), the middle and upper income segments of the population which form the core of personal consumption demand will double on current levels to two billion by 2020, achieving a market scale equivalent to current world market leader, the United States. And Japan‘s geographical advantage does place it in a better position than the West in terms of competing for Asian markets. 185 185 However, Asia has an historical and political diversity incomparably greater than that of Europe and other regions, and the web of interests there is also extremely complex. Moreover, Japan is no longer the most influential power in the region. That position has been taken by China, which regards its political and economic interests as one and aims to establish Chinese dominance. We have to bear in mind the strong possibility that China will lead the way in the economic partnership and community formation closely linked to tapping into Asian demand, with matters not necessarily proceeding as Japan might wish. There is also doubt as to whether Japan will retain the technological superiority that has underpinned Japanese manufacturing. As the White Paper notes, the swift advance of Asian industrialization has established the region as the ‗world‘s factory‘. The source of the region‘s competitiveness was initially cheap wages, but thanks to the factories established locally by Japanese and Western firms, the region is now catching up in terms of both technology and quality. When I had the chance to observe the current state of industrialization around Southeast Asia a couple of years ago, I was impressed by the quality of clothing and miscellaneous goods. I also heard that production lines at Japanese auto assembly plants in Thailand are staffed entirely by locals, and the skills of local employees too have almost reached a par with those in Japan. By contrast, Japanese young people now tend to shun factory work, and more dispatch workers and other non-regular workers are being used not just as a corporate strategy but almost as a national strategy. As a result, Japan faces the very real risk that factory-floor skills and knowhow will not be carried on to the next generation of workers. It may also be that Japan‘s product strategy will not match Asian demand. Japanese business circles are pressing hard for the continued pursuit of high added value as a means of securing a comparative advantage for the manufacturing industry. This business strategy has been effective to date in the domestic market for products such as consumer electronics and mobile phones, creating new or replacement demand. However, to what extent will such high-performance, high-added-value products appeal to Asian customers seeking to bolster their consumption? Given that most local consumers are happy with products that satisfy basic demands in terms of both quality and function, they are very likely to opt for the mid-range and consequently moderately priced products that are the specialty of Chinese and Korean firms, or products from their own country‘s firms. The dilemma is consequently that Japanese firms can‘t sell their expensive high-end products, but if they focus more on price, they will lose out on profit. The most promising business area at the moment is social infrastructure—environmental technology, nuclear electric power, rail and waterworks, for example—where the Asian countries are still weak. Aside from that, firms need to create radical new products that anticipate demand, not more high-performance, added-value products with fancy new functions. The Japanese manufacturing industry once dominated world markets by developing a string of new products in areas such as home audiovisual, bringing out yet another new product whenever another country began to catch up. Today, unfortunately, there are no such innovative products. According to the White Paper, China has beaten out Japan in terms of competitiveness 186 186 in East Asian markets to take second place to Japan‘s third. China and Korea (eighth place) continue to rise in the rankings even as Japan continues to fall. Japan needs to face this reality and dig down deep to fundamental science and technology areas, bolstering both its technologies and production systems. Such an approach might seem too slow to close Japan‘s supply and demand gap, now at seven percent of GDP. However, do we really need to be trying to make up for the demand shortfall with exports to Asia. Japan‘s postwar recovery and high growth are often attributed to the foreign currency earned from exports which was used to develop domestic infrastructure. In fact, up until the mid-1990s it was personal consumption that primarily underpinned Japan‘s growth rate. Virtually the only exception was the five-year boom leading up to the Lehman shock, when exports made up for sluggish domestic demand, with wage costs trimmed in the name of maintaining competitiveness. As a result, employment conditions deteriorated, accelerating the expansion of the supply-demand gap. Cost-cutting through restructuring might have been unavoidable in one sense, but while sacrificing jobs and the domestic economy might be fine as a business strategy, it certainly isn‘t an appropriate national growth strategy. The public and private sectors need to go back to basics and put their heads together on how to create the conditions to stimulate domestic demand and grow consumption. Rather than clinging to the glory of being a major economic power, Japan would do well to consider leaving the position of world factory to the newly-emerging economies to instead become a consumer economy. History shows us that developing countries build their strength, become major economic powers, and are eventually overtaken by other countries. The White Paper (edition2002) once touched on the theory of stages of development in the international balance of payments, which draws a pattern from the historical cycles experienced by countries in terms of trade and investment revenues, noting that Japan is becoming a mature creditor nation in which the weight shifts toward income from external credits. Japan‘s net external assets now comprise as much as 60 percent of GDP, increasing the importance of not only the trade balance but also clever asset use. At very least, we need to move away from the conventional policy focus on the medium term to look further ahead, with both firms and the government channelling resources into basic R&D, education and human resource development. While this might seem a roundabout approach, surely that‘s what a growth strategy is all about. 187 187 成長戦略は長期の視点で 「アジア内需」には危うさも 共同通信社 編集局委員 猿渡 純一 ようやく回復への糸口をつかみかけようとする矢先に訪れた円高という景気への逆風。過去、日本経済 は何度かこうした不運な事態に見舞われたが、そのたびに、官民あげての努力で難局を克服、再び成 長軌道への復帰に成功してきた。今回の不況もいずれは回復軌道をたどるだろう。しかし、日本経済は 循環的な好不況にとどまらない長期的な制約要因を抱えている。将来への展望を切り開くには目先の不 況対策とは別の対忚を検討する必要がある。 １９９０年代から今日まで、不良債権の処理に手間取っている内に、日本の金融・サービス産業はグロー バル戦略を考えるゆとりもないまま、欧米に決定的な後れをとった。これに対し、製造業は、大企業から傘 下の中堅・中小企業まで、生産現場に蓄積された高い技術力を背景に国際競争力を維持、むしろ着々と 世界に地歩を拡大してきた。 一方、国内の個人消費はほとんど伸びず＇時にはマイナス（になっている。ほとんどの商品が普及限界 に達したという市場の成熟に加え、雇用者所得が低迷しているのが为因だ。尐子高齢化や人口減といっ た長期要因を踏まえると、今後国内の消費需要に多くは期待できない。 この事実を背景に、今後の日本経済は製造業の強化を基本にしようという「モノづくり」立国論が有力に なり、低迷する国内市場より、むしろ躍進するアジア諸国への輸出拡大に将来を託そうという「アジア内 需」論が台頭している。実際、リーマン・ショックで経済活動が水浸しになったあとの日本経済を支えたの 188 188 は、輸出の回復、とりわけ中国をはじめ、めざましい回復力を示した新興国群への輸出に負うところが大き い。 ただ、「ものづくり」立国、「アジア内需」論いずれにも課題があり、前途は必ずしも盤石ではない。確か に、アジア各国の成長ぶりは目覚ましい。ことしの通商白書＇以下「白書」（によれば、個人消費需要の中 核となる中間層・富裕層は２０２０年には現在の倍、２０億人に達し、市場規模では最大の米国並みに達 するという。地の利を得た日本がその市場獲得競争で欧米より優位に立っているのは事実だ。 しかし、アジアは欧州など他の地域とは比較にならないくらい、歴史的、政治的な多様性をかかえ、利害 関係も複雑に絡み合っている。しかも、今やこの地域で最大の影響力を持つのは日本ではない。政治と 経済的利害を一体とみなし、覇権確立を目指す中国である。「アジア内需」取り込みに密接に関係する経 済連携・共同体形成の動きでも中国がリード、日本の思惑通りに進むかどうか予断を許さないことを考え ておかなければならない。 また、日本のモノづくりを支えてきた技術面での優位性が続くかどうかへの懸念もある。「白書」が指摘す るように、アジア諸国の工業化が急速に進展、「世界の工場」としての地位を確立した。その競争力の源 泉は、かつては低賃金だったが、現地に進出した日本や欧米の工場を通じて技術・品質面でもキャッチ アップしてきている。一昨年、東单アジア各地の工業化の現状を視察する機会を得たが、衣料品や日用 品の品質はもちろんのこと、タイの日系自動車組立工場では生産ラインはすべて現地スタッフ任せになっ ており、従業員の技量も日本本国とほとんど差がないところまで向上していると聞いた。 これに比し、日本では若年層の工場労働を忌避する傾向や、派遣労働者その他非正規雇用者の拡大 189 189 を企業経営だけでなく、半ば国家戦略として進めてきたこともあり、生産現場での技能、ノウハウの継承が 危ぶまれる事態になっている。 日本の商品戦略がアジアの需要に必ずしも合致しない恐れもある。日本の経済界には、引き続き高付 加価化を進めることで、製造業の比較優位を確保しようという声が強い。これまで家電製品や携帯電話な ど、国内市場ではそうした経営戦略は有効で、新規あるいは買い替え需要を誘発してきた。しかし、これ から消費を充実させようというアジア諸国で、そうした「高付加価値＇高機能（化」商品がどれほど通用する だろうか。現地の消費者の多くは、品質や機能面で基本的な需要を満たすだけで十分と考え、それら中 級の、従って価格も抑えた商品群を为力にする中国や韓国、あるいは他のアジア諸国自身の製品に向 かう可能性が高い。日本企業の高付加価値化は通用せず、価格志向を強めれば収益確保が難しいとい うジレンマを抱えている。 当面、有望なのは、環境や原子力発電、鉄道や水道などアジア諸国でなお育っていない社会インフラ と呼ばれる事業分野だろう。それらを除けば、小手先の新機能を付け加える高機能＇付加価値（化ではな く、需要を先取りした画期的な新製品を産み出す必要がある。かつての日本の製造業は ＡＶ家電分野 などで新製品を次々と開発し、他国が追いついてくると、また別の新しい商品を送り出すという戦略で世 界の市場に君臨した。残念ながら、今日、そうした画期的な製品はない。「白書」によると、東アジア市場 での競争力は、日本は２位の中国に抜かれて３位。中国や韓国＇８位（が上昇しつつあるのに対し、低下 傾向にある。この事実を直視し、基礎的な科学技術分野まで掘り下げて、技術と生産体系を強化しなけ ればならない。 これでは、現在の日本が抱えるＧＤＰの７％にも達するという需給ギャップの解消には間に合わないと言 われるかもしれない。しかし、そもそも、需要不足をアジアへの輸出で埋めようという視点が必要なのかどう か。戦後日本の復興と高度成長は、輸出で外貨を稼ぎ、それを国内の基盤整備に当てて達成したとされ ているが、現実には１９９０年代半ばまでは個人消費が成長率の過半を支えてきた。 ほぼ唯一の例外といえるのがリーマン・ショック直前まで約５年にわたる好況だ。内需の不振を輸出でカ バーし、「競争力維持」を名目に賃金コストを切り詰めた。その結果、雇用環境が悪化し、それが需給ギャ ップ拡大に輪をかけた。リストラによるコスト削減はある意味では不可避だったが、雇用と国内経済を犠牲 にするのでは、企業の経営戦略であっても、国の成長戦略として適当ではない。やはり、原点に帰り、国 内の需要掘り起こし、消費拡大への環境整備に向け官民あげて知恵を絞るときだろう。 「経済大国」というこれまでの栄光にこだわらず、「世界の工場」の地位を新興国に譲り、日本は消費国 に回るというのも一考の余地がないだろうか。発展途上国が力を蓄え、経済大国になり、やがて再び追い 抜かれるというのは歴史の常。貿易と投資収益の面から各国の歴史的循環をパターン化した「国際収支 の発展段階説」だが、通商白書でもかつてこの説をとりあげ、日本は対外債権からの収入の比重が高まる 「成熟した債権国」に向かいつつあると指摘したことがある。 日本の対外純資産は現在ＧＤＰの６割にも達する。貿易収支だけでなく、資産の賢明な活用も重要にな っている。せいぜい、中期的卖位でしか視野にいれない従来の政策ではなく、その先まで見据え、企業も 政府も基礎的な研究開発、教育・人材育成に資源を重点的に配分する。遠回りのようでも成長戦略とは そうしたものではないだろうか。 190 190 White Paper on International Economy and Trade 2010 Opening up Japan to Grow Together with Asia Hiroyuki Yamagata Policy Planning and Research Office, Trade policy Bureau, Ministry of Economy, Trade and Industry The 2010 White Paper comprises three chapters, the first delineating the current state of the world economy at this watershed moment and the challenges faced, and the second examining the current situation and directions in Asia, regarded as one of this century‘s key players. Drawing on the above, the final chapter makes external economic policy recommendations for Japan. 1. Introduction The 2010 White Paper comprises three chapters, the first delineating the current state of the world economy at this watershed moment and the challenges faced, and the second examining the current situation and directions in Asia, regarded as one of this century‘s key players. Drawing on the above, the final chapter makes external economic policy recommendations for Japan. 2. Global economy at a turning point: Current situation and the future (1) World economy: Current situation and future prospects Looking at world GDP shares and prospects for the world economy in 2010, the countermeasures taken by the various governments have seen a general recovery for the world economy, but the speed of recovery has differed. Economic growth in the Euro zone, Japan, the US and other advanced countries will pull down the world average, while China, India and other newly-emerging countries are expected to record high growth (Figure 1). 191 191 Over the medium- to long term, the rate of contribution of the newly-emerging economies to the world GDP growth rate will flip from approximately 40 percent before the global economic crisis to around 60 percent in the post-crisis years from 2010. The newly-emerging economies are consequently replacing the advanced countries as the major drivers of world economic growth. There are, however, a number of risk factors, including: (1) a slow employment recovery; (2) growing budget deficits in a number of countries in response to falling tax revenues and the mobilization of public finances to cover large-scale economic measures; (3) the impact on the real economy of the slow recovery of financial system functions; (4) the possibility of bubble economy collapses in the newly-emerging economies due to monetary easing; and (5) the upward trend in product prices caused by the steep rise in investment capital. (2) The international economic order: Challenges and responses (a) Rebalancing global imbalances For the past several years, there has been a major imbalance between China‘s surplus and the US deficit. The US ordinary budget deficit needs to shrink, while domestic demand in China and other newly-emerging economies needs to continue to grow. (b) Restoring the health of the financial system The global economic crisis exposed the fragility of the existing financial system, making it necessary to maintain the robustness of individual financial institutions as well as to build mechanisms to sustain the stability of the financial system as a whole. (c) Preventing the emergence of protectionism Over the year following the global economic crisis, 68 countries introduced trade-restricting measures, but the WTO functioned as a brake, preventing world trade from shrinking. Early conclusion of the Doha Round would help to further promote free trade. (d) Multipolarization of the world economy and growing expectations of the Asian newly-emerging economies Looking at world GDP from 1999 through 2015, the share of the G8 countries is expected to drop from two-thirds to around half. The G20 countries excluding the G8, by contrast, are expected to see their share increase by around 1.5 times from 26 percent in 1999 to 36 percent, with expectations of China and the other Asian newly-emerging economies growing. (3) The main economic powers: Current situation and future prospects (a) The US economy is experiencing a gradual inventory investment-led recovery underpinned by large-scale economic measures and monetary policies, as well as worldwide economic recovery. However, with the unemployment rate remaining high, retail sales and housing starts sluggish, and regional bank collapses soaring, a self-sustaining recovery does not appear to be on the immediate horizon. (b) The European economy has bottomed out. However, while the worst may be over, there are still a number of risks, including high unemployment rates, budget deficits shaking the credibility of the euro, and the bad debts held by financial institutions. 192 192 (c) The Chinese economy continues to sustain an extremely high level of growth. The government‘s four-trillion-yuan economic stimulus package has prompted public investment and investment in real estate development as well robust domestic consumption. Real estate prices have skyrocketed since late 2009, particularly in urban areas, and may overheat. There is also the risk that exports to the EU, China‘s biggest export market (20 percent), may fall off. (d) India‘s economy is recovering on the back of domestic demand. The new middle-income bracket, which sits one rank below the volume zone, is expanding rapidly, boosting India‘s appeal as a consumer market. However, infrastructure development remains an issue. (e) Government policies have produced an overall recovery for the ASEAN economy. With exports to Asia picking up, export-led countries are seeing a V-shaped recovery, while domestic demand-led countries with large populations maintained high growth even during the global economic crisis. However, the rising inflationary pressure accompanying economic recovery poses a risk. (f) Exports to newly-emerging economies and economic stimulus measures saw the Korean economy recover quickly, but the unstable exchange rate is a possible concern. (g) The Middle East and African economies slumped in 2009 but maintained positive economic growth. The middle-income and high-income brackets in the key newly-emerging economies should grow to around 240 million people by 2020, expanding the market. (h) The Latin American economy experienced negative growth in 2009 but is now recovering. MERCOSUR is helping to promote intraregional trade liberalization, with the area attracting attention for its market potential. (i) Russia slipped the furthest among the BRICs, and its recovery too has been slow due to a fragile economic structure dependent on resources and foreign capital and the delay in instituting economic measures. 3. Asia-Pacific: Current situation and future prospects (1) Asian presence increases in the world economy The establishment and evolution of cross-border supply chains within Asia has seen the region beat out the EU and NAFTA to achieve the world‘s top added-value for the manufacturing industry, securing its status as the world‘s factory. By 2015, Asia is also expected to have surpassed the EU and NAFTA to become the world‘s largest economic zone in terms of GDP. (2) From East Asian production networks to production and sales networks Direct investment from Japanese firms and other foreign parties has advanced the international fragmentation of the production process around Asia, with production networks in East Asia in particular making enormous progress. Japan is in on the way to losing its status as the region‘s main supplier of final goods to China and elsewhere in Asia. (3) Asian consumer market expected to become the world’s major consumer market By 2020, China will have topped Japan to become Asia‘s largest consumer market. The Asian market as a whole is expected to grow to around 4.5 times the size of Japan, going past Europe to stand alongside the 193 193 US (Figure 2). Asia‘s middle-income bracket will grow to two billion people within the next 10 years, while the high-income bracket will surpass Japan within five years. (4) Urbanization and infrastructure development in Asia Asia‘s rate of urbanization expands every year, with the 39 percent in 2005 expected to top 50 percent in 2025. Urbanization increases infrastructure demand and has a strong economic effect, but public capital becomes inadequate to finance that development, making public-private partnership approaches and the formation of financial markets vital. (5) Common Asian challenges to overcome toward sustainable growth (a) Falling birth rates and the graying of society In the European countries, the graying of society has occurred extremely slowly over a long period of time, but in Japan and elsewhere in Asia, the same phenomenon has advanced extremely rapidly. Problems include per capita GDPs that are far from high and undeveloped social security systems. (b) Resource issues Comparing the amount of resources and energy used per unit of GDP in the various Asian countries, where Japan is 1, China and India are around 8 times that level and Vietnam 10 times, indicative of poor energy efficiency and growing consumption. Environmental and resource problems are becoming more severe. 4. Japan: Current situation and future prospects (1) Current state of the Japanese economy The Japanese economy is experiencing a gradual recovery driven by external demand, particularly strong exports to Asia. In addition, government policies have boosted consumer durables, realizing overall positive growth. It will be important to link the growth of the Japanese economy to the dynamism of Asia 194 194 and other newly-emerging countries. (2) Direction of Japan’s external economic policy (a) Capturing newly-emerging markets Japanese firms have not been able to secure markets in the rapidly-growing newly-emerging economies, and need to work harder on expanding offshore, SMEs included. Firms need to develop and supply products and services tailored to local needs, including the strategic review of specifications. (ii) Develop new demand through kotozukuri Kotozukuri goes beyond making high-performance, high-quality products. Goods and services from different types of business are combined and new mechanisms created to meet potential needs, helping Japan to boost its international competitiveness. (iii) Attractiveness, safety, reliability as a source of competitiveness Japan needs to use overseas consumers‘ perception of Japanese products as appealing, safe and reliable as a source of competitive strength, working to maintain and enhance the brand power of Japanese products and contents and capture demand particularly in Asia‘s high-income bracket. Japanese firms should not wait to succeed on the Japanese market before moving offshore, but should instead act from the start with an eye to new demand in the Asian high-income bracket. Areas for international expansion could include fashion, agricultural products, pharmaceuticals and medical equipment. (iv) Supporting Asian growth through infrastructure development Various broad-area development projects are underway to promote industrial development and improve living and income standards in Asia. Rather than offering single products, Japan‘s public and private sectors need to work together to market systems, operation included, in infrastructure-related areas such as water, nuclear power and rail. These marketing efforts should include summit-level diplomacy. (v) Facilitating flows of people, goods, money and knowhow The advance of economic globalization has seen a decline in Japan‘s relative status in terms of areas such as industrial infrastructure. Corporate tax and R&D need to be redressed and subsidies and visa conditions revisited to boost the competitiveness of Japanese as a place to set up business operations, capturing offshore dynamism and using innovation and the institution of a knowledge economy to boost Japan‘s status as Asia‘s high-added-value base. (vi) Strengthening multilayered relationships with resource-rich countries With the rise in resource prices, resource-rich countries have begun to recognize their growth potential as newly-emerging economies and are looking to establish growth foundations beyond resources. The Japanese public and private sector need to work together to build multilayered cooperative relationships based on these countries‘ needs, including human resource development and other industrial cooperation as well as education and cultural exchange. (vii) Active pursuit of EPAs, FTAs and other forms of regional economic integration With East Asia developing as both a world factory and market, East Asian economic integration will be the key to Japan‘s future growth. Japan needs to push ahead with systemic reform with optimum concern for domestic industry, opening up Japan to grow together with Asia, as suggested in the subtitle of this year‘s White Paper. 195 195 (viii) Improving market conditions through investment agreements, tax agreements and social security agreements For Japanese firms to expand their business operations around the globe, developing better offshore business conditions will be essential. The UK, France and Germany have each formed agreements with more than 100 countries, but Japan has agreements with fewer than 40 countries. Japan accordingly needs to accelerate its pursuit of these agreements. (ix) Other First, it will be critical to capture international standards, currently a European stronghold, through a flexible approach that includes tie-ups with the US and China. Second, the WTO is an effective means of maintaining free trade, and pushing forward the Doha Round negotiations will be critical. Third, with Japan hosting APEC in 2010, it will be vital to make effective use of APEC and link Japan‘s growth strategy to the Asia-Pacific‘s growth strategy, aiming to realize an Asia-Pacific free trade zone. 196 196 「通商白書 2010 ～国を開き、アジアとともに成長する日本～」 経済産業省通商政策局企画調査室 企画調査一係 山形 宏之 通商白書２０１０では、第 1 章で転換期にある世界経済の現状と課題、第 2 章で今世紀の为役ともいわ れるアジアの現況と方向性、最終章ではそれらを踏まえた上で、わが国の対外経済政策について提言 している。 １．はじめに 平成 22 年版の白書は 3 つの章から構成され、第 1 章で転換期にある世界経済の現状と課題を明らかに し、第 2 章で今世紀の为役ともいわれるアジアの現況と方向性にふれ、最終章ではそれらを踏まえたわが 国の対外経済政策について提言している。 2．転換期にあるグローバル経済の現状と今後 (1)世界経済の現状と今後の見通し 世界各国の GDP 構成比と 2010 年の世界経済見通しを見ると、世界経済は各国の景気対策により概ね 回復したが、その速度には国･地域によって差があり、ユーロ圏、日本や米国などの先進国の経済成長が 世界平均を下押しする一方、中国、インドをはじめとした新興国は高い成長が見込まれている＇図 1（。 197 197 中長期的にみて世界 GDP 成長率への新興国の寄与率は、世界経済危機前の約 4 割から危機後の 2010 年以降は約 6 割と逆転し、先進国と为役が入れ替わっており、新興国が世界経済の成長に大きく寄 与している。 ただしリスク要因としては、１．雇用回復の遅れ、２．大規模な景気対策に伴う財政出動及び税収減によ る各国の財政赤字の拡大、３．金融システムの機能回復の遅れによる実体経済への悪影響、４．各国の金 融緩和策がもたらした新興国のバブル崩壊の懸念、５．投機資金の急増による商品価格の上昇基調等が ある。 (2)国際経済体制の課題と対忚 １．グローバルインバランスの「リバランス」 2000 年代以降、大きくは中国の黒字、米国の赤字というインバランスの構図がある。米国の経常収支赤 字の縮小と中国はじめ新興国の持続的な内需拡大が求められる。 ２．金融システムの健全化 世界経済危機により従来の金融システムの脆弱性が露呈し、｢個別金融機関の健全性維持｣に加えて ｢金融システム全体の安定性維持の仕組み｣の構築が必要となっている。 ３．保護为義台頭の阻止 世界経済危機後の 1 年間で 68 ヵ国が貿易制限的措置を導入したが、WTO 体制が一定の歯止めとして 機能し世界貿易の縮小が回避できている。自由貿易の一層の推進に向けドーハラウンド交渉の速やかな 妥結に期待する。 ４．世界経済の多極化が進みアジアの新興国への期待が高まる 1999 年から 2015 年にかけて世界の GDP 構成比をみると G8 の比率が 3 分の 2 から約半分まで落ち、 一方 G8 以外の G20 の部分が 1999 年の 26％から約 1.5 倍の 36％まで増える見通しで、中国を中心にア ジアの新興国への期待が高まっている。 (3)为要国経済の現状と今後 １．米国経済は大規模な景気対策、金融政策による下支えと世界的な景気回復で在庫投資を中心に緩 やかに回復している。ただし、高い失業率の継続や小売や住宅着工の低迷、地方銀行の破綻の急増 等々自律的回復にはなお時間がかかる見込みである。 ２．欧州経済は下げ止まり。最悪期は脱したものの、失業率の高止まり、財政赤字にユーロ信任の揺らぎ、 金融機関の不良債権などさまざまなリスクが存在する。 ３．中国経済は非常に高い成長を遂げている。4 兆元の景気対策の効果もあり、公共投資、不動産開発投 資に加えて国内消費も堅調。不動産価格は、都市部を中心に 2009 年後半から非常に上がり過熱リスクあ り。また、中国の最大の輸出先＇2 割（である EU 向け輸出の減速懸念もある。 ４．インド経済は内需を中心に回復基調。ボリュームゾーンの一段下の新中間層が急速に拡大、消費市場 としての魅力が高まっている。ただし、インフラ整備が課題である。 ５．ASEAN 経済は政策効果もあり総じて回復している。輸出为導型の国はアジア向け輸出持ち直しで V 字回復、人口が多い内需为導型の国は危機下でも高成長を維持している。ただし、景気回復に伴うイン フレ圧力の高まりがリスク要因である。 ６．韓国経済は新興国向け輸出や景気刺激策等でいち早く回復したが、不安定な為替レートがリスク要因 198 198 である。 ７．中東アフリカ経済は 2009 年に落ち込みつつもプラス成長を維持。为要新興国の中間層・富裕層が 2020 年には約 2.4 億人に増え、市場の拡大が期待される。 ８．中单米経済は 2009 年にマイナス成長になったが、回復基調にあり、メルコスールを通した域内貿易の 自由化が進展しており、市場として期待が集まっている。 ９．ロシアは BRICs の中でも大きく落ち込み、回復も遅れている。背景に資源と海外資本に依存した脆弱 な経済構造や経済対策の遅れがある。 3．アジア太平洋地域の現状と課題 (1)世界で存在感を高めるアジア アジアは、地域内の国境を越えたサプライ・チェーンの確立･発展により、製造業付加価値額では EU、 NAFTA を抜き世界一となり世界の工場としての地位を確立した。2015 年には GDP でも両地域を押さえ一 大経済圏になる見込み。 (2)東アジア生産ネットワークから生産･販売ネットワークへ アジア地域では、日本企業をはじめとした海外からの直接投資をきっかけに工程間分業が進展し、とり わけ東アジアにおける生産ネットワークの発展が著しい。その中で、最終財供給センターは、わが国から 中国等にシフトしつつある。 (3)アジア消費市場の拡大、将来的に「世界の消費市場」 2020 年までに中国がわが国を上回りアジア最大の消費市場になる。アジア全体ではわが国の約 4.5 倍 に成長し、欧州を抜き米国に並ぶ見込み＇図 2（。アジアの中間層は今後 10 年以内に 20 億人に拡大、富 裕層は 5 年以内にわが国を超える規模になる。 (4)アジアの都市化、インフラ整備 199 199 アジアの都市化率は年々拡大し、2005 年の 39％が 2025 年には 50％を超える見込み。都市化の進展に 伴いインフラ需要が拡大し、高い経済効果がもたらされるが、ファイナンスは公的資金だけでは賄えず、 PPP の手法、あるいは金融市場の形成が必要になる。 (5)持続的成長実現に向けたアジアが克服すべき共通の課題 １．尐子高齢化問題 欧州の国々は非常に長い期間をかけ、ゆっくりと高齢化が進んだが、わが国をはじめアジアの国々は非 常に速いスピードで高齢化が進む。1 人当たり GDP は決して高くなく、かつ社会保障制度も未整備といっ た問題がある。 ２．資源問題 アジア各国の GDP 卖位当たりの資源エネルギー使用量を比較すると、わが国を 1 とした場合中国やイン ドがおよそ 8 倍、ベトナムに至ってはわが国の 10 倍とエネルギー効率が悪く、消費量が拡大している。環 境・資源問題が深刻化している。 4．わが国の現状と将来像 (1)わが国経済の現状 わが国経済は、好調なアジア向け輸出を中心とした外需により緩やかに回復。これに加え政策効果によ り耐久消費財が伸びてかろうじてプラス成長を実現している。アジアをはじめとする新興国の活力をわが 国経済の成長につなげていくことが重要である。 (2)わが国対外経済政策の方向性 １．新興国市場の獲得 わが国企業は、成長が著しい新興国市場でシェアを確保できておらず、中小企業を含め一層の海外展 開が不可欠である。スペックの戦略的見直しを含め現地のニーズに対忚した商品やサービスなどの開発･ 提供といった対策が必要である。 ２．「ことづくり」による新たな需要の発掘 「ことづくり」は、卖に高性能･高品質の製品作りに止まらず、業種を超えてモノ・サービスを組み合わせて 新たな仕組みを創出し、潜在的な欲求の具現化を行うものである。これにより、国際競争力を強化につな がる。 ３．「魅力、安全、安心」を競争力の源泉に わが国の「魅力、安全、安心」イメージを競争力の源泉に据え、製品やコンテンツのブランド力を維持・強 化し、特にアジア富裕層の需要獲得に努めることが重要。日本の市場での成功の後に進出するのではな く、最初からアジア富裕層の新たな需要を目指して行動するスピード感が求められる。例えば、ファッショ ン、農産物、医薬品・医療機器等分野での国際展開が期待される。 ４．インフラ整備によるアジアの成長支援 アジアの産業発展や生活所得水準の上昇を目指したさまざまな広域開発プロジェクトが進展しており、 水、原子力、鉄道等の分野において、卖品売りではないオペレーションも含めたインテグレイトされたシス テムビジネスの展開をトップ外交などを含めた官民一体で推進する必要がある。 ５．ヒト・モノ・カネ・チエの流れの円滑化 経済のグローバル化が進展する中で、産業インフラ等におけるわが国の相対的地位が低下している。法 200 200 人税、研究開発の是正、助成金、ビザ要件等々の見直しにより国内の立地競争力を高めて海外の活力を 取り込み、イノベーションと知識経済化に基づくアジアの高付加価値拠点としてのわが国の地位を高めて いく必要がある。 ６．資源国との重層的な関係の強化 資源国は資源価格の高まりに連れ、新興国としての成長可能性に目覚め、資源を越えた成長基盤の整 備を希望している。人材育成を含めた産業協力や教育面･文化面での交流など相手国のニーズを踏まえ た重層的な協力関係構築に向け官民協調の取り組みが必要である。 ７．EPA/FTA など地域経済統合の積極的推進 世界の工場･市場として発展する東アジアの経済統合は、わが国の成長実現の鍵を握っている。国内産 業へ最大限の配慮をしながら制度改革を進め、平成 22 年の「通商白書」の副題である「国を開き、アジア とともに成長する日本」を実現していかなければならない。 ８．投資協定、租税条約、社会保障協定を通じた市場環境の整備 わが国企業のグローバル展開には、相手国･地域のビジネス環境整備が重要である。イギリス、フラン ス、ドイツなどは 100 ヵ国以上とかかる協定を締結しているが、わが国の場合は 40 ヵ国にも満たない。これ ら協定を加速度的に推進する必要がある。 ９．その他 第 1 に、欧州の牙城である国際標準を米中との提携を含む柔軟な体制で獲得することが肝心である。第 2 に WTO は自由貿易の堅持に有効であり、ドーハラウンド交渉の推進が重要である。第 3 に 2010 年はわ が国が議長になる APEC が開催される。従って、ＡＰＥＣを有効に活用し、わが国の成長戦略をアジア太 平洋の成長戦略につなげ、アジア太平洋自由貿易圏の実現を目指すことが必要である。 201 201 SHISEIDO Co., LTD.: An Embodiment of Successful Business in China The Road to Success and the Shiseido Approach Interview with Rika Takahashi Director, Global Planning Office, Technical Division, SHISEIDO Co., LTD. Capturing newly-emerging markets will be critical in breaking free of Japan‘s long-running economic recession. In China, where the remarkable progress of the Chinese economy has stimulated intense competition for business success, Shiseido has established brand value to achieve double-figure growth. China‘s cosmetic users currently number some 100 million, a figure which is expected to continue to climb over the coming years to 200 million by 2015 and 400 million by 2020. With Shiseido‘s China business set for further growth, we asked about Shiseido‘s human resource development and other elements of its China strategy with a particular focus on R&D. Shiseido‘s China business strategy Japan‘s biggest cosmetics manufacturer, Shiseido was founded in 1872 in Ginza, Tokyo as a pharmacy. In 1897, it entered the cosmetics business, launching sales of skin lotion. Shiseido moved into China in 1981. In 1991, Shiseido Liyuan Cosmetics Co., Ltd. was established in Beijing as a joint venture. China‘s strong growth has seen the cosmetics market boom, taking Shiseido‘s China sales to 70 billion yen. In recent years, Shiseido has continued to record double-figure growth every year, becoming a top brand in China alongside L‘Oreal and P&G. Q: Why was Shiseido so quick to see China as a market? Takahashi: Shiseido might have started out as a Western-style pharmacy, but our name was taken from a line of the Yi Jing, a classic Chinese text, which reads ―Praise the virtues of the great Earth, which nurtures new life.‖ The company name expresses our founder‘s determination to integrate different philosophies and approaches to create new value. That Background inspired our drive to launch operations in China, which began in 1981 with an experimental effort to sell around 60 products imported from Japan at high-class hotels and other locations in Beijing. Subsequently, we engaged in production technology cooperation for nine years with the city of Beijing, producing a locally-manufactured cosmetics brand, ―Hua Zi‖. In 1991, we established Shiseido Liyuan Cosmetics Co., Ltd. (SLC) as a joint venture with Beijing Liyuan Co., Ltd. to handle both production and sales, and in 1994 we began to sell AUPRES, a brand exclusive to China. 202 202 What is very unique to Shiseido is the production technology cooperation we conducted in China for 10 years before establishing our factory and the research on Chinese skin we utilized to develop our AUPRES brand, I suspect that this kind of long-term approach is completely different from the approach of Western companies. Q: What role is played by the China Research Center, which is Shiseido’s research base in China? Takahashi: The China Research Center is in Beijing, but in fact we have four bases in China. First, there is our joint venture SLC which we built first and which handles production and sales. Then in Shanghai we have Shanghai Zotos Citic Cosmetics Co., Ltd. (SZC), which we set up as a manufacturing base in China. So we have one research base and two plants. In 2003, we also established Shiseido China Co., Ltd. (SCH) in Shanghai as a wholly-owned holding company to serve as the parent company for all these operations. The main aim when the China Research Center was first set up was to research unique Chinese materials and technologies such as Chinese traditional herbal medicine. We wanted to use these globally to make products, one example being the Sinoadore brand sold in Japan. Subsequently, however, reflecting changing circumstances such as China‘s economic advance, that aim too shifted to the development of products specifically for China. In fact, the development of domestic Chinese brands for our China business is becoming the Center‘s main focus these days. The China Research Center doesn‘t just engage in product formulation development but also in research on Chinese skin and tastes in cosmetics. In addition, no matter how good the product is, if that isn‘t clearly communicated to customers, customers won‘t understand benefits. We call these communication words ‗soft‘ information, and to develop soft information is also one of main functions of the China Research Center. Q: What is the scale of the Research Center? Could you tell us about your human resource development and how you secure staff? Takahashi: Currently we have just under 30 staff, most of whom are women. The director and the two section heads are Japanese men, and then the group leaders under them are all local staff. In the future, we plan to gradually localize more staff, including promoting local staff at the section-head level. In terms of securing staff, it was very difficult to find personnel with the necessary technical skills who could also speak Japanese. Currently, more than half of our researchers speak Japanese. Being able to communicate with local staff in Japanese is useful in terms of product development at the very least. 203 203 Shiseido is highly trusted in China because the Chinese appreciate Japanese culture and Shiseido‘s own unique culture, both of which set us apart from Western manufacturers, and this appreciation has fostered trust. It is also important that our Chinese staff understand the spirit of hospitality which Shiseido has cultivated, and also our corporate culture. In that sense, human resource development is an absolutely critical part of our China operations. In the case of the Research Center, personnel exchanges also take place between Japanese and Chinese research centers, and these efforts are helping to disseminate Shiseido‘s culture and improve technical skills. Still on the topic of human resource development, outside the Research Center too we work hard to educate our marketing staff and beauty consultants. The beauty consultants who go out to stores are our ‗front line‘, so we educate them to fully understand the Shiseido spirit of hospitality, and marketing staff too are taught the Shiseido style. We put a lot of time and effort into personnel development, and since setting up our training center in Shanghai in 2008, we have been providing education there for company employees, sales staff, and employees in the chain stores of companies selling our products. We don‘t hold on to as many staff as in Japan, but our Chinese employees are proud to work at a company with a good brand image, and I think that‘s why the number of staff leaving remains relatively low. Q: What is your China strategy for the years ahead? What about competition with Western manufacturers? Takahashi: Our sales strategy is basically the same as in Japan, so in China too, we engage in the brand deployment by distribution channel. For example, department store business for our first brand AUPRES is aimed primarily at the prestige segment. For the middle and mass segments, we basically target open channels, like specialty stores, supermarkets and drug stores. We also have the DQ line for drugstores handling herbal medicines and pharmaceuticals. As you can see, Shiseido has developed many brands targeting specific channels, and I believe that the optimal deployment of these, as well as taking advantage of the collective strength of the Shiseido Group, will be key factors in our further growth. We have also spent many years developing in China a brand image based on the three ―highs‖ such as high image, high quality and high services. What differentiates us from Western manufacturers is the way in which we supply high-quality products based on the Shiseido spirit of hospitality, drawing on this strong brand image. 204 204 L‘Oreal and Shiseido are currently competing for top share in the Chinese cosmetics market, but the number of local cosmetics firms is also increasing and competition is becoming more intense. Under those circumstances, the Chinese government is strengthening its regulations in areas such as product safety and raw material quality. In China where pre-marketing approval system is introduced, the review process is becoming very strict, impacting to some extent on business development. Q: I hear that Shiseido is heavily involved in CSR activities? Takahashi: Shiseido‘s offshore expansion is based on three key principles. Firstly, we want to emphasize Shiseido‘s originality. Secondly, we want to make maximum use of local resources in the countries we operate in. Thirdly, rather than focusing purely on business, we want to undertake activities that embed us in the local community so that we serve as a good corporate citizen. Our CSR program follows those principles, and we put a lot of effort into CSR activities so that we boost not just our economic value but also our social contribution. Specifically, we put out pamphlets with beauty information, help run beauty seminars, make cosmetics and disseminate beauty technology for people with serious skin problems. In April 2009, we set up the Life Quality Beauty Center in Shanghai to tackle these tasks. In terms of cultural activities, we supported the Shanghai Expo and have also held an exhibition at the Shanghai Art Museum. Q: Where do you see your China business going from here? Takahashi: I think the issue will be how to attract younger generations, who are expected to lead the Chinese market. How well we lock in young people in their 20s and early 30s with a lot of spending power will be critical to the growth of our China business. In addition, while people talk about ‗Asians‘ as a homogenous group, Asian skin varies widely. A detailed knowledge of Asian skin is one of Shiseido‘s strengths, and we consider ourselves to be the Asian skin experts. We also look forward to using our experience in China with its rich diversity in terms of climate, topography and ethnic composition in developing business elsewhere in Asia. Q: Thank you for your time. 205 205 「資生堂が体現する、成功する中国ビジネスへの軌跡と取組み」 株式会社資生堂 技術企画部海外技術企画室長 高橋 理佳 氏インタビュー 長期低迷する日本経済からの脱却に向けて、新興国市場の獲得は大きなカギを握っています。躍進す る中国経済の下、ビジネスの成功に向けた熾烈な競争が繰り広げられる中、ブランド価値を確立し、2 ケ タ成長を遂げる資生堂。現在、中国の化粧人口は１億人といわれ、2015 年には２億人、20 年に４億人と 大幅な増加予想も出ています。そこで、今後さらなる成長が期待される資生堂の中国でのビジネス展開 について、資生堂の研究開発を中心に人材育成等を交えお聞きしました。 資生堂・中国事業概略 日本国内第 1 位の化粧品メーカー。1872 年東京・銀座に「資生堂薬局」として創業。1897 年化粧品業 界に進出、化粧水販売を開始。1981 年に中国でのビジネスを開始。９１年、北京に「資生堂麗源化粧 品有限公司」を設立し合弁事業をスタートさせる。中国の高成長に伴う化粧品市場の拡大で、現在中 国での売上高 700 億円、近年は毎年 2 ケタ成長を続け、仏ロレアル、米Ｐ＆Ｇとのシェアを争う中国のト ップブランドとなっている。 ― 中国を早くから販売市場としてとらえてきたことについてお聞かせください。 高橋：まず、資生堂の創業は西洋薬局でしたが、その社名は中国の『易経』とい う古文書から取ったものなのです。「大地の徳はなんと素晴らしいことか。万物 はここから生まれる」という句から、あらゆるものを融合させて新しい価値を創造 したいという創業者の思いを込めた社名が「資生堂」です。 そのような経緯もあり、中国の方のために中国で事業を始めたいとの思いか ら、1981 年に北京の高級ホテルの限られた場所で、化粧品 60 品程の規模で輸 入販売を実験的にスタートさせました。その後、北京市傘下の工場で９年間に わたり生産技術協力を行い、その結果、現地で製品を生産する化粧品ブランド 「華姿＇ファーツー（」が誕生しました。 そして、91 年には北京市の北京麗源公司との合弁会社で、販売と生産をする製販一体の「資生堂麗源 化粧品有限公司」＇以下 SLC（を設立し、その後 94 年に中国の専用ブランドである「AUPRES オプレ」を 発売しました。 資生堂が非常に特徴的なのは、現地法人を設立する前から 10 年間にわたり生産技術協力を現地工場 において行ってきたということ、91 年から始めた中国人の肌研究を基礎にオプレを開発したことです。長期 間でのこのようなアプローチは、たぶん欧米他社とはまったく異なるアプローチではないかと思います。 ― そういった中で、御社の中国での研究拠点である中国リサーチセンターは、どのような役割を担って いるのでしょうか。 高橋： 中国リサーチセンターは北京にありますが、中国には実は四つの拠点があります。一つは、最初に 建てた製販一体の合弁会社である SLC ですが、もう一つ、中国における生産拠点のひとつである子会社 206 206 「上海卓多姿中信化粧品有限公司＇SZC（」の工場が上海にあります。研究拠点が一つと工場が二つある わけです。また、2003 年にはそれらの親会社といえる 100%出資のホールディングカンパニー「資生堂＇中 国（投資有限公司」＇ 以下 SCH（を上海に設立しました。 中国リサーチセンター設立当初の为な目的は、中医学や漢方などの中国独特の素材や技術を研究す ることでした。それをグローバルに活用して製品を作ろうということが当初の目的だったのです。日本で販 売しているブランド「シノアドア」は、その実例です。 ただ、その後の中国の経済発展などの情勢の変化に伴い、中国向けの専用ブランド製品の開発へとそ の目的が変化していきました。現在はむしろ中国ビジネスの ための、中国国内のブランドの製品開発へと軸足はかなり 移っています。 また、今の中国リサーチセンターは、製品の処方開発のみ でなく、中国人の肌の研究、化粧の嗜好性の研究等ととも に、いくら中身がよくても、それをわかりやすくお客様に伝え ないと、お客様には理解していただけない。そういうものをソ フト情報と私たちは呼んでいるのですが、そのソフト情報の 開発などが中国リサーチセンターのメイン機能です。 ― リサーチセンターの規模はどのくらいのものですか。また、人材育成、人材確保という点をお聞かせく ださい。 高橋：現在、スタッフは 30 人弱でその大部分は女性です。日本人はトップと次の部長クラスの男性 3 名、 その下のグループリーダーは全員が現地の中国人です。将来的には、徐々に現地化する予定で、今後は 部長クラスの幹部社員への登用も考えています。人材確保の面では、技術系かつ日本語のできる人材を 探すのには大変苦労しました。現在、研究員の半分以上は日本語を話します。現地スタッフと日本語でコ ミュニケーションできることも、尐なからず製品開発する上で役立っていると思います。 資生堂が中国で非常に信頼される企業になっているのは、欧米メーカーとは異なる日本の文化や資生 堂がもつ独特の文化的なものが評価されて、信頼感につながっているのだと思います。当社が培ってきた 「おもてなしの心」を中国人スタッフに理解してもらうところが大事であり、「企業文化」を中国の皆さんに知 っていただくことが重要です。そういう意味で、人材育成は中国事業ではとても重要です。リサーチセンタ ーに限って言えば、日中間の研究所では人的交流なども実施し、資生堂の文化の浸透や技術向上等に 役立てています。 さらに人材育成では、リサーチセンター以外でも、営業と かＢＣ＇ビューティーコンサルタント/美容部員（への教育を熱 心に行っています。現場の第一線である店頭に出て行くＢＣ の人たちに、十分に資生堂のおもてなしの心をわかってい ただくよう教育し、営業についても資生堂流を指導していま す。人材育成には大変力を入れていて、08 年には上海に 研修センターを開設し、そこで社員、販売員、取引先のチェ ーンストアの方を対象にした教育も行っています。 離職率は、日本ほど低くはありませんが、現地の方がブラ 207 207 ンドイメージのある当社で働くことへの誇りが、離職率を低くするには一番大きいのではないかという感じが します。 ― 中国での今後に向けた戦略についてはいかがでしょうか。欧米メーカーとの競合などはいかがです か。 高橋：販売戦略については、基本的に日本と同じで、中国でもチャネル別のブランドマーケティングをやっ ています。たとえば最初の「オプレ」でのデパートビジネスはどちらかと言うとプレステージ層を中心にして やっています。ミドル＆マス層では、大きく分けて専門店とスーパーやドラッグストアなどのオープンチャネ ルがあります。また、薬局で取り扱う薬粧ブランドでは「DQ＇ディーキュー（」を展開しています。 当社ではこのようにチャンネル別に多くの製品ブランドを持っているので、それを最適に配置し、資生堂 グループとして、その総力をどうやって発揮していくのかが、今後の成長のキーファクターになると考えて います。 また、当社は「ハイ・イメージ」「ハイ・クオリティ」「ハイ・サービス」を「３高」と呼び、長年にわたり中国でブ ランドイメージを確立してきました。この高ブランドイメージを武器に、資生堂流のおもてなしの心に基づい た高品質製品を提供することが、欧米メーカーとの差別化になっているかと思います。 今の中国の化粧品市場ではロレアルと資生堂がシェアを 争っている状況ではありますが、中国の地場メーカーも増 え、競争は激化しています。また、その中で、中国政府が製 品の安全性や原料の品質などの規制を強化しています。そ れに伴い、事前許可制の販売制度をもつ中国において、申 請許可の審査が非常に厳しくなっており、事業展開にも尐 なからぬ影響があります。 ― 御社は CSR 活動も盛んと伺っていますが。 高橋：資生堂の場合、海外進出での基本理念が三つありま す。一つは資生堂が持つオリジナリティを大切にすること。 それから進出国、現地でのリソースを最大限に活用するこ と。３番目として、ビジネスオンリーではなくて、良き企業市 民を目指して現地に根付く活動を忘れないこと。この三つを 基本理念としてやっています。CSR 活動はそれに沿ったも ので、経済的な価値だけではなく、社会的な存在意義も高 めていくとの事で CSR 活動にはかなり力は入れています。 具体的には、美容基礎情報が載った小冊子を発行した り、あるいは美容講座の開催をお手伝いしたり、皮膚疾患を お持ちの方のための化粧品づくりや美容技術の普及なども行っています。09 年４月にはそのためのライフ クオリティービューティセンターを上海に開設しました。 また、文化的な活動としては、上海万博への協賛や、上海美術館での企画展なども開催しました。 208 208 ―今後のビジネス展開についてお聞かせください。 高橋：今後は中国市場で大きな購買力をもつ若い人をどう取り込んでいくかが問題だと思っています。20 代、30 代前半の経済力のある若者をどう取り込んでいくかが、中国ビジネスでの成長のカギを握ると思い ます。 また、アジア人とひとくくりで言っても、肌は多種多様です。アジア人の肌を一番良く知っているのは資生 堂の強みであり、アジア人の肌のエキスパートを自負しています。多様な気候風土や民族を抱えた中国で の経験がアジアでのビジネス展開にも生きてくるものと思います。 ―お忙しいところをありがとうございました。 209 209 HARMONY AND BALANCE The International Educators to Japan (IEJ 2010) Sharon Cooper Principal, Beechview Elementary School In our International Educators to Japan (IEJ) program, the Institute for International Studies and Training invites to Japan international educators who teach the children of Japanese company employees stationed overseas with the aim of deepening their understanding of Japan‘s education system and culture. One participant in the 27 June-8 July 2010 program was Sharon Cooper, who is a principal at a school in the US state of Michigan. She shares her impressions of the program with us here. ―Fantastic!‖ ―Subarashii!‖ There are simply not enough superlatives in any language to describe the phenomenal International Educators to Japan Program! With thoughtful and careful planning of every detail, executed by the gracious and professional personnel, complemented by the warm hospitality and respect of the Japanese people, the IEJ 2010 participants were able to gain a better understanding of both the educational system and culture of Japan. While our trip involved many different types of experiences, an overall theme of harmony and balance was all pervasive. We were welcomed as visitors in primary and secondary schools in three cities. In each school, the educational staff was actively involved with student learning and demonstrated school pride. At Tachiai Elementary School in Tokyo, the academic teachers also taught swimming classes, the principal conducted the school band for a welcome concert that included American jazz, and parents were in charge of setting up the musical equipment. Students worked cooperatively in teams on class assignments, serving lunch, organizing games, and maintaining school cleanliness. In all of the public and private schools we visited in Tokyo, in the home-stay city of Toyota, and in the beautiful city Kyoto, there was an overall balance of individual high achievement goals for students matched with shared responsibility for the school community. While there are differences in structure between the Japanese and American education systems, the professionals we met have much in common. When Mr. Hoshino, Principal of Tachiai Elementary, spoke to us about his philosophy for the school, he expressed the same goals for his students as those of American educators, that students learn the necessary skills while they also learn to love learning. Teaching demonstration lessons to Japanese classes was a valuable educational experience. Speaking English, supplemented with only a few Japanese words, I used visual aids and gestures to help communicate. I realized how our Japanese students must feel in our English-speaking schools, and I will use this new understanding to improve their transition at my school. Although oceans separated the IEJ teachers from those in Japan, we were united in our common view that the greatest joys in teaching were creating relationships with students and reaching the ―Ah-ha‖ moment when a student has grasped a new concept. A 210 210 universal bond of understanding is found in our students: bright curiosity, a sense of wonder, eagerness to learn, and welcoming smiles are the same in any language! Dr. Cooper is giving lessons at Tachiai Elementary School A true highlight of the program was being invited to stay in the home of a Japanese family. My family in Toyota was very welcoming and made every effort to make my stay comfortable, memorable, and full of wonderfully prepared meals. Like young families in America, everyone was busy, balancing school work, activities, and family togetherness. We shared photographs, took walks with the dog, and went to school for academic classes and dodge ball practice. Although I knew very little Japanese, we communicated well, as the family had lived in the United States for three years and spoke some English. From a traditional sushi dinner the first night to a final photograph together, the time went too quickly. To learn more about culture and history, IEJ participants visited many temples and shrines, as well as Japanese businesses. Respect for Japan‘s history and traditional values was apparent throughout our trip as people drank sacred water and cupped sacred incense at temples and shrines, as we observed at Asakusa in Tokyo, Matsudaira in Toyota City, Miyajima near Hiroshima, and the temples of Kinkaku-ji (Golden Pavillion) and Kiyomizu-dera in Kyoto. To learn more about Japanese businesses, we had the exceptional opportunity to visit Suzunoya in Tokyo and be part of a memorable kimono-wearing experience. Ms. Koizumi, President, exemplified the harmony and respect for traditional values and the influences of a large modern city. Throughout our summer travels, we saw many people wearing yukatas, observing religious traditions and celebrating in concert with their friends in the latest fashions. At the Toyota factory we were privileged to observe complex, sophisticated robotic assembly that was balanced with the respect for the creativity and contributions of all people within the organization. Hard economic times have necessitated changes in the automotive industry from Toyota to Detroit to develop a cooperative, responsible spirit among employees, rather than a competitive and isolated working environment. The theme of harmony with technology, ecology and humanity was echoed in Kyoto at Kyocera, the fine ceramic technology corporation, with a basic tenet that success results from a balance 211 211 between scientific development and the enrichment of the human spirit. Kimono Wearing Experience at Suzunoya One of our most meaningful experiences was in Hiroshima, at the Atomic Bomb Dome and the Peace Memorial Park and Museum. I brought folded paper cranes from my school, with messages of peace written by students, and placed them alongside those from countries around the world. Mr. Matsuo, a survivor of the bombing, spoke to us of the importance of maintaining the harmony of scientific advancement with respect humanity. In his message, he stressed that the way to achieve peace and understanding is through creating friendships, one person at a time. He challenged us, as international educators, the challenge to inspire our students to make more friends, as many as possible, especially cross-cultural friends. Through friendships we create understanding and cooperation. The educational participants of IEJ 2010 were from North America and Europe and connected with the people in Japan. Participants shared experiences and stories, made friends and treated each other as family. American anthropologist Margaret Mead observed, ―Never doubt that a small group of committed individuals can change the world. Indeed, it is the only thing that ever has.‖ After my experiences with the outstanding IEJ program, I will use new knowledge and understanding of the balance and harmony in Japan to help our Japanese students. I will also accept the challenge given to me in Hiroshima to inspire my students, and myself, to make as many friends as possible to promote peace and understanding among all peoples. In front of Children‘s Peace Monument Paper cranes from students in Detroit 212 212 調和とバランス 国際教育者招聘プログラム ( IEJ2010 ) ビーチビュー小学校 校長 シャロン クーパー ＇財（貿易研修センターは、海外進出日系企業の駐在員子女を教えている教師を対象とし、日本の教育 制度や文化について理解を深めてもらうため、国際教育者招聘プログラムを２０１０年６月２７日から７月 ８日にかけて行いました。この度、アメリカミシガン州から参加されたシャロン・クーパー校長先生から、所 感をご寄稿いただきました。 「Fantastic!」「素晴らしい!」この驚くべき International Educators to Japan Program＇ＩＥＪ：国際教育者招聘 プログラム（を形容するにふさわしい最上級の賛辞はどの国の言葉にも決して多くは存在しないでしょう！ 細部にわたって注意深く念入りに計画されたプログラムが気遣いあるプロの方々の手によって実施され、 日本人の温かいホスピタリティーや配慮に支えられて成功裏に終わり、IEJ 2010 参加者は日本の教育シス テムや文化について理解を深めることができました。私達の日程は多くの様々な体験に満ちていました が、どこにいても調和とバランスという一貫したテーマを感じることができました。 私達は、３つの市の小学校・中学校・高等学校でビジターとして歓迎を受けました。各校で教職員の皆さ んが積極的に生徒の学習に関わっている姿からは、学校への誇りが感じられました。東京の立会小学校 では担当教員が水泳の授業を教え、アメリカのジャズ演奏もされた歓迎コンサートでは校長先生が自らス クール・バンドを指揮し、保護者は楽器のセッティングを担当していました。生徒は班ごとに協力してクラス 活動にあたり、給食の準備、ゲームの運営、校舎の清掃などをしていました。私達が東京、ホームステイの 実施された豊田市、そして美しい京都で訪問したすべての公立・私立学校で、生徒に向けた個々の高い 達成目標が学校コミュニティーへの共同責任と調和し、全体としてのバランスが保たれていたと思います。 日米の教育システムには構造上いくらかの違いがありますが、お会いした日本の教育者たちとは共通点 が多く見受けられました。立会小学校の星野校長先生が、自らの学校理念について、生徒たちには学習 する楽しみを覚えつつ必要なスキルを身に付けてほしいというアメリカの教育者と同様の生徒への期待を 語っておられました。 日本の学級での模擬レッスンは貴重な教育体験でした。私はほんの尐しばかりの日本語を交えながら英 語で授業を行い、コミュニケーションの助けになるよう視覚教材やジェスチャーを活用しました。英語圏の 学校で学ぶ日本人生徒がいかに不安な思いをしているかを痛感した今、勤務校の日本人生徒がよりスム ーズに言葉の壁を乗り越えられるよう、この新たな認識を役立てたいと思います。海を隔てて遠く離れた存 在の IEJ 参加者と日本の先生方でしたが、私達はある共通の認識で結ばれていました。教職の最大の喜 びは、生徒と信頼関係を築き、彼らが新たな概念を理解する ―Ah-ha‖ moment＇「わかった！」という瞬間（ を経験することである、というものです。生徒達には世界共通の理解の絆が感じられます。光り輝く好奇 214 213 心、不思議に思う心、学びへの意欲、そして心地よい微笑みに国境はありません！ 立会小学校でデモレッスンを行う Sharon 先生 プログラムのハイライトはホームステイで日本人家庭に招かれたことでした。私の受け入れ先であった豊 田市の家族はホスピタリティーにあふれていて、滞在が快適で思い出深いものとなるよう様々な気遣いを してくれました。心尽くしの料理も沢山ご馳走になりました。アメリカの若い世代の家庭同様、忙しいながら も、学業、様々な活動、家族と過ごす時間のバランスを取っていました。私達は写真を見せ合い、犬を連 れて散歩に出かけ、授業やドッジボールの練習のために学校に足を運んだりしました。私は日本語がほと んどわかりませんでしたが、ホストファミリーはアメリカで３年間暮らした経験があり、いくらか英語を話せた ので互いの意思疎通には差し支えありませんでした。伝統的な寿司でもてなされたステイ初日の夜から最 後に一緒に写真を撮るまで、時は瞬く間に過ぎました。 文化や歴史についてさらに学ぼうと IEJ 参加者達は多くの神社仏閣を訪れ、又、日本企業も見学しまし た。国の歴史や伝統的価値観が尊重されていることは、旅を通じて手に取るようにわかりました。東京の浅 草、豊田市の松平、広島近郊の宮島、京都の金閣寺や清水寺を訪れた私達は、神社や寺院で人々が手 水を口に含んだり、お香を浴びる風景を目にしました。 日本企業についてさらに学ぶため、私達は東京の鈴乃屋を訪問し、着物着付け体験という記念すべき 貴重な機会を得ました。 小泉会長が、伝統的価値観の調和と尊重、又、大きな近代都市というものの影 響について例を挙げて説明してくださいました。夏の旅を通じて、私達は多くの人が浴衣を着たり、宗教的 伝統を祝ったり、最新のファッションに身を包んで友人と陽気に浮かれ騒ぐ姿を目にしました。トヨタの工場 では、複雑で洗練されたロボット操作による組み立て作業を見学することができました。作業は、従業員の 生産の効率性に寄与すべく配慮のなされたものでした。昨今の厳しい経済情勢によって、トヨタからデトロ イトに至るまで自動車産業は変化を余儀なくされています。競争本位の排他的な労働環境ではなく、協力 的で信頼に満ちたスピリットを従業員間で育むことが求められているのです。テクノロジー・エコロジー・ヒュ ーマニティーとの調和というテーマは、京都で訪れた京セラでも見て取れました。 京セラは、成功は科学 的発展と人の精神の向上とのバランスによってもたらされるという基本的教義を掲げる、ファインセラミック 215 214 スで有名な企業です。 鈴乃屋での着付け体験 私達の最も貴重な体験の一つは、広島の原爆ドーム、平和記念公園及び資料館の見学でした。勤務校 から生徒達による平和へのメッセージが書かれた折り鶴を持参していた私は、世界各国から贈られた折り 鶴のそばにそれを並べました。松尾さんという被爆者の方が、科学的進歩と人間性尊重との調和を維持 することの大切さについて私達に語ってくれました。メッセージの中で松尾氏は、平和や相互理解を実現 する方法は友人を一人ずつ増やしていくことですよ、と力を込めました。彼は異文化をつなぐ教育者であ る私達に、できるだけ多くの友人、とりわけ異文化圏の友人を作るよう生徒達に勧めなさい、と促しました。 私達は友情を通じて理解し合い、協力関係を築いていきます。IEJ 2010 の参加者は北アメリカやヨーロッ パから参加していますが、今では日本の人々とのつながりができました。参加者は様々な経験や出来事を 共有し、友情を育み、互いに家族のように接しました。アメリカの文化人類学者 Margaret Mead＇マーガレッ ト・ミード（は次のように述べています。「熱意を持った尐数の人間が集まれば世界は変えられるということを 決して疑ってはならない。実際、それ以外の方法で世界が変わった例はない。」 この素晴らしい IEJ プログラムを終えた今、 日本で得たバラ ンスと調和についての新しい知識や理解を生かし、アメリカ で学ぶ日本人生徒の力になりたいと思います。 又、全世界 に平和や相互理解を広めるための友人作りに積極的に取り 組むことを生徒や自分自身に課すという、広島で与えられた 課題にも挑戦していくつもりです。 原爆の子の像の前にて デトロイトの生徒たちが作成した折鶴をもって 216 215 Fate of the New Growth Strategy Hangs on the Administration Takayoshi Suzuki Staff Writer Economic News Desk Jiji Press The New Growth Strategy was formulated in an effort to break the Japanese economy out of a seemingly endless rut aggravated by protracted deflation and the ongoing inversion of the age pyramid. While the policies contained in the strategy are a little too expansive, it will be Prime Minister Naoto Kan‘s leadership that determines whether or not the strategy can be brought to fruition. The incumbent DPJ administration formulated the New Growth Strategy at the end of June. Where protracted deflation and the ongoing inversion of the age pyramid have dragged Japan into a seemingly inescapable rut, the strategy aims to break the economy free by riding on the dynamism of swiftly-growing Asia and by conversely taking advantage of the graying of society to push forward the health, welfare and medical industries. Moreover, to set itself apart from the days of LDP rule where plans often fell through, the new administration has sought to emphasize its ability to act by creating a roadmap for the realization of the strategy. Reshuffling his cabinet in the wake of the September DPJ presidential election, Prime Minister Naoto Kan declared grandly that the strategy had at last reached the implementation stage. The Hatoyama administration, formed in September last year, originally came up with the New Growth Strategy in response to criticism from the LDP in its new opposition status that the DPJ had no growth strategy. Manifesto 2009, trumpeted by the DPJ in the lower house elections which brought the party to power, did set out a string of policies such as providing a child allowance and ending tuition fees for public high schools, the funding for which would require massive financial resources. At the same time, the Manifesto lacked any indication of how the economy underpinning these policies would be rebuilt and launched on to a growth trajectory. At the outset, the Hatoyama administration declared that its financial resources would be bolstered by removing wasteful bureaucratic spending, but the November categorization and review of selected public projects by the Government Revitalization Unit produced less than two trillion yen. The new administration stood on the edge of exposure for tabling policies characterized by good looks but shoddy design. Just at this point, the New Growth Strategy appeared. In mid-December, as dithering over the relocation of the US Futenma base in Okinawa saw the hopes invested in the new administration begin to fade, then-Prime Minister Yukio Hatoyama suddenly called for formulation of the strategy as a means of 217 216 rescuing his administration from imminent disaster. The outline was completed in a bare two weeks and announced on 30 December just as the year closed. The strategy aimed to create more than 100 trillion yen in new demand and more than 400,000 new jobs in the three areas of environment, health and tourism. The economic growth rate would be boosted to an annual three percent in nominal terms and more than two percent on a real basis, with the FY2008 nominal GDP boosted more than 1.3 times to around 650 trillion yen. These three areas encompassed the key policies of the Hatoyama administration: for the environment, a 25 percent reduction in greenhouse gases; for health, ‗economy for the people‘; and for tourism, the East Asian Community concept. However, the outline was undeniably a rush job. A little extra had been added to policies from the old administration to put on an extravagant display. One unexpected effect was to lend some life for the first time in a while to the Kasumigaseki bureaucrats, who had been constantly pummeled since the new administration took power. The New Growth Strategy produced six months after the transition to the Kan administration comprises seven strategic areas and 21 National Strategic Projects. Perhaps inevitably given the history of the outline on which the strategy is based, the impression is of an extension of traditional measures, with a succession of policies dressed up for popular consumption. For example, the first of the seven strategic areas, the Strategy for Becoming an Environment and Energy Power through ―Green Innovation‖, seeks to draw on the international consensus which has emerged on preventing global warming to hone environmental technologies, an area in which Japan is strong, as a means of boosting Japan‘s international competitiveness. However, looking at the actual content of the strategy, it seems to be all about replacing housing and office buildings with more energy-efficient buildings, creating low-carbon cities, buying hybrid and electric cars and other eco-friendly cars in place of conventional cars, and exporting environmental technologies such as nuclear power plants, bullet trains and other public infrastructure, including the operation thereof. While flying the ‗low-carbon‘ flag—to be achieved by restraining emissions of carbon dioxide and other greenhouse gases and developing and popularizing renewable energies such as solar power and wind power—the New Growth Strategy is therefore calling for mass production and mass consumption in the continued production of housing, buildings and cars. The strategy also clings to the hoary old chesnut that Japan cannot get by without exporting. The Asia Economic Strategy too offers little that is new. Since the 2008 Lehman shock, the hub of the world economy has without question shifted from the developed world to the newly-emerging economies, and particularly to China in particular and Asia in general. The strategy‘s idea of drawing some of Asia‘s dynamism into Japan and creating the single Asian market is in fact commonplace. As a concept, the topic has been explored as far as the possible use of the yen as a regional currency like the euro in the European 218 217 Union. The epitome is the phrase ‗doubling Asian income‘. While this is undoubtedly modelled on the plan formulated by the Ikeda government in 1960 to double national income, the term has virtually vanished from modern Japan. Japanese firms with the necessary foresight and resources responded to the rapid yen appreciation triggered by the 1985 Plaza Accord by moving out into Asia, where they have now built up a history of more than 20 years. Conversely, to ride on Asian growth while also overcoming the problems presented by inversion of the Japanese age pyramid, what Japan really needs is a proper immigration policy. However, one does not have to look to the West to realize that while the dynamism of immigrants brings about economic growth, they also destabilize society. And, as an island nation, Japanese society is unquestionably resistant to immigration. The New Growth Strategy nimbly sidesteps the issue with its Strategies for Promoting a Tourism-Oriented Nation and Local Revitalization. Certainly, the expanding upper-class around Asia has seen interest in Japanese tourism increase. Not only Akihabara and Ginza but also Mt. Fuji, Hokkaido and other rural areas are bustling these days with Chinese and other foreign tourists. However, this could well be a temporary phenomenon, and it is extremely doubtful whether tourism will be enough to underpin the Japanese economy over the medium to long-term. At the same time, an all-encompassing approach is not all bad. When the Hatoyama administration came up with its outline at the end of last year, the New Growth Strategy was heavy on green innovation and exporting infrastructure. This summer, however, amid growing concern over the economic stall, the Kan administration has shifted its focus to highlight employment. When the first meeting of the newly-established Council on the Realization of the New Growth Strategy was held in September, half the directions given by the Prime Minister related to employment measures, even going as far as consideration of an employment promotion tax. When the fishing boat collision off the Senkaku Islands saw China effectively suspend exports to Japan of the rare earths in which China has a virtual monopoly on the world market, and which are critical in manufacturing high-tech goods, the administration was also able to include as part of the New Growth Strategy the expansion of rare earth sources, the development of alternative technologies, and the development of stockpiles. Ironically enough, the broad reach of the strategy enables the administration to develop all manner of policies under the rubric of the New Growth Strategy. Further, adding Bank of Japan and Nippon Keidanren officials to the Council on the Realization of the New Growth Strategy has revived a space for policy dialogue that was lost when the old administration‘s Council on Economic and Fiscal Policy was disbanded. The Bank of Japan‘s mobilization of financial policy will be vital in breaking free from deflation, and policy obviously cannot be developed without the kind of understanding of actual industry conditions that can be garnered through Nippon Keidanren. 219 218 With Greece‘s fiscal problems encouraging growing introversion in the EU economy, US economic countermeasures winding up and the economy slowing down, and the yen alone appreciating on exchange markets as a result, Japan‘s economic prospects are only becoming more opaque. Relations with the US remain tense on both economic and political fronts in the wake of the Futenma base relocation issue, while the fishing boat collision incident has also seen Japan‘s relations with China deteriorate. Even ties with Russia have been threatened by President Dmitry Medvedev‘s planned visit to the Northern Territories. Having declared that his Cabinet will carry out its promises, surely more than anyone, Prime Minister Kan recognizes that the fate of the New Growth Strategy rests in his administration‘s hands. 220 219 生かすも殺すも政権次第の新成長戦略 時事通信社 経済部 記者 鈴木 隆義 長引くデフレや尐子高齢化で強まる日本経済の閉塞感を打破しようと策定された新成長戦略。政策は 総花的と言わざるを得ないが、生かすも殺すも菅直人首相のリーダーシップ次第だ。 民为党を中心とする現政権は６月末、新成長戦略を策定した。長引くデフレや尐子高齢化で強まるば かりの日本経済の閉塞感。これを成長著しいアジアの活力を取り込むとともに、高齢化を逆手にとって健 康、福祉、医療産業の発展で打破しようともくろむ。また、画餅に陥りがちだった自民党を中心とする旧政 権時代と一線を画そうと、実行力を前面に打ち出して実現への工程表を作成。９月の民为党代表選後に 内閣を改造した菅直人首相は「いよいよ実行段階だ」と大見得を切ってみせた。 新成長戦略の策定が始まったのは、昨年９月に発足した鳩山政権が、野党に転じた自民党などから「民 为党には成長戦略がない」と批判を受けてのことだった。確かに政権を獲得した衆院選で民为党が掲げ た「マニフェスト２００９」には「子ども手当」や「公立高校の実質無償化」など巨額の財源を必要とする施策 が並ぶ一方、それらを支える経済をいかに立て直して成長軌道に乗せるかという視点が欠落していた。 発足当初は、行政の無駄を洗い出して財源に充てるとしていた鳩山政権だったが、１１月の行政刷新会 議による事業仕分けで確保できたのは、わずか２兆円足らず。「耳障りのよさ」が先行した新政権の政策の お粗末ぶりがあらわになろうとしていた。 そこで急きょ登場したのが新成長戦略だった。経済政策のみならず、沖縄県の米軍普天間基地移設問 題をめぐる迷走ぶりから、新政権への期待がしぼみつつある中、起死回生を狙った鳩山由紀夫前首相は １２月半ばに急きょ策定を指示。わずか２週間で骨子を作り上げて暮れも押し迫った１２月３０日に発表と いうことになった。 打ち出したのは「環境」「健康」「観光」の３分野で１００兆円超の需要を創出し４００万人以上の雇用を確 保。経済成長率は年平均で名目３％、実質で２％以上を実現し２０年度の名目ＧＤＰ＇国内総生産（を現 在の１．３倍超の６５０兆円程度へ高めるというものだった。 「温室効果ガス２５％削減」は「環境」、「人間のための経済」は「健康」、「東アジア共同体構想」は「観 光」と、鳩山政権の为要政策に沿う格好になってはいたが、骨子作りが「突貫工事」だったのは逃れられ ない事実。旧政権時代からの政策に味付けを施して総花的に並べたというのが実情だった。新政権の誕 生後、叩かれ通しだった霞が関官僚を久々に活気づけるという思わぬ効果をもたらしはしたが。 こうした経緯で作成された骨子をベースにするだけに、菅政権への移行を経て半年後に出来上がった 新成長戦略の本編も、「７つの戦略分野」「２１の国家戦略プロジェクト」と次から次へと政策を並べ立てた 総花的で従来施策の延長という印象は、やはり拭いようがない。 例えば「７つの戦略分野」の筆頭に挙がっている「グリーン・イノベーションによる環境・エネルギー大国 戦略」。国際社会でコンセンサスとなっている地球温暖化防止を踏まえ、日本が強みを持つ環境技術に 磨きをかけるとともに国際競争力を高めようというものだ。しかし具体的項目をみると、住宅やオフィスビル 221 220 の省エネ型への「建て替え」、低炭素型の「都市づくり」、ハイブリッド車や電気自動車などエコカーへの 「買い替え」、さらに原発や新幹線など運営を含むパッケージ型インフラをはじめとする環境技術の「輸 出」が並ぶ。 二酸化炭素＇ＣＯ２（をはじめとする温室効果ガスの排出抑制、太陽光や風力など再生可能エネルギー の開発・普及を通した「低炭素化」を旗印としながら、住宅やビル、自動車などモノを作り続ける大量生産・ 大量消費。そして日本は輸出に頼ることなしに生きるすべを持たないという従来の発想を抜け出してはい ない。 「アジア経済戦略」も新味に乏しいというのが実感だ。０８年のリーマン・ショック後、世界経済の中心が先 進国から新興国へ、特に中国を中心とするアジアへ移ったことは言うまでもない。そしてアジアの活力を 日本に取り込みたい、掲げられた「アジア市場一体化」というのは誰しも考えること。すでに構想としては欧 州連合＇ＥＵ（並みの円の地域通貨化まで語り尽くされている。 極めつけは「アジア所得倍増」という言葉。６０年に池田内閣が策定した国民所得倍増計画に倣ったも のであることは間違いないが、現在の日本にとっては「死語」に等しい。目先が利き体力もある日本企業 は８５年のプラザ合意による急速な円高を契機にアジア展開を本格化し、もう２０年以上の歴史を重ねて いる。 逆にアジアの成長を取り込むと同時に尐子高齢化を克服するのに避けて通れないのが本格的な移民 政策だ。しかし移民の活力が経済成長をもたらす一方で、社会を不安定にする面があることは欧米の例 をみるまでもない。島国ゆえの日本社会の抵抗感も否めないところだ。そこからは「観光立国・地域活性 化戦略」という項目を立ててうまく逃げている。 確かにアジア各国では富裕層が拡大し、日本観光への関心も高まっている。秋葉原や銀座にとどまら ず、富士山や北海道といった地方を含めて、中国を中心とする外国人観光客で賑わっているのも事実 だ。だが、一過性に終わる可能性は高く、中長期的に日本経済を支えるに足るかどうかははなはだ疑問と 言わざるを得ない。 とはいえ、総花的も悪いことばかりではない。鳩山政権が骨子を示した昨年末の段階では、グリーン・イ ノベーションやインフラ輸出が目立っていたが、今年夏になって景気腰折れの懸念が強まってきたことか ら、菅政権は雇用を前面に掲げる方針に転換。新設した「新成長戦略実現会議」の初会合が９月に開催 されたが、そこで示された首相指示は半分が雇用対策を占め、しかも雇用促進税制の検討にまで踏み込 んだものだった。 また、尖閣諸島の漁船衝突事件をきっかけに、ハイテク製品の製造に欠かせないレアアース＇希土類（ について、世界市場をほぼ独占する中国が対日輸出を事実上停止した際も、「新成長戦略の一環」とし てレアアースの調達先拡大や代替技術開発、備蓄整備を打ち出すことができた。皮肉といえば皮肉だ が、総花的であるがゆえに新成長戦略を「錦の御旗」にあらゆる政策を展開できるというわけだ。 さらに実現会議は、メンバーに日銀や日本経団連を加えることで、旧政権時代の経済財政諮問会議の 廃止に伴って失われていた政策対話の場を復活することにつながった。デフレ脱却に日銀の金融政策の 動員は不可欠。経団連を通して産業界の実態を知ることなく政策を展開できないことも言うまでもない。 ギリシャの財政問題で内向きに転じたＥＵ経済、景気対策の尽きた米国経済の失速、こうした情勢を背 景とする為替相場の円の独歩高。日本経済の先行き不透明感は強まるばかりだ。経済面だけでなく政治 面でも、普天間基地移設問題でぎくしゃくした米国との関係が修復に至らないまま、漁船衝突事件で中 国との関係も悪化。対ロシア外交もメドベージェフ大統領の北方領土訪問をめぐって難しい様相となって 222 221 きた。 新成長戦略を生かすも殺すも政権次第ということは、「有言実行内閣」を掲げる菅首相が一番よく分かっ ているはずだ。 223 222 METI Initiatives in Relation to Offshore Water Business and Future Prospects Koichi Sato Deputy Director Water Industry and Infrastructure Systems Promotion Office Manufacturing Industries Bureau, METI Reflecting the swift growth of the water business market worldwide, METI set up the Study Group for International Development of the Water Business, which produced a report in April this year. Here we outline future initiatives and key points. The water business has been expanding rapidly in response to increasing concern over water problems around the world. Japan should be able to play an active role in resolving the world‘s water problems through the international deployment of water business that makes effective use of the advanced technologies and experience of Japan‘s water-related industries. In light of this situation, in July 2009, the Ministry of Economy, Trade and Industry (METI) set up the Water Industry and Infrastructure Systems Promotion Office within the Manufacturing Industries Bureau specifically to support the international expansion of Japan‘s water-related industries. In addition, in October the same year, the Study Group for International Development of the Water Business was established under the chairmanship of Professor Hiroyuki Itami from the Graduate School of the Tokyo University of Science. In April 2010, the Study Group concluded a report identifying challenges in this international expansion as well as specific means to address them. The report makes three key points. First, most of the water business market comprises water projects grounded in traditional water treatment technologies that simply filter water through sand and then input chemicals. In other words, expanding Japan‘s participation in the water business will require undertaking proper project risk assessment and securing project rights as the prime contractor. Those areas suited to utilization of the water treatment devices and technologies in which Japanese firms are superior are expected to grow rapidly, but at this point, their scale is small portion of the total market. Then, given that Japanese firms are likely to find themselves up against stiff international competition from firms from newly-developing economies in the years ahead, success in these areas will require controlling core technologies geared to future needs, and realizing these technologies at a comparable cost to conventional technologies from a lifecycle perspective. Second, the market share of European water majors such as Suez and French Veolia peaked out in 2001 at around 70 percent as it became more difficult for firms to differentiate themselves on the basis of technology in most of the market. In addition, firms from newly-emerging economies such as Singapore 224 223 and Korea as well as local firms are using their price competitiveness and the ability to gear proposals to local conditions to push their orders up beyond those received by the European water majors. Third, because water business in Japan has long been treated as a public enterprise, Japanese firms have not built up a stock of operational and management technologies and knowhow. While Japanese firms outperform other countries when it comes to both water treatment devices such as membrane technologies for desalinating seawater and water treatment technologies such as water leakage management and earthquake-proofing, they only have a modest track record when it comes to operation and management, which account for the bulk of the value chain in the water business. Simply building a Japanese water major out of a group of Japanese firms will not be sufficient qualification to put in tenders on international markets. As the water business market essentially comprises local consumption of locally-produced water, to build themselves an advantage, Japanese firms will have to form joint ventures and engage in M&As with foreign firms with operation and management track records and experience, or take on work in collaboration with local government authorities, as means of transferring that experience to themselves. Further, rather than just foisting technology on clients, it will be important to propose water cycle models that combine the necessary component technologies flexibly in line with the situation and needs in the client country. In response to the report, METI has launched a team to consider the expansion of local government authority waterworks projects offshore, and in May this year, international expansion by local government authorities was given ancillary project status under the Local Public Enterprise Act, with a scheme formed for the dispatch of employees to third-sector work being pursued offshore. The New Growth Strategy, adopted by Cabinet decision in June 2010, stated that the government and private sector would work together to support water infrastructure development, using Japan‘s technologies and experience as an engine for sustainable growth in Asia. Ministries and agencies have moved beyond the jurisdictional divisions which have long been criticized, instead joining forces to launch the PPP Council for Overseas Water Infrastructure in July this year and build a platform for public-private information-sharing. Looking to private sector-based efforts, there have already been concrete cases of public-private partnership centered on a handful of proactive companies. These include working with water treatment firms in newly-emerging economies to enter the water business in other countries, and working with the Innovation Network Corporation of Japan and local government authorities to buy up water treatment firms in other countries. Even in the last year, then, the environment in which Japanese firms are operating has undergone dramatic change. METI will continue to identify the latest business trends and pursue the seven action plans noted in the report of the Study Group for International Development of the Water Business to provide full support for those Japanese firms seeking to take the risk and venture abroad in order to derive the maximum effect from their offshore expansion. 225 224 海外―水ビジネス‖における経済産業省の取組と展望 経済産業省 製造産業局 水ビジネス・国際インフラシステム推進室 室長補佐 佐藤 孝一 世界的に水ビジネス市場が急拡大している現状を踏まえ、経済産業省は、「水ビジネス国際展開研究 会」を開催し、本年 4 月に報告書を取りまとめた。今後の取組とともにポイントを説明する。 世界的な「水問題への関心の高まり」に呼忚し、「水ビジネス」が急拡大している現状を踏まえ、我が国 水関連産業が有する高度な技術と経験を有効に活用した水ビジネスの国際展開を推進し、我が国は世 界の水問題の解決に向けた積極的な役割を担うことが期待されている。 こうした背景から、平成 21 年 7 月、経済産業省は我が国水関連産業の国際展開を支援するための専属 部署として、製造産業局に「水ビジネス・国際インフラシステム推進室」を設置した。また、同年 10 月には 「水ビジネス国際展開研究会＇座長：伊丹敬之東京理科大学大学院教授（」を開催し、平成 22 年 4 月に我 が国水関連産業が国際展開していく上での課題及び具体的な方策等を掲げた報告書を取りまとめた。 本報告書のポイントは３つある。 １つ目は、水ビジネス市場の大宗は砂で濾して薬品を投与するだけの伝統的な水処理技術に立脚した 水事業であること。つまり、今後、水事業への参加を拡大するには、事業リスクを適切に判断し、プライム・ コントラクターとして事業権を確保することが鍵となる。一方、我が国企業が優位な水処理機器・技術の活 用が期待できる分野は、今後急速に成長することが見込まれるものの、現時点では市場全体に占める規 模は小さい。今後の新興国企業の台頭による厳しい国際競争にさらされることも踏まえれば、この分野で の成功には、将来的なニーズに対忚したコア技術を握り、これらの技術についてライフサイクルの観点か ら従来型の技術と比較して遜色ないコストを実現する等の対忚が求められる。 ２つ目は、スエズ、ヴェオリアに代表される欧州水メジャーが市場に占める割合は、2001 年の 7 割をピー クとしに減尐傾向にあること。これは、市場の太宗において企業が技術等によって差別化を図ることが困 難になってきており、シンガポール、韓国等の新興国企業や現地企業が相手国の実情に見合った提案 力や価格競争力で欧州水メジャーを上回り受注を増加させていることが要因と考えられる。 ３つ目は、我が国水事業は長らく公営事業とされてきた背景から、我が国企業には運営・管理技術・ノウ ハウの蓄積がないこと。我が国企業は、海水を淡水化する水処理膜に代表される水処理機器、漏水管 理・耐震化に代表される水処理技術の分野において、他国に優位な機器・技術を有していることは確かで はあるが、水ビジネス分野で最もバリューチェーンが大きいとされる運営・管理の分野では素人同然であ り、「和製水メジャー＇日本企業群（」を卖に構築するだけでは、国際入札市場において、忚札する資格が ない。 地産地消とされる水ビジネス市場において、我が国企業が優位な地位を築くためには、運営・管理実 績・経験を有する海外企業とのジョイントベンチャー又はＭ＆Ａ、国内地方自治体と協業して事業を受託 するなど、我が国民間企業に同実績・経験を移転することが不可欠となっている。また、技術の押し売りで はなく、相手国の実情・ニーズに忚じて、必要となる要素技術を柔軟に組み合わせた水循環モデルの提 226 225 案を行っていくことが重要となっている。 本報告書の取りまとめを契機として、総務省は地方自治体水道事業の海外展開検討チームを発足し、 今年 5 月、地方自治体の海外展開を地方公営企業法上の附帯事業として位置づけたほか、海外展開す る第三セクターへの職員派遣スキームを整理した。また、政府は、平成 22 年 6 月に閣議決定した新成長 戦略において、日本の技術・経験をアジアの持続可能な成長のエンジンとして活用し、水インフラ整備支 援に官民あげて取り組むことを掲げるとともに、長年縦割り行政だと批判されてきた関係省庁が一体とな り、今年 7 月に海外水インフラＰＰＰ協議会を発足し、官民の情報共有を目的としたプラットフォームも構築 してきている。また、民間ベースでは、新興国の水処理企業と連携して他国の水処理事業への参入する 取組や、産業革新機構や地方自治体と連携して他国の水処理企業を買収する取組など、一部の積極的 な民間企業を中心に、具体的な官民連携事例もでてきており、我が国企業を取り巻く環境はこの一年でも 急激な変化を遂げている。 経済産業省としても、ビジネスの最先端の動きを捉えるとともに、水ビジネス国際展開研究会報告書に 掲げた７つの行動計画を通じ、自らリスクを取って海外に進出しようとする我が国企業の海外展開に最大 限の効果が得られるよう全面的に後押ししてまいりたい。 227 226 Report by the Future Textile and Fashion Industry Study Group Kenichi Tomiyoshi Director Textile and Clothing Division & Fashion Policy Office Manufacturing Industries Bureau METI METI set up a study group to engage in broad-ranging discussion on how the Japanese textile and fashion industry should respond to the heavy slump in demand following the Lehman shock as well as intensifying international competition. The Japanese textile and fashion industry, already faced with a number of challenges such as a traditional lack of brand strength, an inefficient distribution structure and growing international competition brought about by the rise of the newly-emerging economies, has now been slammed by the swift drop in demand following the so-called ‗Lehman shock‘ and the subsequent global recession. Because this change in circumstances was not anticipated when the Textile Vision was formulated in 2007, METI put together the Future Textile and Fashion Industry Study Group with the cooperation of key figures from various fields to look again at directions for the industry and the role of government. As the textile industry embraces an extremely broad range of areas, from the upstream development by major firms of cutting-edge materials such as carbon fiber for aeroplanes to the solid manufacturing skills of mid-stream small and medium enterprises, as well as fashion popular around the world, three working groups were set up in addition to the Study Group to engage in intensive discussion on (1) promotion of international market development (primarily for textiles); (2) fashion promotion; and (3) promotion of materials and technology commercialization. 228 227 To briefly summarize discussion, the Study Group made many sharp comments, noting, for example, that the textile and fashion industry in Japan has reached the point where the various local production areas around the country could well disappear entirely, and that if the industry simply continues down its current path, it is unlikely to survive. In order to survive, businesses must shoulder risk. At the same time, many study group members also felt that for those businesses prepared to take on a challenge, the expansion of the Asian market and the widening potential for fusion with areas outside fashion offered a wealth of chances. Conditions are certainly extremely harsh at present as the growing strength of the textile industry in the newly-emerging and developing economies steps up international competition, and I believe that the only firms to survive will be those that can innovate while also pursuing their business activities proactively, realistically and consistently based on an accurate grasp of market needs. Apparel import volume and import penetration ratio (see diagram) Highlighting the growth of the Asian market, the Study Group report suggests as one major pillar breaking away from dependence on domestic demand and exploiting foreign demand. With Japan boasting the second largest economy in the world, the Japanese textile and fashion industry has to date focused on the domestic market, but now that ongoing population decline rules out the possibility of any major demand growth ahead, looking to global markets, including swiftly-growing Asia, has become a key survival option. The report identifies a shift away from individual company efforts to collaboration and consolidation as one means to this end. Where small and medium enterprises lack the resources to operate 229 228 alone in, for example, developing new business offshore, it will become increasingly important for firms to take on such challenges as a team. A critical issue in this regard will be to form teams among highly-motivated firms sharing the same objectives, establishing clear leadership and team roles. Leading local firms should create such teams and guide their efforts. Post-Lehman shock economic growth around the world (see diagram) Other key pillars suggested by the Study Group report as future directions include the application of top-level technologies in a wide range of fields and turning kansei (aesthetic value) into business to break free of cost competition. Japanese textile materials employ outstanding technologies not only in leading-edge materials such as carbon and aramid fiber but also in more generic materials such as polyester, including various extra functions such as anti-bacterial and odor-resistant properties. These technologies need to be exploited in a wide range of industrial material applications in relation to, for example, the environment, medical care and welfare. Japanese fashion is also attracting attention from abroad as an aspect of ‗Japanese cool‘, but this has not been developed into offshore business. This delay in creating business is a challenge not only for fashion but for all those industries embodying ‗Cool Japan‘, including Japanese movies and animation, Japanese food and tourism. METI too recently noted in its Industrial Structure Vision 2010 that it would push strongly to stimulate such kansei value and cultural industries, including promoting the development of offshore business. FiberTechnology Map Construction, IT, related industry (see diagram) Assessment of Japanese product image by consumers (see diagram) The Japanese textile and fashion industry still has many distinctive strengths, including its technological capacity and rich aesthetics. While it will be extremely difficult to survive fierce international competition, if the industry can exploit these strengths, shoulder the necessary risks and advance its business activities, I am convinced that the Japanese textile and fashion industry can revive. 230 229 231 230 232 231 233 232 234 233 「今後の繊維・ファッション産業のあり方に関する研究会」報告書について 経済産業省 製造産業局 繊維課 兼ファッション政策室 繊維課長 兼ファッション政策室長 富吉 賢一 リーマンショック後の需要の激減や国際競争の激化という環境変化に対し、我が国の繊維・ファッション 産業がどのように対忚すべきなのかについて、研究会を立ち上げ幅広く議論を進めた。 いわゆるリーマンショックを契機とする世界的な景気後退による需要の急速な縮小という現実は、従来か らブランド力不足、非効率な流通構造、新興国の台頭による国際競争の激化などの様々な課題を抱える 我が国繊維・ファッション産業を直撃しました。これは 2007 年に策定した「繊維ビジョン」では想定していな かった状況変化でした。そこで、各方面の有識者にご協力いただき、「今後の繊維・ファッション産業のあ り方に関する研究会」を立ち上げ、産業の進むべき方向性・国の役割について改めて議論していただきま した。繊維産業は、航空機用炭素繊維など大企業による最先端の素材開発から、川中中小企業によるし っかりとしたものづくり、世界でも人気を博するファッションなど、非常に幅広い分野が存在しているため、 本研究会に加えて、＇１（海外市場開拓促進＇为にテキスタイル（、＇２（ファッション振興、＇３（素材・技術市 場化促進についての３つのワーキング・グループを置き、それぞれ集中的に議論していただきました。 235 234 紙面の都合上、議論の詳細は省略しますが、研究会では、「我が国繊維・ファッション産業が置かれた 状況は、各地に存在する産地が消滅しても不思議ではない状況まで陥っており、これまでのやり方の継 続だけでは生き残りは困難である」「生き残りのためには、事業者自らがリスクをとらなければならない」と いった大変厳しい指摘・コメントが多く出されました。他方、「チャレンジする事業者にとって、アジア市場 の拡大や異分野融合のポテンシャルの拡大といったチャンスも広がっている」という希望を持てるコメント を述べる委員も複数いらっしゃいました。新興国・途上国の繊維産業が実力をつけ国際競争が激しさを増 す中、現実は非常に厳しいですが、市場を的確に捉え、地に足のついた泥臭い活動も積極的に行いつ つ、創意工夫することのできる事業者のみが生き残れる時代に入っているのだと思います。 236 235 研究会報告書では、拡大するアジア市場という実態に着目し、「内需依存体質からの脱却・外需の取り 込み」を大きな柱として打ち出しました。これまでの日本の繊維・ファッション産業は世界第 2 位の経済規 模を誇ってきた国内市場を中心に組み立てられてきましたが、人口減尐社会に突入した日本社会では、 需要の大きな増加は見込めないため、今後の活路を経済発展著しいアジア等世界市場に見いだすことも 重要な選択肢ではないでしょうか。その具体化については、「個別から連携・統合へ」を方策の一つとして 掲げました。海外での新たな事業展開など中小企業一社では対忚が困難な場合は、事業者同士がタッ グを組んで一つのチームとしてチャレンジするといった取組が今後益々重要になってきます。その際に重 要なのは、同じ目的意識を持ったやる気のある企業がチームを構成することであり、リーダー企業を中心 としてチーム内での役割分担を明確にすることが必要と思われます。地域のリーダーたる企業には、チー ムを構成しその活動を先導する役割が期待されます。 報告書では、その他の柱として、「トップレベルの技術を幅広い分野へ」「感性をビジネスへ・コスト競争 からの脱却」などを今後の方向性として掲げました。日本の繊維素材は、炭素繊維やアラミド繊維といった 最先端の素材のみならず、ポリエステルなど汎用の繊維に抗菌や消臭といった様々な機能を付加する技 術に優れており、それらを環境分野や医療・福祉分野など幅広い用途＇産業資材分野（に適用していくこ とが課題となっております。また、―クールジャパン‖と言われ、日本のファッションは海外から注目を集めて 237 236 おりますが、海外でのビジネスに繋がっていません。こうしたビジネス化の遅れは、ファッションのみなら ず、日本の映画やアニメ、日本食、観光など―クールジャパン‖を代表する産業共通の課題であり、経済産 業省としても先ほど取りまとめた「産業構造ビジョン２０１０」において、海外ビジネス展開の促進など、これ ら感性・文化産業の活性化を強力に推進することとしております。 各国生活者の日本製品に対するイメージ評価＇別添参照（ 日本の繊維・ファッション産業には、高い技術力や豊かな感性など強みと言える特質が多く残っておりま す。激しい国際競争の中を生き抜いていくことは極めて困難ですが、これらの強みを活かしながら、必要 なリスクをとって事業展開していくことができれば、日本の繊維・ファッション産業の活性化が必ず図れるも のと確信しております。 238 237 239 238 Japan‘s Chemical Industry: Issues and Prospects Perspective of the Chemical Industry Vision Report Yuko Yoshida Chief Chemicals Division Manufacturing Industries Bureau METI Manufacturing a range of products including plastics, tires and pharmaceuticals, the chemical industry is closely bound to every part of daily life, and also underpins Japanese industry by supplying products and materials to many industries such as cars, electrical machinery and electronics. METI established the Chemical Vision Study Group in November 2009, bringing together company leaders and key figures under the chairmanship of University of Tokyo Professor Kazuhito Hashimoto to consider future directions for and initiatives in relation to the Japanese chemical industry. Here we look at the report produced by the Study Group from its considerations. Manufacturing a range of products including plastics, tires and pharmaceuticals, the chemical industry is closely bound to every part of daily life, and also underpins Japanese industry by supplying products and materials to many industries such as cars, electrical machinery and electronics. METI established the Chemical Vision Study Group in November 2009, bringing together company leaders and key figures under the chairmanship of University of Tokyo Professor Kazuhito Hashimoto to consider future directions for and initiatives in relation to the Japanese chemical industry. Here we look at the report produced by the Study Group from its considerations. 1. Current state of chemical industry According to the 2007 Census of Manufactures, the Japanese chemical industry has a shipment value of around 44 trillion yen and employs around 960,000 people, with that shipment value standing second in Japan only to transport machinery and equipment. As such, it is a key industry that must be factored into any discussion of the Japanese economy or employment. Looking around too, products supplied by the chemical industry are used in all facets of modern life, including cars, consumer electronics, miscellaneous daily goods, clothing, medicines and cosmetics. The chemical industry is also the foundation of Japan‘s competitiveness, supplying advanced parts and materials to user industries such as cars, electrical machinery and electronics, with high-performance chemical products in particular boasting a strong world share. Figure 1: Market scale for key products, parts and materials and world share of Japanese firms (2007) (see 240 239 diagram) 2. Changing conditions for the chemical industry Recently, however, the industry has been experiencing a number of changes. (1) Changes in the international supply and demand structure The global financial crisis triggered in 2008 by the Lehman shock has brought about changes in the world‘s demand structure. Economic growth is now being driven by the newly-emerging economies, with China and India in particular expected to lead ongoing demand growth. (2) Changes in the international supply structure for chemical products The Middle East and China, both of which are very competitive in terms of raw materials, have significantly expanded their petrochemical capacity, with intense international competition expected in coming years. The production capacity of Japan and the West has fallen in international markets for ethylene, a key material in petrochemical manufacturing, and there are signs of a shift from petrochemicals to the high-added-value area categorized as high-performance chemicals. (3) Greater responsiveness to environmental issues The Japanese government too is working to address global environmental issues pursuant to the 2009 Copenhagen Agreement, pledging to reduce greenhouse gas emissions by 25 percent by 2020 compared to the 1990 level premised on ‗the formulation of a fair and effective international framework by all major economies and agreement on their ambitious targets‘. In relation to the safety of chemical substances in particular, a target has been set of minimizing the impact of chemical substances by 2020, and moves to strengthen the management of chemical substances are afoot internationally, including not only Japan but also the US, Europe and elsewhere. (4) Business model changes The Japanese chemical industry has developed through integration particularly with domestic set manufacturers, which once enjoyed a major share of world markets. However, with these manufacturers losing competitiveness in recent years, the chemical industry‘s traditional business model premised on domestic integration may be losing its currency. (5) R&D and human resources development Because technological capacity plays a major role in the competitiveness of the chemical industry, R&D and the human resources to undertake this are critical. As Japanese chemical firms are small, their R&D budgets too are limited, while a national-level perspective reveals research duplication even as the increasing cost of R&D becomes a real issue. 241 240 On the R&D human resources front too, the report notes the gap that has emerged between the type of science doctoral graduates sought by industry and the doctoral candidates in university education, obstructing the movement of talented personnel into doctoral programs. In addition, while many foreign research students come to Japan from China and elsewhere in Asia, those subsequently seeking employment here find it difficult to secure positions. 3. Chemical industry challenges, the direction of responses, and specific initiatives The above changes in business conditions have posed new challenges to which the chemical industry must respond. The Chemical Vision report indicates four directions which the Japanese chemical industry should pursue. (1) Development of International Activities Generic petrochemical products continue to account for a major share of the chemical market. Setting up operations in countries with the necessary raw materials is a critical element in ensuring competitiveness in this area because it enables firms to secure raw materials cheaply. To capture the ‗volume zone‘ in newly-emerging economies, it is also important to develop production bases close to these markets. Pursuing such location strategies will require offshore deployment support coordinated with resource diplomacy. To boost firms‘ international competitiveness, the report suggests that they need to be placed on an equal footing with foreign firms by, for example, reducing Japan‘s corporate tax and maintaining tax exemptions for raw materials. (2) Higher Added Value To grow while maximizing profit, firms should take advantage of their own strengths and develop new materials as well as developing parts from materials (for example, panels from resin and film, etc.) and consumer products from parts (for example, lighting, rechargeable batteries, solar panels, etc.). To enhance business competitiveness in international arenas, international standards strategies and intellectual property rights protection will also be important. In addition to suggesting better operation of the Antimonopoly Act and LLPs, the report also confirmed business managers‘ commitment to actively engaging in corporate tie-ups, selection and focus to enhance their operations. (3)Sustainability The chemical industry stands to contribute to combating global warming through its ability to use biomass and CO2 itself as raw materials for products, as well as through the supply of materials indispensable to products with a high impact in terms of restraining greenhouse gas emissions, such as lithium-ion batteries and LED lights. In the years ahead, mechanisms will need to be created to reduce CO2 emissions on a global basis, including designing emissions trading systems from a life cycle assessment (LCA) perspective and considering mechanisms that will allow the contribution made by companies through the supply of, for example, the green technologies and products in which Japan leads the world, to be converted to an emissions reduction 242 241 volume equivalent. In recent years there has also been a growing call for safety and reliability in chemical substances. Based on its roadmap, the government will start working to create a standardized Asian chemical substance management system toward securing the safety of chemical substances in Asia and improving business conditions for the Japanese chemical industry. (4) Technology Improvement Advancing the technological capacity of Japan‘s chemical industry will require both R&D and developing the human resources for this. Figure 2: Promoting 'green innovation' and 'life innovation' in chemicals (see diagram) Chemicals are an important industry which stands to make a major contribution through technology development to the resolution of social problems such as global warming countermeasures and energy measures. To contribute to resolving such social problems, the green innovation and life innovation advocated in the New Growth Strategy which was adopted by Cabinet decision in June this year will be promoted, and roadmaps will be created for the development of evaluation technology infrastructure (centers) and human resources development, providing steady support for R&D acceleration with the aim of boosting technological capacity. To develop talented human resources for the chemical industry, efforts are already underway in line with the roadmap to establish a comprehensive chemical human resources development scheme whereby government, industry and universities work together on this task. The scheme will identify post-graduate programs providing the kind of education that industry wants and provide scholarships to doctoral students entering them, while also creating the conditions for graduates to find jobs in the chemical industry. 4. Conclusion The Study Group conducted its investigations with an eye to around the next 10 years in recognition of the changes in business conditions that have been occurring globally since the Lehman shock and also because the current targets for addressing global warming, which will also be a critical issue for the chemical industry, are set for 2020. METI looks forward to working with Japan‘s chemical industry to continue developing and creating its status as a source of Japanese competitiveness and to enable the industry to contribute to society. The Chemical Vision Study Group report can be accessed through the following sites. Japanese version: http://www.meti.go.jp/press/20100430004/20100430004.html English version (summary only): http://www.meti.go.jp/english/press/data/20100430_02.html 243 242 244 243 245 244 日本の化学産業の課題と今後の取り組みについて～化学ビジョン研究会から～ 経済産業省 製造産業局 化学課 企画調整係長 吉田 優子 化学産業は、プラスチック、タイヤ、医薬品など様々な製品を生産しており、生活のあらゆる部分に密着 しているほか、自動車、電機・電子を始めとする多くの産業に対して製品・材料を供給し、日本の産業を 支えています。経済産業省では、各社のトップ、有識者の参加を得て２００９年１１月に化学ビジョン研究 会＇座長：東京大学橋本和仁教授（を設置し、日本の化学産業の今後の方向性と取組等を検討し、研究 会報告書をまとめましたので、ご紹介します。 １．化学産業の現状 日本の化学産業は、出荷額約４４兆円、従業者約９６万人を占め、出荷額では輸送用機械器具に次い で日本で第２位であるなど、日本経済や雇用を語る上でも欠くことのできない重要な産業です。＇２００７年 工業統計表より（ また、周囲を見渡しても、現在では、自動車、家電製品、日用雑貨、衣料、医薬品、化粧品など、国民 生活の隅々まで化学産業が供給する製品が用いられています。 さらに、化学産業は高度な部材の供給を通じて、自動車、電機・電子などのユーザー産業に製品を提 供し、特に機能性化学品においては世界で高いシェアを誇り、日本産業の競争力を支える基盤産業とな っています。 図１ 为要製品・部材の市場規模と日本企業の世界シェア＇2007 年（＇別添参照（ ２．化学産業を巡る環境変化 しかし、最近では、以下のような様々な変化が生じています。 ＇１（国際的な需要供給構造の変化 ２００８年に生じた世界的な金融危機であるリーマンショックを契機に、世界の需要構造に変化が生じてい ます。経済の成長が新興国によって牽引され、今後も中国やインドを中心に需要増が見込まれていま す。 ＇２（化学製品の国際的供給構造の変化 石油化学では、原料面で競争力を有する中東や中国の能力拡充が著しく、今後厳しい国際競争が展 開されていくと予想されています。 日本や欧米では、石油化学の基礎となるエチレン生産能力の国際市場におけるウエイトが減尐し、石 油化学から、機能性化学と分類される付加価値の高い分野にウエイトをシフトする動きが見られていま す。 246 245 ＇３（環境問題への対忚の高まり ２００９年のコペンハーゲン合意に基づき、日本政府も「すべての为要国による公平かつ実効性のある国 際枞組みの構築及び意欲的な目標の合意を前提として、２０２０年までに、１９９０年比で２５％削減」という 目標を掲げるなど、地球環境問題について取り組みが進んでいます。 また、化学物質の安全性の取り組みについては、２０２０年までに化学物質の影響を最小化するという目 標が定められており、日本だけでなく、欧州や米国等でも、国際的に化学物質管理の強化が進められて います。 ＇４（ビジネスモデルの変化 日本の化学産業は、特に世界市場で高いシェアを有してきた国内セットメーカーとの擦り合わせによっ て発展したが、国内セットメーカーは、昨今、競争力が低下してきているため、化学産業の従来の国内に おける擦り合わせを前提としたビジネスモデルが立ち行かなくなるおそれが生じています。 ＇５（研究開発・人材育成 化学産業は、技術力が競争力に大きく影響する産業であるため、研究開発とそれを担う人材育成は極 めて重要です。 日本の化学企業は、規模が小さいため研究開発費の規模も小さく、一国としてみると、重複が生じる一 方、高額化が問題となりつつあります。 研究開発を担う人材面でも、特に理工系の博士人材について、産学人材にギャップが生じており、優秀 な人材の博士課程への進学に際して障害となっていること、また、中国を始めとするアジア諸国等から訪 れる多数の留学生の研究者が日本での就職を希望しても実現が難しい、といった指摘がなされていま す。 ３．化学産業の課題と対忚の方向性と具体的取組 上記のような環境変化により、化学産業では新たに取り組んでいかねばならない課題が生じています。 化学ビジョン研究会報告書では、日本の化学産業が進むべき方向軸として、４つの軸を示しました。 ＇１（国際戦略 依然大きなウエイトを占める石油化学の汎用品分野では、安価な原料の確保と結び付くことが競争力を 決めるのに重要な要素となるため原料国立地が必要であり、また、新興国のボリュームゾーンを担う上で は生産拠点の市場国立地も重要です。これらの立地戦略を進めるためには、資源外交と連携した海外展 開支援が必要です。また、国際競争力の強化のためには、日本の法人税の軽減や原料非課税に係る税 制等、イコールフッティングの確保に努めるべきとしています。 ＇２（高付加価値化への取組 利益を最大化しつつ成長していくためには、各企業が自らの強みを活かし、新素材開発に加え、素材 から部材＇樹脂やフイルム等からパネル等（、部材から消費者向け商品＇照明や蓄電池、太陽電池パネル 等（への展開が有効と考えられます。国際競争において事業の競争力向上を図るために、国際標準戦略 や知的財産保護も重要です。また LLP や独占禁止法の運用改善を行う一方で、事業強化のために企業 247 246 間連携、選択と集中を積極的に行っていくとの経営者の意志が確認されました。 ＇３（サステイナビリティの向上 化学産業は、バイオマスや二酸化炭素そのものを製品の原料として利用できるほか、リチウムイオン電 池、LED 照明等温室効果ガスの排出抑制効果の高い製品に不可欠な材料の供給を通じて、地球温暖 化問題への貢献が期待されています。 今後は、LCA＇ライフサイクルアセスメント（を考慮した排出権取引に関する制度設計や、日本が世界に 誇るクリーン技術や製品等などの提供を行った企業の貢献を排出削減量として換算可能とする仕組みの 検討等、世界全体での二酸化炭素排出量の削減に向けた仕組み作りが必要です。 また、化学物質の安全・安心を求める傾向は近年拡大しており、ロードマップに基づいて化学物質管理 制度のアジア標準化に取り組むことにより、アジア地域の化学物質の安全性の確保及び日本の化学産業 のビジネス環境整備に着手していきます。 図２ 化学分野における「グリーン・イノベーション」及び「ライフ・イノベーション」の推進＇別添参照（ ＇４（技術力の向上 日本の化学産業の技術力を発展させていく上で、研究開発とこれを担う人材の育成は車の両輪です。 化学は、技術開発を通じて地球温暖化対策、エネルギー対策、などの社会的課題の解決に多大な貢 献を行い得る重要な産業です。こうした社会的課題の解決に資するため、今年６月に閣議決定された新 成長戦略において掲げられたグリーン・イノベーション、ライフ・イノベーションを推進しながら、評価技術 基盤＇拠点（の整備や人材育成等について、それぞれロードマップを作成し、研究開発の迅速化するた めの着実に支援を行い、技術力の向上を目指していきます。 化学産業の優秀な人材の育成に向けては、現在、ロードマップに沿って、化学産業が望ましいと考える 教育を行う大学院専攻科を評価し、当該専攻科に進学する博士課程学生を対象とした奨学金の給付、 修了生の化学産業への就職に関する環境整備等、化学人材育成を産学官協力して総合的に行っていく 「化学人材育成プログラム」を創設するなど、取り組みを進めています。 ４．おわりに 本研究会では、リーマンショック後に世界的な環境変化が生じている中で、化学産業にとっても为要な 課題の一つとなる地球環境問題への対忚の当面の目安が２０２０年であることなどを考慮し、今後１０年程 度の将来を念頭に検討を行ったものです。 経済産業省は、日本の化学産業が、引き続き日本の競争力の源泉である地位を更に発展・創造し、社 会に貢献できるよう、化学産業界と協力していきたいと考えています。 248 247 249 248 250 249 Turning the Pharmaceutical Industry into a New Growth Industry Takehiro Nagai Assistant Director Bio-Industry Division Manufacturing Industries Bureau METI Here we introduce the report of METI‘s Bio-Innovation Study Group and steps laid out in the New Growth Strategy, adopted by Cabinet decision in June, in the context of advancing and expanding biopharmaceuticals and the wider pharmaceutical industry as a growth industry for Japan. 1. Introduction Biotechnology has been advancing in leaps and bounds in recent years, with Japan too producing outstanding research results such as the discovery of induced pluripotent stem cells (iPSCs). Reaping the benefits of these advances will require commercializing leading-edge technologies, or, in other words, innovation. One area with particularly strong commercialization promise is pharmaceuticals. Bringing together many leading-edge technologies including biotechnology, the pharmaceutical industry stands to create new growth industries that will generate new markets and jobs for Japan as an economy underpinned by science and technology. It could also forge new export industries and provide a growth model for industries in a graying society. As such, pharmaceuticals have the potential to become a key growth industry driving the Japanese economy. At the same time, international competition is intensifying in areas such as the development of biopharmaceuticals. The Japanese pharmaceutical industry has excellent technological potential but lags behind other countries when it comes to developing applications. Consequently, to position the industry to become a major pillar for growth industries, Japan must not only promote R&D but also undertake regulatory reform and build an overall strategy that removes the various factors obstructing commercialization and innovation. 2. Position in the New Growth Strategy The New Growth Strategy, adopted by Cabinet decision in June this year, identifies seven strategic areas in which to create new demand and jobs. Among the strategic areas is ‗life innovation‘ designed to make Japan a healthcare superpower. Basic policies toward achieving this include promoting R&D for innovative pharmaceuticals generated from Japan; advancing unified approaches among industry, government and academia; fostering drug development ventures; and promoting the development of applications for new drugs. As prerequisites, the government will work to resolve the ‗drug lag‘, improve the clinical testing environment and expedite drug approval decisions. The medical innovation system laid out in the strategy includes specific means to these ends, such as committing substantial financial and human resources to 251 250 consortia of research institutions developing innovative new drugs; relaxing regulations; and simplifying evaluation and confirmation procedures for cutting-edge medical care in selected medical institutions so that global-standard drugs that are yet to be approved in Japan or that are off-label can be used by patients on a co-pay basis to resolve the current ‗drug lag‘. 3. Pharmaceutical market trends In the decade from 1997 through 2007, the world pharmaceutical market grew almost 2.4 times from US$293.9 billion to US$714.8 billion (Figure 1). This market scale is expected to grow in response to economic advance in the newly-emerging economies and technological advance, which, along with the worldwide graying of society, should see the pharmaceutical market continue to expand. Recent years have also seen an increase in the percentage of biopharmaceuticals using recombinant DNA technologies, etc. In 2007, these topped US$75 billion to account for more than 10 percent of the pharmaceutical market. It is becoming difficult to put on the market conventional drugs that outperform existing drugs in terms of both effectiveness and safety. Biopharmaceuticals, on the other hand, might require advanced technological capacity for development and manufacture, but they also offer high added value per unit, target areas of disease beyond the scope of conventional drugs, and have few side-effects. As a result, the pharmaceutical market is gradually shifting toward biopharmaceutical development. However, over the past few years, new drug development has suffered from a swift rise in R&D costs per product and a falling success rate for new drugs (Figures 2 and 3). In addition, because biopharmaceutical development requires integrating a wide range of advanced technologies, there is an increasing shift toward ‗open innovation‘, using external institutions around the world for R&D, manufacturing and clinical testing (Figure 4). 252 251 253 252 4. Current status of the domestic pharmaceutical industry Turning to the domestic pharmaceutical industry, while the increasing sophistication of the drug creation process is making open innovation a global trend, Japan lacks the ventures and peripheral industries to underpin open innovation. In terms of the number of new drugs created too, Japan stands in third place behind the US and the UK, but the number of new drugs developed is declining, and domestic pharmaceutical firms also face the 2010 expiry of some of their major drug patents. To deal with the 2010 problem, Japanese pharmaceutical firms are currently actively buying up foreign firms (ventures, etc.) for large sums of money. The rise of newly-emerging economies like China and India has also prompted foreign drug firms to close their research institutes in Japan and shift their research functions to Asia, inviting a possible decline in Japan‘s pharmaceutical capacity. 5. Steps Japan should take in the pharmaceuticals area Given this situation, the three following steps need to be taken to nurture the Japanese pharmaceutical industry into a growth industry. First, Japan needs to pursue the development of platform technologies to underpin the creation of new pharmaceuticals like molecular-targeted drugs. This will mean developing the necessary platform technologies to create drugs to target diseases for which few promising drugs have been found so far, such as cancer, dementia and diabetes; developing technologies for the efficient design of new drug candidates using super-computers and other high-performance computers; technology development enabling the manufacture of new drug candidates that can‘t be designed with existing technologies; and the 254 253 standardization of databases, etc., necessary in drug creation. Second, our drug development foundations need to be strengthened, taking advantage of Japan‘s strength in ensuring safety. In the US too, there is a growing tendency to stress drug safety, including requiring firms to submit management programs, etc., to minimize risk where deemed necessary by the Food and Drug Administration. Japan has many of the high-safety technologies necessary for drug creation, including the production of high-quality mice, and these technologies should be further enhanced and positioned as a Japanese strength. Quality evaluation criteria and evaluation technologies have also yet to be established for iPSCs, which are expected to have applications in a number of areas. To build the necessary foundations to commercialize iPSC technologies and get them around the world, it will be vital to establish Japanese-style evaluation methods, etc., as soon as possible. To realize high-quality medical care, Japan also needs to promote R&D by biotechnology manufacturers that addresses diagnosis and treatment as a whole, as well as technology development in relatively untouched areas, such as using molecular imaging technology for in vivo applications. Third, Japan should pursue open innovation by fostering ventures and other businesses. The right environment needs to be set in place to promote open innovation and the ongoing creation of innovative drugs, whereby ventures handle the initial high-risk, high-return stage of R&D and active joint research, buy-ups and tie-ups take place between these ventures and drug manufacturing firms. Given the financial and human resource constraints currently faced by Japan‘s ventures, important steps will include the development of biopharmaceuticals manufacturing services and joint R&D to support venture R&D and management, and the development of places to train young human resources. The human resources also need to be developed to support and coordinate the refining of technology ‗seeds‘ and the creation of appropriate intellectual property strategies, as well as matching venture firms with drug manufacturers. In addition, as biopharmaceuticals become more sophisticated, their efficient development has heightened the importance of tie-ups with peripheral industries and different industry types for testing and for clinical trial and manufacturing services, etc. Because Japan lacks peripheral industries at the moment, it will be critical to develop young human resources to lead these industries, and to actively introduce IT, nanotechnology and other technologies from different areas into pharmaceuticals. 6. Conclusion In addition to the above, strengthening the structure of the pharmaceutical industry, including biopharmaceuticals, will require improving the domestic R&D environment for the industry. Regulatory reform will therefore be needed across the entire pharmaceutical system, from the drug creation process—clinical research and clinical testing, etc.—to the clinical frontline where drugs and technologies 255 254 are actually used. Such reform must be undertaken in conjunction with steps such as the promotion of R&D, etc. I hope this provides readers with a useful reference in thinking about the future of Japan‘s pharmaceutical industry. 256 255 医薬品産業が新たな成長産業となるために 経済産業省 製造産業局 生物化学産業課 係長 永井 健寛 バイオ医薬品を始めとする医薬品産業が、今後の我が国の成長産業の一つとして発展拡大していくた めの方策について、本年６月に閣議決定された新成長戦略における取組、経済産業省が立ち上げ議 論してきたバイオ・イノベーション研究会での報告を御紹介させていただきます。 はじめに 近年のバイオテクノロジ―の発展はめざましく、我が国でも iPS 細胞の発見など世界的に優れた研究成 果が誕生していますが、この恩恵を享受するには、先端技術の実用化、つまりイノベーションが不可欠で す。中でも、特に実用化が期待されている一つが医薬品です。医薬品産業は、バイオテクノロジーを始め とした多くの先端技術の集積であり、科学技術立国たる我が国における新たな市場・雇用を産み出す成 長産業の創造、新たな輸出産業の柱の創造、高齢化社会の中における新しい産業の成長モデルとして、 日本経済をけん引する成長産業の柱となりうる産業です。 しかし、医薬品産業は、バイオ医薬品などの開発において国際競争が激化しています。このような中、 技術的なポテンシャルを有しているものの実用化で後れをとっている我が国の医薬品産業が、今後の成 長産業の大きな柱となるためには、研究開発の推進だけではなく、実用化やイノベーションを阻害してい る様々な要因を取り除く全体的な戦略の構築と規制改革の取組が不可欠です。 新成長戦略における位置づけ 本年６月に閣議決定された「新成長戦略」において新たな需要と雇用の創造を目指す７つの戦略分野 の１つとしてライフ・イノベーションによる健康大国戦略があります。その基本方針としては、日本発の革新 的な医薬品等の研究開発推進、産学官が一体となった取組や、創薬ベンチャー育成の推進、新薬等の 実用化を促進があげられており、これらの取組を進める前提としてドラッグ・ラグの解消、治験環境の整 備、承認審査の迅速化を進めることとされています。また、これらを実行するための具体的な取組として、 革新的な新薬を開発する研究機関のコンソーシアムに対する研究費・人材の重点的な投入や、規制緩 和、選定した医療機関において先進医療評価・確認手続きの簡素化を図ることにより、世界標準の国内 未承認又は適忚外の医薬品を保険外併用として提供し、ドラッグ・ラグの解消等を実施するメディカルイノ ベーション構想の推進を決定しました。 医薬品市場の動向 世界の医薬品産業の市場規模は、１９９７年から２００７年までの１０年間で２，９３９億ドルから７，１４８億ド ルへほぼ２．４倍に成長しました＇図１（。新興国の経済発展や技術の進歩による市場規模の拡大や世界 的な高齢化の進展により、今後も市場規模が拡大する見込みです。 257 256 また、近年では遺伝子組換え技術等を利用したバイオ医薬品の医薬品市場に占める割合が増してきて います。２００７年では、７５０億ドルを超え、医薬品市場の１０％以上を占めるようになりました。従来の医 薬品で既存製品以上に有効性・安全性を兼ね備えた医薬品の上市が困難になりつつある一方、バイオ 医薬品は、開発・製造に高い技術力が必要となるものの１製品当たりの付加価値が高く、従来の医薬品 で対忚できない疾患領域を対象とし、副作用も尐ないことから、医薬品市場は、徐々にバイオ医薬品の開 発へとシフトしてきています。 しかし、近年における新薬の開発は、１品目あたりの研究開発費は急増し、新薬の成功率は減尐してい ます＇図２，３（。さらに、バイオ医薬品の開発には、広範かつ高度な技術を融合する必要性などから、世 界的に研究開発、製造、治験の外部機関の活用といったいわゆるオープンイノベーションが進展していま す。＇図４（ 258 257 259 258 国内医薬品産業の現状 ここで、国内医薬品産業に目を向けてみますと、創薬プロセスの高度化に伴いオープンイノベーション が世界的な流れになりつつあるものの、我が国では、その担い手であるベンチャーや周辺産業が十分育 っていないのが現状です。 また、我が国の新薬の創出数は、アメリカ、イギリスに次ぐ第３位ですが、新薬の開発数は減尐傾向にあ るとともに、国内製薬企業は、開発した医薬品の特許が切れる２０１０年問題に直面しています。 そのため、国内製薬企業は、２０１０年問題に対忚するため多額の資金で外国企業＇ベンチャー等（の買 収を活発化させています。 また、中国やインドなど新興国の台頭により、外資製薬企業は、日本の研究所を閉鎖し、アジアに研究 機能を移すなど、国内の創薬力の相対的低下を招いています。 医薬品分野における我が国の実施すべき取組 このような状況の中、我が国の医薬品産業を成長産業に育てていくためには、以下にあげる３つの取組 を進めていくことが必要と考えられます。 1 つ目は、分子標的薬など新しい創薬を支える基盤技術開発の推進です。 これまで有力な創薬ターゲットが多く見つかっていない、がん、認知症、糖尿病等の疾患を新たな創薬 ターゲットとするために必要な創薬基盤技術の開発を行うとともに、スパコンなど高性能なコンピュータの 活用による新薬候補を効率的に設計する技術の開発、これまでの技術では設計できなかった新薬候補 の製造を可能にする技術開発や創薬に必要なデータベース等の標準化を進める必要があります。 ２つ目は、日本の強みである高い安全性をいかした医薬品開発基盤の強化です。 米国でも、ＦＤＡ＇アメリカ医薬食品局（が必要と認めれば、企業に対して、リスクを最小限に抑える管理プ ログラムを提出させるなど医薬品の安全性が重視される傾向にあります。我が国は、高品質なマウスの生 260 259 産等、安全性の高い創薬に必要な技術を多く有しており、この技術をさらに強化し、今後の日本の強みに すべきです。 また、様々な分野での活用が期待されている iPS 細胞は、品質の評価項目、評価技術が確立されてい ないことから、当該技術の実用化に必要な基盤を構築し世界に普及させるため、日本式の評価法等を早 期に確立し提案していくことが重要です。 そのほか、質の高い医療実現のため、診断と治療を一体的にとらえるバイオマーカーの研究開発、これ まで取組が進んでいない分野において、ヒトの体内での作用について分子イメージング技術等を活用し て解析するための技術開発等も実施していく必要があります。 ３つ目に、ベンチャー等の育成を通じたオープンイノベーションの推進です。 オープンイノベーションを促進し、革新的医薬品を継続的に創出していくためには、ハイリスク・ハイリター ンな研究開発の初期段階をベンチャーが担い、ベンチャーと製薬企業間での共同研究や買収・提携等も 活発に行われる環境整備が必要です。しかし、我が国のベンチャーには資金面、人材面等の課題を抱え ていることから、ベンチャーの研究開発や経営等を支援するバイオ医薬品製造受託及び共同研究、若手 人材の育成を行う拠点を整備するとともに、シーズの磨き込みや適切な知財戦略の構築、製薬企業との マッチング事業等の支援やそれらを行うコーディネート人材の育成が重要です。 また、高度化しているバイオ医薬品の開発を効率よく進めるためには、検査、臨床試験受託、製造受託 などの周辺産業や異業種との連携が重要になってきますが、我が国では周辺産業が育っていないため、 業界を担う若手人材の育成や、ＩＴ、ナノテクなどの異分野技術を創薬分野に積極的に導入する取組も重 要です。 おわりに バイオ医薬品などの医薬品産業の構造強化のためには、これらの取組を進めるとともに、国内における 医薬品産業の研究開発環境を改善することが不可欠となります。そのためには、臨床研究、治験などの 創薬プロセスから、医薬品などを用いる臨床現場まで、医療制度全般にわたる規制改革が必要であり、 研究開発等の推進とともに一体的に取り組んでいくことが重要となります。 本稿が今後の医薬品産業を考える上で、皆様のご参考になれば幸いです。 261 260 Population Decline and Economic Growth Satoru Matsubara Professor Faculty of Economics Toyo University Population decline causes economic stagnation and social destabilization. Steps to counter the drop in Japan‘s birth rate need to be undertaken across society as a whole. Introduction Where Japan has traditionally enjoyed second place only to the US in terms of GDP, China is about to take over that position. This is due not simply to China‘s economic growth rate, which stands at around 10 percent per annum, but also symbolizes the relative decline in Japan‘s international competitiveness. It was formerly thought that the developing economies with their high birth rates and climbing populations would be destined for poverty, where the advanced economies with their low birth rates and small populations would enjoy prosperity. This issue lay at the heart of the so-called ‗North-South divide‘ and its envisaged entrenchment and expansion. However, with China and India experiencing major population growth and still locking themselves extremely successfully on to an economic growth trajectory, falling birth rates, aging populations and population decline are now coming to be viewed as threats to growth. In Japan in particular, which is the only major power to have been unable to escape from long-term deflation, the ongoing drop in the birth rate and population decline point to a correlation between economic stagnation and depopulation. 1. What is problematic about population decline? The birth rate required to maintain a country‘s population is known as the population replacement rate. In countries with high infant mortality rates, this is usually over four, but in Japan, which has the world‘s lowest infant mortality, it is just over two, or 2.07 to be exact. In other words, if Japan‘s birth rate was 2.07 or more, Japan would be able to maintain its population into the future. Japan‘s birth rate dropped under 2.07 in the mid-1970s, some 35 years ago now. Since that time, the birth rate has continued to fall, and has now hit a world low of 1.3. Japan has proceeded steadily down the path to population decline, with total population finally starting to slump in 2005. It took more than 30 years since the birth rate undercut the replacement rate for Japan‘s population to actually decline, but over that period, Japan‘s age pyramid maintained a steady inversion trajectory. The graying of society has pushed up medical expenses, with social security spending continuing to rise by more than one trillion yen every year even though payout levels have not changed. Inversion of the age 262 261 pyramid—a falling number of children and an increasing number of elderly people—inevitably boosts a country‘s fiscal burden. At the same time, Japan‘s pension system does not use a pay-as-you-go formula whereby pensions are paid out to those who have paid in, but rather requires the generation currently in the workforce to shoulder pension payments for retirees. Consequently, to the extent that the pension burden is not racked up or pension payouts reduced, a relative drop in the working-age population will spell the collapse of the pension system. Evidently, inversion of the age pyramid causes major damage to national coffers and pensions. And at the end of this inversion comes population decline. Where the ongoing drop in the number of children and rise in the number of the elderly makes the age pyramid top-heavy, as the elderly pass away, the age pyramid too slims down. Because population decline reduces the scale of both domestic markets and domestic demand, it is a serious situation. The string of department store closures and supermarkets‘ rush offshore responds to exactly this phenomenon. If the current birth rate continues, by 2050 Japan‘s population will have fallen to around 30 million, and will have halved by 2100. However, to the extent that the birth rate does not recover to the population replacement rate of 2.07, Japan‘s population decline will continue indefinitely. Even more seriously, even if the birth rate recovers, the dependency ratio, which is the ratio of juveniles and elderly persons supported by the working-age generation, will conversely continue to climb. In other words, those currently in the labor force will find themselves raising children while also having to shoulder the burden of caring for the elderly. Even if the birth rate returned to 2.07 right now, that new generation would only start working and paying taxes and pensions 20 years down the track. 2. Birth rate trends in the major powers and Japan Since the 1970s, all the major powers have seen their birth rates fall. However, since the mid-1980s, a marked disparity has emerged between Japan and Korea‘s falling populations and a return to population growth in France, Sweden and the US. Generally, European countries pay out generous allowances as part of their family policy, with family policy spending accounting for a significant portion of GDP. For example, in France, family benefits increase with the number of children, while a good range and quality of childcare services have been made available, including the introduction of a registered childminder scheme. Sweden provides not only a family allowance but also an excellent childcare leave system, which is used by virtually the same proportion of men and women. Looking at birth rates in the major powers, where there has been a recovery trend in the US, France and Sweden, Japan continues to experience a decline as well as the lowest actual birth rate. Obviously, Japan needs to take steps toward a birth rate recovery. 263 262 First of all, however, an objective analysis needs to be made of this decline in Japan‘s birth rate. A comprehensive international comparative analysis should be undertaken of the level of childcare allowances and other family policy expenditure, the degree of childcare leave, the extent to which gender equality is pursued, the ratio of single persons, and the ratio of illegitimate children. In Japan‘s case, firstly, it is evident that the cause of Japan‘s falling birth rate lies not with married couples, the birth rate among whom has not slipped far, but rather with the trend toward later marriages and people not getting married. In 1970, the average age for first marriages was 27 for men and 24.2 for women, but by 2009 this had risen to 30.4 and 28.6 respectively. There has been a marked shift in Japan toward not marrying or marrying later in life, and this would seem to have a high correlation with the declining birth rate. To lift Japan‘s birth rate, therefore, we first need to address these two trends. As such, the childcare allowance that was introduced this year will probably not have much effect in countering the falling number of children. However, even before that, I want to strongly underline the policies pursued by Japan in the period since the birth rate fell below the population replacement rate. I believe that the major cause of the ongoing birth rate decline despite a string of measures to redress the dwindling number of children lies with the government‘s view of the situation. As can be seen in the figure, contrary to the Ministry of Health, Labour and Welfare‘s predictions of a birth rate recovery, the birth rate has in fact continued to fall. Despite this, the Ministry has continued to depict a birth rate recovery scenario. One might suspect that the aim has been to avoid exposing the collapse of pension finance, but this birth rate recovery scenario has certainly been one reason that measures to halt the declining number of children have been inadequate and ineffective. 3. Challenges for measures to address the falling number of children While fully recognizing that it is up to the individual to decide whether to marry or have children, from the perspective of society as a whole, the fact that the birth rate is so far under the population replacement rate can only be regarded as extremely serious. Restoring the birth rate and halting population decline are vital steps from both an economic growth perspective and to secure social stability. However, we also need to recognize the dependence of the birth rate on social institutions and practices. The relationship between marriage and childbirth is beginning to break down entirely in the main advanced economies. The ratio of illegitimate children born out of wedlock is more than 50 percent in Sweden and Norway and more than 40 percent in the UK and France, but in Japan, it is less than two percent. Further, 264 263 where 89.7 percent of women in Japan take childcare leave, only 1.56 percent of men do so. Childbirth outside marriage needs to become more accepted, and rather than simply instituting equal institutional rights for men and women, men need to actually participate in childcare, or no policy-driven efforts to boost the birth rate will have much effect. We need to recognize that if Japanese society as a whole does not engage with the birth rate issue, Japan cannot expect either economic growth or social stability. 265 264 人口減尐と経済成長 東洋大学経済学部 教授 松原 聡 人口減尐は、経済停滞、社会の不安定化を引き起こす。社会全体での尐子化対策への取り組みが必 要だ。 はじめに ＧＤＰで、日本はアメリカに次ぐ第二の地位を中国に抜かれようとしている。これは卖に中国の年率 10％ 前後に及ぶ経済成長率によるものだけではなく、日本の国際競争力の相対的な低下を象徴的に表して いる。かつては、出生率が高く人口が増える途上国が貧困に陥り、逆に、出生率が低く、人口の尐ない先 進国が繁栄を享受するとみられていた。いわゆる单北格差とその固定化、拡大問題である。 しかし、人口を大きく伸ばす中国やインドが経済の成長軌道に見事に乗るようになると、むしろ、尐子化 と高齢化、人口減尐が、成長を妨げる脅威として認識されるようになってきた。とりわけ、为要国の中で唯 一、長期のデフレから脱却できずにいる日本が、出生率の低下が続き、人口減尐に直面していることは、 経済停滞と人口減尐との相関関係を示すものとして注目される。 １．人口減尐のどこが問題か 一国の人口を維持する出生率を、「人口置換水準」を言う。乳幼児死亡率の高い国では、4 以上となる が、世界一乳幼児死亡率の低い日本は、2 をわずかに超えた、2.07 と言われている。つまり、日本では出 生率が 2.07 以上であれば、将来的に人口が維持されることになる。 日本の出生率がこの 2.07 を割り込んだのは、1970 年代の中ごろ、今から 35 年ほど前のことである。それ 以降、出生率は低下を続け、今や世界最低水準の 1.3 ほどまで落ち込んでいる。日本は確実に人口減尐 への道を歩み続けてきており、そしてついに、2005 年、日本の総人口は減尐することとなった。 出生率が置換水準を割り込んでから、実際に人口が減尐するまでには 30 年以上の年月を要したが、こ の間に尐子高齢化は確実に進行していた。高齢化にともない、医療費などの増加によって、日本の社会 保障費は支給水準をかえないまま、毎年 1 兆円以上増え続けている。尐子高齢化は、確実に一国の財 政負担を増加させる。 同時に、年金支払者が年金を受け取る賦課方式を取っていない日本の年金制度では、現役世代が年 金支給の負担を負うことになるので、現役世代の相対的な減尐が、年金負担を上げるか、年金支給額を 減らさない限り、年金税制は破たんする。 このように、尐子高齢化は財政、年金に大きなダメージを与えていく。そしてその尐子高齢化の行く末 が、人口減尐なのである。尐子高齢化の進行で頭でっかちになった人口ピラミッドが、高齢者が亡くなっ ていくことで、スリム化していくといことである。人口減尐は、そのまま国内市場、国内需要が縮小すること になるので、事態は深刻である。百貨店の閉店が続き、スーパーが海外進出を急ぐのは、まさにこのこと に因る。 現在の出生率が続くと、2050 年には人口が 3000 万人程度減り、2100 年には半減することになる。しか 266 265 し、将来的に人口の置換水準の 2.07 まで出生率を回復しない限り、日本国民の人口は永遠に減尐を続 けることになる。 さらに深刻なのは、仮に出生率が回復しても、現役世代が年尐人口や高齢人口を支える比率である 「従属人口指数」は逆に高まっていくことである。要するに、現役世代が子育てをしながら、高齢者介護の 負担も負う、ということである。仮に今、出生率が 2.07 を回復しても、その世代が実際に働き税金や年金を 支払うのは 20 年後なのである。 ２．为要国の出生率の推移と日本 1970 年代以降、出生率の低下は为要国共通の現象であった。しかし、80 年代半ば以降、低下を続ける 日本、韓国と、反転して上昇していった、フランス、スウェーデン、米国と目立った差が生じている。 一般に、ヨーロッパ諸国では、家族政策の給付水準などは充実しており、ＧＤＰ比でみた家族政策費 は、高い水準となっている。たとえば、フランスでは、家族給付は子ども数が増えるほど増額となり、認定 保育ママ制度などを導入し、保育サービスも充実している。また、スウェーデンでは、家族給付だけでな く、育児休業制度も充実している。またその取得も、ほぼ男女とも同じ比率となっている。こういった、育児 支援策が充実し、男女の同権が確立した諸国での出生率の上昇傾向は注目に値する。 为要国の出生率が、米国、フランス、スウェーデンなどで回復傾向が見られる中で、日本は低下傾向が 続き、さらにその水準自体が最低のレベルにある。出生率回復に向けた対策が必要なのは言うまでもな い。 しかし、まず日本の出生率低下の客観的な分析が必要である。児童手当等の家族政策費の水準、育 児休業等の充実度、男女平等の徹底度、未婚率、非嫡出子率等の総合的な国際比較分析を進めなけ ればならない。ここでまず言えることは、日本における出生率の低下は、婚姻した夫婦の出生率は大きく は低下しておらず、为として晩婚化、非婚化に負っていることである。平均初婚年齢は、1970 年の男性 27 歳、女性 24.2 歳が、2009 年には 30.4 歳、28.6 歳にまで上昇している。日本における非婚化、晩婚化の傾 向は顕著であり、このことと、出生率の低下との間には高い相関があると見てよい。したがって、日本の出 生率を上げるためには、まず非婚化、晩婚化対策が必要なのである。今年度から導入された子育て手当 は、この面からみて尐子化対策としては大きな効果が期待できるものではない。 しかし、その前に強く指摘しておきたいことは、出生率が 置換水準を割り込んで以降の日本の政策である。尐子化 対策を繰り返しながらも、出生率が下落を続けた大きな原 因は、私は政府の認識にあるとみている。 図にあるように、厚労省の出生率回復予想を覆して、現 実の出生率は低下を続けていった。それにもかかわらず、 厚労省は常に出生率回復シナリオを描き続けてきた。年 金財政の破たんが明らかになるのを避けるためなのかと邪 推したくもなるが、この出生率回復シナリオが、尐子化対 策が不十分で効果がないものにした一つの原因であるこ とは間違いないであろう。 3．尐子化対策の課題 267 266 婚姻や出産が個人の自由であることは十分に承知したうえで、社会全体としてみたときに、出生率が人 口の置換水準を大きく下回るという現実は、やはり深刻な事態と考えざるを得ない。 出生率を回復させ、人口減尐に歯止めをかけることが、経済成長の観点からも、社会の安定性確保の 観点からも必要なのである。しかし、出生率が社会の制度や慣習に依存している面にも注目する必要が ある。 先進为要国では、婚姻と出産の関係は完全に崩れ始めている。結婚せずに出産することが当然になっ ているのである。未婚での出産である「非嫡出子」の比率を見ると、スウェーデン、ノルウェーが 50％、イギ リス、フランスが 40％を超えているのに対して、日本は何と 2％を切っている。また、育児休業取得率は女 性 89.7%であるのに対して、男性は 1.56%に過ぎない。婚姻によらない出産がより当たり前になり、また、 制度上の男女同権だけでなく、現実に男性の育児参画が進まなければ、いくら政策的な出生率対策が 進められても効果は限られたものとなる。 社会全体で、この出生率問題と取り組まなければ、経済成長も社会の安定も図れないことを私たちは銘 記すべきなのである。 268 267 Creating New Medical Care, Nursing Care and Health-Related Industries Masami Fujioka Officer Service Affairs Policy Division Commerce and Information Policy Bureau METI A falling birth rate, the graying of society and changing lifestyles are expanding needs in medical care, nursing care and health-related areas, which have the potential to drive Japanese economic growth. The creation of new industries will be vital in building a system that can provide diverse services and promoting growth. Introduction Japan‘s population is aging at a rate beyond the experience of any other country in the world, but by 2030, not only the developed Western world but also the newly-emerging economies are expected to be undergoing a similar demographic transition. In the coming years, therefore, the world will be looking to Japan to provide a model for economic growth and social security in an era of population aging. Quantitative and qualitative expansion of consumer needs and presence of potential markets with consumption muscle (1) Expanding and diversifying medical care, nursing care and health-related services 269 268 As a result of the world-leading medical care system developed by Japan in the postwar period, including a universal health insurance system, Japan‘s average life expectancy rose to first in the world. Now, however, factors such as a changing diet have spurred the rise of lifestyle-related diseases such as apoplexy and heart disease which have become leading causes of death. Such changes in the disease structure are causing traditional expectations of medical care to grow and diversify in line with individual attitudes to and views on life to include disease prevention, disease management, rehabilitation, preventive care and care-giving, etc. (2) Senior citizens as leading consumers Attempting to respond to all these diverse demands within the public framework will inevitably require prioritizing the allocation of funds. This could result in a situation in which demand cannot be met, given that the cost of pensions, medical care, welfare and other social security allowances is estimated to reach 117 trillion yen by 2015. By the same year, all members of the baby-boom generation will be at least 65 years old, with total retirement allowances reaching 54 trillion yen. On top of this there will be pensions, as well as the assets and savings accumulated by that generation. In fact, the savings held by the 65-and-over age bracket are more than five million yen greater than those of all households. 270 269 In response to these trends, in the coming years, consumption by the elderly will top 40 percent of total Japanese household consumption. It is therefore time that Japan recognizes the elderly as key consumers and builds into the Japanese economy the idea of the elderly consuming medical care, nursing care and 271 270 health-related services as a means of maintaining their lifestyles. In addition, medical care, nursing care and health-related services will not only stimulate domestic demand but are also the most promising areas in terms of job creation. As such, Japan needs to promote industry development in these areas. (Figure 1:see diagram) Examples of new service creation In the areas of health and medical care, FY2010 projects are nurturing the creation of services comprehensively supporting disease prevention, etc. For example, in the former Ueki-cho in Kumamoto Prefecture, local service providers were given access to the data on the health of local citizens which had been built up by local medical institutions, prompting the emergence of various health services. For example, exercise service providers are now offering exercise services useful in disease prevention and preventive care for the elderly, etc. Similarly, food and meal distributors are supplying box meals and healthy menus geared to the state of health of individual clients, and hot spring inns are providing hot spring-based therapies. Customers using exercise services are also able to claim ‗health mileage‘ which can be used in local stores, encouraging local residents to get involved in their own health. Conclusion The universal health insurance system has enabled the supply of low-cost, high-quality medical services, making Japan the healthiest and longest-lived country in the world. Changes in lifestyles are now diversifying needs in terms of medical care, nursing care and health-related services, making it difficult to sustain medical care and nursing care provision under the public insurance system alone. However, taking a different perspective, this expansion in needs and the presence of elderly citizens positioned to act as key consumers offers the possibility of major growth in the medical care, nursing care and health-related services. METI will clearly position the medical care, nursing care and health-related service industries as Japanese growth drivers, and will promote the market entry of new service providers such as private enterprises, linking this to new job and income creation. With an emphasis on ensuring safety and boosting quality, we will develop a system enabling the provision of a diverse range of services geared to user needs, aiming to improve the quality of life of the Japanese people. (Figure2:see diagram) 272 271 273 272 274 273 医療・介護・健康関連分野における新たな産業創出にむけて 経済産業省 商務情報政策局 サービス政策課 企画一係 藤岡 雅美 尐子高齢化や国民の生活様式の変化に伴う「医療、介護、健康関連分野」のニーズの拡大等は、当該 分野が日本経済の成長を牽引していく可能性を示している。新たな産業の創出により、多様なサービス が提供できる体制を構築し、成長を促進していく事が重要である。 ●はじめに 我が国は世界のどの国も経験したことのない高齢社会を迎えているが、2030 年には、欧米先進国のみ ならず、新興国も高齢化時代を迎えると予測されている。今後、日本が高齢化時代の経済成長・社会保 障モデルをどう打ち立てていくのか、世界は期待をもって見つめている。 ●量的・質的に拡大する消費者ニーズと消費力のある潜在的市場の存在 １（医療、介護、健康関連分野におけるサービスニーズの拡大・多様化 275 274 日本は、戦後、国民皆保険制度を始め、世界に誇り得る医療制度を構築してきた結果、国民の平均寿 命は世界一となった。他方で、現在では、食生活の変化等を背景に、脳卒中や心臓病等の―生活習慣 病‖が顕在化し、今では死因の多くを占めるようになった。このような疾病構造の変化に伴い、従来の医療 への期待が、疾病予防、疾病管理、リハビリ、介護予防、看取り等、広範で、個々人の生活感や人生観を 踏まえた多種多様なものへと広がりを持ち始めているのである。 ２)消費の为役となりうる高齢者 このような多様な需要に対し、全て公的負担の枞内で対忚しようとすれば、財源的に供給のプライオリテ ィ付けをせざるを得なくなり、需要に忚えられない結果となる可能性がある＇2015 年、年金・医療・福祉等 の社会保障給付費は 117 兆円に達すると推定（。 一方で、同年、団塊世代全てが 65 歳以上となり、総額で 54 兆円もの退職金が支払われる。そこに、さら に年金と、この世代に蓄積される資産・貯蓄が加わることになる。実際、65 歳以上の貯蓄額は、全世帯よ り 500 万円以上高い。 276 275 277 276 こうした背景から、今後、我が国の家計消費に占める高齢者消費の割合は、40％台にまで突入してい く。このような状況に鑑み、今こそ、消費の中心的な担い手として高齢者を捉え、「自らのライフスタイルを 維持するために、医療・介護・健康関連サービスを消費する」という考え方を、我が国経済の中にきちんと 構造化するべきである。 加えて、医療・介護・健康関連サービスは内需を喚起するだけではなく、雇用創出効果が最も期待でき る分野であり、産業化を推進していくべきである。 ＇図 1:別添参照（ ●新たなサービスの創出事例 健康・医療分野では、平成 21 年度事業によって、疾病予防等を包括的に支援するサービスの創出の 芽を育てている。例えば、熊本県旧植木町では、地元の医療機関に蓄積された住民の健康データを地 域のサービス事業者が活用できるようにしたことで、様々な健康サービスが生まれた。例えば、運動サー ビス事業者が疾病予防・介護予防等に効果のある運動サービスを、配食・給食事業者が健康状態に対忚 した弁当・健康メニューを、温泉旅館が温泉を使った健康療法をそれぞれ提供している。また、運動サー ビスの利用に忚じて商店街で利用できる健康マイレージを発行することで、住民が自ら取り組みやすい環 境整備も行っている。 ●おわりに 我が国は、国民皆保険制度の下、低コストで質の高い医療サービスを国民に提供してきた結果、世界 一の健康長寿国になった。また、国民の生活様式の変化に伴い、医療、介護、健康関連分野におけるサ ービスニーズは多様化しており、公的保険制度を中心とした医療・介護等の持続的な供給を確保すること は困難になってきている。しかし視点を変えてみると、このようなニーズの拡大や、消費の为体となりうる高 齢者の存在は、医療・介護・健康関連サービス市場が今後大きく伸びる可能性を示している。 経済産業省では、医療・介護・健康関連サービス産業を日本の成長牽引産業として明確に位置付ける とともに、民間事業者等の新たなサービス为体の参入を促進し、雇用や所得の創出に繋げるとともに、安 全の確保や質の向上を図りながら、利用者本位の多様なサービスが提供できる体制を構築することで、 国民生活を向上させていきたいと考えている。 ＇図 2:別添参照（ 278 277 279 278 280 279 New Interactive Therapeutic Seal Robot ―Paro‖ Fosters a Happier Society Interview with Dr. Takanori Shibata, Senior Research Scientist, Interaction Modeling Research Group, Intelligent Systems Research Institute, National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (AIST) Paro is a therapeutic robot enriching people‘s emotional lives through interaction. Offering the same effects as animal therapy even in facilities that don‘t allow animals, Paro robots are expected to be increasingly popular and utilized in Japan and throughout the world for medical care, nursing care and other applications. Q: What prompted the Paro research? Could you describe the development process? Shibata: The National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (AIST) began R&D on Paro back in 1993. AIST‘s basic role is to contribute to existing industries and create new industries, and creating a new robot industry was one of our major goals at the time. When we considered what kind of robot would make an industry, options included robots to work in factories, but we also thought it would be great if a time came when everyone had a robot as part of their daily lives. What kind of personal robot would people want to use? What generally spring to mind are helpmeet robots that clean or cook, but machinery designed specifically for such tasks is cheaper and better-suited. So we turned our focus to a type of robot that might not be able to provide physical services but which people would love and treasure, and that‘s where we thought of pet animals. Back in 1993, the pet market was a major industry, worth around one trillion yen in Japan and around 3.5 trillion yen in the United States. That‘s how familiar pets are in people‘s lives. A lot of work has also been done in the West on animal therapy, so it is known that pets aren‘t just cute but also open people‘s hearts and bring them pleasure and relaxation, which can in itself serve as therapy. So our starting point was to create a new robot whose role would be to provide therapeutic services moving people‘s hearts. Q: Paro has been lauded as the world’s most therapeutic robot. How is Paro different from other animal robots? What kind of challenges did you face in developing that therapeutic effect? 281 280 Shibata: Robots shaped like animals aren‘t all the same; they have different purposes and functions. For example, some animal robots are designed for entertainment, and the idea is that you make your own program and enjoy watching the robot move as you want it to. In that case, the purpose is not therapy but rather for people to enjoy watching the robot move, so there‘s absolutely no idea of interaction. Interaction between people and robots raises the safety issue of possible accidents. On the other hand, human strength can very easily cause them to break. It is extremely difficult to make a robot designed for physical interaction. I think that Paro must be our first animal robot, but it took a long time to create a commercial product, the reason being that without interaction you don‘t get any therapy effect, but that interaction poses significant technical challenges. For example, we had to develop special touch sensors for Paro so that the robot would be able to recognize the manner in which it was being touched. We also had to build an actuator, or motor system, that could withstand a lot of human force. Then, Paro‘s body had to be safe and durable. We had a range of people actually interact with Paro prototypes, which were broken again and again as we worked to improve the robot. We also introduced a number of innovations and improvements to the design to satisfy subjective human perceptions on aspects such as the way Paro feels to the touch. For example, each Paro robot is made by hand so that we can maintain the high level of quality while giving each robot a different face and a distinctive character. To test and improve the robot‘s therapy effect, in 2000 we began conducting experiments in various medical and welfare facilities and improved and developed Paro accordingly. Paro has been very precisely developed with an entire focus on the two purposes of therapy and as a pet to live with over the long-term. That‘s what really sets it apart from other robots. Q: With the graying of society expected to proceed apace around the world, commercial sales of Paro too should increase. What is the current state of introduction and sales, and what plans do you have for the future? Shibata: Paro went on sale in Japan in March 2005, and we have shipped 1,500 units to date. Around 70 percent of those sales have been to individuals, and while some robots will 282 281 be being used in homes for therapy purposes, most people probably buy them as pets. Over 20 percent have gone to medical and welfare institutions, and the others are owned by institutions such as museums. Offshore, we have sold almost 200 units across Europe as a whole, including around 120 to Denmark and 40 or 50 to the Netherlands, with Germany, Norway, Italy and other countries each buying almost ten. Paro sales were officially launched in Denmark as of the end of 2008, in the Netherlands and Norway from early 2010, and in Germany from 30 September 2010. In the US, the Food and Drug Administration certified Paro as a medical device in 2009, with sales launched in December the same year. Around 50 units have now been sold. Currently, almost 300 Paro units are being used in around 30 countries around the world. Official sales have yet to be launched in Asia or Oceania, but Paro units are being directly imported from Japan to China, Korea, Malaysia, Singapore, Thailand, New Zealand and Australia. Around 10 units have been bought in Australia. We don‘t just sell Paro robots, as to keep them functioning over the long-term, they need maintenance. Paro Clinics providing this service have been set up in only three places: Odense in Denmark, Chicago in the US, and in Japan. We will gradually start setting up clinics in Asia and Oceania and get sales fully underway there. Q: How has Paro been received offshore? What has been your approach to disseminating Paro overseas? Shibata: Questionnaire surveys that we conducted in seven countries around the world show that Paro has basically been extremely warmly welcomed. However, a data analysis of the results shows that Paro is seen either as a pet alternative or for the therapy effect. By region, in Asia Paro has a great reputation as a pet in Japan and Korea, but scores low for therapy. In Europe, Paro scores highly for therapy and very low as a pet. The reason for that difference is that in Japan and Korea, factors such as the influence of animation have made people extremely interested in robots. Pets, on the other hand, have become much more treasured recently, but are still considered to be a rank below people. And animal therapy itself is not very common here. These aspects reflect in the high number of Paro units owned by individuals in Japan. In Europe, on the other hand, there is an extremely strong tendency to regard robots negatively as a threat to people and something that will take away jobs. With Paro, though, 283 282 people tend to be smitten the second they lay eyes on it, and forget that Paro is a robot! And when we tell them that Paro is intended for therapy, they‘re instant converts to the idea. This is because in Europe, there is an extremely strong sense of pets as members of the family. Animal therapy is also very common. In particular, for those working at medical and welfare facilities, there are many cases where therapy using real animals is not possible because of issues such as hygiene management, allergies, biting and scratching accidents, and care of the animals. Consequently, Paro is viewed as perfect for therapy purposes. In Europe, all Paro units go to facilities and can‘t be bought by individuals. And facilities cannot buy Paro robots unless they have a caregiver or therapist who has attended a one-day Paro education program and received a license. There is no consumption tax on Paro robots bought by institutions. So Paro really has been understood and embraced in Europe as a therapy tool. Japan has not yet introduced a license system. Initially, we wanted to develop a nursing care education program using Paro, but that didn‘t go very well, so we took the concept to Denmark instead. In Denmark they provide high-quality person-centered care, which is nursing care for dementia that is tailored to the individual according to their particular character and experience. So where Paro is introduced, a lot can be discovered about patient responses to Paro and what effect Paro is having. We have developed this into a particular method, drawing on the content of the program to create a new nursing care education system combining person-centered care and Paro use. In Japan too, we are currently working with the Tokyo Metropolitan University to develop a Paro handbook, and in the future, we want to introduce an education system like in Denmark as a tool for nursing care specialists. Q: What improvements do you plan to make for a new model in order to increase use of Paro? How do you want to utilize the technology created through the development of Paro in medical and nursing care? Shibata: In terms of what to use as a base in improving Paro, we can adjust aspects such as size for Paro robots as pet alternatives in ordinary households, but Paro apparently satisfies 90 percent of owners as it is. For medical and welfare facilities, we request licensed Paro users to register all the various cases related to Paro use and hold user conferences to release the results and enable users to exchange views. Currently, our goal is to collect and analyze all the data on Paro use and create Paro units specifically for therapy. We are now working to develop 284 283 Paro robots that can achieve the optimal therapy effect for particular purposes—for example, a Paro for those with dementia, a Paro for autistic children, and a Paro for those with mental disorders. In Japan, 23.1 percent of the population is now apparently aged at least 65 years, and many of these senior citizens need nursing care. If they use Paro while they are still healthy, it will help with preventive nursing care and particularly in preventing dementia. Dementia care is extremely burdensome and expensive, so prevention would greatly lower the social cost. Use of Paro for those who have dementia also stands to reduce the burden on caregivers. In that sense, we believe that Paro can be used as a lifestyle support technology in the life innovation area identified in the government‘s New Growth Strategy. Japan‘s robot technology is the most advanced in the world. Combining this with welfare, which is Denmark‘s strength, makes for an extremely strong package. In Denmark, this is called the Paro model, and it is appealing to other Japanese companies and putting up capital to attract them to create other such packages. To widen the market to Europe as a whole, it is also looking at introducing various other welfare devices from Japan and packaging these with Danish welfare. At AIST we hope to introduce models of commercialization like the Paro model to Japanese companies too, opening the way for products developed in Japan to be used around the world. ◆On the website below, you can see leaders of participating countries (including Russian President Medvedev, Japanese Prime Minister Kan and others at the beginning, and US President Obama at the end) interacting with Paro at 2010 APEC Economic Leaders‘ Meeting. http://www.youtube.com/user/APEC2010#p/u/21/YrIqSY7Y8L4 285 284 豊かな社会をもたらす新しいパートナー・アザラシ型癒しロボット「パロ」 産業技術総合研究所 知能システム研究部門 インタラクションモデリング研究グループ为任研究員 柴田崇徳氏 インタビュー パロは、触れ合いによって人の心を豊かにする癒しロボット。動物の入れない施設でも、アニマルセラピ ーと同じ効果が得られるとし、医療・介護の分野をはじめとして、国内外における一層の普及・活用が期 待されています。 ─最初に、パロを開発するに至るまでの、研究の背景と経緯を簡卖にご説明ください。 柴田：産業技術総合研究所＇産総研（におけるパロの研究 開発は 93 年から始まります。産総研の基本的な役割は、既 存の産業に貢献すること、新しい産業を創造することです が、当時は新しいロボットの産業をつくることが大きな目標 のひとつでした。どのようなロボットが産業になるのかを考え たとき、工場で働くロボットはいろいろありますが、一般生活 のなかで一人ひとりがロボットを持つような時代が来ればい いなと思いました。 それではどのようなパーソナルロボットであれば人に使って もらえるのか。一般的には、掃除をするとか、食事をつくると か、何か仕事に役立つものを考えますが、その場合には専用機器をつくったほうが安くていいものができ る。ならば物理的なサービスはできないけれども、喜ばれて大切にされるものは何かと考え、ペット動物を 思いつきました。 ペット市場は、93 年当時日本で約１兆円産業、アメリカでは約３兆 5000 億の大きな産業になっていまし た。それだけペットは人間にとって身近な存在ということです。また、欧米ではアニマルセラピーに関する 研究が盛んであり、動物は卖にかわいいだけではなく、人の心に働きかけ、楽しみ、安らぎを与えて、か つそれがセラピーにつながることが認知されています。 そこで新しいロボットの役割は、人の心に働ける心理的なサービスをすることではないかと考えたのが、 最初の経緯です。 ─パロは「最もセラピー効果のあるロボット」とされています が、他の動物ロボットと違うところは何でしょうか。癒し効果 を生み出すため、どのようなご苦労がありましたか。 柴田：動物の形をしているロボットがみな同じかというと、目 的、役割が違っています。例えば、エンターテインメントを 目的とし、自分でプログラムをつくって自由自在に動かし、 その動きを見て楽しむための動物ロボットもあります。この 場合、セラピーは目的ではなく、動きを見て楽しむという意 味では、触れ合うという観点は全くない。人がロボットと触れ 合うということは、事故につながる安全面の問題がありま 286 285 す。一方で、人間の力をかけると容易に壊れてしまう場合もある。身体的な触れ合いを想定したつくりは非 常に難しいのです。 動物ロボットの開発は、パロがおそらく最初ですが、商品化には時間が必要でした。触れ合いなくしてセ ラピー効果は期待できませんが、その触れ合いに技術的な課題があるからです。例えば、触れ合いの仕 方を認識できるように、パロ専用の触覚センサーの開発が必要です。また、モーターのシステムであるアク チュエーターを人からの強い力に対してどう対処させるか。パロ本体の安全性、耐久性の問題もありま す。いろいろな人に実際に触れ合ってもらって、何回も壊されながら、改良を重ねてつくってきたのがパロ です。 今度は、触れ合ったときのさわり心地とか、人間の为観的な評価を考慮したデザインにも工夫・改良を重 ねてきました。例えばパロは手作りで１体１体つくっていますが、高い品質を持ちつつも、同時に顔つきが 違うなどの個体差もつくっています。 さらには、セラピー効果を検証し、効果を高めていくために、2000 年以降、さまざまな医療福祉施設で 実験を重ねて、改良開発を行ってきました。 パロはセラピーと、長期間一緒に生活するためのペットという二つの目的に完全にフォーカスして作り込 みを重ねた。そこがほかのロボットとの大きな違いです。 ─世界的に高齢化社会の急速な進行が予想されますが、今後、パロの商業販売も増加していくことが 期待されます。現在の導入・販売実績と、今後の予定をお聞かせください。 柴田：まず日本では 2005 年３月から商品化され、現在まで に 1500 体出荷しています。そのうち７割が個人名義で、家 庭でのセラピーも含まれると思うのですが、ペットとして購入 されている方がたぶん多い。２割強が医療福祉施設の購入 で、残りは博物館などに所有されています。 海外では、まず欧州全体では約 200 体弱入っていまして、 デンマークで約 120 体、オランダで約 40~50 体、その他、ド イツ、ノルウェー、イタリアなどそれぞれ 10 体弱ぐらい購入さ れています。デンマークが 2008 年末から、オランダ、ノルウ ェーが 2010 年初頭から、ドイツは 2010 年 9 月 30 日から正 式にパロの販売を開始しました。 アメリカは 2009 年に FDA＇Food and Drug Administration：食品医薬品局（がパロを医療機器に認定し て、同年 12 月から販売を開始し、約 50 体が導入されています。全世界で現在約 30 か国に利用されて、 300 体弱普及している状況です。 アジア・オセアニアではまだ正式な販売を開始していませんが、中国、韓国、マレーシア、シンガポー ル、タイ、それからニュージーランド、オーストラリアで、日本から直接輸入されています。オーストラリアで は 10 体ぐらい購入されています。 パロは、販売するだけではなく、長く使っていただくためにメンテナンスを行う必要があります。そのサー ビスを提供する「パロクリニック」は、デンマークのオデンセ、アメリカのシカゴ、日本の３か所にしかありませ ん。アジア・オセアニアでもこのような拠点を設けて本格的な販売をしていくことを、徐々にやっていきたい です。 287 286 ─海外でのパロの反忚はいかがでしたか。海外におけるパロの普及にあたって、どのようなアプローチ をとられていますか。 柴田：世界７か国でパロに関するアンケート調査を行いましたが、基本的には非常に高い評価を各国で 得られています。しかし結果をデータ解析すると、パロへの期待として、ペットの代替と、セラピー効果の 二つにちょうど分かれてきます。地域では、アジアでは、日本と韓国がペットとしては高い評価なのです が、セラピーとしては低い。一方、欧州では、セラピーとしては高く、ペットとしては非常に低い。 この違いは、日本と韓国の場合、アニメの影響などもあり、ロボットに非常に高い関心がある。一方でペ ットの位置づけは、最近は大事にはされているものの、やはり人間より下です。もう一つはアニマルセラピ ーそのものが普及していない。それは日本では、パロは個人の所有が多いという数値にも表れています。 一方で欧州では、ロボットは、人に危害を加える、人の仕 事を奪うものとしてネガティブに捉える傾向が非常に強い。 しかし、パロの場合には、まず見た瞬間に「あ、かわいい ね」とロボットだということを忘れる＇笑（。そしてこれはセラピ ーを目的にしているというと、「それはいいね」とすっと切り 替わります。 なぜなら、欧州では、ペットは家族の一員という意識が非 常に強い。さらにアニマルセラピーが広く普及している。とく に、医療福祉関係者にとっては、衛生管理、アレルギー、 噛み付き、引っ掻きの事故、世話の問題があり、本物の動 物セラピーを実践できないこともあるので、セラピーの分野においてパロに対する期待が高いのです。 欧州では、パロは 100％施設向けで、個人では買えない。さらに、パロに関する１日の教育プログラムを 受講して免許を取得した介護者、セラピストのいない施設では、パロを購入することができません。施設で 購入すると消費税は免除になります。パロが本当にセラピーの道具として理解されて受け入れられている のです。 日本ではまだ免許制は導入されていません。当初、日本でパロを利用した介護教育プログラムを開発し たかったのですが、うまくいかなかったので、その構想をデンマークに持ち込んだのです。同国では、パ ーソンセンタードケアというそれぞれの個性や経験をもとに、一人ひとりに合わせた認知症の介護が行わ れ、質の高いケアを提供しています。ですから、パロを導入した際、パロへの反忚や効果について、いろ いろなことがわかります。それをひとつのメソッドとして構築し、プログラム内容の基本として、パーソンセン タードケアとパロを組み合わせた新しい介護教育システムをつくりました。 日本でも現在、首都大学東京と共同でパロの手引書を開発しています。将来は介護専門家による手法 として、デンマークのような教育システムを導入したいと考えています。 288 287 ─パロがより活用されるために、今後どのような点を改善し、新しいモデルを作る予定ですか。また、パロ 開発で培った技術を、医療・介護の現場において、どのように役立てたいとお考えですか。 柴田：まずパロを改良するときに何をベースにするかです が、一般家庭におけるペットの代替としては、大きさなどは 開発の余地がありますが、９割の購入者が非常に満足して いるとの結果を現状でも得ています。 一方、医療福祉分野では、免許を持つパロユーザーに、 パロの利用状況に関する様々なケースを全部記録してい ただき、ユーザー会議で結果を発表し、意見交換を行って います。現在、そのデータを全部集めて分析し、セラピーに 特化したパロをつくることが目標です。認知症の人に使うパ ロ、自閉症の子どもに使うパロ、精神障害の方に使うパロ と、目的に合わせて最大のセラピー効果を引き出せるパロを開発するために、いま頑張っています。 日本では現在、人口の 23.1％が 65 歳以上と言われていますが、そのなかには介護の必要な方が大勢い らっしゃる。そこで健康なうちにパロを使っていただくと、介護予防、とくに認知症予防につながる。認知症 のケアは負担が大きく費用もかかるので、予防は大きな社会的コストの低減になります。また認知症にな ったら、パロを利用することで、介護をする方の負担軽減に役立ちます。そういう意味で、政府の「新成長 戦略」のライフ・イノベーション分野で、パロが生活支援技術として活用できるのではと思っています。 日本のロボット技術は世界でも最先端です。それをデンマークの強みである福祉と組み合わせると、最 強のパッケージとなります。デンマークでこれは「パロモデル」と言われていて、他にもこのようなパッケー ジができないか、日本企業に声をかけ、資金を出して誘致しています。そして欧州全体のマーケットに広 げるため、ほかの様々な福祉機器を日本から導入し、デンマークの福祉と組み合わせて展開できないか と模索しています。 産総研では、このような事業化のモデルを日本企業にも紹介することで、日本で開発したものが世界で 使われる、そんなきっかけになればいいなとも考えています。 ◆下記のウェブサイトで、2010 年 APEC 首脳会議において、パロと触れ合う参加国首脳＇冒頭でメドベー ジェフ大統領＇ロシア（、管総理大臣＇日本（、他、最後にオバマ大統領＇米国（（の様子がご覧になれます ＇全１３分（。 http://www.youtube.com/user/APEC2010#p/u/21/YrIqSY7Y8L4 289 288 Quest for a sustainable aging society – A valuable trip in Japan and potential for international collaboration Ninie Yan WANG International Director Gerontological Society of China IIST organized the 39th Leadership Program on 6-11 September 2010 under the theme of ―Japan‘s Aging Society and Declining Birthrate; Response by the Japanese Industry ", for overseas opinion leaders participating from 9 countries. Here is an impression of the program provided by Ms. Ninie Yan Wang from China. Since I first started seriously researching on the topics of gerontology and geriatrics 10 years ago, Japan has become a country of extreme importance to me, both because of its leading position among the world‘s most aged societies, and for the striking similarities when we compare it with China, my home country. However, throughout the years I had only been able to look at Japan‘s demographic policies and relevant industries from the outside, barely scraping the surface of the ageing-related issues and solutions, even during my short trip in the country back in 2006. Joining the 39th Leadership Program on my favorite subject was really exciting. From Day 1, we were given the opportunity to exchange opinions with the Vice Minister of METI, listen to the insights of policy makers as well as researchers. This was a fascinating angle. When most other countries are focusing on social welfare elements of aging, Japan seems to have taken one step further to reflect on or act upon its much wider impact and implications on industries. Everyone we met was very frank about the challenges that Japan had been facing in providing sufficient support services to the aging population, including the seniors, the young people and the small children. It got all of us thinking deeply. If I have to summarize the morning of Day 2 in one word, it would be ―charming‖, which is probably the reaction of everyone at first encounter with Paro. The world‘s most therapeutic robot was not the only thing we visited and learned about this morning, but it certainly won a lot of tenderness even among the most critical opinion leaders. When seeing how it had helped seniors both at home and in 290 289 nursing homes with different levels of difficulty, I thought about the millions of seniors suffering from dementia or other problems back in China – when can we adopt Paro? More importantly, when can we all learn from the design philosophy, the humanity approach behind Paro and all the other projects in development that we saw at the National Institute of Advanced Industrial Science and Technology? Before visiting IBM Japan, we had already learned about the low percentage of female participation in the work force in Japan had had its significant impact on the declining birth rate. A look inside this large MNC‘s history seemed to offer a solution. Would this be a path that traditional local Japanese companies could also consider following? Or is Japanese business community as resistant to such major cultural changes as people outside of Japan think? On this same day, Nichii Gakkan company gave us an informative presentation on its history, strategy and impressive growth. The picture drawn by their presentation came to life when we then had an unforgettable tour in one of their nursing homes. Every detail about our tour was taken into consideration. It must be with the same kind of dedication and detail-orientation that they take care of the elderly, I believe. It was a pity that we didn‘t have time to see their home care service and training operations – a good reason to come back! As we visited Toyota and Nissin in Nagoya city, I realized how much traditional industries could innovate and develop to support mobility and independent living of the aging population. We got a glimpse of Japan‘s world famous quality assurance through process optimization and professional skills of the work force. Extremely high level of automation with a touch of human care… perhaps this is the best model of quality assurance for all of us to learn from. Overall, this trip demonstrated to us that Japanese industry has already developed impressively advanced products and services for the seniors. The future of our aging societies require us to work in a multi-disciplinary, international team across borders. With a strong emphasis on innovation, it is possible for Japan to take leadership in market-oriented solutions that solves real and urgent needs of the aging population. I look forward to following up with my new friends made through this trip, exploring collaboration potentials between our countries. 291 290 Through the learning and sharing experience of the whole program, I came to know our host team from IIST and the fellow opinion leaders in the program quite well. So much diversity was carefully ensured, yet the group got along so well immediately, all thanking to the excellent organization work. Be it from business, research or cultural perspective, the Leadership Program was most informative and extremely interesting – a truly valuable unforgettable trip! 292 291 持続可能な高齢化社会の追求―貴重な日本訪問と国際協力の可能性 中国老年学学会 国際部为任 王燕妮＇ワン・エンニ（ ＇財（貿易研修センターは、2010 年 9 月 6 日から 11 日にかけて、9 カ国から参加した海外のオピニオン リーダーを対象に、「日本の尐子高齢化への産業界の対忚」をテーマに、第 39 回「リーダーシッププロ グラム」を実施しました。以下、中国王燕妮さんに、プログラムの所感をご寄稿いただきました。 10 年前に老年学と老年医学を为題にした研究を本格的に始めてから、世界で最も高齢化の進んだ社 会のひとつであり、わが国中国と比較して著しい類似性がある日本は、私にとって非常に重要な国になり ました。しかし、これまでは、日本の人口政策と関連産業を外部から知ることしかできず、2006 年に日本を 短期間滞在した時でさえも、高齢化の問題と解決策の表面にかろうじて触れただけでした。よって、私の 好きなテーマで開催される第 39 回「リーダーシッププログラム」に今回参加できて、大変嬉しかったです。 1 日目から、経済産業大臣政務官と意見交換し、政策立 案者や研究者の見識を聞く機会がありました。ここでは、 興味深い観点がありました。他国の大半が、高齢化の社 会福祉面を重視しているのに対し、日本はさらにもう一歩 踏み込んで、高齢化が産業界に与える非常に幅広い影 響や関り合いを考慮して取組みを行っているようです。私 達は、お会いした皆さんから、高齢者を含む老齢人口、若 年層、そして小さい子供たちに十分な支援サービスを提 供する際直面する課題について、大変率直な話を伺うこと ができ、深く考えさせられました。 2 日目の午前を一言で表すと、「魅力的：チャーミング」で す。パロに初めて会った人はみなそう感じるでしょう。この 日の午前中に見学・学習したことは、この世界一の癒しロ ボットだけではありませんでしたが、パロは確かに、最も批 判的なオピニオンリーダー達でさえも優しい気持ちにさせ ました。自宅や介護施設で、パロが様々なレベルの障害を もつ高齢者を助けてきた様子を見て、私は、中国にいる認 知症や他の症状を患う何百万という高齢者のことを考えま した。私たちはいつパロを導入できるのでしょうか。もっと 重要なのは、パロや、その他＇独（産業技術総合研究所全 ての開発プロジェクトの背後にある、デザインの考え方や 人間らしいアプローチから、私たちが学ぶのはいつになるかということです。 293 292 日本 IBM＇株（訪問前に、日本の労働力に占める女性の割合が低く、出生率の低下に大きな影響を与 えていることは学んでいました。この大多国籍企業の歴史の内側を見てみると解決策があるように思えま した。日本の伝統的な地元企業も、日本 IBM の後を追うことはできるのでしょうか。あるいは、海外の人が 考えるように、日本の経済界は、このような大きな文化的変化に抵抗を示しているのでしょうか。 同日の＇株（ニチイ学館は、同社の沿革、戦略、目覚まし い成長に関する有益なプレゼンテーションを披露してくれ ました。同社の介護施設を訪問したことは忘れがたいもの となりましたが、施設ではプレゼンテーションで示された説 明が生き生きとよみがえりました。施設の案内は細部まで 配慮が行き届いていました。同様に介護でも、熱心に、細 かい気配りをもってお世話しているにちがいないと私は思 います。同社の在宅ケアサービスと研修事業を見学する 時間がなかったことが残念でしたが、これは再訪のよき理 由となります。 名古屋市のトヨタ自動車＇株（と日進医療器＇株（を訪問 したとき、伝統産業が高齢者の移動と、自立した生活を支 援するために、どれほどの技術革新、開発を行えたのか 理解できました。私たちは、プロセス最適化と労働者の専 門技術を通じて、世界的に有名な日本の品質保証を垣間 見ることができました。非常に高度な自動化に人間性を加 える。おそらくこれが、私たち全員が学ぶべき品質保証の 最良のモデルでしょう。 全体として、今回の滞在から、日本の産業はすでに高齢 者のための先進的な製品・サービスを開発していることを 知りました。将来の高齢化社会で私達は、複合的・国際的に、国境を越えて、力を合わせて働くことが要 求されます。技術革新に重点を置けば、高齢者の現実的で早急なニーズに対忚する市場志向型のソリュ ーション分野で、日本がリーダーシップを取ることは可能です。今回の滞在を通じてできた新しい友人とと もに、国との間での協力の可能性を探っていけることを楽しみにしています。 プログラム全体から学び、体験を通じて、IIST の为催者チームと、プログラムに参加した仲間のオピニオ ンリーダーの皆さんとも親しくなりました。様々な国籍で上手く構成されていましたが、グループはたちまち 仲良くなることができました。素晴らしいプログラムを実施していただき感謝します。ビジネス、リサーチ、あ るいは文化の視点からも、リーダーシッププログラムは、非常に有益で大変勉強になり、本当に貴重な、 忘れられない滞在となりました！ 294 293 Outside Eyes and Cultural Power Naofumi Kaneko Chief Editor Cultural News Section Kyodo News ‗Cool Japan‘, a new self-image for Japan born from outside perceptions, could also be viewed as just another instance of Japan reverse-importing culture from offshore. What we need right now is not to get carried away with a new Japanese brand image, but rather to slowly and patiently nurture the buds of culture. ―In order for Japan to promote and share ‗cool Japan‘ with the world, it is necessary for Japanese citizens to rediscover the ‗cool‘ qualities of Japan for themselves.‖ The Ministry of Economy, Trade and Industry identified this quest as the objective for the Cool Japan Tokyo Conference which it held on 2 November 2010 in Meiji Jingu Gaien. The emphasis is on the need for Japanese citizens to look in a new light at manga, animation, youth fashion and other pop culture phenomena lauded offshore as ‗cool Japan‘. Conversely, however, the use of the term ‗rediscover‘ rather candidly exposes the fact that Japanese people themselves have not understood and have indeed overlooked pop culture and other new cultural values. It is also said that those least aware of what comprises ‗cool Japan‘ are the Japanese. In other words, ‗cool Japan‘ represents a kind of reverse-importing of culture. What does this mean? Has Japan been insufficiently sensitive to the potential lying latent in its midst? Or is this instead a manifestation of Japan‘s general inability to register its own values except as reflected in outside eyes? The term ‗cool‘ was first used to describe Japanese culture in a 2002 Foreign Policy article by US journalist Douglas McGray entitled ‗Japan‘s Gross National Cool‘. In 2003, a translation of that article appeared in the leading opinion magazine Chuo Koron, sparking interest in Japan‘s ‗cultural power‘. McGray gave Japan a high ‗gross national cool‘ rating for the global influence of Japanese pop culture institutions such as Pokemon, Miyazaki‘s animation, youth fashion and food. Up until McGray‘s article, manga, animation, youth fashion and other types of subculture had been relatively dimly viewed in Japan, reflecting the often-observed internalization of Western perceptions of Japan as Japan‘s own standard. In the case of literature, for example, Nobel Prize-winning authors like Yasunari Kawabata, who oozes Japanese exoticism, and Kenzaburo Oe, who actively incorporates Western literary theory into his writing technique, have been held up as the indexes for Japan‘s literary standard. Even in postwar Japan, popular culture has long been considered rather lowbrow. The manga, animation and youth fashion that now epitomize ‗cool Japan‘ have been dismissed particularly by Japanese intellectuals as not worth comment—to the extent that Haruki Murakami, currently rumored to be a strong Nobel Prize candidate, was until very recently regarded as an author who depicted popular culture with a 295 294 light touch, ruling him out of contention for the Akutagawa Prize which stands as the hallmark for ‗real‘ literature. This situation has perhaps arisen because of a perception of culture as ‗high culture‘, formed by intellectuals with extensive learning in modern Western manners, while ‗subculture‘ was something played with by the hoi polloi, who lacked such refinement, in the transient street world. Of course there were philosophers who criticized this emphasis on high culture modeled on the West and insisted that the robust imagination of the masses was what would create real culture. Takaaki Yoshimoto used the term ‗mass image‘ in arguing that the role of intellectuals was to expose the invisible vitality hidden in the depths of the masses, and that Western schemata should not be so facilely applied to Japanese realities. However, many intellectuals disagree with Yoshimoto. For example, observing the recent cross-border spread of the term ‗kawaii‘ in the world of girls‘ fashion, a Western-leaning journalist acquaintance of mine commented that the pop art produced by artist Takashi Murakami was bad enough, but to have ‗kawaii‘ become Japan‘s image was downright embarrassing. Takashi Murakami‘s art already has quite a reputation in the art world of New York and elsewhere. Where that particular comment was coming from, then, was the deep-seated belief that authorization by the West must be the basis of all value judgments, abandoning from the outset independent judgment which requires determining personal values according to personal standards. It is close to ludicrous that ‗cool Japan‘ is being trumpeted as an occasion for the ‗rediscovery‘ of Japanese values in a manner that yet again reflects Western perceptions. The cultural power emerging from the amorphous vitality that eddies around in the depths of the masses is infinitely more robust than the superficial cultural vision of Western-leaning intellectuals. In 2010, Kyodo News put together an annual plan entitled ‗Japan‘s Real Strength‘. With celebrity-favorite Hello Kitty, ‗Pretty Soldier‘ Sailor Moon and Purikura photo booths taking the world by storm, one journalist did a story on a small store from youth fashion mecca Harajuku setting up in San Francisco in the US, noting the chorus of ‗kawaii!‘ from the American girls gathered there. He saw the free aesthetic of Harajuku which refuses to bow to tradition and rules as a wellspring for new culture. In 2006, Kyoto Seika University established Japan‘s first ‗Faculty of Manga‘, which has many Korean students as well as students from China, Taiwan, Italy and Sweden. According to the Korean students, if you want to study manga, you go to Japan, just as you go to Europe if you want to study classical music. The program format (branding and content) for Sasuke, a TBS variety TV program in which participants attempt a massive obstacle course, has been sold to the US and 100 other countries around the world. What all those involved say is that Japanese culture has a different appeal to Western culture. For example, a producer at the US cable TV station G4, which has been screening the program Ninja Warrior based on the Sasuke format as of 2006, describes the appeal of the Japanese format as the tension and drama arising from participants challenging themselves as they overcome difficulties, rather than the competition with other people which the US tends to emphasize. A young American girl visiting Harajuku as a fan of ‗kawaii‘ noted that the term has greater emotional depth than the English word ‗cute‘, expressing 296 295 something outside the American experience. A reader model for the fashion magazine SCawaii!, which the Japanese publisher licensed out to a Thai firm, and which has now become the Thai fashion bible, says that she loves the magazine because Japanese fashion has a soft image in contrast to the strong images dominating Western fashion. These cases suggest that Japanese culture is beginning to form solid new connections among people, cultures and regions. Japan‘s international image has to date been formed on the basis of phenomenal economic power. The phrase ‗Japan as No. 1‘, coined by US social scientist Ezra Vogel, was also how Japan saw itself. However, with the collapse of the economic bubble, Japan‘s self-image slipped into a vacuum. ‗Cool Japan‘ has been seized upon as a way to create a new self-image based on cultural power. However, if this effort is only an attempt to package Japanese pop culture under the ‗cool Japan‘ brand, it could end up simply rehashing Japan‘s long history of obsession with Westernization and its concomitant dependence on the Western gaze. ‗Cool Japan‘ is culture born from the vitality and originality that wells from the depths of the masses. However, the reality is that young people aspiring to be creators, whether in manga studios or elsewhere, spend their days in substandard working environments clinging only to their dreams. Rather than using and consuming these dreams under a ‗brand‘ label shaped by outside perceptions, Japan might be better to put serious time into developing the creative environment at this more fundamental level. This would certainly be a more modest and also time-consuming exercise. However, if we want to discover Japan‘s real cultural power, we need to till the ground for the seeds of new cultures that have not yet even revealed their form and prepare to cultivate them over the long term. 297 296 外からの視線と文化の力 共同通信文化部 文化部長 金子 直史 「クール・ジャパン」は海外からの視線を受けた形で生まれた、新しい日本の自己認識だが、結局は日 本が繰り返してきた海外からの文化の逆輸入と見ることもできる。今、必要なのは、新しい日本のブラン ドイメージに浮かれてしまうことではなく、より地道に文化の芽を、時間をかけて育てていくことではない か。 「世界が共感するクール・ジャパンを日本人自身が再発見する」。これは経済産業省が２０１０年１１月２ 日に東京の明治神宮外苑で開催したイベント「ＣＯＯＬ ＪＡＰＡＮ ＴＯＫＹＯ―ＣＯＮＦＥＲＥＮＣＥ」で、開 催目的に盛り込まれた言葉だ。マンガやアニメ、若者ファッションなど、世界から「クール・ジャパン」として 高く評価された文化ジャンルを、日本人があらためて再認識する必要があると強調される訳だが、逆に言 えば「再発見」という言葉には、ポップカルチャーをはじめとする新しい文化の価値を日本人自身はこれま で理解できず、見過ごしたままで推移してきたという事情が、率直に表されている。「クール・ジャパン」が 何かを一番知らないのは、日本人だとも言われる。つまりこれは文化の一種の「逆輸入」なのである。しか し、これは何を意味するのだろう？ 日本が自らの内にはらまれている未知の可能性に対する感度が、弱 いということなのか？ あるいは海外の視線をそのまま受け入れることでしか自らの価値を認識することが できないという傾向を、表しているというべきなのだろうか？ 「クール＇カッコいい（」という言葉が、日本文化を形容するようになったのは、米国のジャーナリストである ダグラス・マッグレイが０２年に米誌「FOREIGN POLICY」に発表した「Japan‘s Gross National Cool」という 記事が、０３年に「中央公論」に邦訳され、日本の「文化力」に注目が集まったことが端緒とされる。マッグ レイはそこで、ポケモン、宮崎アニメ、若者ファッション、食などの日本のポップカルチャーの世界的な影 響力に着目し、「国民総クール」という指標で日本に高い評価を与えた。 それまでの日本は、漫画、アニメ、若者ファッションといったポップカルチャーに、相対的に低い評価し か与えてこなかった。それはよく言われるように、欧米から日本を見つめる視線をあたかも自らの基準であ るかのように内面化してしまった結果、例えば文学であれば日本的なエキゾチシズムをにおわせる川端康 成や、欧米の文学理論を積極的に小説作法に取り入れた大江健三郎らのようなノーベル文学賞作家を、 日本の文化水準の指標としてきたことに表れている。そしていわゆる〝社会風俗〟は戦後日本でも長く、 一段低い存在と見られ続けてきた。今の「クール・ジャパン」を代表する漫画やアニメ、若者ファッション は、特に日本の知識人からは論評するに足りないものと見なされてきた経緯がある。今はノーベル文学賞 の有力な候補として名前が取りざたされる村上春樹は、日本の〝純文学〟の登竜門とされる芥川賞を受 けることができず、〝社会風俗〟を軽いタッチで描く作家だとごく最近まで考えられていたほどだ。 そこでは恐らく、文化とは「ハイカルチャー」のことであり、近代欧米の作法を十二分に学んだ知識人が 形作るもので、「サブカルチャー」はそうした教養を欠いた〝大衆〟が有為転変で移り変わる風俗の世界 で戯れるのだと理解されていたと思う。もちろん、そうした欧米に模範を求めるハイカルチャー志向を批判 298 297 し、大衆の力強い想像力こそが本当の文化を創っていくのだと考える思想家はいた。例えば吉本隆明が そうで、「大衆の原像」という言葉を使いながら、大衆の奥底にある見えない活力を見いだすのが知識人 の役割であって、欧米の図式を安易に日本の現実に当てはめるべきではないと説いた。 しかし多くの知識人はそうは考えず、例えば最近の尐女のファッションにおける「Ｋａｗａｉｉ」という言葉の 国境を越えた広がりについて、知り合いの欧米派ジャーナリストは「美術家の村上隆のようなポップアート ならともかく、Ｋａｗａｉｉが日本イメージになるのは恥ずかしい」といった趣旨のことを話していた。村上隆の 美術作品はニューヨークなどのアート界で既に認められている。つまりこの発言の背景にあるのは、欧米 でオーソライズされるかどうかが全ての価値判断の源泉であり、自らの価値を自らの基準で見いだす为体 的な判断を最初から放棄した姿勢であると、言わざるを得ない。そして今は「クール・ジャパン」の掛け声 の中で、今度もやはり欧米の視線を受ける形で自らの価値を「再発見」しようとしているさまは、ほとんど滑 稽であるとさえ言えるだろう。 これに対し、大衆の奥底にうずまく無定型な活力の中から生み出されていった文化の力は、欧米派知 識人の皮相な文化観をはるかに越えてしたたかだ。共同通信は２０１０年に「日本の実力」と題する年間企 画を手掛けたが、セレブにも人気のハローキティ、美尐女戦士セーラームーン、写真シール作成機「プリ クラ」などが世界へ広がる中で、ある記者は若者ファッションの聖地「原宿」の小さなショップが米国サンフ ランシスコに出店した様子を取材し、集まった米国人の女の子が「Ｋａｗａｉｉ！」と歓声を上げる様子を紹介 しながら、原宿の「伝統やルールにとらわれないストリートの自由な感性」が新しい文化を生み出す「源泉」 だと書いた。京都精華大で０６年に全国で初めて新設されたマンガ学部には、韓国籍の学生を中心に中 国や台湾、イタリア、スウェーデンの留学生もおり、韓国からの学生は「ＭＡＮＧＡを学ぶには日本でない と。クラシック音楽を学ぶのにヨーロッパに行くのと一緒」と語る。テレビのバラエティー番組では、参加者 が巨大障害コースに挑むＴＢＳの「ＳＡＳＵＫＥ」が、番組の企画や構成を売る「番組フォーマット販売」の形 で、米国をはじめ世界約百カ国に販売されている。 関係者が口々に言うのは、日本発の文化の欧米とは異なる魅力だ。例えば「ＳＡＳＵＫＥ」のフォーマット に基づく「Ｎｉｎｊａ Ｗａｒｒｉｏｒ」を０６年から放送する米ケーブルテレビ局Ｇ４のプロデューサーは、「米国が 重視しがちな人との競争そのものより、難関を克服する参加者の自分自身への挑戦が緊迫感やドラマを 生む」と、日本発フォーマットの魅力を語る。「Ｋａｗａｉｉ」のファンで原宿を訪れた米国人尐女は「『ｋａｗａｉｉ』 という言葉はキュートとも違って、もっとエモーショナルで感情を込めて使う。アメリカにはないもの」と言う。 日本の出版社がタイの企業にライセンス提供し、タイのファッションバイブルとなっているファッション誌「Ｓ Ｃａｗａｉｉ！」の読者モデルの尐女は「欧米のファッションは強いイメージだけど、日本のはソフト」なところが 大好きな理由だと語る。ここには日本発の文化が、新しい人と人、文化と文化、地域と地域との結び付き を確実に形成し始めている様子が見て取れる。 日本の対外イメージはこれまでは、世界でも類いまれな「経済力」を基盤に形成されてきた。米国の社会 学者エズラ・ヴォーゲルによる「ジャパン・アズ・ナンバーワン」という言葉は、そのまま日本の自己認識でも あった。しかしバブル経済の崩壊後、日本の自己像は空白期に入る。そこに新たに浮上したのが「クー ル・ジャパン」で、今度は「文化力」を基盤にした自己像の形成が図られようとしているのが現在の姿だ。た だ、そこで試みられるのが卖に日本の大衆文化を「クール・ジャパン」のブランドを冠した商品として売り出 そうということならば、それはこれまでの日本が散々繰り返してきた、欧米の視線に一喜一憂する〝欧米 化狂騒曲〟の二番せんじになってしまうのではないだろうか。 299 298 「クール・ジャパン」は大衆の奥底に根差した活力、創造力のみを糧に生み出されてきた文化だ。しかし 例えばマンガの制作現場にせよ、クリエイターを志す若者たちは自らの将来の夢だけを信じ、务悪な制作 環境の中で日々を過ごしているのが現実と聞く。今、必要とされるのは、外からの視線でブランドという名 のラベリングをし、それを利用し消費することではなく、より根っこの部分での創造的な環境を時間をかけ て作り出していくことではないか。それはもっと地味であり、時間がかかる作業だろう。しかし、もし日本の 「文化力」を本当の意味で見いだそうとするのであれば、まだ形すら見えない新しい文化の芽の土壌を耕 し、長い時間をかけて育てていくことなのではないかと考えている。 300 299 ‗Cool Japan‘ Initiatives Seita Ishihara Creative Industries Promotion Office Manufacturing Industries Bureau METI Here we look at initiatives being taken pursuant to the New Growth Strategy, adopted by Cabinet decision in June this year, as well as the Industrial Structure Vision, produced out of discussion in the Industrial Structure Council, to develop and expand ‗cool Japan‘—including animation, fashion and food culture—as a Japanese growth industry. Introduction The rise of newly-emerging economies like Korea, Taiwan and China has made it difficult to depend solely on automobiles and consumer electronics as sources of economic growth. In product areas subject to commoditization, Japan cannot compete with these economies on cost alone, while the scale of Japan‘s financial sector is not sufficient to depend entirely on that avenue either. In June, the Industrial Structure Council sought to respond to such questions as where young people will work and operate, and what Japanese people will do for their livelihoods by creating an Industrial Structure Vision. The ‗Cool Japan‘ strategy, which seeks to position cultural industries as an economic growth driver, stands alongside infrastructure, environment and energy, medical and nursing care, and frontier areas as one of the five pillars in that vision. ‗Cool Japan‘ is also identified as a key area in the New Growth Strategy being pursued by the government as a whole. What is ‘Cool Japan’? Defining ‗Cool Japan‘ as ‗the Japan that wins the world‘s heart‘ and ‗the Japan that everyone wants‘, we created the Cool Japan strategy as a means of taking the best of Japan and Japan‘s ‗DNA‘ out to the world and drawing the world in, as well as enabling Japanese people themselves to rediscover that Japan. One of the wellsprings for ‗Cool Japan‘ is the cultural power which has been transmitted through the generations, including an aesthetic sense refined by the natural environment, the maintenance of tradition alongside the absorption and innovation of foreign cultures, mature consumer lifestyles and spiritual culture, and a contemporary culture and food culture that are popular abroad. Another source is the latent power of local areas and small and medium enterprises, such as the artisan skills of small and medium manufacturing firms, the pools of human resources operating at the local level and the ‗frontline‘ strengths of these personnel, and traditional crafts that preserve traditions and skills. We also have a number of intangible assets such as safety, cleanliness, courtesy and a sense of hospitality which are embodied in our universally superb service, safe and clean living environment, a meticulous approach to work, and polite 301 300 communication. It is relatively simple to copy technologies and products, but there are other things which are not so easily imitated. Many of these are taken for granted in Japan, but they underpin areas such as animation, fashion, food culture, local products, and interior and daily goods which are greatly admired overseas and often highlighted in offshore media. The Cool Japan strategy will be implemented in three stages: (1) strengthening efforts to rediscover the best of Japan and to build on this; (2) developing mechanisms to take the best of Japan out to the world; and (3) promoting visits to Japan. The aim is to make Japan more interesting and take ‗the Japan that the world wants‘ out to the world as a means of both encouraging offshore business expansion and promoting inbound tourism, which will in turn create jobs for young people and local economies. Cool Japan: Current status and challenges While Japanese animation, fashion and food culture might be popular abroad, that popularity hasn‘t necessarily translated into business. Looking at content, Japanese animation, manga and movies have many fans, with ‗costume play‘ involving dressing as anime characters extremely popular even overseas, and yet content revenue is very modest. Profits from this area in Japan are a tenth of those in the U.S., and sales of related products too remain flat. In fashion, Japanese fashion magazines are extremely popular in China and elsewhere in Asia and monopolize the top three spots in terms of sales, yet the fashion appearing in those magazines (produced by the Japanese apparel industry) isn‘t selling. With food, Japanese restaurants can be found all over the world, but less than 10 percent of these are Japanese-owned, and the profits from Japanese food are in fact going primarily into Chinese and Korean pockets. This situation has arisen because the SMEs and young people that dominate creative industries lack the business resources and the knowhow to go overseas. Some 80 percent of the fashion and apparel industry comprises small businesses with less than 20 staff, while in the content industry, 46 percent of programmers are less than 30 years old. Everyone agrees that the only way forward for those industries embodying ‗Cool Japan‘ is to move into offshore markets, but the SMEs that are responsible for so much of ‗Cool Japan‘ don‘t have enough money, knowhow, human resources, information or experience to expand offshore. While offshore business expansion is something which should usually be left to the private sector, the reality is that, in the case of these types of companies, they don‘t provide a business target because their lots are simply too small to be worthwhile. At the same time, government efforts to date have attracted the criticism that ―simply displaying stand-alone products at existing fairs, etc., can only have a limited effect‖ and ―systems need to be designed to get money through to the actual businesses‖, identifying the need for a mechanism that will support offshore expansion on a 10-year scale. 302 301 Offshore expansion solutions To resolve these issues and turn the overseas popularity of ‗Cool Japan‘ into new and profitable export products, METI will provide comprehensive support for brand strategies, sales channel development, marketing and promotion based on a long-term, 10-year vision, connecting craftspeople, creators and SMEs to world markets. Specific initiatives will include packaging together multiple brands, setting up joint antenna stores, conducting limited-period intensive test sales, and creating concerted PR campaigns to draw public attention (Harajuku street fashion, for example). Having demonstrated that the products sell, partnerships will be pursued with local retailers and Internet businesses. Project management will be handled by distributors with local networks. To launch the scheme, in FY 2011 we will open applications for consortia in each key market and area with a focus on newly-emerging countries in Asia in particular, aiming to create offshore expansion success stories. In the Industrial Structure Vision, putting together the potential of target markets and areas with the possibility of market entry by Japanese firms produced a total of around 30 combinations of key regions and fields (Appendix:see diagram). Based on this table, 10 priority areas will be selected for FY 2011 and resources channelled into related projects. The exact order of priority will be determined based on recommendations emerging from the Cool Japan Tokyo Conference to be held this November. In implementing projects, rigorous consideration will be given to overall design, including, for example, how to showcase Japanese aesthetics and lifestyles to foreign consumers and what to push to what purchasing bracket, based on which stores will be set up in offshore commercial facilities with strong local reputations. Test sales targeting consumers will be undertaken together with actual sales and Internet sales, and we will work with local media to ensure effective promotions, establishing strong partnerships with distributors with strong local sales networks. We will think laterally to ensure optimal use of private-sector knowledge and creativity, and will also source out project management to companies. The key to project success will be to find personnel with strong knowledge of local distribution networks and place them at the core of overall management. We will also have to tie in with events, sales floors and the media, etc., to directly penetrate into consumer consciousness, and reach out to consumers in offshore markets by providing targeted support for the offshore expansion of businesses operating websites dealing with related information and other such service firms. Through these efforts, we hope to foster young creators with offshore ambitions. For example, one possibility is the ‗food area x Southeast Asia‘ combination, responding to the growing demand for ‗safe and reliable‘ Japanese food amongst the upper and middle-income brackets in China, Taiwan, Singapore, and Thailand and elsewhere in Asia. In China, the reputation of Japanese milk manufacturers as safe Japanese brands has seen steady sales growth despite a price tag almost five times steeper than other brands. ‗B grade gourmet‘ food is also extremely popular offshore, prompting a Kumamoto ramen shop to join forces with local capital in China, Asia and the U.S., etc. in a drive which has seen new stores popping up like mushrooms. We want to ‗mass-produce‘ these success stories all over 303 302 the world, enabling Japan to drive forward on the strength of ‗cool Japan‘. Conclusion The ‗Cool Japan‘ strategy calls for solid national branding and exploitation of Japan‘s cultural power and SME potential to capture offshore demand. To ensure that ‗Cool Japan‘ is not just a temporary fad but instead becomes a new pillar for Japanese industry 20 or 30 years from now, we will need to work with the related parties and ministries to establish it as a major trend. 304 303 305 304 「クール・ジャパンへの取り組み」 経済産業省 製造産業局 クール・ジャパン室 クール・ジャパン戦略担当 石原 誠太 アニメ、ファッション、食文化等のクール・ジャパン分野が今後の我が国の成長産業の一つとして発展拡 大していくための方策について、本年６月に閣議決定された新成長戦略における取り組み、産業構造 審議会のもと議論され取りまとめられた産業構造ビジョンでの報告を御紹介させていただきます。 はじめに 韓国、台湾、中国をはじめとする新興国の台頭により、自動車、家電のみに頼った経済成長は難しくな っている。コモディティー化していく製造分野において、コスト競争のみでは、新興国等との競争は困難な ものになっており、また金融のみで食べていけるほど日本の金融の規模は大きくない。 このような状況下において「これから、若い人の働く場、活躍する場をどこに求めるのか」、「日本人はど う飯を食っていくか。」という課題に対し、先の６月に産業構造審議会においてまとめられた産業構造ビジ ョン中で、「インフラ」「環境エネルギー」「医療・介護」「先端分野」と並ぶ５本柱のうちの一つとして打ち出 されたのが、この「クール・ジャパン戦略」＇文化産業立国戦略（だ。同戦略は政府全体の新成長戦略にお いても重点分野として位置づけられている。 クール・ジャパンとは 我々は、クール・ジャパンを「世界が共感する日本」「世界がほしがる日本」と定義し、また、そうした日本 の良さや日本の DNA を我々日本人自身が再発見し、「世界の手が届くところ」に届け、「世界を呼びよせ る」ための戦略をクール・ジャパン戦略として打ち出した。 クール・ジャパンの源泉となるのは、「自然風土の中で洗練された美意識」、「伝統の保持と外来文化の 受容・革新」、「成熟した消費生活・精神文化」、「海外で人気の現代文化・食文化」等の、日本に脈々と受 け継がれてきた文化力、「中小ものづくり企業の匠の技」、「地域で活躍する人材力、現場力」、「伝統と技 術を守る伝統工芸」等の地方や中小企業に眠る底力、「どこでも得られる最高のもてなし」、「安全で清潔 な生活環境」、「丁寧な仕事とコミュニケーション」等にみられる安全、清潔、丁寧、おもてなしの心といった 無形資産だ。 技術も商品もいつか真似されるが、これらは容易に真似できないものである。日本人にとって当たり前の ものも多いが、これらがもととなったアニメ、ファッション、食文化、地域産品、インテリア・日用品の分野 は、外国人に高く評価され、メディアで取り上げられてきた。 「クール・ジャパン戦略」においては、＇１（日本の良さの再発見と良さを伸ばす取り組みの強化、＇２（世 界に届ける仕組みづくり、＇３（日本への来訪促進の３段階に分けて戦略実施をしていく。これらの取り組 みを通して、日本をより面白くし、世界がほしがる日本を世界に届けることで、海外ビジネス展開やインバ 306 305 ウンドの観光振興につなげ、若者や地域の雇用創出につなげる。 クール・ジャパンの現状と課題 海外で人気の高い日本のアニメ、ファッション、食文化だが、これらは必ずしもビジネスに繋がっていな いのが現実。例えば、コンテンツの分野においても、日本のアニメ、漫画、映画は人気が高く、アニメのキ ャラクターに扮するコスプレのイベントは海外でも大変人気が高いにもかかわらず、日本のコンテンツ分野 での利益はアメリカより一桁低く、関連商品の売上げも上がっていない。ファッションの分野では、中国始 めアジアでは日本のファッション雑誌の人気が高く、ファッション雑誌の売上げ１～３位を独占しているに もかかわらず、実際に雑誌で紹介されているファッション＇＝日本のアパレル産業（は売れていない。ま た、食の分野では、世界中いたるところに日本食レストランが有るにも関わらず、日本人オーナーの割合 は１割に満たず、実際に日本食で稼いでいるのは中国や韓国資本という状況。 この原因は、担い手が中小企業や若者で、海外進出する経営体力やノウハウがないことにある。ファッ ション・アパレル分野では８割が２０名以下の小さな事業者であり、また、コンテンツ分野ではプログラマー の４６％が３０歳未満の若者。クール・ジャパンと呼ばれる産業分野の活路は海外にしかないというのは一 致した認識ではあるものの、中小企業が多いクール・ジャパンの担い手たちには、海外展開の資金力、ノ ウハウ、人材、情報、経験が不足している。 本来、こうした事業者の海外展開は民間により担われるべきところであるが、ロットが小さく間尺に合わな いためビジネスとしては扱われないのが現状。また、これまでの政府の取り組みについても、「既存の見本 市などに卖発で出展するだけでは、効果が薄い。」「現場にお金が行き渡るような制度設計を考えるべ き。」等の意見が出ており、１０年卖位で海外展開を支援する仕組みが必要。 海外展開に向けた解決策 経済産業省では、こうした課題を解決し、海外で人気の高いクール・ジャパンを新たな輸出商品につな げ稼いでいくために、１０年卖位の長期ビジョンに基づいたブランド戦略、販路開拓、マーケティング、プ ロモーションを一貫して支援し、担い手である職人、クリエイター、中小企業を世界市場へ結びつける。具 体的には、複数ブランドを束ねて、共同アンテナ・ショップを設置し、期間限定で集中的にテスト販売し、 PR もまとめて行って話題を作る＇例：「HARAJUKU STREET FASHION」など（。また、実際に売れることを 見せ、現地小売商・ネット事業者との提携を進める。プロジェクト管理の核は現地にネットワークを持つ流 通業者等が担う。 その第一弾として、平成２３年度事業では、アジアをはじめとする新興国中心に、重点市場・分野毎にコ ンソーシアムを公募し、海外展開の成功事例を生み出す。産業構造ビジョンにおいて、ターゲットとなる市 場と分野の潜在力と、日本企業の参入可能性をまとめたところ、重点市場と分野の組み合わせが全部で 約３０あった＇資料：別添参照（。それをもとに、来年度事業では、特に優先すべき１０チームを選定したう え、重点的にプロジェクトを実施していく予定。選定においては、本年１１月より開催されている「クール・ジ ャパン官民有識者会議」で出てきた提言をもとにして優先順位を決定していく。 実施にあたっては、民間の知恵と創意が最大限生かされるよう、プロジェクト管理はとりまとめ企業に委 託し、現地に強い販売ネットワークを持つ流通事業者としっかり手を組んでやっていく。現地の流通網を しっかり掴んだ人を見つけ、彼らが核となり全体のマネージをすることがプロジェクト成功の鍵となる。 307 306 具体的には、日本の美意識や生活をどのように海外消費者に見せるか、どの購買層に何を訴求する か、といった全体設計をしっかり行い、相手国の地元で評価が高い商業施設に出店する。現実の販売と ネット販売を連動して消費者向けの試験販売を行うことで、直接的に進出市場の消費者に浸透させるとと もに、関連情報サイトビジネス等サービス業の海外進出を側面支援する。こうした取り組みを通じて、海外 ビジネスに長けた意欲のある若手クリエイター等を育成するのがねらい。 ターゲット市場×分野の例としては、「東单アジア×食分野」などが候補として考えられるが、中国、台湾、 シンガポール、タイ等のアジアでは、富裕層、中間層を中心に、「安全・安心」な日本食へのニーズが高ま ってきている。例えば、中国では日本メーカーの牛乳が「日本の安心ブランド」ということで、値段は５倍近 くするにもかかわらず、売上げが順調に伸びている。また、Ｂ級グルメも高い人気で、例えば熊本発のラー メン屋が、中国やアジア、アメリカ等で現地資本と手を組み、まさに破竹の勢いで店舗の拡大を続けてい る。このような事例を世界中に量産し、日本がクール・ジャパンで食べていけるようにすることを目指してい る。 おわりに 「クール・ジャパン戦略」とは国のブランディングをしっかり行い、日本の文化力と中小企業の底力を使 い、海外の需要を獲得しようという戦略である。クール・ジャパンを一過性の流行にするのではなく、２０ 年、３０年後に日本の産業の新たな柱とするため、関係者および関係省庁と連携しながら、大きな潮流に していく必要がある。 308 307 309 308 Edo Kiriko Evolves Beyond Tradition Strategies for skilled manufacturing that sells Interview with Ryuichi Kumakura, Director, Edo Kiriko Hanashyo Co., Ltd. With pieces selected as the commemorative gift for leaders at the July 2008 Toyako Summit, Hanashyo‘s Edo Kiriko (cut glass) was also the first product to be designated by Tokyo as part of the Local Resource Utilization Project. Hanashyo continues to create products recognized internationally for the high levels of skill and design which they embody. The Hanashyo combined workshop and store in Kameido, the birthplace of Edo Kiriko, constantly struggles to fill orders for expensive pieces in an era when ‗nothing sells‘. Q: How did you come to establish your firm Hanashyo, and what prompted you to pursue this area? Kumakura: Hanashyo was set up in 1994 to sell directly from the factory for Kumakura Glass, which was established in 1948. Up until then, Kumakura Glass was purely an OEM manufacturer. Where production was originally 100 percent order-based, Hanashyo was intended as a means of selling direct from the factory, and that has led us through to the present day. Direct sales let us grasp customer needs firsthand, and to take our own plans directly to customers. In preceding years, the oil crises and various other changes in the business climate had rendered distribution extremely fragile. We were concerned that if the situation continued, the Japanese glass industry could vanish altogether, so we had the idea of creating a direct-sales company to sell directly to customers. Just about then, websites too were vamping up, so it was probably lucky timing in terms of being able to appeal to a broad clientele. When we launched the new store, we discovered a number of merits. For example, we could develop unique products, and turn even single pieces into products. When we started weaving diverse collection items in amongst our mass-produced pieces, we found that customers loved them, so it seemed that we should take advantage of that potential. Q: Hanashyo products have a top reputation, as evinced by their selection as commemorative gifts for the Toyako Summit. Could I ask about key development points such as unique technologies and designs, as well as your company’s set-up? 310 309 Kumakura: In short, it‘s about bringing out the uniqueness and aesthetic value of a product. We find that designs using our own unique technologies generate the best and most original products. Accordingly, we‘re not very keen on outside designers or outside plans. All our workshop staff are involved in design, and our research to date has made us confident of our technologies and designs. With new designs as well, we believe in developing new products that are firmly grounded in the Edo Kiriko tradition. With Christmas and the New Year coming up, we‘re putting a lot of resources into candle lamps, as our first models flew straight off the shelves! Our success has a lot to do with the fact that our pieces use international specifications but have a level of quality which is exceptional in world markets. Another advantage is that because our products are sold straight from the factory rather than going through distribution systems, we can put the money saved on distribution into product development. It‘s also true that handmade products like ours take a long time to complete, and as such they‘re not very amenable to normal distribution. Q: As markets become more global and lifestyles too change, are you facing any particular challenges in terms of tradition and new efforts? Kumakura: Recently, we collaborated with Arita ware manufacturer Tsujiyo Ceramics Factory to make a lamp. Arita ware has a long tradition and the products themselves are extremely attractive, so there was a good basis there for collaboration. The only problem was that Tsujiyo has grounded its manufacturing firmly within the framework of traditional industry rather than planning products as it likes without concern for cost—which is of course our approach—so it was hard to get on to the same wavelength. The lamp that we eventually came up with, however, has been well-received in Japan and abroad, and is very popular with clients. In addition, because the metal portions of the lamp are critical to the distinctiveness of the product, we designed them all ourselves. We‘ve also been doing the metal processing in-house, because while Japan‘s industrial technology for metal processing certainly delivers the necessary level of precision, there‘s no design sense left in it. It‘s also extremely expensive to contract out. Our approach is to order in quality parts from around the world—whether it‘s India, China, Italy, America or wherever—and combine them, adding in Hanashyo‘s original designs. Where our respective strengths match, the resulting product is sure to be competitive in world markets. However, collaboration is a tricky thing, and while there just happened to be a good match between 311 310 the philosophy and technologies of Tsujiyo and Hanashyo, there are also cases where the other party has the right spirit but not the skills. Q: What’s your human resource development strategy? Kumakura: Firstly, we have to keep alive top-class craftsmanship, so we drum into our staff the need to be constantly observing and learning. To maintain outstanding technologies and designs, it is also important to compare our products with the world‘s best. We give our staff short and simple instruction in difficult skills using our own particular approach, so we do have a solid training system in place. For the general public, we have set up a school close to the workshop to teach cut glass skills, and we are also planning classes on cut glass-related culture. Sometimes our students want to join the company, so the school is also useful in terms of training personnel. Keeping the Hanashyo brand going requires a certain scale if we are to maintain our appeal. That means, for example, creating a number of teams of four to five people plus a team leader to sustain Hanashyo‘s technologies as the Edo Kiriko benchmark. That‘s not because we want to crush our rivals, but rather because it‘s difficult to keep traditional technologies alive any other way, and we believe that posting high-level products as a benchmark will help to promote the further development of Edo Kiriko. Q: Turning to the Hanashyo brand, in Japan value has been boosted by branding individuals through, for example, the Living National Treasure system, but in Europe, companies like Meissen seem to have pursued very strategic skilled manufacturing, building up their organizational capacity to boost their value. Kumakura: I quite agree. Getting a product into distribution and then into stores solely on the strength of one person, Living National Treasure or otherwise, has its limits. Distribution is much weaker than it used to be, and the famous department stores that have handled distribution are losing their selling capacity. I can‘t help feeling that Japan‘s craft world has gone in the wrong direction. For sales too, there‘s been too much dependence on wholesalers. Even for products with a craft designation, a handful of major department stores set up all the sales promotion fairs, so there‘s no particular status left in getting a product into a department store. Distribution has lost most of its former value. Because I‘m in the position to actually make products and buy products that are said to be first-rate, and have developed a discerning eye as a result, I find the European style very rational. Because we think it‘s no longer possible to get by on the strength of one individual, we don‘t use the names of individual designers or craftsmen at all. If in the future someone very talented emerges, there are a number of options we can explore, but as I said before, our efforts, team leaders included, are focused on building and expanding the Hanashyo group as a major brand. Meissen and other firms are pursuing exactly the same strategy. In our case, though, our store is our only sales channel. We are thinking about expanding out through our school, for example, but that will be shaped by the next generation. 312 311 Q: Japan’s manufacturing industries are rapidly losing their competitiveness in the face of the catch-up by China and other newly-emerging economies. It would seem that Japan has the right potential but isn’t managing to exploit it. What is your company’s view? Kumakura: I don‘t think there‘s much need to worry about production costs. We set the prices for our products, and customers still flock to pieces with price tags of 500,000-600,000 yen. Asian customers in particular have a lot of purchasing power. We‘re thinking about setting up an offshore store, but as we won‘t be able to use the direct sales approach, we‘re being very cautious in choosing a partner and haven‘t moved actively in that direction. At this stage, we‘re really pushing sales through our website. We get a lot of orders from offshore, so we‘re confident of the market appeal of our products, and many people in China and Taiwan can speak Japanese, which makes them very easy to deal with. Our foreign customers also include young Chinese and Taiwanese people in their 20s and 30s who come to Japan not for Akihabara or department stores but in search of those objects that embody true Japanese excellence. Q: What are your thoughts on the Japanese design and technological capacity regarded as ‘cool’ by offshore audiences? Kumakura: Hanashyo needs to produce easily-understood designs which still inspire awe. Design as a whole is beginning to move toward greater simplicity, but we‘re conversely aiming to add more to our designs. For example, we believe that there‘s significant demand for the kind of magnificence seen in old European court culture. But we don‘t actually pay much attention to traditional Japanese culture. Our design is not uniquely Japanese, but rather international. In today‘s ‗global village‘, where there‘s no longer any great difference between Chinese or Western tastes, traditional craft elements just aren‘t a major selling point any more. So we see Hanashyo simply as a cut glass manufacturer. In addition, if we want to enter world markets, we will need to make products that exceed international expectations, so it will be vital to ignore cost and keep on manufacturing for the long term. We want to create an image of Hanashyo as small but amazing. Looking at Western glass manufacturers, I think that we too have the capacity to become a major firm, but there‘s no need. 313 312 Positioning Tokyo as a new ‗home of cool‘ alongside Paris, London and New York and working actively to get ‗cool‘ products into offshore markets is certainly an interesting direction. But I think it requires really solid partners to succeed. Q: Thank you for your fascinating insights. Edo Kiriko Hanashyo Co., Ltd. (Website) http://www.edokiriko.co.jp/ (Japanese Only) 314 313 「伝統を越え進化する江戸切子 ～売れるものづくり戦略」 江戸切子の店 華硝 取締役 熊倉 隆一氏インタビュー 2008 年 7 月洞爺湖サミットの贈答品となった華硝の江戸切子は、「地域資源活用事業計画」の東京都 第一号に認定されるなど、その高い技術とデザイン性で世界に認められる製品作りを続けている。江戸 切子発祥の地、亀戸にある工房兼ショップでは、「物が売れない時代」といわれる中、高価な江戸切子 の注文に追われる日々が続いている。 ──華硝さんを立ち上げた沿革、どういう動機でこういった分野に進んでいこうと思われたのでしょうか。 熊倉：現在ある華硝は、1948 年に創業した熊倉硝子の工 場直販店として 94 年に設立したものです。それまであった 熊倉硝子では、OEM の委託製作のみを行っていました。 100％委託受注での生産であったところを、工場直販する 華硝を設立し、現在に至っています。直販は直接ニーズも 把握でき、自社企画をお客様に直接アピールできることが 強みです。 立ち上げに至るまでには、オイルショック他などによる 様々に変化する景況感の中で、流通がどんどん弱体化していきました。このままいったら、おそらく日本の 硝子産業が消えてしまうのではないかという危機感が生まれ、将来は直接お客様に販売する直販会社を もつ発想が生まれました。ちょうどウェブサイトも充実し、多様にアピールすることができるいい時期にあっ たのかも知れません。 やってみると、独特なものを展開できるし、たった一点の製品も商品化できるなどいろいろなメリットがあ りました。量産品の中には、多様なコレクションアイテムなどを織り交ぜると、顧客のニーズに非常に受ける 事も発見し、これを伸ばしていくべきだとも感じました。 ──洞爺湖サミット贈答品に選ばれるなど、御社の製品は 高く評価されていますが、独自技術、デザインなどの開発 ポイントや体制などを伺いたいと思います。 熊倉：卖純に言えば、製品に独創性とセンスを生かすこと でしょう。自社のもつ独自技術を使ったデザインが、一番オ リジナリティの高いベストなものだと感じています。この点か ら外部デザイナーや外部企画には消極的です。デザイン は工房スタッフ全員がしますが、今までのリサーチを通し て、自社技術とデザイン性には自信があります。そして、新 しいデザインであっても、江戸切子の伝統を土台とした展 開を心がけ、なおかつ新しい商品を展開することも重要だと感じています。 Xmas や年末を迎える今は、 キャンドルランプに力を入れています。試作してみたところ、すぐに売れてしまったのです。＇笑（これは、 315 314 世界共通の仕様をもちながら、クオリティの高いものが世界市場に尐ない事も関係しています。当社の製 品は流通を通さない工場直営の販売ですので、その分コストをかけた商品展開ができることが強みです。 また、手作りの製品なので、完成までに時間もかかり一般の流通に乗せるのは、難しい商品ともいえま す。 ──市場がグローバル化していき、ライフスタイルも変わってきていますが、その中で伝統や新しい取り組 みへのチャレンジなどはありますか？ 熊倉：最近では、有田焼の辻与製陶所とコラボレーションしたランプ製作があります。有田焼には長い伝 統があり、製品自体にそれなりの魅力があるので、コラボレートにはいい素材です。ただ、彼らは今までの 伝統産業の中での製品作りを基本にしてきますし、コストを考えずに自分たちの思い通りの商品企画をし たことがありませんので、意志を統一するのは簡卖ではありませんでし た。しかし、出来上がったランプは、日本や世界でも認められる人気の 高い商品となりました。 また、ランプの金属部分は独自性を出すための重要な部分でもある ため、全て自社でデザインします。そのために金属加工も自社で行っ ています。なぜかというと、精密さの要求される産業技術の金属加工 のレベルは高くても、デザイン性のある金属加工技術が日本では廃れ てしまっているのです。また、下請けに回される事でコストが非常に高 くなります。そこで、当社ではインド、中国、イタリア、アメリカだろうがか まわない、世界中からいいものだけを取り寄せて組み合わせていき、 その中に自社独自のデザインもいれていきます。お互いの力がマッチ すれば、世界のマーケットで勝負できます。しかし、コラボレーションは 難しい作業で、たまたま有田焼の方とは考え方や技術も合ったのです けれど、心意気だけで技術がない方もいて、難しいところもあります。 ──御社の人材育成についてお聞かせください。 熊倉：まずは当社では、最高の技術を残していかなくてはいけませんので、常に見て勉強する姿勢をス タッフに徹底しています。また、最高の技術、デザインを維持するために自社製品を世界の一流品と比較 する事も大切です。難しい技術を独自に手短に、簡卖に教え、ある程度のきちっとした教育もしていま す。一般向けですが、工房の近くにはスクールを開設し、切子技術の他、切子に関係する文化講座など も企画しています。スクールの生徒が当社への入社を希望してくる事もありますので、人材育成という面で も有益な事業となっています。 華硝ブランドの継承には、ある程度の規模がなくては、アピールできない部分があります。例えば、チー ムリーダーの下に４、５人いるワンチームのユニットをいくつもつくる事で、華硝の技術が江戸切子の基準 となれば良いと思うわけです。これは他をつぶそうというのではなくて、それをしなければ伝統技術の継承 は難しく、高水準の製品を基準にすることで、江戸切子の発展につながると感じるからです。 ──華硝ブランドということですが、日本では、人間国宝などで個人をブランド化することで価値を高めて 316 315 きましたが、ヨーロッパのマイセンなどは組織力を強化し、価値を高める非常に戦略的なものづくりを行っ てきたように思いますが、いかがでしょうか。 熊倉：まったく同感です。人間国宝などの個の力で流通にのせて販売するというのは、限界です。今は もう流通の力が弱く、それを扱ってきた有名百貨店も販売力を失っています。日本の工芸の世界は方向 性が違ってしまったのかなという感じがしています。販売も卸問屋さんなどに頼りすぎてきました。工芸認 定ということでも、販売促進の会場は全て一部の有名百貨店が設定されていますが、百貨店への出品が ステータスになることはないのです。従来、流通が価値としてきたこういった部分は、今では力を持たなく なっています。私は実際に物を作り、一流と言われる物を買う立場にあり、見る目も養われてきましたの で、やはりヨーロッパのスタイルはとても合理的だと思います。 もう個の力では無理だと感じていますので、当社では一切個人の名前を使うことはありません。将来、も し優秀な人間が出てきた場合は、それはそれでは別にやることはあっても、先ほど申し上げたユニット長 を含め、あくまでも華硝グループを大きなブランドとして位置づけ拡大していきます。その点はマイセンな どとまったく一緒です。ただ、当社の販路は自社出店、自社店舗のみです。スクールなどを通した展開も 考えていますが、これには次の世代の考えもあります。 ──日本のものづくり産業は、中国などの新興国の追い上げにより、急速に競争力を失っています。日本 はポテンシャルをもちながらそれを活かしきれていないと思われますが、御社から見るといかがでしょう。 熊倉：生産コストをあまり気にする必要はないでしょう。当 社の製品は独自の価格設定で販売していますが、50 万、 60 万円の製品でも多くの方にご購入いただいています。特 にアジア圏の方は購買力があります。海外出店も考えては いますが、直販とはいきませんからパートナー選びはあくま で慎重で、こちらから積極的には動いていません。現段階 では、当社ウェブサイトでの展開を充実させています。海外 からも多くの注文がありますので、製品の市場性にも自信 がありますし、中国や台湾は日本語ができる人が多く、やり とりは楽です。また、外国人購買層の中には、日本に来て 「秋葉原」、「デパート」には興味がないけれど、日本の本当 にスゴイものがほしいという感覚の中国や台湾の 20～30 代 の若年層も見受けられます。 ──海外から「クール」と評価される日本のデザイン、技術力についてはどうお考えでしょうか。 熊倉：当社ではわかり易いデザインでありながら、「スゴイな」と感じるようなデザインをしていかなくてはい けないと思っています。今、デザイン全体が割に簡素化しはじめてしまっていますが、我々は逆に加えて いくデザインを目指しています。例えば昔ヨーロッパの宮廷文化にあったような豪奢なものの需要はかなり あると思っています。しかし、日本の伝統文化を意識することはあまりありません。当社のデザインは日本 の独自性を出すのではなく、無国籍なものです。グローバル化した現代社会では中国や欧米の人たちの 317 316 好みも大差がなくなっていますので、今は伝統工芸ということ自体を感じさせない時代に入っていると思 います。ですから、当社はあくまでカットグラスメーカーとしての製品作りをしています。 また、世界市場に出るのなら、彼らが考える以上の製品づくりが必要で、そのためにはコストも無視し て、長く作り続けていく事が重要でしょう。小さいけれど凄いメーカーというイメージを作りたいと思っていま す。欧米のガラスメーカーを見れば当社も大企業になれる だろうとは思いますが、大企業にする必要性もないでしょ う。 また、パリ、ロンドン、ニューヨークに続き、「クール」を東京 発でどんどん海外展開する方向も面白いですね。ただ、そ れには、きちっとしたパートナーがいなければ難しいです ね。 ──非常に興味深いお話をありがとうございました。 江戸切子の店 華硝 http://www.edokiriko.co.jp/ 318 317 Project to Expand Hokkaido Brand Sales Routes in the East Asian Market Haruhiko Taguchi Deputy Director International Affairs Division METI Hokkaido In FY2010, METI Hokkaido launched the Project to Expand Hokkaido Brand Sales Routes in the East Asian Market with assistance from the Institute for International Studies and Training and cooperation from the North Pacific Bank. Here we look at efforts to date and future prospects. 1. Background and goals China and other East Asian countries continue to record the strongest economic growth in the world, with their share of world GDP expanding to around 20 percent and the region maturing not only as a production base but also as a massive consumption market and tourism market. A growing number of tourists from China, Hong Kong, Taiwan and elsewhere in Asia are enjoying Hokkaido‘s safety, convenience, clean food and culture, boosting demand for Hokkaido food products as a result. Hokkaido‘s key industries—agriculture, forestry and fisheries, food processing, and other food-related industries—take advantage of such local strengths as a large amount of land and a rich supply of ingredients. To advance the local economy, we need to build these industries by, for example, adding more value to agriculture, forestry and fishing products and food, and developing domestic and offshore markets. At the same time, the rapid growth of the upper- and middle-income brackets in East Asia, as well as the rising interest in health and the strong economic growth being experienced in these countries, present major business opportunities for Japan. Further, the hit scored by the Chinese movie ‗If You Are the One‘, which was shot in Hokkaido, has caused a spike in the number of Chinese tourists to Hokkaido, with Hokkaido becoming very popular in China. As these trends have helped to establish the Hokkaido brand of processed foods and other products in East Asia, we are holding seminars to establish and expand the offshore presence of the brand, which enjoys a comparative advantage even in Japan, and to promote the development and expansion of offshore demand. We are also working with related institutions to bring offshore buyers to Japan to engage in business talks with Hokkaido food companies toward expanding sales channels in China for Hokkaido food and other products. 2. Details The program comprises three strands: 319 318 (1) Holding a seminar to Open the Food Product Markets in China (5 August) (2) Holding the ‗Hokkaido Food Seminar in Dalian‘ (20 October) (3) Business matching between Hokkaido food companies and invited foreign buyers (to be held in FY2010) Briefly, the seminar on opening up food markets in China entailed transmitting the latest information on China to food manufacturers and representatives from related groups. The ‗Hokkaido Food Seminar in Dalian‘ saw information about the safety, reliability, freshness and other virtues of Hokkaido food products conveyed to major Chinese department stores and importers interested in Hokkaido food, and Hokkaido food manufacturers also gave presentations. The expected 50 participants swelled to around 80, reflecting the strong interest in food from Hokkaido. Business matching, the final event in the program, will be run in conjunction with the Institute for International Studies and Training ,and the North Pacific Bank before the end of the fiscal year. (1) ‗Open the Food Product Markets in (2) ‗Hokkaido Food Seminar in Dalian‘ China‘ (Seminar in Sapporo, 5 August) (Seminar in Dalian, 20 October) 3. Next steps The two seminars held so far have clearly identified a number of tasks, including the need for antenna shops for Hokkaido foods, as well as tie-ups with logistics firms for exporting. We will be holding consultations and briefings before the business matching event to boost the success rate of business talks. On 29 October, METI Hokkaido also set up the Hokkaido Conference to Support the Offshore Expansion of Small and Medium Enterprises to facilitate that offshore expansion. METI Hokkaido, JETRO Hokkaido and the Hokkaido Branch of the Organization for Small & Medium Enterprises and Regional Innovation, Japan, will serve as the key drivers, with participation drawn from 17 institutions including economic groups, financial institutions and local governments. In terms of specific initiatives ahead, METI Hokkaido has proposed building a support platform for offshore SME expansion, developing models for offshore expansion support, and planning and proposing 320 319 new support measures for offshore expansion. We look forward to continuing to use local partnerships and cooperation in this program to develop Hokkaido‘s food-related industries into growth industries and help to promote their offshore business expansion in East Asia and elsewhere. 321 320 「東アジア市場における北海道ブランド販路拡大事業」の成果と期待 経済産業省 北海道経済産業局 産業部 国際課 課長補佐 田口 晴彦 ２０１０年度、北海道経済産業局では、＇財（貿易研修センターにご支援いただき、また北洋銀行にご協 力いただき、「東アジア市場における北海道ブランド販路拡大事業」＇以下、本事業（を実施している。こ れまでの取組と今後の展望を以下に記載する。 １．背景と目的 中国をはじめとする東アジア圏は、世界のなかでも高成長を持続している地域で、世界に占めるＧＤＰ シェアも約２割まで拡大し、生産拠点としてだけでなく巨大な消費市場や観光市場として成熟しつつあ る。なかでも中国・香港・台湾等からは北海道の安心、安全な食品や文化を楽しむ観光客が増加してお り、彼らを通じた北海道産食品に対するニーズが増加している。 北海道は、広大な土地、豊富な食材等の地域の強みを活かした農林水産、食品加工等の「食関連産 業」が基幹産業となっている。 北海道地域経済の発展のためには、農林水産品・食品の高付加価値化、国内外市場の開拓等により、 「食関連産業」の活性化が必要となっている。 また、東アジア各国における健康志向の高まりや富裕層・中間層人口が急速に拡大し、高い成長が期 待される東アジア各国市場は、我が国にとって大きなビジネスチャンスとなっている。 さらに、北海道でロケが行われた中国映画「非誠勿擾＇フェイチェンウーラオ（」＇邦題「狙った恋の落とし 方」（が中国内で絶大な人気を呼んだことで、北海道を訪れる中国人観光客が激増したこともあり、中国で の北海道人気が大きく高まっている。 このような中、東アジアにおいて加工食品等に関する「北海道ブランド」は一定程度定着してきており、 国内でも比較優位性のある「北海道ブランド」の海外での確立・拡大を図り、海外需要の開拓・拡大を促 進するためのセミナーを開催するとともに、北海道食品等の中国市場における販路拡大を図るため、関 係機関と連携し、海外バイヤーを招へいし道内企業との商談会を開催する。 ２．内容 本事業は、次の３事業から構成されている。 (1) 中国向け食品市場開拓セミナーの開催＇８月５日開催（ (2) 北海道食品セミナーｉｎ大連の開催＇１０月２０日開催（ (3)北海道食品関連企業と招へい海外バイヤーとのビジネスマッチング＇年度内実施予定（ 各事業について、簡卖に説明すると、「中国向け食品市場開拓セミナー」では中国の最新情報を食品メ ーカーや関連団体関係者にお伝えし、また、「北海道食品セミナーｉｎ大連」では北海道食品に興味を持 つ中国の大手百貨店のバイヤーや輸入業者等向けに北海道食品の「安心・安全」、「新鮮」等を伝えると ともに、北海道の食品メーカーからプレゼンテーションを実施したところである。大連で実施したセミナー では定員５０名を超える約８０名の参加があり、北海道食品に対する関心の高さがうかがえた。総仕上げ 322 321 の事業であるビジネスマッチングは、北洋銀行と連携し年度内に実施する予定である。 (1)「中国向け食品市場開拓セミナー」＇８月５ (2)「北海道食品セミナーｉｎ大連」 日開催（ ＇１０月２０日開催（ ３．今後に向けて すでに実施した、２つのセミナーを通して、北海道食品の常設展示場＇アンテナショップ（の必要性、輸 出する際の物流機能との連携等の課題が明確となった。 今後実施するビジネスマッチングでは、事前相談会・勉強会を実施することにより、商談会の成功率を 高める予定である。 このような中、北海道経済産業局では、中小企業の海外展開を円滑に支援するため、１０月２９日、「中 小企業海外展開支援北海道会議」を設置した。本会議は、当局のほか、ジェトロ北海道、中小企業基盤 整備機構北海道支部が中心的な機関となり、経済団体、金融機関、支援機関、自治体の１７機関から参 加を得ている。 今後の具体的な取り組みとして、当局から「中小企業の海外展開に関する支援プラットフォームの構 築」、「海外展開を支援するモデル的な取り組み」、「海外展開の新たな支援施策の企画・立案」を提案し ているところである。 今後とも本事業の実施を地域を挙げた連携・協力により、北海道の食関連産業を成長産業に育成し、 加えて東アジア等の海外ビジネス展開の促進に貢献する所存である。 323 322 Happy New Year for 2011 Koichiro Akatsu Vice President & Managing Director Institute for International Studies and Training The year 2010 saw the newly-emerging economies grow an even greater presence as the global economy recovered from the Lehman shock. The rise of these economies has further globalized economic activities and increased the impact on the Japanese economy. These days, regardless of the area or the size of the company, corporate activities are intrinsically bound into the international economy. Helping to propel forward this wave of globalization is the advance of regional integration. In 2010, Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) forum leaders met in Yokohama, where they agreed to seek to develop an Asia-Pacific community that provides a safer and more secure economic environment and has a higher quality of growth. Japanese firms urgently need to tailor their strategies to respond to both the globalization of economic activities and the advance of regional integration, while the development of human resources geared to operate internationally will also be critical if we are to build harmonious and mutually prosperous relations with the countries of the Asia-Pacific. At the same time, deepening understanding of Japan‘s economy and culture is a key task in smoothing international relations. In that sense, I believe that the various activities aimed at developing global human resources and promoting understanding of Japan which the Institute for International Studies and Training has pursued to date will become increasingly important over the coming years. In 2011 too, we look forward to pressing steadily ahead with the IIST‘s critical mission, and ask for your continued support in this endeavor. 324 323 2011 年を迎えるに当たり、一言ごあいさつ申し上げます。 財団法人 貿易研修センター 専務理事 赤津 光一郎 2010 年は、リーマンショックから世界経済が回復する中で、新興国経済の影響力が一層大きくなった年 でした。新興国経済の勃興に伴い、経済活動のグローバル化はますます進み、日本経済への影響も大き くなってきました。もはや地域や企業の大小を問わず、企業活動は海外とのかかわり抜きに語ることがで きなくなってきています。 このようなグローバル化の波は地域統合の進展によって加速されています。2010 年には横浜で APEC が開催され、アジア太平洋地域でより質の高い成長とより安心で安全な経済環境を実現する共同体の構 築にむけた取り組みについて合意されました。 このような経済活動のグローバル化や地域統合の進展に、日本企業が的確に対忚するとともに、アジア 太平洋地域の各国・地域と共存共栄の関係を築いていくためには、グローバルに活躍する人材の育成が 急務です。同時に、対外関係の円滑化のためには、日本の経済文化に対する理解の深化も重要な課題 と言えます。 そのような意味で、貿易研修センターが行ってきている、グローバルな人材の育成や対日理解の促進 にむけた様々な活動は、今後ますます重要性を増していくものと考えています。 2011 年も、貿易研修センターが果たすべき重要な使命を、着実に実行していきたいと考えております。 皆様のご支援を心からお願いする次第です。 325 324 Japan‘s Socioeconomic Prospects for 2011 Tsugio Ide Professor & Dean Graduate School of Business Nihon University A new decade is about to start with the issues facing the Japanese socioeconomy still unresolved. Key words for the future of Japan‘s socioeconomy will be Japan‘s involvement in the international community and the formation of a new civil society. The first decade of the 21st century is over and the next about to begin. The 2010s open with no clear solutions in sight to the problems that faced the Japanese socioeconomy in the last decade of the 20th century. With the Japanese socioeconomy in the midst of its third paradigm following the Meiji Restoration and the postwar reforms, annual forecasting is not meaningful of exercises. Major historical watersheds require a bird‘s eye perspective and a historical perspective. Economic globalization has picked up pace still further along with the informatization of society, and the centrality of the developed countries in the world economy is becoming a thing of the past. As is evident from the emergence of the BRICs and the Asian countries that now serve as the center of growth, global problems need to be discussed not among the G7 but in wider fora such as the G20 and the United Nations. This is apparent in the various issues facing the 21st century market economy system, including the financial system as shared social common capital, prescriptions for global environmental issues, the UN‘s Millennium Development Goals, and development of the Base of the Pyramid (BOP) market that was seen in the 20th century purely as an area needing assistance. Meanwhile, the political, economic and social institutions developed in the process of Japan‘s modernization and development are now showing signs of systemic fatigue throughout, while no clear vision has yet been laid out for the socioeconomy of the future. In the past we have had the road to becoming an economic power through economic growth and the construction of a modern nation characterized in Clouds Above the Hill and The Summer of the Bureaucrats. What conception of Japan‘s socioeconomic future will replace these? I believe that the key words will be, externally, Japan‘s association with and contribution to the international community, and internally, the formation of a new civil society (a new ‗public‘). The so-called ‗55-year‘ political system has collapsed and the administration has changed, but the hopes invested in the new administration have been met with a failure to propose a new institutional design and no sign even 326 325 from the former ruling party of a vision that encompasses the totality of a new era. Clues can be drawn from the state of Japan a century ago. The Meiji Restoration, which led the way in the modernization of Asia, succeeded due to the construction of modern infrastructure and industrial development, but after the success of the Russo-Japanese War, Japan stumbled from this orbit and instead, as seen in the 1910 Japan-Korea annexation and the ‗21 Demands‘ Japan made of China in 1915, took a path that ran counter to the direction of world history. The liberal movement known as Taisho democracy began in this period, and the General Election Law, extending suffrage to all males aged 25 and over, was passed, but Japan was unable to build a healthy democratic nation, instead, for example, engaging in tough suppression through the Order Maintenance Law. Renunciation of war through the formulation of Japan‘s Constitution, the development of democratic institutions, and the higher standard of living achieved through economic growth are sure fruit of Japan‘s postwar advance. Today, however, with society maturing, birth rates falling and the ongoing graying of society, Japan must deal with a massive budget deficit and low economic growth. These issues need to be resolved through political, administrative, fiscal, social security, economic and educational reforms, but Japan has not worked out a feasible reform program. Various specific problems have been identified, but there is a long way to go to deepen public understanding and reach consensus. Accustomed to many years of economic growth, Japan lacks public maturity in regard to the balance between burden and benefit, and in terms of administration too, there is an undeniable shortfall in experience and training when it comes to the scrap and build of organizations and roles, not to mention the development of public consensus on that process. In that sense, it will be vital to form a new ‗public‘. Looking at developments in the international community, optimism over regional conflict might be undue, but with the formation of the European Union and regional economic integration proceeding around the world, a new history beyond the sovereign state seems to be in the process of unfolding. Japan needs to objectify the successes, failures, innovations and solutions arising in the course of its modernization and development, and work to share these particularly with our Asian neighbors. It would be no exaggeration to identify this as Japan‘s particular role in world history. Finally, I would like to suggest a few words from the poet Kenji Miyazawa, who anticipated global civil society back at the beginning of the Showa period, as a guide for the next decade: … What shall we talk about together … No single individual can be happy until the whole world is happy Personal awareness will gradually evolve out from the individual to the group, to society, to the universe Isn‘t that the road taken by the old saints, the road that they taught? The new era is one in which the world will become a single understanding, an organism Living rightly and strongly means internalizing the galaxy and responding to this Let us seek true happiness for the world … (From Miyazawa Kenji, An Outline of the Essential Art of the Peasant) 327 326 2011 年の経済社会展望 日本大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授・研究科長 井出 亜夫 日本経済社会が抱えた課題が未解決の中で 2010 年代が始まろうとしている。わが国経済社会の未来 像は「グローバル社会におけるわが国の関わり、新しい市民社会の形成」がキーワードとなるのではない か。 21 世紀最初の１０年が終り、次の 10 年が始まる。日本経済社会が 20 世紀末の 10 年に抱えた課題に明 確な解決の手がかりが見えない中で 2010 年代が始まろうとしている。 日本経済社会は、明治維新、戦後改革に次ぐ第 3 のパラダイムの最中にあり、年ごとの事態を展望する ことは、余り意味を持たない。歴史の大きな転換期には、鳥の目で観察するとともに時の目、すなわち歴 史の目での観察が不可欠である。 さて、経済のグローバル化は情報化社会の進展とあいまって一層加速され、先進国中心に世界経済が 展開した時代は過去のものとなりつつある。成長センターとしてのアジア諸国、BRICS の台頭等から明ら かなように、世界の問題は、G7 の世界から G20 の世界、さらには国連等より広いフォラムでの議論が不可 欠となっている。 21 世紀の市場経済システム、なかんずく社会的共通資本としての金融制度のあり方、 地球環境問題の処方箋、国連ミレニアム・ディヴェロプメント・ゴール、20 世紀においては援助の対象とし てしか考えられなかった途上国マーケット＇BOP（の開発等々の問題はこれを如実に語っている。 こうした中で、わが国近代化に当たって構築された、政治、経済、社会の諸制度は至るところに制度疲 労が観察され、一方、来るべき経済社会のあり方に関し、将来像が描かれていない。「坂の上の雲」、「官 僚たちの夏」に象徴される近代国家の建設、経済成長による経済大国への道に代わるわが国経済社会の 未来像は一体何であろうか。 私は、外にグローバル社会におけるわが国の関わり・貢献であり、内に新しい市民社会の形成＇新しい 公共（がキーワードとなるものと確信している。55 年体制と呼ばれた政治体制は崩壊し、政権交代が行な われたが、期待された新政権は、新しい制度設計を提案できず、下野した政党からも新時代を展望するト ータルな提案が見られない。 そこで 100 年前のわが国の状態を顧みて手がかりを得たい。アジアにおいて近代化の先鞭をきった明治 の維新は、近代的インフラの建設、殖産興業を成功裏に進めたが、日露戦争の勝利以降軌道をはずし、 1910 年日韓併合、1915 年対華 21 か条の要求と世界史の歩みに逆行した道を歩み始めた。 その間、一方において、大正デモクラシー運動、普通選挙法も展望されたが、他方、治安維持法による 思想弾圧等健全な民为为義国家建設の道を歩めなかった。 日本国憲法の制定による戦争放棄、民为为義諸制度の展開、経済成長による国民生活の向上は、紛 れもなく戦後のわが国発展の成果であるが、成熟社会、尐子高齢化社会へと進んだ今日、膨大な財政赤 字と低成長経済に直面し、その解決に要する政治改革、行財政改革、社会保障制度改革、経済構造改 革、教育改革等の課題に解を見出していない。これらの課題について様々な問題提起はなされている 328 327 が、国民の理解を深め、合意を得るには未だ大きな道程がある。長年右上がりの成長に慣れてきたわが 国では、負担と受益のバランスについての国民的成熟が欠け、また、行政府においても自らの組織と役割 に関わるスクラップ＆ビルド、これを巡る国民合意形成の経験と訓練が不足してきたことは否めない。その 意味において、新しい公共の形成が不可欠である 国際社会の進展を観察すれば、一方において、地域紛争問題は楽観し出来ないが、欧州連合＇EU（の 形成、各地における地域経済統合が進み、为権国家を超える新しい歴史も進展している。わが国は、近 代化における成功、失敗、工夫、克服の歴史を客観化し、特に近隣のアジア諸国との間でこれを共有す る努力が必要である。世界史における日本の役割はまさにその一点にあるといっても過言ではあるまい。 最後に、昭和初年にグローバル市民社会を先取りした宮沢賢治の一文を紹介し、2010 年代の展望に代 えたい。 「・・・我らは一緒にこれから何を論ずるか・・・世界全体が幸福にならないうちは個人の幸福はありえない 自我の意識は個人から集団社会宇宙と次第に進化する この方向は古い聖者の踏みまた教えた道では ないか 新たな時代は世界が一の意識となり生物となる方向にある 正しく強く生きることは銀河系を自ら の中に意識してこれに忚じて生きていくことである 我らは世界の真の幸福を訪ねよう・・・」 329 328 Can Japan Break Free of 2010‘s Sense of No Way Out By Opening Itself to the World in 2011? Yuko Kawamoto Professor Waseda Graduate School of Finance, Accounting and Law In 2010, Japan was overwhelmed by a sense of No Way Outin the face of both domestic and international circumstances. How 2011 shapes up will rely on each individual approaching the new year with a spirit of challenge-looking forward rather than backward and working to change Japan. The year 2010 was characterized by a strong sense of no way out as the enthusiasm accompanying the change of power soured, progress stalled and problems remained unresolved. While the deadlocked Diet was often blamed for the situation, another major factor was the ruling party‘s failure to establish a firm trajectory, with policy directions remaining unclear. In the Diet, the Japanese people did not want to watch the ruling and opposition parties finding fault and clinging obstinately to excuses. Rather, they wanted politicians to be engaged in substantive policy debate, pushing ahead with consensus areas and, in the case of areas where consensus could not be reached, deepening discussion further. Moreover, the feeling was that in the absence of such evidence of progress, both sides of the political fence risked losing their public credibility. The situation offshore was also tense, impressing upon the Japanese people that the international community is no rose garden. Confidence between the US and Japan was shaken over the Futenma Air Base debacle, and China and Russia almost seemed to pounce upon that opportunity to press harder than ever before on the Senkaku Islands and Northern Territories issues respectively. There was a similar trend on the economic front. The yen shot up more rapidly than could be explained by economic fundamentals, likely induced by the fragility of a domestic political situation which left the government and the Bank of Japan unable to work together on growth-oriented policies. What are the key issues for 2011? Turmoil in the world economy could impact heavily on the Japanese economy. First, the real, if slight, risk that the US budget deficit could move out of control could see US government bond prices plummet and interest rates rise. Some euro zone countries might also default on their debt obligations, presenting the very worrying scenario of a financial crisis striking Europe as a whole because of the substantial exposure of banks in major economies such as Germany and France to these countries. It is also possible that unusually low interest rates in the developed world could cause capital to flow into its economies, recreating the excess liquidity problem that Japan experienced during the investment boom that followed Prime Minister Tanaka's 1970‘ s plan to remodel the Japanese archipelago. In that instance, inflation in the newly-emerging economies could soar. 330 329 On the diplomatic front, issues emerged in 2010 in relation to North Korea, China, Russia and elsewhere, will be left with difficulty for later years. If the Japanese government continues to appear indecisive, there could be a resurgence of security-related tensions. One key issue for the Japanese economy in 2011 could be the decision on participation in the Trans-Pacific Partnership agreement. If Japan cannot join the agreement, hopes for growth will be instantly dashed. Prime Minister Kan announced at the APEC Leaders‘ Meeting that Japan would begin TPP consultations, but media reports also suggest that agricultural groups who oppose it will put pressure on the ruling party. Many pundits have pointed to Japan‘s lack of an international perspective even when faced with an international environment in which China and other newly-emerging countries are putting on significant economic muscle. Rather than reducing the debate to the simplistic question of whether or not to protect agriculture—bearing in mind that none of Japanese are happy for agriculture to vanish—Japan needs to be racking its brains as to when and at what speed to take measures to transform domestic policies to make agriculture more competitive . The resurgence in popularity of Ryoma Sakamoto who contributed to the opening feudal Japan to the World in late 19th centrury, inspired by 2010 NHK TV drama, evidences the public‘s desire to open Japan to the world to break free from the current sense of no way out . In 2011 too, we need to follow Sakamoto‘s example. While there seems to be some unease over future prospects, Japan‘s real GDP growth rate for 2010 has been forecast at a solid three percent. Our national football team did better than expected in the World Cup series, while the unmanned spacecraft Hayabusa successfully returned to Earth, bringing back the first ever sample of material from somewhere in space other than the Moon. Two Japanese researchers received Nobel Prizes and the academic ability of Japanese high school students picked up slightly, offering hope for the future. How 2011 shapes up will rely on each individual approaching the new year with a spirit of challenge—looking forward rather than backward and working to change Japan. 331 330 2011 年は日本の閉塞感を開国で打破できるか 早稲田大学大学院 ファイナンス研究科 教授 川本 裕子 国内、国際情勢とも閉塞感の強い 2010 年の日本だったが、2011 年の趨勢は、後ろ向きの気持ちを超 え、この日本を変えてゆこうという一人ひとりの挑戦意思にかかっている。 2010 年とはどのような年だったか、と問われれば、政権交代の熱気も醒め、物事が進まない、問題が解 決しない、という意味で、きわめて閉塞感の強い一年だった、ということになるのではないだろうか。これは よく言われる「ねじれ」国会のせいだけではなく、政権与党の座表軸が定まらず、政策がどちらの方向に向 かっているのかよくわからないということも大きい。国会において与野党が揚げ足取りや言い訳の強弁で はなく、政策内容について実質的議論をし、合意できる部分は進め、合意できない部分はもっと議論を深 めるといった「進捗感」を出してほしい、そうでなければ与野党ともに国民の信を失うというのが国民の認識 だったろう。 海外情勢も厳しいものになり、国際社会は甘くないことを国民は見せつけられた。普天間基地問題で米 国との信頼関係が揺らぎ、そこを見透かすように、尖閣問題では中国が、北方領土問題でロシアがこれま でにない強硬姿勢を押し出してきた印象がある。これは経済面でも同様だ。政府・日銀が一体として成長 志向の政策に取り組めない国内政治の脆弱性をつかれる形で、経済ファンダメンタルズでは説明できな い急激な円高が惹起された。 2011 年の注目すべきポイントはどのようなものだろうか。日本の経済に大きな影響をもたらしかねない世 界経済での動揺の懸念がある。まず、アメリカでは財政赤字が制御不能になる危険が尐なからずあるの で、国債価格下落と金利上昇の可能性がある。また、ユーロ加盟国の債務不履行の恐れも否定はできな い。それがヨーロッパ全体の金融危機につながることも大きな懸念材料だろう。これはドイツやフランスのよ うな大国の銀行の貸付残高などのエクスポージャーがこれらの国に対して大きいからである。先進国の異 常な低金利により資本が新興国に流入し、日本の列島改造ブーム時のような過剰流動性問題が再現さ れ、新興国のインフレが急伸する恐れもある。 このような中で、外交面では、北朝鮮・中国・ロシアなどとの問題解決の見通しが立たず、全て問題は来 年以降に持ち越しだ。日本政府の優柔不断のイメージも残り、安全保障にかかわる緊張再発の可能性も ある。 日本経済について 2011 年のポイントを一つあげるとすると、環太平洋経済連携協定＇TPP（への参加決 定ではないか。参加できない場合には日本の成長期待が一気に崩れてしまう。菅首相は APEC 首脳会議 の際に TPP の協議開始を表明したが、農業団体が民为党に圧力をかける模様も報道されている。中国を はじめ新興国の経済力で大きく変化する国際情勢の下、日本の国際感覚の欠如を指摘する声も多くなっ ている。「農業を守るか守らないか」ではなく＇日本の国民のだれもが日本の農業が壊滅していいとは思っ てはいない（、競争力ある農業実現のため、国内の制度・政策をいつどのようなスピードで変えていけば対 忚が可能になるのか、一生懸命知恵を絞るべきだろう。昨年坂本竜馬の人気が高まったのは、今の閉塞 332 331 感を開国によって打ち破りたいと思う人々の気持ちの証明なのではないだろうか。この点是非 2011 年も竜 馬にあやかりたい。 先行きに不安も聞かれるが、2010 年は日本経済の GDP 成長率見込みが実質３％程度と堅実なペース だった。サッカー日本代表はワールドカップで予想以上に頑張ったし、はやぶさも帰還して月以外の宇宙 からの物質を初めて地球にもたらした。さらには日本の研究者が 2 人もノーベル賞を受賞し、高校生の学 力も尐し戻っていて期待の芽もある。来年の趨勢を決めるのは、閉塞感を嘆く後ろ向きの気持ちを超え、 この日本を変えてゆこうという一人ひとりの挑戦意思の如何にかかっている。 333 332 Conditions for Japanese Economic Resurgence Yoshihisa Kitai Chief Economist Japan Technical Information Services Corporation If the weak Korean won strengthens and companies use their surplus capital, the Japanese economy could achieve unexpectedly high growth. While the Japanese economy remains stagnant, prospects are becoming less opaque. First, despite a temporary spike in demand for passenger vehicles and consumer electronics, department and chain store sales remain flat. This is due to increased purchasing power accompanying higher wages. While some analysts fear there may be a decrease from that brief surge in demand for consumer durables, it is highly likely that once the consumer durables boom settles, previously constrained demand for services and non-durable consumer goods will grow further. Looking at housing demand investment too, the increase in apartment building starts is boosting the whole market. Apartment construction itself has been very sluggish, but with apartment construction plans using land bought by apartment construction majors since fall last year finally moving into action, the worst appears to be over. The impact of housing investment assistance policies such as Flat 35 S are also helping to rally home-owning. In terms of capital investment-related indexes, private-sector machinery orders (excluding ship-building and power) fell from an annual rate of 10.1 trillion yen in August to 9.1 trillion yen in September, but still maintains a steady increase on the second-quarter average of 8.6 trillion yen. The export volume index for October, however, fell below the September figure of 101.1 to register 98.5. As of May, the previously flat export volume index has been forced into a decline, and the global economic slowdown coupled with the impact of the yen‘s sustained climb since May are causing unease over future prospects. However, the US economy is finally seeing employment and investment begin to expand in response to recovering corporate profits and banks‘ greater willingness to lend, while in Europe, export growth underpinned by the weak euro has boosted German business confidence to its highest point since unification. China too has maintained a growth rate of around 10 percent despite major fluctuations. Considering these factors, Japan‘s exports are expected to recover in the New Year. Accordingly, there is a strong possibility that the Japanese economy will move from its current standstill into a steady recovery phase in 2011. And if the following two negative factors are resolved, there is even the possibility of unexpectedly high economic growth. First, a stronger Korean won would boost Japan‘s export competitiveness substantially. While the yen is currently hovering at an historic high of just under 85 to the dollar, the real effective exchange rate (REER) is close to the average value for the last 40 years. The won REER, by contrast, is nearly at its lowest level in the last 40 years, while the won is also at an historic low against the yen. A calculation of the appropriate 334 333 yen-won exchange rate adjusted for inflation suggests that the won is currently 30 percent under that rate. The ongoing extreme weakness of the won against the yen is causing Japanese manufacturers to lose price competitiveness against their Korean rivals. Further, where Korea‘s foreign reserves stood roughly at US$30 billion before the 1997 Asian financial crisis, these have recently jumped 10 times to close to US$300 billion. Given that Korea‘s nominal GDP is less than 20 percent of Japan‘s, compared to Japan‘s foreign reserves of US$1.1 trillion yen, Korea‘s foreign reserves are excessive, and certainly the Korean government has recently intervened on a number of occasions to keep the won down. If the artificially low won appreciates back to its correct level, export conditions for Japanese manufacturers would improve greatly. Secondly, if corporate capital surpluses are utilized, investment and employment could both see an unexpected rise. According to Financial Statements of Corporations by Industry, corporate profit for the third quarter of 2010 was an annually adjusted 44 trillion yen, recovering to 73 percent of the FY2006 peak of 60 trillion yen. This has created an annually adjusted 25-trillion-yen free cash flow in the corporate sector, pushing outstanding corporate deposits up from 158 trillion yen in January 2008 to 173 trillion yen in October 2010. If companies are boosting their available cash resources out of uncertainty at economic prospects, that‘s slightly over-pessimistic. If that surplus capital is pressed into use, it will add momentum to the economic recovery. 335 334 336 335 日本経済再浮上の為の条件 株式会社 日鉄技術情報センター チーフエコノミスト 北井 義久 ウオン安の是正と企業の余剰資金の活用が進めば日本経済は予想外の高成長が可能 日本経済は、引き続き踊り場にあるが不透明感は薄らいできた。まず、乗用車・家電製品の一時的な需 要急増にも係わらず、百貨店・チェーンストア販売額は底這いを維持している。賃金上昇により購買力が 増加に転じたことが、その背景と考えられる。一時的な耐久消費財需要急増の反動を懸念する意見もあ るが、耐久消費財ブームの一巡後は抑えられていたサービス・非耐久財需要が伸びを高める可能性が高 い。また、住宅投資もマンションの着工増加が全体を引き上げている。冷え込んでいたマンション建設も、 昨年秋以降に大手マンション業者が購入した土地を利用したマンション計画がようやく実行に移されてき たことで、最悪期を脱しつつある。さらに、フラット 35Ｓなどの住宅投資助成政策の効果も持家の持ち直し に貢献している。設備投資関連指標では、民間機械受注＇除く船舶・電力（が 8 月の年率 10.1 兆円から 9 月は 9.1 兆円に減尐しているが、第 2 四半期平均の 8.6 兆円を上回っており、増加基調は維持されてい る。 一方 10 月の輸出数量指数は、98.5 と 9 月の 101.1 を下回った。輸出数量指数は 5 月以降横這いから 減尐を余儀なくされており、世界経済の拡大テンポの鈍化、5 月以降の円高の影響が続き、先行きに対 する不安感の背景となっている。ただし、米国経済は企業収益の回復や銀行の貸し渋り解消がようやく雇 用と投資の拡大に結びつき始めている。欧州でも、ユーロ安に支えられた輸出の増加によりドイツの景況 感は統一後の最高水準に達している。中国も振れは大きいものの基調として 10％前後の成長率を維持し ており、年明けには日本の輸出も回復に転じると予想される。従って、2011 年の日本経済は踊り場から順 調な回復局面に移行する可能性が高い。さらに以下の二つのマイナス要素が解消されれば、予想外の 高成長も期待出来る。 まず、ウオン安の是正により日本の輸出競争力はかなり改善する。円レートは、対ドルでは 80 円台前半 と過去最高の円高水準にあるが、実質実効為替レートは過去 40 年間の平均値に近い。一方ウオンの実 質実効為替レートは、過去 40 年間の最低水準近くにあり、円・ウオンレートもウオンは歴史的な安値水準 にある。さらに、日本・韓国の物価上昇率格差を校了して円・ウオンの適正レートを算出すると、現状のウ オンは 30％割安との結果が得られる。この様に、円に対してウオンが極端に安い状態が続いている為、 日本メーカーは韓国メーカーに対して価格競争力を失っている。さらに、97 年のアジア通貨危機前には、 300 億ドル前後に過ぎなかった韓国の外貨準備は最近では 10 倍の 3,000 億ドル近くに達している。韓国 の名目 GDP は日本の 20％弱に過ぎず、日本の外貨準備 1.1 兆ドルに比較して韓国の外貨準備は過大 であり、この間韓国政府がウオン安を誘導するために、為替介入を続けていたことは確実である。この様 な人為的なウオン安が解消されれば、日本メーカーの輸出環境はかなり好転する。 337 336 第二に、企業の余剰資金が活用されれば投資・雇用が予想外に増える可能性がある。法人企業統計 ベースの企業収益は 10 年第 3 四半期に年率 44 兆円と、06 年度のピーク 60 兆円の 73％にまで回復し ている。その結果、法人企業ベースでは年率 25 兆円のフリーキャッシュフローが生じており、結果的に法 人預金残高は 08 年 1 月の 158 兆円が 10 年 10 月には 173 兆円に増加している。景気の先行きに対す る不安感から企業は手元資金を増加させているとしても、やや消極的過ぎる。この余剰資金の活用が進 めば景気回復に弾みがつく。 338 337 Reading Japan‘s Future from the Balance of Payments Risaburo Nezu Senior Executive Fellow Economic Research Center Fujitsu Research Institute The balance of payments is a mirror reflecting the national economy. Japan‘s balance of payments has undergone considerable change over the last 20 years. An investigation of that balance of payments enables us to predict the years ahead. The general public tends to know little about the balance of payments (BOP), recognizing only that more exports mean a surplus while more imports create a deficit. However, the BOP reflects a country‘s economy and industrial structure like a mirror, with a close examination accordingly revealing much about the state of an economy. Let‘s look at the particular features of Japan‘s BOP. First, with very few exceptions, Japan‘s trade balance has remained consistently in the black for the last 40 years. Our surplus soared in the 1980s, and because a surplus for Japan means a deficit for trading partners, serious trade friction problems arose with the US and Europe. The trade balance is the difference between exports and imports of goods, and Japan‘s massive surplus over that period was the fruit of exports of consumer durables such as cars and consumer electronics. The 1980s marked the height of Japan‘s manufacturing muscle. However, having peaked around 1990, Japan‘s trade surplus subsequently experienced a gradual decline as the manufacturing industry stopped exporting from Japan and instead shifted its plants offshore to engage in local production. The direct cause for the shift was the need to avoid trade friction, but producing locally soon opened manufacturers‘ eyes to the merits of manufacturing close to local consumers. Yen appreciation as of the late 1980s too accelerated this shift to local production. Japan depends on imports for oil and most other resources. Particularly among older entrepreneurs, the manufacturing industry tends to be viewed as the key player in paying for these resources, but Japan is undeniably experiencing a steady shift toward offshore manufacturing which is causing the hollowing-out of domestic manufacturing. In the case of the newly-emerging Asian economies in particular, manufacturers simply cannot export finished products from Japan when high domestic wages make it impossible to draw a profit. Fortunately, a new trend is emerging to cover the trade surplus decline, namely income account growth. This income comprises the difference between the amount of money channeled back into Japan from profits made by operating plants and companies offshore, and the profit remitted offshore by foreign firms operating in Japan. It includes a massive amount of interest from deposits held by Japanese citizens in offshore banks and from foreign government bonds and corporate bonds issued by 339 338 foreign firms. Because the income account is made up of the interest and dividends from financial assets held offshore by Japanese firms and Japanese citizens, it grows without the need for labor. The funds in this account amount to more than 10 trillion yen per annum, substantially outweighing the trade balance. In other words, Japan has graduated from earning its way through manufacturing to living off asset management. Another noteworthy trend is the steady decline in the services account deficit and strong likelihood that this account will move into the black in the near future. While Japan‘s services account includes a number of items that have maintained deficits for many years, such as offshore travel and international freight, it also contains trade in technology, which in itself runs a surplus of more than 1.5 trillion yen per annum. Comprising, for example, the supply of patents and knowhow to foreign firms, the trade in technology account proves that Japan is progressing toward earning a livelihood through technology. Income connected to the manufacturing industry‘s international expansion makes up a significant portion of that account, including brand usage fees and charges for technical guidance provided to offshore subsidiaries in relation to cars and other technologies. If New Growth Strategy elements such as tourism and medical care perform as hoped, they too will contribute substantially to a balance of payments surplus. The trade, income and services accounts together make up the current account balance. The current account balance is a key figure in determining whether a country is spending within or beyond its revenues and whether it is in debt. Calculated for the world as a whole, this figure will come out at zero, so while Japan does not always have to be in the black, a major deficit should also be avoided. If the Japanese economy is managed with this goal, we should be able to leave behind our dependence on the manufacturing industry and achieve stable economic management along an axis of asset management and trade in services. Further, if Japan‘s carbon emissions shrink according to plan over the years to 2020, our current 10 trillion yen oil import bill should shrink by three trillion yen. Accordingly, Japan is unlikely to immediately experience the feared BOP deterioration even if the manufacturing industry does continue to shift offshore. The BOP would rather suggest that Japan is progressing steadily toward a post-industrial era. 340 339 国際収支から見る日本の将来 株式会社 富士通総研 エグゼクティブ・フェロー 根津 利三郎 国際収支はその国の経済を写す鏡である。日本の国際収支もこの 20 年間著しい変化を遂げたが、そ の中身を洗い出すことで、将来像を予測することが出来る。 一般の方々は国際収支といっても詳しいことはご存じないだろう。輸出が増えれば黒字となり、輸入が増 えれば赤字になる、くらいの理解ではないか。しかし、国際収支はその国の経済や産業構造の鏡のような もので、中身を吟味することでその国の経済の様子が見えてくる。日本の国際収支の特徴を見てみよう。 第一に貿易収支は過去四十年間、ごくわずかの例外はあるものの、一貫して黒字を維持してきた。８０ 年代にはこの黒字が巨額になったが、日本が黒字になることは相手国が赤字になることであり、米国やヨ ーロッパとの間で貿易摩擦問題が深刻になった。貿易収支とは「もの」の輸出と輸入の差額であり、日本 の場合、巨額の黒字は自動車や家電製品などの耐久消費財の輸出によるものであった。８０年代は日本 のものづくりの実力が頂点に達したときである。 だが、１９９０年前後を頂点にして、我が国の貿易収支の黒字は徐々に減尐に転じた。理由は製造業が 日本からの輸出ではなく、生産工場を海外に移転し現地生産に切り替えたからである。直接の動機は貿 易摩擦を回避するためのやむを得ない行動であったが、いったん現地生産の経験を積むと、消費者に近 い現地での生産のほうのメリットが大きい、ことが判ってくる。特に８０年代後半以降の円高もかかる現地生 産への転換を加速する力になった。 我が国は石油をはじめほとんどの資源を輸入に頼っている。その代金を払うためには製造業で頑張ら なくては、という考え方が特に年配の経営者の間では強い。だが製造業の海外移転、空洞化は日本でも 着実に進んでいる。特にアジア新興国に関しては、賃金の高い日本で製造しても採算取れないので完成 品の輸出は考えられない。だが貿易収支の黒字の減尐を補うような新たな傾向が出てきている。所得収 支の拡大だ。所得収支とは日本が外国で工場や企業を運営し、得られた利益を日本に還元した金額と、 外国企業が日本から本国に送金した利益との差額だが、この中には日本人が外国の銀行に預けた預 金、外国政府の国債や外国企業の発行した社債などから得られる金利も多額に上っている。このように日 本企業と日本人が外国に持っている金融資産からの利子や配当が所得収支といわれるもので、働かなく ても上がってくる金額である。このような金額が毎年１０兆円を超える金額になり、貿易収支の額を大幅に 超えている。つまり日本はものづくりで稼ぐ国を卒業し、資産運用で食べていく国になっているのだ。 もう一つ注目すべき傾向がある。それはサービス収支の赤字が着実に減尐し、近い将来黒字に転換す るとみられることだ。サービス収支の中には海外旅行や国際運輸事業など日本が長年にわたり赤字を続 けている項目もあるが、技術貿易もこの中に含まれており、それだけを見ると年間１兆 5000 億円を超える 341 340 黒字になっている。これは外国企業に対して行った特許やノウハウの提供などであり、我が国が技術立国 に向かって進んでいる証拠である。特に自動車を中心に外国の子会社への技術指導やブランド使用料 など、製造業の国際展開にともなう収入が大きい割合を占める。成長戦略に謳われているような観光や医 療が期待通り成功すれば、それも国際収支の大きな黒字要因になるであろう。 貿易収支、所得収支、サービス収支を合わせたものは経常収支といわれる。この経常収支は一国が全 体として自国の収入の範囲内で支出しているのか、それとも収入を上回る支出をし、借金をしているのか を判断する重要な数字だ。この数字は世界全体では合計ゼロとなる。したがって我が国として常に黒字で ある必要はないが、大幅な赤字は避けるべきだ。これを経済運営の目標とすれば、我が国はかならずしも 製造業にこだわらなくても、資産運用やサービス貿易に軸足を移していくことで、安定的な経済運営が可 能であろう。さらに２０２０年に向けて、我が国の二酸化炭素の排出量の削減が予定通り進めば、現在１０ 兆円ある原油輸入代金は３兆円減ることになる。このように考えると、製造業の海外展開が進んでも懸念 されるような国際収支の悪化はすぐには起こりそうにもない。国際収支から見ると、我が国の「ポスト工業 化時代」に向けての変化はすでに着実に進んでいる。 342 341 Contemporary Japanese Culture: The Year Past, The Year Ahead The continuance and discontinuance of tradition and the fate of ‗Cool Japan‘ Masakazu Hosoda Deputy Managing Editor News Department Kyodo News Japanese culture was generally lackluster in 2010. The stand-outs were the work of an actress from the kabuki world and that of a girl group born out of otaku ‗nerd‘ culture, exemplifying both the continuance and discontinuance of tradition. Will the Kan administration really be able to pull off its planned stimulation of ‗cool Japan‘? Political stagnation, economic doldrums and confusion on the international relations front—nothing went right for Japanese society in 2010. Even from a cultural perspective, it has to be said that 2010 was a little lackluster. Not that there was a total absence of new expression or works, or of talented artists—rather, these elements did not come together to create a new wave in contemporary Japanese culture that could be transmitted out to the world. There were, nevertheless, a handful of fresh and interesting developments, which I‘ll examine here as a way in to foretelling the fortunes of Japanese culture in 2011. One ray of hope shone out of the achievements of two film actresses. At the 60th Berlin International Film Festival, Shinobu Terajima won Best Actress award for her work in Koji Wakamatsu‘s low-budget piece Caterpillar, the first time this award was given to a Japanese actress in 35 years. Set in a village during World War II, the movie explores the contradictions of war through its depiction of the relationship between a woman and her army lieutenant husband who has returned seriously wounded from the front in China. Terajima gives a commanding performance in the difficult role of a wife forced to see to the needs of a husband who has lost all his limbs. Born into a famous kabuki family, if Terajima had been a man she could well have become a leading light of the kabuki world herself, but instead the Japanese movie scene was lucky enough to garner an amazingly talented actress. She gave a wonderful acceptance speech too, noting that beauty was not the same as talent, and that she wanted to become the kind of exceptional actress who could also play an unrefined village woman. Then there was Eri Fukatsu, who in sharp contrast to Terajima started out in television to become a unique, individualistic and very popular actress. The film in which she stars, Akunin (‗Villain‘), is based on a novel by Shuichi Yoshida which looks at a murder involving the new subculture of online dating sites. Fukatsu 343 342 bagged the best actress award at the 2010 Montreal World Film Festival for her performance. The honors received by these two actresses demonstrate that a new generation of talent is successfully carrying on the traditions of the popular art of the Japanese film. Operating at the other end of the spectrum where such continuation of tradition is not rejected so much as laughed at—in the realm of pure pop culture completely removed from traditional culture—was idol group AKB48, a product of otaku ‗nerd‘ culture. Rather than flesh-and-blood stars, the AKB48 girls bring to mind animated characters that have popped out of a two-dimensional world. The group is the perfect embodiment of moe, that strange aesthetic spawned by Akihabara‘s otaku culture that idealizes youthful and innocent femininity. The biggest surprise for those in my generation whose sensibilities were honed by Bob Dylan and Easy Rider was the way in which Japan‘s top 10 music CD rankings for 2010 were dominated by AKB48 and Arashi, a boy idol group from the Japanese talent agency Johnny & Associates. The harsh reality is that contemporary Japanese culture is being driven by the combination of two disparate groups—on the one hand, the otaku nerds infatuated with girls that look and act like childlike animated characters, and on the other, women in their teens through to their 40s who swoon over fresh-faced boys. In short, modern Japanese pop culture has not forgotten tradition, but also goes wild about novel cultural phenomena which are entirely estranged from that tradition. I was thinking about this over my newspaper when an interesting article caught my eye. According to the 22 December 2010 edition of the Mainichi Shimbun, the Japanese government has decided to boost the export scale of the cultural industries at which Japan excels—the animation, manga, fashion and food known as ‗cool Japan‘—to 12 to 17 trillion yen, or between 2.5 to four times the current scale, by 2020. The article noted that this was the first time that the Naoto Kan administration had established a goal for ‗cool Japan‘ as a future key industry. From my particular perspective on culture, this seems like pie in the sky, but if possible, I would like to be found pessimistic and the Prime Minister to be optimistic and correct. That was the ironic sentiment that accompanied the end of 2010. 344 343 伝統の継承と断絶、クール・ジャパンの行方は？ 共同通信社 編集局次長 細田 正和 ２０１０年の日本文化は総体的には沈滞していた。注目されたのは、歌舞伎界出身女優の活躍やオタク 文化が生んだ女性タレントたちの活躍。伝統の継承と断絶という両面が浮かぶ。菅政権が狙うクール・ ジャパンの浮揚は可能か？ 政治の停滞、経済の低迷、国際関係の混乱…いいところのなかった２０１０年の日本社会。「文化」という 切り口から総括してみても、同じように「あまり冴えなかったね」と言わざるを得ない。新しい表現や作品、 気鋭の芸術家が現れなかったわけではないが、それらが〝かたまり〟となって、世界に発信できる現代日 本文化の潮流を産みだすには至らなかった、という意味である。 そんな中ではあるが、いくつかの新鮮で興味深い事例を思い起こすことを通じて、２０１１年の日本文化 の行方を占ってみたい。 ※ 尐しは希望が持てたのは、映画という表現ジャンルにおける２人の女優の活躍である。寺島＇てらじま（し のぶは、奇才若松孝二監督による低予算映画「キャタピラー」で、日本女優としては３５年ぶりにベルリン 国際映画祭で最優秀女優賞を得た。太平洋戦争中の農村を舞台に、中国戦線から復員した傷痍軍人と 妻の関係を通して戦争の矛盾を描いた作品で、寺島は、両手足を失った夫の世話に追われる妻という難 役を熱演した。 歌舞伎の名門に生まれた彼女は、もし男だったら、時代を代表する歌舞伎俳優になっていたろうが、女 性だったおかげで歌舞伎の舞台には立たず、その御利益で日本映画界は１人の天才女優を得たことに なる。受賞の弁も良かった―「顔がきれいなだけが能じゃない。私は土臭い農家の役もできる貴重な存在 になりたい」。 もう１人は、寺島とは逆に、テレビ界でキャリアを積み、独特な個性で人気女優となった深津絵里であ る。为演映画「悪人」は、人気作家吉田修一が、出会い系サイトという新風俗をからめて殺人を見つめた 小説。この映画化作品で深津はモントリオール世界映画祭の最優秀女優賞に輝いた。 この２人の栄誉は、映画という日本の大衆芸術において、その伝統が新しい才能に受け継がれたという 理解の仕方で間違いはないだろう。 ※ 一方、そのような「継承」を否定し―むしろ笑い飛ばし―、いわば伝統文化とは絶縁した〝純粋ポップカ ルチャー〟と呼ぶべき分野で活躍したのが、オタク文化が産みだしたアイドルグループ「ＡＫＢ４８」であ る。 345 344 彼女たちは生身のスターというよりも、２次元の世界から飛び出たようなアニメキャラクターを連想させる。 まことに、東京・秋葉原のオタク文化が産み落とした「萌え」という珍妙な感受性を実体化させたようなグル ープである。 ボブ・ディランや「イージー・ライダー」で感受性を磨いた筆者の年代にとって、何よりの驚きだったのは、 ２０１０年の日本では、音楽ＣＤの年間ランキングのトップテンが、このＡＫＢ４８と、ジャニーズ事務所の男 性アイドルグループ「嵐」の２組によって独占されたことである。幼いアニメキャラのような女の子たちに〝 萌える〟オタクたちと、さわやかで可愛い男の子たちに黄色い声援を送る１０代～４０代女性―このかけ 離れた２つのかたまりが、現代日本文化をけん引しているという苦い認識も、避けては通れないのである。 まとめて言えば、伝統を忘れてはいないが、そこから断絶した珍奇さにも熱狂するというのが、現在の日 本の大衆文化となるだろうか。 こんなことを考えながら新聞を読んでいたら、興味深い記事に出会った。２０１０年１２月２２日付毎日新 聞によると、日本政府は、わが国が得意とするアニメやマンガ、ファッション、食など「クール・ジャパン」と 呼ばれる文化産業の輸出規模について、２０２０年には現在の２・５倍～４倍に相当する１２兆円～１７兆円 を目指す方針を固めたという。記事は「菅直人政権が将来の为力産業に据えるクール・ジャパンで目標を 設定するのは初めて」と書いている。 私なりの文化論から見れば「絵に描いた餅」のような目標だが、叶うなら、私の認識が悲観的なのであっ て、首相の方が楽観的かつ正確であってほしいものだ。こんな皮肉な感想が浮かんだ年末だった。 346 345 Japanese Firms‘ Asian Shift to Accelerate Further This Year Trend driven by yen appreciation and shrinking market accompanying age pyramid inversion Hirotaka Yamakawa Deputy Director International Operations Division Jiji Press Japanese firms‘ shift into Asia continues unabated, spurred by the strong yen as well as the market shrinkage accompanying inversion of the age pyramid. Despite the ‗China risk‘, Japanese firms continue to move into inland China, the environs of Shanghai and other parts of China which promise sales growth. As of summer 2010, companies have also been setting up more operations in Southeast Asia and India, a trend which seems likely to accelerate further in 2011. As Japan‘s age pyramid becomes increasingly top-heavy, the consumer market is shrinking, causing Japanese firms to accelerate their shift into Asia in search of a future. In China, the number of Japanese companies setting up inland, in the northeast and in Shanghai continues to grow. The ‗China risk‘ arising from the Senkaku Islands incident and other frictions has also prompted more firms to look to Thailand and Southeast Asia as of around summer 2010, while more auto-related firms have been moving into India. Given the strong yen, this shift into Asia seems likely to pick up pace even further in 2011. According to the survey report on overseas business operations by Japanese manufacturing companies released by the Japan Bank for International Cooperation in December 2010, China, India, Vietnam and Thailand again took the top four spots as the most promising countries for overseas business operations. Indonesia came in at sixth place, two up on last year. The survey results highlight a marked strengthening of Japanese firms‘ interest in Asia. The business performance of those Japanese companies manufacturing their products in China and exporting to Japan, the US, Europe and elsewhere has deteriorated due to rising wages and the end of tax breaks and other incentives. Some firms have responded by exiting China or by reorganizing their plants. Japanese firms that sell their products in China, on the other hand, have seen their sales expand thanks to increases in Chinese income. The tendency for exporting firms to struggle even as companies targeting domestic demand shine seems likely to become even more pronounced. The main industries in which the latter are operating are cars, consumer electronics and cosmetics. Looking at the parts of China into which Japanese companies have moved in the last 10 years, inland China and the northeast have been attracting a flood of companies because of rising incomes and increasingly active consumption. In July 2010, Lawson set up the first Japanese convenience store in Chongqing, a major inland city. Small motor manufacturer Nidec established sales branches in five inland areas— 347 346 Chonqing, Chengdu, Wuhan, Changchun and Zhengzhou—in October 2010. Yamada Denki too set up a store in the major northeastern city of Shenyang in December 2010, becoming the first major Japanese consumer electronics volume seller to enter China. A second store will be opened in Tianjin in June 2011. Retailers, restaurants and service firms continue to focus on the massive consumer market of Shanghai. The first Chinese outlet of the Royal Host restaurant opened in Shanghai in November. Takashimaya will launch a store there in 2012, while supermarket major Uny too is planning to set up an operation in Shanghai possibly as early as 2012. Japanese firms have also picked up their pace of expansion into Southeast Asia as of around summer 2010. According to a JETRO representative, the number of third- and fourth-tier small and medium-sized auto parts manufacturers moving into Thailand has been growing since around July 2010. Auto manufacturing is so prevalent in Thailand that the country is sometimes described as the Detroit of Southeast Asia. The number of units manufactured in 2010 is expected to reach a record high of around 1.65 million, which, if the pace continues, promises close to two million units for 2011. As a result, auto-related firms are moving actively to boost production, with Bridgestone, for example, announcing plans to expand its Thai subsidiary‘s second plant. Similar trends are apparent in Indonesia, which boasts a population of around 230 million people. New vehicle sales for 2010 are expected to come in at around 700,000 units and motorcycles at over seven million, with both figures representing record highs. Firms are accordingly moving actively to expand their auto and motorcycle production lines. In food and consumer electronics too, a growing number of Japanese firms are hiking up production. More restaurants and retailers are also setting up in Indonesia. Yoshinoya and Muji have both established Indonesian operations, and Fast Retailing plans to open a Uniqlo store there in 2011. In Vietnam, which supports a population of around 87 million, Takashimaya plans to set up a store in commercial center Ho Chi Minh in 2012, while a Uniqlo outlet is also planned for Vietnam. Aeon and Lawson are preparing to move into Ho Chi Minh. Meanwhile, auto-related firms have led the rush of Japanese companies into India that began in 2010. With fewer children and a graying society, Japan cannot hope for consumption growth. Consequently, 2011 too should see more Japanese firms set up operations in inland and northeast China and around Shanghai, while the ongoing expansion of consumer markets in Thailand, Indonesia, Vietnam and elsewhere in Southeast Asia, as well as India, will mean further increases in the presence of Japanese firms there too. 348 347 日本企業のアジア進出、今年はさらに加速 時事通信社 国際室次長 山川 裕隆 日本企業のアジアシフトは止まらない。尐子高齢化で市場が縮小しているのに加え、円高が拍車をかけ ている。「中国リスク」があっても、今後売り上げが期待できる内陸部や上海周辺などへの日本企業の進 出は続いている。また、2010 年夏ごろからは東单アジアやインドへの進出も活発化しており、11 年はさら に加速しそうだ。 日本は尐子高齢化で、消費市場は縮小している。このため、日本企業は活路を求めてアジア進出を加 速させている。中国への日本企業の進出は内陸部や東北地域、上海で依然増え続けている。また、尖閣 諸島事件などによる「中国リスク」で、タイなど東单アジアへの日本企業の進出も 2010 年夏ごろから増え、 インドへの自動車関連企業の進出も活発になっている。日本企業のアジアシフトは円高もあって、11 年に はさらに進みそうだ。 国際協力銀行が 10 年 12 月に発表したわが国製造業企業の海外事業展開に関する調査によると、有 望国ランキングでは中国、インド、ベトナム、タイなどの順で、上位４カ国は昨年の調査と変わらなかった。 6 位にはインドネシアが入り、昨年に比べ２つ順位を上げた。アジアへの日本企業の注目が一段と高まっ ていることがこの調査から読み取れる。 中国で商品を製造して、日本や欧米などに輸出する日本企業は賃金アップや税制などの優遇措置の 撤廃などで、業績が厳しくなっている。このため中国から撤退したり、工場の再編を進めた企業もある。一 方、中国国内で商品を販売する日本企業は中国人の所得増に支えられ、売り上げを拡大。輸出型企業 が苦戦する一方で、内需型企業が躍進する構図は今後ますます鮮明になりそうだ。内需型企業の代表 的な業種は自動車や家電、化粧品だ。 日本企業の 10 年の中国への進出地域を見ると、所得が上昇し、消費が活発になっている内陸部や東 北地域への進出が目立っている。ローソンが 10 年 7 月に内陸部の大都市、重慶に日本のコンビニとして 初めて店舗を出店。小型モーターを製造している日本電産は同年 10 月に重慶、成都、武漢、長春、鄭州 の内陸 5 カ所に販売拠点の支店を設立した。ヤマダ電機も同年 12 月に東北地域の大都市、瀋陽に店舗 を開設した。日本の家電量販大手が中国に本格的に進出するのは初めてだ。11 年 6 月には天津に 2 号 店を開業する。 一方、巨大消費市場の上海には依然として小売業や外食、サービス業の進出が続いている。外食の 「ロイヤルホスト」中国１号店が 10 年 11 月に上海にオープン。高島屋も 12 年に上海に進出するほか、大 手スーパー、ユニーも早ければ 12 年にも上海に出店する計画だ。 東单アジアへの日本企業の進出も 10 年夏ごろから加速している。ジェトロ関係者によると、同年 7 月ご ろから自動車部品の３次、４次の中小メーカーのタイへの進出が増えているという。タイは東单アジアのデ トロイトといわれるほど、自動車の生産が盛んな国だ。10 年の生産台数は過去最高の 165 万台前後となる 見通しだ。このまま推移すると、11 年は 200 万台に近い台数になるものとみられる。このため、ブリヂストン 349 348 がタイ子会社の第 2 工場を拡張させる計画を発表するなど、自動車関連企業の増産の動きも活発化して いる。 同様な動きは人口約 2 億 3000 万人のインドネシアでも見られる。10 年の自動車の新車販売台数は 70 万台前後、2 輪車は 700 万台超といずれも過去最高になりそうだ。このため、自動車やバイクなどの生産 ラインを拡張する動きが活発だ。食品や家電でも増産する日本企業が増えている。また、外食や小売業 のインドネシア進出も増加している。吉野家や無印良品が同国に進出、ファーストリテイリングもユニクロを 11 年に開設する計画だ。 人口約 8700 万人を擁するベトナムでは、高島屋が 12 年に商都ホーチミンに出店するほか、ユニクロも ベトナムに出店する計画だ。このほか、イオンやローソンなどもホーチミンに進出するため準備を進めてい る。また、インドへの日本企業の進出も自動車関連の企業を中心に 10 年から急増している。 日本は尐子高齢化で消費拡大は期待できない。このため、11 年も中国の内陸部や東北地域、上海周 辺への日系企業の進出は増える一方で、消費市場が拡大を続けるタイやインドネシア、ベトナムなど東单 アジアやインドへの進出も増え続けるものとみられる。 350 349 Major Political Realignment Ahead? Fluidity to characterize the political world in 2011 Keisuke Yamada Political Editor Jiji Press The real value of the DPJ administration was put to the test in 2010, but the administration continued to disappoint public expectations. What will be waiting in 2011—political realignment, a grand alliance, or revival of an LDP administration? Here we look at the political prospects for 2011. A veteran member of the Democratic Party of Japan (DPJ) bewailed the difficulty of forecasting the 2011 political landscape, noting that he had absolutely no idea what would happen. The DPJ administration was launched following a stunning victory over the Liberal Democratic Party (LDP) in the Lower House elections in summer 2009. The real worth of the new administration was put to the test in 2010, but the government continued to disappoint public expectations. What will be waiting in 2011-political realignment, a grand alliance, or revival of an LDP administration? Here we look at political prospects for 2011. Prime Minister gambles on ousting Ozawa It was the morning of 20 December in the Prime Minister‘s Office. Prime Minister Naoto Kan was haranguing Ichiro Ozawa, former DPJ Secretary General, who faces indictment for violating campaign finance laws. Hadn‘t Ozawa promised to explain his position regarding the allegations in the Diet if requested? Kan was adamant that Ozawa attend a hearing of the Lower House‘s ethics council. But Ozawa refused to budge, remarking that he would speak in court, so there was no need to testify to the legislature. The ninety-minute discussion ended in gridlock. When the Prime Minister was later asked by the press if he wanted another meeting, he flatly rejected the possibility, saying it would be a waste of time. That was the moment when the rift between the pro- and anti-Ozawa factions became decisive. The Prime Minister will not even allow Ozawa to be summoned before the Diet as a sworn witness, and is considering having him struck off the party register. The chief reason for the Prime Minister‘s attempts to get rid of Ozawa is to deal with the opposition party. Kan believes that the only way to get past the ‗twisted Diet‘ that has left his party with a minority in the Upper House is to oust this man who ruled over the DPJ until the Hatoyama administration‘s collapse. Encouraging this perspective was former Chief Cabinet Secretary Yoshito Sengoku, who has been one of Ozawa‘s chief detractors. 351 350 During last fall‘s extraordinary Diet session, the Upper House decided to censure Sengoku as well as then-Minister of Land，Infrastructure, Transport and Tourism Sumio Mabuchi. The opposition party indicated that it planned to boycott regular Diet session debate unless these two resign. By stepping in personally to discipline Ozawa, Kan aims to demonstrate that the DPJ is breaking free from Ozawa, a move which Kan hopes will restore his Cabinet‘s support rating and bring the opposition party back to the Diet. That was the motivation behind the Kan-Ozawa meeting. New Komeito Party holds the key The Kan administration places particular weight on gaining the cooperation of the New Komeito Party. Currently, the DPJ‘s 110 Upper House seats put the party 12 short of half (122), so getting Komeito and its 19 seats on side would give the DPJ a majority. For that reason, the DPJ was originally considering forming an alliance with Komeito. However, the way in which the whole Ozawa money-politics problem was dropped in the lap of DPJ Secretary General Katsuya Okada and the bungled handling of the incident involving a collision with a Chinese trawler off the Senkaku Islands have caused Cabinet approval to continue to fall. Komeito has responded by opting to oppose the DPJ‘s fiscal 2010 supplementary budget proposal and supporting the LDP‘s censure motion. Mutterings have been heard within Komeito that the party just can‘t support the DPJ administration when it is in such a wretched state. Shedding Ozawa was consequently Prime Minister Kan‘s best shot at restoring Cabinet approval, but Ozawa‘s refusal to play ball has exposed the major risk of a party split. If Kan does succeed in getting rid of Ozawa and his support ratings pick up, Komeito could probably be brought on board. That might allow the Kan administration to survive, albeit by the skin of its teeth. However, the problem is whether Cabinet approval will actually rise. If it stays low, Komeito will maintain its distance. If the DPJ can‘t get through its budget bills, the whole DPJ administration could crumble. Even if the DPJ somehow manages to get the opposition to cooperate far enough to pass the bills, a major defeat for the DPJ in the nationwide local elections would leave the administration high and dry and probably force Kan to resign. Political realignment or a grand alliance? Even post-Kan, if the DPJ were to maintain a hard line on Ozawa, he and his followers could leave the party altogether. In that case, the LDP could set about forming a grand alliance with the DPJ. The majority of LDP members, including LDP President Sadakazu Tanigaki, oppose such an alliance, but in the absence of Ozawa more would come on board. The precondition would be, however, that the alliance was dissolved before the Lower House elections. If Ozawa maintains his influence in the DPJ administration, both the LDP and Komeito are likely to continue their opposition to the government. This will obviously make passing the budget bills extremely difficult. Ultimately, the Prime Minister may have to promise early dissolution of the Lower House in 352 351 exchange for the opposition‘s cooperation. The strong possibility is that the DPJ would lose a Lower House election, putting the LDP back in power. This would be the worst possible scenario for the DPJ. The Cabinet reshuffle and DPJ executive appointments which Prime Minister Kan made on 14 January saw former Cabinet linchpin Sengoku lose his position as Chief Cabinet Secretary to Yukio Edano, who is close to Sengoku. Both men are staunch Ozawa opponents. At the same time, former LDP executive Kaoru Yosano, a strong supporter of a consumption tax hike to help rebuild Japan‘s finances, was given the economics and fiscal policy portfolio. These changes are designed to ensure an ongoing drive to oust Ozawa while also laying the ground for a consumption tax hike. Kan wants to use these two cards to bring about nonpartisan talks with the opposition party so that he can push ahead with sweeping tax reforms that include maintaining the social security system while raising the consumption tax. However, the appointment of Yosano could backfire. Yosano‘s selection by the Kan administration marks the new minister out to the LDP as a traitor. At the ordinary Diet session which convenes on 24 January, the LDP will undoubtedly intensify its attack with a particular focus on Yosano. In that case, far from talking together, the two parties could end up facing off over an even deeper divide, throwing the Kan administration into gridlock in early spring and forcing either the whole Cabinet to resign or the Lower House to be dissolved and a general election called. At the same time, even if the LDP does regain power, its inattention to party reform means that the party‘s triumph would likely be short-lived. Consequently, even if Japan does see another LDP government, a major political reshuffle may loom in the near future. I would venture that 2011 will go down in political history as a year of major political realignment. 353 352 「政界再編元年」の予感 ＝流動化は必至－２０１１年の政治展望＝ 時事通信社 政治部長 山田 恵資 ２０１０年は民为党政権の真価が問われたが、国民の期待を裏切り続けた。１１年に待ち受けるのは、政 界再編か大連立か、あるいは自民党政権の復活か－。今年の政治を展望する。 「何が起きるか、さっぱり読めないな」。ベテランの民为党議員の一人は、２０１１年の政治の先行きが不透 明であることを嘆いた。０９年夏の衆院選で自民党に圧勝して発足した民为党政権。１０年はまさにその真 価が問われたが、結局は国民の期待を裏切り続けた。待ち受けるのは、政界再編か大連立か、あるいは 自民党政権の復活か－。今年の政治を展望する。 ◆「小沢切り」に賭けた首相 １２月２０日午前、首相官邸執務室。菅直人首相は、政治資金規正法違反罪で近く強制起訴される小沢 一郎民为党元代表にまくし立てた。「あなたは『国会で決めれば説明する』と言った」「何が何でも衆院政 治倫理審査会＇政倫審（に出てほしい」。しかし、小沢氏は「司法で話す。立法府で証言する必要は無い」 と譲らなかった。 １時間半に及んだ会談は決裂。その後首相は記者団から再会談の意思を聞かれる、「会ってみても仕 方ない」と言下に否定した。小沢氏と反小沢側の対立が決定的になった瞬間だ。首相は小沢氏の国会で の証人喚問招致も辞さない構えで、さらに小沢氏への離党勧告や除籍処分も首相は視野に入れている。 首相が「小沢切り」に走る最大の理由は野党対策だ。参院で与党が尐数派に甘んじる「ねじれ国会」を 乗り切るには、鳩山政権崩壊まで、民为党のドンとして君臨してきた小沢氏の排除が不可欠だ－と考えて いる。その背後にいたのは、反小沢の急先鋒である仙谷由人前官房長官だった。 昨秋の臨時国会では、仙谷氏と馬淵澄夫国土交通相＇当時（への問責決議が参院で可決した。野党側 は両氏が辞任しない限り、通常国会の審議に忚じない方針を示していた。そこで首相は、自ら小沢氏説 得に自ら乗り出すことで「脱小沢」をアピール。それによって内閣支持率を回復させ、国会審議の場に野 党を引き戻す－。それがこのトップ会談の狙いだった。 ◆公明党対策がカギ 特に、菅政権が重視するのは公明党からの協力取り付けだ。現在、参院では与党が１１０議席と過半数 ＇１２２議席（に１２議席足りないが、１９議席を有する公明党の同調を得られれば、過半数を超える。こうし た状況を踏まえて、公明党は当初、公明党との連携を視野に入れていた。ところが、小沢氏の「政治とカ ネ」の問題を岡田克也幹事長に「丸投げ」したことや、尖閣諸島沖の中国漁船衝突事件での不手際など が響き、内閣支持率は続落。これを受け公明党は１０年度補正予算案だけでなく、民党提出の問責決議 でも賛成に回った。「民为政権がこんな体たらくでは、着いて行けない」。公明党からはこんな声も聞かれ 354 353 た。 そこで菅首相にとって「小沢切り」は、支持率回復の最大のカードだったわけだ。ただ、小沢氏側の反発 によって、党内亀裂という大きなリスクを抱え込むことにもなった。 菅政権が仮に「小沢切り」に成功し、支持率が回復すれば公明党との連携に道が開かれる。この場合 は、辛うじて菅政権は低空飛行ながら、生き延びるだろう。しかし、問題は支持率が実際に上昇するか だ。支持率が低迷したままでは、公明党との連携は困難となる。予算関連は通らなければ、民为党政権 自体が瓦解する可能性が高まる。あるいは、どうにか野党の協力を得て予算関連法案を処理しても、統 一地方選で民为党が大敗すれば菅政権は行き詰まり、首相は退陣に追い込まれる可能性がある。 ◆政界再編か大連立か 仮にポスト菅体制でも民为党が「脱小沢」を貫けば、小沢グループは党を割って出ることもあり得る。そ の場合、自民党は民为党との大連立を仕掛ける展開が想定し得る。自民党内は谷垣禎一総裁を含め て、大連立には否定的な立場が多数派だが、「小沢抜き」なら大連立容認派が増えるだろう。ただし、この 大連立はいずれ衆院選までに解消することが前提だ。 また、民为党政権に小沢氏の影響力が残るなら、自民、公明両党は民为党政権との対決姿勢を続ける ことになろう。当然、予算関連法案の成立は極めて難しくなる。首相は結局、野党側の協力を得ることと引 き換えに、早期解散に踏み切らざるを得なくなるかもしれない。その衆院選ではかなり高い確率で民为党 は敗北し、政権は自民党に戻る－。民为党にとっては悪夢のシナリオだ。 年が明け 1 月 14 日に菅首相が行った内閣改造・民为党役員人事。内閣の要だった仙谷氏は閣外に去 り、代わって仙谷氏に近い枝野幸男氏が官房長官の座に就いた。両氏とも反小沢の急先鋒である。同時 に、財政再建のための消費税率引き上げに熱心な、元自民党幹部の与謝野馨氏を経済財政担当相とし て入閣させた。その眼目は「脱小沢」の継続と、消費税引き上げへの地ならしである。菅首相はこの２つの カードを使って、社会保障制度維持と消費税引き上げを含めた抜本的な税制改革を進めるため、野党側 との超党派協議を実現したい考えだ。 しかし、与謝野氏の起用は裏目に出る可能性もある。菅政権に一本釣りされた与謝野氏は自民党にと って「裏切り者」だ。２４日召集の通常国会で、自民党はとりわけ与謝野氏をターゲットに攻勢を強めるに 違いない。そうなれば、与野党協議どころか与野党対決の構図が一段と激化し、菅政権は春先に行き詰 まり、総辞職か衆院解散・総選挙に追い込まれる展開もあり得る。 一方で、自民党が政権を奪還しても、長期政権となる可能性は小さいだろう。党内改革を怠ってきたか らだ。自民党政権が復活しても、やはり早晩政界は再編に向かうのではないか。 ２０１１年は「政界再編元年」として政治史に残る－。敢えてそう予測する。 355 354 Reflecting on Japan‘s Growth Strategy Risaburo Nezu Senior Executive Fellow Economic Research Center Fujitsu Research Institute The DPJ‘s New Growth Strategy is now in motion, but all the activity disguises a fundamental problem—namely, whether or not the new strategy really can accelerate Japanese economic growth. Here we identify the key problems and explore possible improvements. The budget, tax measures and other policy framework elements required to realize the DPJ administration‘s New Growth Strategy were finalized at the end of last year. However, I have a number of fundamental doubts about the strategy. Household consumption makes up the bulk of the economy First, the New Growth Strategy expects real GDP to grow by an average of two percent over the 10 years up to 2020, but this is much higher than what most economists view as Japan‘s potential growth capacity. GDP disaggregates into elements such as consumption, investment and net exports, but as private consumption accounts for more than half of GDP, achieving a two percent growth rate will require private consumption too to grow at around the same rate. However, personal consumption has not only remained virtually flat for the last 10 years but has recently been falling. Concerned about the future, people are restraining their consumption and saving instead. Despite this trend, Japan‘s household savings rate has slipped to 2.3 percent—lower than the US and indeed the lowest level in the developed world—as the baby-boomer generation retire and break into their savings and flat wages leave working households with little capacity to save. The New Growth Strategy gives no clear indication as to how the government plans to stimulate the consumption of the working households that comprise the majority of Japanese households. No capital investment boom on the horizon The focus of the New Growth Strategy appears to be on raising the growth rate by stimulating domestic investment, boosting competitiveness and growing exports, but the prospects for success are dim. The strategy pursued by Japanese firms these days is to manufacture close to market. If you‘re going to do business in the growing Chinese and Asian markets, it only makes sense to manufacture there too, and no company is planning to manufacture in Japan and export offshore. If the yen continues to strengthen, that trend will gain further momentum. There are also problems with our industrial structure. Japan has traditionally depended heavily on exporting mass-produced consumer durables such as cars and consumer electronics, but over the last two or three years, these industries have been shifting their production bases to 356 355 the newly-emerging economies. Developed countries have no option but to specialize in R&D, design, core component and capital good exports, and services like maintenance. Because these knowledge activities don‘t require the same massive capital investment as existing manufacturing industries such as steel, automobiles and electrical machinery, capital investment won‘t grow much. The centerpiece of the New Growth Strategy is reduction of the corporate tax rate. The idea is to reduce corporate tax and take that money through into capital investment and employment, which will in turn lift the growth rate. As Japan‘s 40 percent corporate tax rate, local levies included, is steeper than anywhere else in Asia or the developed world (except the US, where the overall rate is also 40 percent), there is some value in aligning it with international levels. However, I am skeptical as to whether this will boost domestic capital investment. Capital investment comprises 15 percent of Japan‘s GDP, but around 10 percent in other developed countries. Japan‘s level of capital investment is therefore by far the highest, while our growth rate is the lowest. In other words, investment doesn‘t lead to growth. Boosting capital investment in the absence of domestic demand growth will simply cause excess investment, expanding the supply-demand gap still further. Japanese firms have 200 trillion yen in cash stashed away. If they are not investing, it‘s not because they have no money, but because they have no idea how they should invest. Export expansion causes yen appreciation and trade friction Exports are also regarded by many as a strong candidate for driving the Japanese economy. Japan‘s exports account for less than 20 percent of GDP, which is far lower than most other countries except the US. However, this route poses difficulties. From the perspective of boosting the growth rate, the issue is not exports, but rather the margin when imports are subtracted from exports (net exports/imports). An increase in Japan‘s net exports means that some other country‘s net exports have decreased, and no country is ever happy about a unilateral increase in its net imports. Until now, the US has absorbed imports from countries around the world even while nursing a massive trade deficit, but the US too has recently started adopting export stimulus measures in response to unease over employment and the sluggish economy, a development which is partly responsible for the yen‘s climb. With the Asian countries are already running trade deficits with Japan, they are unlikely to sit back and allow any further deficit expansion. The primary worries of business managers at the moment are the closely linked issues of yen appreciation and deflation. Even as prices and wages rise in other countries, albeit slowly, Japan alone is experiencing a decline. This is another key factor behind the yen‘s rise. Because deflation strengthens a country‘s price competitiveness and expands its surplus, the exchange rate inevitably rises. If Japan wants to stem yen appreciation, it will have to do something about deflation. Opinions are divided on how to halt deflation. A number of economists believe that simply continuing to boost the amount of money in circulation will eventually bring deflation to an end, but this is incorrect. What the Bank of Japan can do is get money out to banks. However, if people aren‘t coming to banks to borrow, the money doesn‘t circulate but rather just builds up in banks. That‘s exactly the situation in Japan 357 356 at the moment, so no matter how much the BOJ increases money supply, it won‘t stop deflation. That‘s why we still have deflation despite the BOJ maintaining a super-low interest rate and an easy money policy for over a decade now. So what should we do? I believe that raising wages will be the key to boosting Japan‘s growth capacity. Japan‘s wages peaked in 1998 and have since continued to fall. If worker income is lifted by the same three percent laid out in the New Growth Strategy for the nominal growth rate, costs will rise accordingly, but companies should pass these on to consumers in the final product price. The result would be an overall price rise, increasing workers‘ purchasing power while also restraining deflation. If prices start to rise, the yen too should settle down. We should also look seriously at corporate tax reform. Introduction of an environment tax and emissions trading were part of the DPJ election platform, but moves in this area have been stalled thanks to opposition from industry and the refusal by the US and China to make an international commitment. However, with countries around the world continuing to bolster their own environmental measures, Japan can‘t afford to sit back and relax. Next year‘s budget includes the introduction of Japan‘s first environment tax, but the 240 billion yen which it is expected to raise will have little effect. Raising the tax to the same level as in Germany would generate around four trillion yen, which, if the whole lot was put toward reducing corporate tax, would enable the corporate tax rate to be cut to less than 30 percent and place Japanese corporate taxation on a par internationally. The staggeringly low productivity of Japanese agriculture Still in the context of the New Growth Strategy, debate on the new Trans-Pacific Partnership (TPP) initiative has polarized Japan. In terms of Japan‘s future, the answer is clear: Japan simply must embrace the drive toward East Asian economic integration, and not just to expand manufacturing industry exports. We need a comprehensive overhaul of Japanese agriculture. The liberalization of agricultural imports has been a thorn in Japan‘s side in trade negotiations throughout the postwar period, and remains so today. Opposing liberalization are those involved in agriculture and politicians dependent on the agricultural vote. The problem is that Japanese agriculture is on the point of collapse. Already two-thirds of those engaged in agriculture are aged 65 or older, which means that elderly people who would have retired long ago had they been ordinary workers are painstakingly tilling tiny fields that average 1.9 hectares. Very soon they will be unable to work anymore, with farmland abandoned behind them. To protect this staggeringly unproductive agriculture, Japan formerly banned agricultural imports and even now imposes unbelievably high tariffs—778 percent in the case of rice imports—resulting in the highest domestic food prices in the world. But even with these prices, domestic agriculture is steadily declining, with Japan‘s self-sufficiency ratio dropping to 40 percent, an unusually low level even among 358 357 developed countries. Japanese agriculture constantly manipulated by politics Why has this situation continued? In a word, politics. There are currently 2.61 million agricultural workers, around five million if you include their families and local community members. They are well-organized and always vote in elections, so no politician can afford to ignore their power. A further problem is the vote disparity of five times under the current election system. The Supreme Court has ruled this disparity as unconstitutional, but nothing has been done to rectify the situation. As a result, a handful of farmers exercise massive clout in Japanese politics while the interests of urban workers are ignored. In the 2009 elections, the DPJ initially advocated a Japan-US free trade agreement (FTA) and income compensation for farmers as a package. Hopes were high that such a move would spur the transformation of agricultural politics, but these hopes were dashed by the DPJ‘s subsequent defeat in the Upper House elections. TPP a golden opportunity for agricultural structural reform Even as Japan struggled to reach a political decision, the world moved ahead in the form of the sudden emergence of the TPP last fall. This development should actually be welcomed by Japan, as no amount of time was ever going to produce domestic agreement. The main problems will be cereals like rice and wheat and dairy products like beef and butter. In the case of cereals, a key step will be to integrate the current tiny parcels of land into larger fields. Expanding fields to around 10 hectares would see production costs almost halved. In the case of dairy products, the basic strategy should be to upgrade and differentiate our products. To realize these reforms, agriculture will need to be shifted from the hands of elderly people looking after their fields on the side to highly creative young people who will think about agriculture 24 hours a day. Of course, even with these reforms, Japan‘s agriculture is unlikely to be able to stand up to international competition entirely on its own. Even after liberalization, the government will have to subsidize the income of some farming households. However, as the number of farming households should be plunging even as agricultural competitiveness rises, the public burden shouldn‘t be as great as some opponents suggest—probably less than one trillion yen. The best thing is that where Japanese consumers traditionally have had no choice but to buy expensive agricultural produce, prices would become much cheaper, and with Japanese society continuing to gray and pension cuts on the way, that could only be good news. 359 358 成長戦略を考える 株式会社富士通総研 エグゼクティブ・フェロー 根津 利三郎 民为党政権の成長戦略が本格的に動き出した。しかしこれには根本的な問題が隠されており、果たし てこれで日本経済の成長を加速できるのか、疑問がある。その問題点を洗い出し改善策を考える。 民为党政権の成長戦略を具体化するための予算、税制その他の政策体系が昨年末に固まった。だが 筆者はこの成長戦略についてはいくつか根本的な疑問を持っている。 ＜経済の過半は家計消費＞ まず成長戦略では２０２０年までの１０年間に平均してＧＤＰが実質で２％の成長を見込んでいるがこれ は大方のエコノミストが考えている潜在的成長力よりもだいぶ高い。ＧＤＰは消費や投資、純輸出などに分 解されるが、半分強が民間消費なのでそれが２％程度成長しないかぎりこの成長率は難しいことになる。 だがこの１０年間個人消費はほとんど伸びていないどころか、最近は下落している。国民は将来への不安 から消費を抑え貯蓄に回している。それでも日本の家計貯蓄率は２．３％と、米国よりも低く、先進国でも 最低水準にまで落ちている。団塊の世代が退職して貯蓄を取り崩す段階に入ったことと、賃金が上がらな いため勤労世帯も貯蓄する余裕がなくなっているからだ。成長戦略では国民の大半を占める勤労世帯の 消費をどう盛り上げるのか、はっきりしない。 ＜設備投資の急拡大は望めない＞ 成長戦略では国内での投資を盛り上げ、競争力を強化して輸出を拡大することで成長率を高めるのが 中心のようだ。だがこれは成功しそうにない。今や日本企業の戦略は「売れるところで作る」だ。拡大する 中国やアジア市場で商売するのであれば現地で作るのが当然で、日本で製造し輸出するというのはどの 企業も考えていない。最近のように円高が続けば、この傾向はさらに強まる。加えて産業構造面の問題も ある。我が国は自動車や家庭電化製品など規格大量生産の耐久消費財輸出への依存度が高かったが、 この２～３年これらの産業では生産基地の新興国への移転が進んでいる。先進国にとっては研究開発や デザイン、あるいは基幹部品、資本財の輸出やメンテナンスなどのサービスに特化していかざるを得な い。このような知的な活動の場合、鉄鋼、自動車、電機など既存の製造業に比べて多額の設備投資は必 要ないから設備投資はそれほど伸びないのだ。 今回の成長戦略の最大の目玉は法人税率の引下げだ。法人税を引き下げ、その結果生じた資金を設 備投資や雇用に回すことで成長率の引上げにつなげたい、ということであろう。確かに日本の法人税率は 地方分も合わせると４０％と、近隣アジアや他の先進国より高い(ただし米国は日本と同じ４０％) ので、国 際水準に合わせる意義はある。だがそれで日本国内で設備投資が増えるかは疑問だ。我が国の場合、 設備投資はＧＤＰの１５％を占めるが、他の先進国は１０％程度だ。日本だけが突出して高いが、成長率 は最低だ。つまり投資が成長に結びつかないのである。このような投資をしても国内需要が拡大しなけれ 360 359 ば過剰設備になるだけで、需給ギャップがさらに拡大するであろう。日本企業は２００兆円もの現金を蓄え ている。金がないから投資しないのではなく、どのような投資をしたらよいが知恵がない、というのが真実に 近い。 ＜輸出拡大は円高と経済摩擦を引き起こす＞ 輸出に活路を求めよう、という意見も強い。日本の輸出はＧＤＰの比率は２０％以下で、これは米国を除 けばほとんどの国よりも大幅に低い。だがこれにも難しい障害がたちはだかる。成長率を上げる、という視 点からすれば輸出ではなく輸出から輸入を差し引いた差額＇純輸出／入（が問題である。日本の純輸出 が増えることはどこか別の国の純輸出が減るということになるが、純輸入が一方的に増えるのはどの国も 喜ばない。今までは米国が巨大な貿易赤字を抱えつつも各国からの輸入を受け入れてきたが、最近の雇 用不安や景気低迷を受けて、米国も輸出振興策を採用するようになった。目下の円高はその結果であ る。アジアの国はすでに日本との間では貿易赤字となっており、さらなる対日赤字の拡大を放置するとは 思えない。 目下経営者が懸念している最大の問題は円高とデフレだが、この二つは密接にリンクしている。諸外国 ではマイルドではあっても物価と賃金が上昇するなかで、日本だけが下がっている。これこそが円高の原 因だ。デフレの国は価格競争力が高まり、黒字が拡大するので為替レートは上昇するのは当然だ。円高 を止めたいのであればデフレを解決することが不可欠だ。 デフレをどう止めるかについての意見は割れている。貨幣量を際限なく増やせばいつかはデフレは止ま る、と考えるエコノミストは尐なくないが、そのような考えは誤りである。日銀ができることは銀行に対して資 金を流すことだ。しかし銀行に金を借りに来る人がいなければ、金は市中に出回ることなく、そこに留まっ てしまう。今の日本はこうした状態なのだから、いくら日銀が通貨供給量を増やしてもデフレは止まらな い。現に日銀は十年以上の長きにわたって超低金利や量的緩和を続けてきたが、デフレは収まっていな い。 ＜ではどうすればよいのか＞ 筆者は賃金の引き上げが日本の成長力を浮揚させるうえで鍵と考えている。日本の賃金は１９９８年をピ ークに下落を続けている。成長戦略にある名目成長率３％と同率に勤労者所得を増やすとすればその分 コストアップになるが、企業は最終製品の価格に転嫁すべきなのだ。そうすることで、物価全体が上昇し、 勤労者の購買力アップと相まってデフレが収束することになる。物価が上昇に転じれば円高も収まってく るであろう。 もう一つ検討すべきは企業税制の改革だ。環境税と排出量取引の導入は民为党の公約であったが、産 業界の反対と、米国や中国が国際的コミットメントを拒否したため、動きが止まってしまった。だが各国とも 独自の対策は強化する方向に変わりないので、我が国も安閑とはしていられない。来年度の予算では初 めて環境税が導入されることになったが、２４００億円程度では効果はほとんど期待できない。これをドイツ 並みの水準に引き上げることにすれば、約４兆円の増税となる。これを全額法人税の引き下げに回せば、 法人税率は３０％以下に下げられる。こうして国際的にもそん色のない企業税制が実現できる。 361 360 ＜恐るべき低生産性の日本農業＞ 成長戦略との関係では目下環太平洋自由貿易構想＇TPP（が国を二分する論争になっている。日本の 将来を考えれば結論ははっきりしており、日本は東アジアの経済統合の動きを避けて通ることはありえな い。これは製造業の輸出を増やすためだけではない。日本の農業の抜本的な変革がもとめられているの だ。 戦後日本が直面してきた貿易交渉の中で常に問題となってきたのが農産物の輸入自由化であり、今回 も同じである。反対しているのは農業関係者と農業票に依存している政治家である。問題はその農業が 崩壊寸前に追い込まれているということだ。すでに農業就業人口の三分の二は６５歳以上で、通常の勤 労者であればとっくに引退しているはずの年寄りが平均１．９ヘクタールという猫の額のような農地を細々 と耕している。彼らはもうすぐ働けなくなり、農地は放棄されることになろう。この恐るべき低生産性の農業 を守るため、かつては輸入禁止、現在では米の７７８％というような常識はずれの関税が課せられてきた。 その結果日本の食品価格はどこの国よりも高くなっている。それでも国内農業は着実に衰退し、現在国内 自給率は４０％という、先進国でも異常な低さに落ち込んでいる。 ＜政治に翻弄されてきた日本の農業＞ なぜこのような状態が今まで維持されてきたかといえば、ひとえに政治の問題だ。現在農業就業者の数 は２６１万人だが、家族や地縁を含めると５００万人くらいになろう。彼らはよく組織化され、選挙には必ず 投票するからいかなる政治家もこの力を無視することは出来ない。さらに問題は一票の格差が５倍もある 今の選挙制度だ。これは最高裁判所が憲法違反としているが、是正される気配は無い。その結果日本の 政治はわずかの農業関係者が巨大な力を振り回し、都市の勤労者の利益が無視されている。２００９年の 選挙で民为党は当初日米 FTA と農家の所得保障をセットにして提唱していた。これは農政の転換を進め るものとして期待が高まったが、その後参議院選挙での敗北もあって後退してしまった。 ＜TPP は農業の構造変革の好機＞ 国内での政治決断が出来ないうちに世界が動いた。それが昨年秋に突如浮上した TPP である。これは 日本にとってはむしろ歓迎すべきことだ。いくら時間をかけても国内の調整など不可能だ。問題になるの は米や麦などの穀物と牛肉やバターなどの酪農品が为であるが、対策の中心は穀物については細分化 された耕地の集約化と規模拡大だ。１０ヘクタールくらいまでに拡大できれば生産コストは半分くらいに削 減できる。酪農品については高級化と差別化が基本戦略となる。このような変革を実現するためには農業 の担い手を片手間で農地を耕している年寄りから、２４時間農業のことを考える創造力あふれる若者に移 していく必要がある。 もちろんこのような改革を行ってもわが国の農業は１００％自力では国際競争に耐えられないかもしれな い。自由化の後にはそのような農家に対しては所得補償を行うことになる。しかしその負担は農家の数も 大幅に減っているはずだし、競争力も高まっているので、一部の反対論者が言うような大きな額にはなら ず、おそらく１兆円以下であろう。何よりもよいのは高い農産品を買わされていた日本の消費者が安く食 品を手に入れることが出来るようになることだ。これから高齢化が進み年金もカットされることになる日本に おいてこれは大いなる朗報だ。 362 361 On Concluding APEC Japan Prospects for Economic Integration in the Asia-Pacific Region Hidehiko Nishiyama Director-General for International Trade Policy METI APEC Japan assessed the achievement of the Bogor Goals and went on to present a new vision for the Asia-Pacific region. Ahead of the summit meeting, the Japanese government formulated the Basic Policy on Comprehensive Economic Partnerships. The year 2011 will be critical in terms of moving both these outcomes into action. As part of the IIST lecture series, I would like to mark the start of a new year by thinking about economic partnerships in the Asia-Pacific region as the world‘s growth center. 1. Results of the APEC Economic Leaders’ Meeting Today I would like to explain the results of the 2010 Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) meetings, as well as economic partnerships including agreements such as the Trans-Pacific Partnership (TPP), which has recently been the subject of much debate. The main theme of the APEC Japan process, which began in December 2009 with the informal Senior Officials‘ Meeting (SOM) in Odaiba, was ―Change and Action‖. The Economic Leaders‘ Meeting was held in Yokohama on 13-14 November last year, producing a leaders‘ declaration entitled the Yokohama Vision. In addition to assessing the extent of achievement of the Bogor Goals, 2010 was the year in which leaders were required to articulate a vision for the APEC region. APEC was launched in 1989 primarily to tackle trade and investment liberalization and facilitation, and the Bogor Goals were formulated to that end, setting 2010 as the year in which those industrialized economies among APEC‘s 21 members should achieve the goals, 2020 for other members. The Yokohama Vision outlined the current status of the Asia-Pacific region within APEC‘s purview, as well as changes that are occurring, including the rising influence of the region on the world economy, the growing importance of cross-border supply chains, and the rapid adoption of new information technologies. The declaration also called for the foundations of the APEC economies and the multilateral trading system to be strengthened, and noted the importance of cooperating with the G20. In relation to the multilateral trading system, leaders reaffirmed their commitment to ―bring the Doha Development Agenda to a prompt and successful conclusion‖ and observed that 2011 will be a ―critically important ‗window of opportunity‘‖. Leaders consequently directed ministers to ―engage in comprehensive negotiations with a sense of urgency‖. To address protectionism, leaders also agreed to extend their commitment not to introduce new protectionist measures, including export restrictions, up to the end of 2013. The need to address the threat of global climate change was noted, including support for the COP15 Copenhagen 363 362 Accord. Recognizing that the word ‗community‘ is intrinsic to any vision for the Asia-Pacific, the Yokohama Vision sketched a future for the region with reference to an ‗APEC community‘ with a lower-case ‗c‘. The declaration notes that the APEC community of the future must have three characteristics. First, it must be an economically-integrated community, namely a community that promotes stronger and deeper economic integration. Second, it must be a robust community that is capable of higher quality growth. Third, it must be a secure community, which means building an economic environment safeguarded against terrorism, disease, natural disasters and hunger. Here I‘d like to look at the Bogor Goals. The Bogor Goals were agreed at the Economic Leaders‘ Meeting held in Bogor in Indonesia in 1994. The five industrialized economies whose performance was due to be assessed in 2010 were Japan, the US, Canada, Australia and New Zealand. We were delighted that eight other ‗voluntary‘ economies—Singapore, Hong Kong, Chile, Peru, Mexico, Korea, Malaysia and Chinese Taipei—also put themselves forward for assessment, resulting in a review of a total of 13 economies. The review concluded that while more work remains to be done, APEC members‘ efforts toward achieving the Bogor Goals have enabled the Asia-Pacific region to achieve substantial reductions in barriers to trade and investment, increase trade and investment flows, promote economic growth and bring about a vast improvement in public welfare. The declaration therefore judges that ―significant progress‖ has been made, but it took some time to reach agreement on that term. Japan produced the original draft of the review, which was then extensively revised over the year in consultation with member economies, the Asian Development Bank, the World Bank and elsewhere to produce a report of around 100 pages. Leaders have released the essence of the report as a public document. Having reviewed achievement of the Bogor Goals as above, another key item on last year‘s agenda was to develop a growth strategy for the APEC region in order to realize a ‗robust community‘ as APEC‘s new vision. Leaders agreed on five desired attributes of growth in the context of that strategy, namely that it should be: (1) balanced (balanced growth in the context of the world economy); (2) inclusive (providing all APEC citizens with the chance to participate in economic growth); (3) sustainable (addressing environmental and energy constraints); (4) innovative (encouraging R&D and other innovation and promoting emerging industries); and (5) secure (enabling people to engage in economic activity freely without fear of terrorism, disease, earthquakes, tidal waves, typhoons and other natural disasters). Member economies will also create action plans in areas requiring a comprehensive approach, starting with work elements on structural reform. Creating the economically-integrated community which is one of the three pillars of the APEC Vision will require regional economic integration, and a key concept in that regional economic integration is the Free Trade Area of the Asia-Pacific (FTAAP). Determining what position to take on the FTAAP was another key agenda item for APEC in 2010. The FTAAP has moved on from being a rather vague concept, to 364 363 definition ultimately at last year‘s APEC Economic Leaders‘ Meeting as a free trade agreement. Key pathways to the FTAAP will be ASEAN+3, ASEAN+6 and the Trans-Pacific Partnership (TPP). As an incubator for new ideas, APEC also intends providing the results of APEC discussions as intellectual input shaping wide-ranging FTA negotiations. Another APEC function will be to continue and further develop its work on sectoral initiatives. Work has already begun in this regard in the US, this year‘s APEC Chair. An informal SOM meeting was held last year in Honolulu in Hawaii, and senior officials will meet this year in Washington, while major meetings of trade ministers and ministers in charge of small and medium enterprises will be held in Montana. San Francisco will host a further SOM and other meetings, with the venue reverting to Hawaii in November for the Economic Leaders‘ Meeting. 2. EPA and TPP developments The countries and regions with which Japan has developed economic partnership agreements (EPAs) to date have primarily been places where Japanese firms have production bases, such as ASEAN. However, Japan now needs to lock in major markets. Japan‘s next challenge will be pursue EPAs and free trade agreements (FTAs) with these markets. A strong incentive in this regard has been the extremely swift and bold strategy pursued by Japan‘s neighbour Korea. Korea has already completed an FTA with the EU, and if the tariffs which the EU formerly levied on Korea are removed over the next five years, it would mean a 10 percent difference between Japan and Korea for exports of cars and 14 percent for flat-panel TVs. If this does actually happen, the impact will be severe. Korea succeeded in concluding an FTA with the US in December last year. On 9 November 2010, the Basic Policy on Comprehensive Economic Partnerships was adopted by Cabinet decision. In this extremely high-level document, the Japanese government recognizes the difficulties created by the growing network of high-level EPAs and FTAs among Japan‘s major trading partners and states its absolute resolve to ―open up the country‖ and ―pioneer a new future‖ by promoting ―high-level economic partnerships with major trading powers that will withstand comparison with the trend of other such relationships‖, while also pressing ahead with ―fundamental domestic reforms in order to strengthen the competitiveness it will need for economic partnerships of this kind.‖ Specifically, having committed to ―subject all goods to negotiations for trade liberalization,‖ the government is currently addressing the various domestic measures that will accompany this step. The policy also lays out separate approaches for the Asia-Pacific region, major countries and regions outside the Asia-Pacific, and other countries and regions. In the Asia-Pacific region, Japan will follow through on negotiations currently underway. Japan‘s EPA with Peru was concluded at the recent Japan-Peru summit meeting, but sticking points remain in the negotiations with Australia. While EPA negotiations have been launched between Japan and Korea, these remain suspended because of differences in views. Japan will work towards the realization of regional economic partnership such as the Japan-China-Korea FTA, the East Asia Free Trade Agreement (EAFTA) which covers the ASEAN+3 area, the Comprehensive 365 364 Economic Partnership in East Asia (CEPEA) which equate to ASEAN+6. Those are currently still at the study stage. In the case of other major countries and regions in the Asia-Pacific with which Japan has not yet entered EPA negotiations, the government will pursue bilateral EPAs. Of these various pathways to the FTAAP, the only one on which negotiations have begun is the TPP. We are currently visiting the nine countries negotiating the TPP to indicate Japan‘s position and ask about the current state of negotiations. The TPP is currently being negotiated among nine countries partly based on the ‗P4‘ EPA which was created by Singapore, New Zealand, Chile and Brunei Darussalam in 2006. The aim now is to include the US, Australia, Peru and Vietnam to create a new broad-based EPA. Malaysia also signed up as of last October, shifting the negotiations on to a nine-country basis. Any other countries wishing to participate must garner the agreement of each of these members. While there is no formal time limit, the participating countries want to reach agreement at the time of the APEC Economic Leaders‘ Meeting which the US will host in November this year. Accordingly, if Japan wants its position reflected, it must join the TPP as soon as possible. There is also the issue of the various countries‘ domestic procedures. Outside the Asia-Pacific, the EU is the most critical market. Next, developing the kind of economic partnerships which I have been discussing becomes tricky unless accompanied by domestic measures. The necessary framework for these measures has already been created within the Cabinet. First, the Ministerial-level Meeting on the Free Trade Area of the Asia-Pacific and Economic Partnership Agreements has been established. A body called the Headquarters to Promote the Revitalization of the Food, Agriculture, Forestry, and Fishery Industries has also been set up with the Prime Minister at its head. Further, the Council for the Realization of the Revitalization of the Food, Agriculture, Forestry, and Fishery Industries has been created for discussion among ministers and private-sector experts. The Headquarters has decided that a Basic Policy will be formulated by around June and an Action Plan by around October. Those opposed to the TPP seem to expect tariffs to be eliminated on the spot, causing agriculture and other vulnerable industries to collapse, but this is not the case. Liberalization does not mean immediately eliminating tariffs. If Japan joins the TPP, the tariffs of the other nine member countries will be gradually eliminated. The tariffs which the private sector pays to these countries amounted to 349.7 billion yen in 2009, and not only will these no longer have to be paid, but if various rules can be created, it will also become much easier to do business. Many TPP working groups are currently in the process of creating rules on, for example, trade and investment in the Asia-Pacific, as well as intellectual property rights and small and medium enterprise-related measures. Accordingly, Japan needs to join as quickly as possible and make its own voice heard. Second, we need to strengthen our ties with the US. US intends to focus on the TPP. So if Japan wants to strengthen ties with the US, the best way is through the TPP. 366 365 The TPP is not designed to bring prosperity to the manufacturing and service industries at the expense of agriculture. Measures to support and promote agriculture are being considered from a fresh perspective, and we at the Ministry of Economy, Trade and Industry too want to introduce a number of initiatives including export support. Our plan is to move in the direction of Japan joining the TPP once a solid domestic regime has been set in place, cementing Japan‘s position and securing our place at the rule-making table. Reference: METI‘s APEC website http://www.meti.go.jp/policy/trade_policy/apec/index.html This article has been excerpted from the 44th IIST Monthly Lecture on Asian Issues given on 28 January 2011. 367 366 「アジア太平洋地域の経済連携を展望する～日本 APEC を終えて～」 経済産業省 大臣官房審議官＇通商政策局担当（ 西山 英彦 日本 APEC は、ボゴール目標の達成度を評価した上、アジア太平洋地域の新しいビジョンを提示して 閉幕しました。日本政府は、それに先立って、「包括的経済連携に関する基本方針」を策定していま す。２０１１年はこれらの成果を実行に移す重要な年です。IIST 講演会では、新しい年を迎えて、世界 の成長センターであるアジア太平洋地域における経済連携のあり方を考えます。 1. APEC 首脳会議の成果 今日はアジア太平洋経済協力＇APEC（の成果と、最近話題になっている環太平洋戦略経済連携協定 ＇TPP（などにつながる経済連携についてご説明する。 APEC では一昨年 12 月、お台場で開かれた非公式の高級実務者会合＇senior official meeting / SOM（ を皮切りに、「Change and Action」をスローガンに検討を行ってきた。昨年 11 月 13、14 日には横浜で首脳 会議が開かれ、首脳宣言＇横浜ビジョン（が取りまとめられた。昨年は「ボゴール目標」の達成について評 価する年で、今後の APEC 地域のあり方も示す必要があった。APEC は貿易や投資の自由化、円滑化を 为な課題とし、1989 年に発足したが、その実現に向けてボゴール目標が作られ、「エコノミー」と呼ばれる APEC 参加の 21 の国・地域のうち、先進エコノミーは 2010 年、他のエコノミーは 2020 年にこの目標を達 成することとなった。 首脳宣言では、現下の APEC がカバーするアジア太平洋地域は、世界経済への影響力を非常に強め ると共に、国境を越えたサプライチェーンとしての重要性が増大し、新しい IT 技術が次々に採用されてい るとの現状認識と変化が書かれている。首脳宣言では各エコノミーの基盤と多角的貿易体制を強化する と共に、さらに G20 と協調することの重要性も指摘されている。多角的貿易体制に関しては、首脳宣言に おいて「ドーハ開発アジェンダを迅速、かつ成功裏に終結させることが必要だ」と認識し、その上で、2011 年は極めて重要な「機会の窓」＇window of opportunity（との認識した上で緊張感を持ち、包括的な交渉 に臨むよう各首脳が閣僚に指示する事が書かれている。また、保護为義への対忚に関しては、2013 年末 までに輸出規制を含め、新たな保護为義的な措置を講じないということを約束した。さらに気候変動への 対忚の必要性も認識され、COP15 のコペンハーゲン合意を支持他も盛り込まれた。 アジア太平洋をビジョンとして考えるなら、共同体＇community（という言葉以外にないとの認識の上、 APEC では小文字の c から始まる APEC community を用い将来像を描いている。首脳宣言では APEC が 将来、共同体＇community（として 3 つの性格を持つことが必要だと指摘している。第 1 に「緊密な共同体」 である。これは非常に強化され、かつ深められた地域経済統合を行う地域・共同体ということだ。第 2 は 「強い共同体」で、優れた特質を持った、経済成長をできる共同体を意味している。第 3 は「安全な共同 体」で、テロや病気、災害、食糧などに関する安全が確保された経済環境を持つものというものだ。 ここでボゴール目標についてご説明したい。ボゴール目標は、1994 年にインドネシアのボゴールで行わ れた首脳レベルの会合で合意され、今年評価すべきとされていたのは先進エコノミーの日本、米国、カナ 368 367 ダ、オーストラリア、ニュージーランド 5 つだった。ところが、これは非常に良いことだったのだが、8 つの任 意のエコノミー＇シンガポール、香港、チリ、ペルー、メキシコ、韓国、マレーシア、台湾（が「自分たちも評 価されたい」と名乗り出て、計 13 のエコノミーに関する評価が行われた。 評価結果は、さらに取り組む作業が残っているものの、ボゴール目標への努力により、アジア太平洋地 域では貿易や投資に対する障壁が非常に減尐し、貿易や投資の規模が拡大し経済成長が進み、人々 の福祉も大幅に改善され、ボゴール目標の達成については、「顕著な進展があった」というのが今回の結 論になっている。この「顕著な進展」というのは英語で significant progress と英語で言っているが、この言 葉に行き着くまでにかなり時間がかかった。なお、この評価については日本が原案を作成し、これを 1 年 かけて、各エコノミー、アジア開発銀行、世界銀行など様々な有識者と相談しながら、何度もやり取りを重 ねた末 100 ページ程度の評価報告を纏めており、首脳はそのエッセンスを声明として発表している。 ボゴール目標の達成度を以上のように評価した上で、APEC の新しいビジョンとしての「強い共同体」を 実現するための APEC 地域の成長戦略が昨年の 1 つの目玉だった。成長戦略として＇１（世界経済におけ るバランスの取れた成長を意味する「均衡ある成長」、＇２（あらゆる市民に経済成長への参加の機会を提 供する「あまねく広がる成長」、＇３（環境やエネルギーの制約に配慮した「持続可能な成長」、＇４（研究開 発などのイノベーションを進め、新興産業を促進していく「革新的成長」、＇５（テロ、病気、地震や津波、台 風を含む災害などから自由な形で経済活動ができるようにするという「安全な成長」の 5 つの成長の特性 が合意された。また、各エコノミーは今後、包括的に取り組むべき分野での行動計画を作成することとな り、まず構造改革の分野でそれが実行される。高級実務者レベルでは、2011 年中に各エコノミーの首脳 が自ら行う構造改革の内容について約束することで合意し、5 年が経過した 2015 年に進捗を報告しようと いうことになっている。 APEC ビジョンの 3 つの柱のうちの「緊密な共同体」を作るためのものが地域経済統合だが、この地域経 済統合において鍵となる概念がアジア太平洋自由貿易圏＇FTAAP（である。これをどう考えるかも昨年の APEC 会合の 1 つの焦点であった。 FTAAP という概念はこれまで、アジア地域において ASEAN に日 本、中国、韓国が加わったもの、さらにインドやオーストラリア、ニュージーランドが加わったものができてく る中で、どちらかと言うと太平洋の反対側のアメリカを中心に連携に入りたいと提唱された、どちらかと言う と漠然とした概念として存在していた FTAAP だが、昨年の APEC 首脳会議では最終的に自由貿易協定 と定義された。 この FTAAP に至る重要な道筋として、ASEAN＋3、ASEAN＋6、そして TPP があげられる。そして、 APEC は新しい概念のインキュベーター＇育ての親（として、APEC の外側で行われる広域的な自由貿易 協定の交渉にも、その議論の成果を反映させていく役割を担ってもらおうとしている。これに加え、分野別 の取り組みに関する作業を継続、発展していくことに APEC のもう 1 つの機能がある。今年の APEC 議長 国は米国で、既に活動を始めている。ハワイのホノルルで昨年のうちに高級実務者の非公式の会合が行 われ、今年はワシントンで高級実務者の、そしてモンタナで大きな貿易大臣や中小企業大臣の会合があ り、サンフランシスコで高級実務者など関連の会合が開かれ、11 月にはハワイに戻り首脳会議が行われ る。 2.EPA、TPP をめぐる動向 これまで日本が経済連携協定＇EPA（でかかわってきた国、地域は、ASEAN 地域など日本企業が生産 拠点を持っているところが中心だった。しかし、今後は大きな市場を押さえていかなければならない。大き 369 368 な市場の 1 つは米国で、もう 1 つは EU だ。さらに中国もあり、これらの国と EPA や自由貿易協定＇FTA（ を進めていくことが、次の課題である。これに強い刺激を与えてくれているのは隣の韓国で、非常に素早 く、大胆に動いている。韓国は既に EU とも FTA を締結し、今後 5 年間で EU 側の関税がなくなれば、日 本からの輸出とは乗用車で 10％、薄型テレビで 14％の差がつくことになり、本当にこの調子で進めば、相 当厳しい影響があると考えられている。韓国は米国との間でも昨年 12 月再交渉のような形になり、FTA が 成立した。中国とは今年にも、交渉を開始するという説がある。 日本では、昨年 11 月 9 日「包括的経済連携に関する基本方針」が閣議決定された。基本方針では、为 要貿易国間で高いレベルの EPA／FTA 網が拡大しているという厳しい認識を示した上で、「『国を開き』、 『未来を拓く』ための固い決意を固め、遜色のない高いレベルの経済連携を進めると同時に、高いレベル の経済連携に必要となる競争力強化等の抜本的な国内改革を先行的に推進する」として、抜本的な改革 で高いレベルの EPA を目指すことを、非常に高いレベルの文書で謳ったことになる。 具体的には「すべての品目を自由化交渉対象」とする中で、それに伴う様々な手当に取り組んでいる最 中である。また、アジア太平洋地域とそれ以外の为要な国、その他を分けており、アジア太平洋地域につ いては、まず現在交渉中のものをしっかり行う。ペルーとは先般の首脳会談の際に妥結しており、豪州に ついては、まだ難しいものとして残っている。その他に、韓国との EPA では韓国との思惑が合わず、一度 は交渉に入ったが、中断したままになっている。そして先ほども触れたが、日本、中国、韓国の FTA や、 東アジア自由貿易圏構想というのは、ASEAN＋3 のことで、東アジア包括的経済連携構想というのは、 ASEAN＋6 のことだ。これらについて、今は研究中だが進めていくということだ。さらに未だ EPA 交渉に入 っていない为要国や地域については、2 国間の EPA を行うとした。そして、アジア太平洋自由貿易圏 ＇FTAAP（に向けた道筋の中で、唯一交渉に入っているのが TPP である。我々は今、TPP の交渉をしてい る 9 ヵ国を訪問し、日本の立場を述べ、相手方から交渉の現状や日本が入るときにどのような考え方を持 つかということを聞いているところである。 TPP は現在、9 ヵ国で交渉されているが、その基になるのはシンガポール、ニュージーランド、チリ、ブル ネイという 4 ヵ国が 2006 年に作った経済連携協定＇通称 P4（だ。そして米国、オーストラリア、ペルー、ベト ナムを加えた 8 ヵ国で P4 を発展させ、新たな広域経済連携協定を目指そうとしている。さらにマレーシア が昨年 10 月から参加し、現在 9 ヵ国で交渉が行われている。誰かが新しく交渉に参加したいと思えば、こ の 9 ヵ国の同意をそれぞれ取り付けなければならない。期限はないが、参加国は今年 11 月に米国の为催 で行われる APEC の首脳会議の際に、妥結したいと思っている。そうなると、日本の为張を反映させるた めには、なるべく早く入る必要がある。しかも各国の国内手続きの問題があり、米国では議会の承認を得 るため、行政府から議会に「日本と交渉したい」と通報してから 90 日待たなければ交渉ができない。 アジ ア太平洋地域以外では、EU が最重要だ。 次に今申し上げたような経済連携への対忚をしていく際、どうしても国内対策をしっかりやらなければ難 しい。それを行う体制を内閣として整えている。まず、FTAAP や EPA のための閣僚会合」を設置してい る。そして「食と農林漁業の再生推進本部」という総理を本部長とする会議を設置した。また「食と農林漁 業の再生実現会議」を作り、閣僚と有識者で議論していただいている。この本部の結論が、基本方針とし て、今年 6 月、そして行動計画として今年 10 月をめどに策定されることになっている。このスケジュール で、総理も様々なときに、6 月に TPP に入るかどうかの決断をすると言っているのだと私は理解している。 TPP に反対する人たちからは「すぐに関税がゼロになり、農業などは壊滅する」という声があるが、これは 事実に反する。自由化とはすぐに関税をゼロにすることではなく、TPP の交渉を積極的に進めている米国 370 369 においても、自由化率が高いが、長期的に時間をかけて自由化している例もかなりある。さらに全体に占 める比率はごくわずかだが、米国といえども本当に困る品目については除外している。 TPP に加盟すれば、日本の関税は次第になくなるが、当然この 9 ヵ国の関税もなくなる。民間でこれらの 国に払っている関税は、2009 年には計 3497 億円で、これを払う必要がなくなるほか、様々なルールがで きればビジネスもやりやすくなる。TPP に関しては現在、作業部会でルールを作ろうとしており、ここではア ジア太平洋の貿易や投資、知的所有権、中小企業対策などについて決められる。したがって日本も早め に入り、为張を行う必要がある。2 つ目に、米国との関係強化がある。米国は韓国、コロンビア、パナマとの 間での EPA、FTA が終われば、後は TPP に集中するという考えだ。議会との関係で、これが最も良いやり 方だと考えていると我々は理解している。このため米国との関係を強化するには、TPP しか道がない。 TPP は決して、農業を犠牲にして製造業、サービス業の繁栄を図るものではない。農業についてはこれ までと異なる発想で対策を考えていただき、我々経済産業省も、輸出を支援するなど様々なことをした い。そういった対策をしっかりさせた上で TPP に入り、日本の立場を確立し、ルール形成にも参画するとい う方向へ持っていく所存だ。 ＇参考（ＡＰＥＣ経済産業省ＵＲＬ： http://www.meti.go.jp/policy/trade_policy/apec/index.html ＇この記事は 2011 年 1 月 28 日に行われた第 44 回ＩＩＳＴアジア講演会の要旨を抜粋したものです（ 371 370 The 4th CLMV Young Leadership Program H.E. Dr. EM Sophoan Undersecretary of State Ministry of Commerce KINGDOM OF CAMBODIA The Institute for International Studies and Training (IIST) has been operating the CLMV Young Leadership Program since 2006, inviting young leaders from Cambodia, Laos, Myanmar and Vietnam to Japan with the aim of promoting trade and investment and other economic activities in the Mekong region and strengthening economic ties between Japan and the CLMV countries. The 4th CLMV Young Leadership Program focused on the theme of ‗Attracting Foreign Enterprises‘ and took 12 young leaders to Tokyo, Fukuoka and Saga. Here, His Excellency Em Sophoan, Under-Secretary of State in Cambodia‘s Ministry of Commerce, gives his impressions as a participant in the program. Cambodia, Laos, Myanmar and Vietnam (CLMV) joined the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) just as economic integration was accelerating. Rising regionalism in other parts of the world as well as increasing competition from the regional giants, China and India, spurred ASEAN efforts at economic integration in the early 1990s. These integration efforts accelerated especially after the admission to ASEAN of the CLMV countries. However, for ASEAN economic integration to proceed smoothly and effectively, the development gap between the older ASEAN-6 and the newer members needs to be narrowed. Developing countries like Cambodia, Laos, Myanmar and Vietnam recognize that investment from other countries has played a very important role as one of the core engines of economic growth, reducing unemployment and poverty. The Ministry of Economy, Trade and Industry (METI) in Japan and the Institute for International Studies and Training (IIST) invited 12 representatives from the CLMV countries to participate in the 4th CLMV Young Leadership Program from 29 November to 4 December 2010, addressing the theme of ‗Attracting Foreign Enterprises‘. From my point of view, I found Japan to be a happy society due to its excellent technology and environment. I and my colleagues from the CLMV countries very much appreciated the opportunity to learn from experienced senior government officials and private-sector representatives in Japan. Furthermore, the Japanese experience provided some valuable policy recommendations for CLMV countries, and particularly Cambodia, as follows: Industrial Parks or Special Economic Zone (SEZs), including Export Processing (EPZs), look to be a useful policy tool to reduce the business and transaction costs embedded in the CLMV economies. SEZs would provide well-developed infrastructure with incentive capital investment in the demarcated production sites. 372 371 They would also offer efficient administrative procedures, including one-stop services for both exports and imports, business such as offshore banking and logistics, and government support for human resource development and technology transfer. SEZs can be located along border areas, since border industries can offer a means of overcoming the high business and service link costs in the CLMV economies. SEZs located in border countries, and Thailand in particular, have logistics hubs such as deep sea ports, airports and trunk roads. Similarly, firms including multinational enterprises (MNEs) located in CLMV border areas are positioned to enjoy location advantages and wage differences, while also reducing total costs as well as service link costs. Therefore, CLMV should develop SEZs in locations with close linkages to transportation hubs. To develop SEZs, each country should develop a favorable legal framework, master plans, infrastructure, land clearance support, after-care services and close links between owners and potential investors, especially leading firms. The CLMV countries are endowed with tremendous natural resources and huge potential due to their geographic location: they face both the Pacific and Indian Oceans and are also adjacent to fast-growing Asian countries such as China, India and Thailand. In order to fully exploit this geographical advantage, they need to develop a good logistics network that links major cities and ports in the above countries and CLMV. In fact, some parts of the network have already been constructed as part of the Greater Mekong Subregion (GMS) program, an Asian Development Bank initiative. The main routes of this economic corridor should be extended and connected with each other through several branch links. In this process, current public-private-partnership (PPP) schemes should be improved so as to promote the efficient development and operation of infrastructure. Moreover, to facilitate trade along these highways, the ASEAN Framework Agreement on the Facilitation of Goods in Transit needs to be implemented throughout. It should be noted, however, that trade facilitation through the construction of transport infrastructure is not enough to attract industrial firms to CLMV and help these countries achieve vigorous economic growth. On the contrary, better transport connections could encourage the relocation of industries to clusters in surrounding countries. In order to effectively utilize infrastructure built for the purpose of CLMV economic development, governments need to institute some specific policy measures to attract industrial firms to sites within CLMV. It is obvious that investment in education and skills training deserves high priority as a means of enhancing labor productivity. A lack of investment in this area increases the risk of unemployment as well as income disparities. In most instances, economic returns on investment in education and skills training seem to exceed returns on alternative kinds of investment, and developing countries obtain higher returns than developed countries. Capacity-building efforts should focus on strengthening educational, research and skills-training institutions, extension agencies, NGOs and community organizations. Central to the 373 372 objective of capacity-building in CLMV countries is the immediate and urgent need for human resource development (HRD). Specifically, HRD must be implemented based on a cost-benefit analysis in which the benefit is optimized and the cost is minimized. Investment in vocational training and public administrators facilitates the implementation of domestic reforms and institution-building. Often, developing countries spend scarce resources and accord high priority to academic education. However, the tangible benefits of higher education at academic-oriented universities are far less than establishing vocational training, especially in the area of practical technical education. On behalf of all delegates from CLMV countries, I would like to express our appreciation and thanks to METI and IIST for enabling us to take part in this very important program in Japan‘s industrial centers and beautiful cities. We learned an enormous amount from Japanese industry, including best practices to apply in our countries, and the program was also a valuable opportunity to exchange our own experiences. Thank you! ＇original article : English（ Visit to POWER CO., LTD. Visit to Kyushu Bureau of Economy, Trade and Industry Briefings and Discussions on ―Attracting At Dazaifu Tenmangu Enterprises‖＇ CHIKUSUI CANYCOM,INC（ 374 373 第 4 回若手有望指導者招聘事業 カンボジア王国 商業省副長官 エム・ソポアン ＇財（貿易研修センターでは、メコン地域の貿易･投資及びその他地域の経済活動の活性化と我が国と CLMV 諸国との経済関係強化を図るため、カンボジア・ラオス・ミャンマー・ベトナムの若手指導者を我 が国に招聘する「ＣＬＭＶ若手有望指導者招聘」事業を平成 18 年度より実施しています。第 4 回目とな る今回のテーマは「企業誘致」として、各国から計 12 名を招聘し、東京、福岡、佐賀においてプログラム を実施しました。本稿では、その招聘者のお一人であるカンボジア商業省副長官エム・ソポアン閣下に よる事業についてのご寄稿をご紹介します。 カンボジア、ラオス、ミャンマー、ベトナム＇CLMV（は、経済統合の加速化にともない東单アジア諸国連 合＇ASEAN（に参加した。1990 年代初頭、東单アジアに対する世界の認識が高まったのと同時に地域の 大国である中国とインドからの競争が激しくなったことから、経済統合に向けた ASEAN の取り組みに拍車 がかかった。こうした統合努力は、CLMV 諸国の ASEAN 加盟後に特に加速した。 しかし、ASEAN の経 済統合が円滑かつ効果的に進むためには、ASEAN 先行加盟 6 カ国と新規加盟国の開発格差を縮める 必要がある。カンボジア、ラオス、ミャンマー、ベトナムのような開発途上国は、他国からの投資が経済成 長の为力エンジンの一つとして非常に重要な役割を担い、失業と貧困を減らしてきたことを認識してい る。日本の経済産業省＇METI（と財団法人貿易研修センター＇IIST（は、2010 年 11 月 29 日から 12 月 4 日まで「外国企業誘致」をテーマに第 4 回 CLMV 若手有望指導者招聘事業を実施し、CLMV 諸国から 12 人の代表者が招かれ、そこに参加した。 私の見たところ、日本はすばらしい技術と環境を有する幸福な社会である。私も CLMV 諸国から一緒に 来日した同僚たちも、日本で経験豊かな政府高官や民間部門の代表の方々からいろいろ学ぶ機会を与 えられたことに大変感謝している。 さらにまた、日本での経験は、CLMV 諸国、中でも特にカンボジアにとって貴重な政策提言を示してく れた。工業団地や経済特区＇SEZ（は、輸出加工区＇EPZ（も含め、CLMV 経済に組み込まれたビジネスコ ストや取引コストを削減するのに有用な政策手段となりそうである。SEZ は区切られた生産拠点に資本投 資を奨励することにより、インフラの十分な整備の実現につながる。また、輸出と輸入を両方扱うワンストッ プサービスを含む効率的な管理手続、オフショア金融および物流などのビジネス、人材開発や技術移転 に対する政府支援なども提供する。 SEZ を国境沿いに設置するとよい。国境産業は、CLMV 経済でビジネスやサービスの連携にかかる高 コストを解決する手段を提供してくれる。隣接諸国、特にタイに設けられている SEZ には、深海港、空港、 輸送用道路などの物流拠点が整っている。 同様に、CLMV の国境地域に位置する企業＇多国籍企業 ＇MNE（を含む（は、立地優位性と賃金格差の恩恵にあずかりつつ、総コストおよびサービス連携コストの 削減もできる立場にある。したがって、CLMV は輸送拠点と近接する場所に SEZ を開発するのが望まし い。SEZ を開発するにあたっては、各国は有利な法的枞組み、基本計画、インフラ、土地開墾支援、アフ 375 374 ターサービス、土地所有者と潜在的投資家――特に有力企業――との密接なつながりを確立すべきで ある。 CLMV 諸国はその地理的な位置のおかげで、非常に豊かな天然資源と膨大な可能性に恵まれてい る。太平洋とインド洋とに面しているほか、中国、インド、タイなど成長著しいアジア諸国とも隣接している。 この地理的優位を十分に活用するためには、これらの国と CLMV の为要都市や港を結ぶ整備された物 流ネットワークを開発する必要がある。実は、アジア開発銀行の为導する大メコン圏＇GMS（開発プログラ ムの一環として、すでにそのルートの一部は建設されている。 この経済回廊の为要ルートを拡張し、いくつかの支線を設けて相互に接続すべきである。その過程にお いて、現行の官民パートナーシップ＇PPP（スキームはインフラの効率的な開発と運営を促進できるよう改 善したほうがよい。さらに、こうした幹線道路による交易を円滑にするために、ASEAN 通過貨物円滑化枞 組み協定を徹底して実施する必要がある。 もっとも、輸送インフラの建設による貿易の円滑化だけでは、企業を CLMV に誘致して力強い経済成長 の達成を手助けしてもらうには十分ではない。それどころか、輸送の接続が改善されれば、周辺諸国のク ラスターへの産業移転を促しかねない。 CLMV の経済発展のために整備するインフラを有効活用する ためには、政府は CLMV 内の用地に企業を誘致するための具体的な政策措置を開始する必要がある。 労働生産性を強化する手段として、教育と技能への投資を最優先すべきなのは明らかである。この分野 への投資不足は、失業リスクならびに所得格差を増大させる。 ほとんどの場合、教育と技能訓練への投 資収益率はその他の種類の投資の収益率をどうやら上回っているようであり、開発途上国のほうが先進 国よりも高い収益率を得ている。能力開発の取り組みで重視すべきことは、教育機関、研究機関、技能訓 練機関、普及担当機関、NGO、地域組織の強化である。CLMV 諸国における能力開発目標の中心とな るのは、今まさに必要に迫られている人材開発＇HRD（である。 厳密に言えば、HRD は費用対効果分析 に基づき、効果を最適化し費用を最小限に抑える方法で実施しなければならない。職業訓練と公共行政 への投資は、国内改革と制度構築の実施を円滑化する。開発途上国はややもすれば乏しい資源を使っ て大学教育を最優先させる。しかし、学歴重視の大学の高等教育から得られる目に見える利益は、特に 実践的な技術教育分野においては、職業訓練を確立することにくらべてはるかに尐ない。 METI ならびに IIST には、このきわめて重要なプログラムに参加させていただき、日本の産業の中心地 や美しい都市を見学させていただいたことを、CLMV 諸国の全代表者に代わって感謝申し上げたい。私 たちは日本の産業から、自国に忚用すべきベストプラクティスをはじめとして実に多くのことを学んだ。また プログラムは私たち自身の経験を交換できる貴重な機会にもなった。 ＇原文：英語（ 376 375 株式会社パワー 訪問 九州経済産業局 訪問 企業誘致に関するブリーフィングとディスカッ 太宰府天満宮にて ション＇株式会社筑水キャニコム（ 377 376 Agriculture-Commerce-Industry Collaboration Energizing local physical and human resources Toshiyuki Monma Professor Tokyo University of Agriculture Agriculture-commerce-industry collaboration is currently attracting enormous interest around Japan as an initiative promoting the utilization of local physical and human resources primarily in relation to food and agriculture, aiming to create a new foundation for local development in Japan. 1. Aims of agriculture-commerce industry collaboration The current surge of interest in agriculture-commerce-industry collaboration reflects the strong public desire for new values for a new century and for reform of Japan‘s industrial structure based on the key words of lifestyle, environment, sustainability and locality. The collapse of Japan‘s economic bubble and the global economic crisis following the Lehman shock have been accompanied by a slowdown in economic growth as the Asian economies stage a catch-up modeled on Japan‘s own success formula, leaving people around the country feeling trapped in an economic malaise. To move forward, Japan needs to demonstrate to the world a new growth model as a developed country that realizes stable economic growth and rich lives for its people. Companies competing in the global arena need to look at rebuilding their world-leading skilled manufacturing technologies and creating new global standards to realize prosperous co-existence with business partner countries. For Japan‘s markedly depleted local economies, it will be vital to increase value added and work to secure and utilize new human resources by (a) boosting the dynamism of local economies and creating sustainable employment systems and (b) realizing complete local production chains from raw resources through final products. This in turn will require shifting from a large-scale production model based on high efficiency, low costs and global standards to a ‗soft‘ local business model based on local standards that communicate local climates and cultures and the passion and skill of local manufacturers and craftspeople. This basic approach is what underpins the current move toward agriculture-commerce-industry collaboration, and diverse human resources are being brought together to implement a whole range of initiatives using unique local features. Local economies are under the spotlight in terms of industrial cluster creation, for example, because of the small-scale and individualistic agriculture-commerce-industry partnerships can be enable. The hope is that if particularly those engaged in local agriculture, forestry and fisheries and local businesspeople dealing in food processing, food retailing and the restaurant business all get together to develop and provide to consumers products and services rich in local flavor in their 378 377 embodiment of the local climate and natural features and long traditions and culture, this will secure new human resources and provide a place for them to operate, serving as a catalyst to stimulate local economies and communities. In local economies, food, agriculture and related business are industries in which many people can participate, so collaboration in these areas is something open to all parts of Japan. We should also remember that the Japanese food boom is in the course of turning our cuisine into an international cuisine in its own right. Agriculture-commerce-industry collaboration efforts do not end at the local level. The business resources which they build up, namely people, money, technology and knowhow, have the potential to lead the world‘s ‗local standards‘. We need to create the conditions for the world to recognize and laud Japan‘s local initiatives. 2. Models of successful agriculture-commerce-industry collaboration utilizing local physical and human resources Two valuable resources in assessing the kind of agriculture-commerce industry collaboration efforts currently underway around Japan are Eighty-Eight Cases of Agriculture-Commerce-Industry Collaboration (below, 88 Cases) and Key Points in Agriculture-Commerce-Industry Collaboration Stimulating Local Economies: Learning from 30 Agriculture-Commerce-Industry Collaboration Best Practices (below, Best Practices 30), both were created by the Ministry of Agriculture, Forestry and Fisheries and the Ministry of Economy, Trade and Industry in July 2008. 88 Cases and Best Practices 30 contains extremely important information in terms of considering the further development of agriculture-commerce-industry collaboration. Collaboration efforts can be categorized according to the main party involved into agriculture-centered, commerce-centered, commerce- and industry-centered, industry-centered and R&D-centered models, as well as the public-private partnership model and the direct-sales model. Given space limitations, here I will focus on successful examples of the agriculture-centered, commerce-centered and public-private partnership models. There are a wide range of opportunities to develop agriculture-centered agriculture-commerce-industry collaboration, but generally a charismatic farmer comes forward with the aim of (a) breaking free from unstable market transactions, (b) organizing fellow farmers who are geographically far-flung within Japan, (c) breaking away from the national agricultural cooperative system and establishing their own cooperatives (forming specialist agricultural cooperative organizations), (d) producing branded agricultural products or (e) building organizations geared to consumer needs (getting the participating farmers on to the same wavelength, adopting technological innovations and encouraging other farmers in the organization to adopt them, establishing systems to ensure safety and reliability). Once business has reached a certain scale and management has stabilized, the next steps are to enter the processing and service sectors and work to expand payrolls and secure talented staff. Further aims include realizing various social contributions and forming sustainable organizational foundations, including developing a range of businesses within the region, utilizing local resources and providing dietary education (Figure 1 PDF:85KB). 379 378 Cases of commerce-centered agriculture-commerce-industry collaboration are also wide-ranging. Here I will discuss an instance of collaboration between urban shopping streets striving for revitalization and rural towns and villages looking to stimulate local agriculture. As shown in Figure 2 (PDF:203KB), this particular form of collaboration began with the idea of urban shopping streets and rural towns and villages forming contracts to establish ‗antenna‘ shops. While the project is still in its infancy, the formation of this new business model of interactive economic activity has enormous potential in terms of stimulating interaction between many urban shopping areas and rural towns and villages. In the case of public-private partnership collaboration, many projects have been established and operated by the public sector in forms such as third-sector activities, but as they come up against various limitations in terms of, for example, securing profit, management is often turned over to the private sector to energize the operation and improve business management. Figure 3 (PDF:11KB) describes such initiatives as an agriculture-commerce-industry collaboration model using all local resources, and shows how this collaboration develops. Key points are the appointment of external human resources and the development of diverse businesses using local resources. The development of diverse businesses prompts a major flourishing in human resource skills and leads to the development of diverse business models and the securing of further human resources, helping to stimulate the entire local economy. 3. Conditions for success in agriculture-commerce-industry collaboration An analysis of agriculture-commerce-industry collaboration success stories enables us to identify the following key points for successful collaboration. (a) Sustainable win-win relationships need to be built among the agricultural, commercial and industrial parties participating in the project. Key factors in building sustainable win-win relationships are ensuring that each party understands the others‘ production activities and business practices and changing attitudes toward improvements. It is important to form a common understanding that agriculture-commerce-industry collaboration designed to stimulate local economies goes beyond simple profit-driven business to address the aim of creating local industries premised on sustainable mutual prosperity as a means of making places to work and live. (b) A key principle in product development is to create products that make customers feel that they have profited. That requires innovation to boost utility for consumers and users from such perspectives as product performance (taste, reliability, functionality, social contribution, producer message), price, package, story, service, after-sales service and social contribution. (c) The development of sales channels and products are two sides of the same coin. In other words, products need to be developed premised on sales channels, so it is no good thinking about where a product might be sold only after it has been developed. 380 379 (d) Outstanding products and services that impart to consumers and users a strong sense of having profited will grow their customer base just through word of mouth, and as such are unlikely to need any special strategic promotion. Particularly with the Internet now so widely used, it has become extremely easy for information to travel via word of mouth. Consumers coming across this information will then go to the company website for more information on the product or service, so companies need to ensure that full information is available on their websites. （original article : Japanese） 381 380 382 381 383 382 384 383 地域の資源と人材を活性化する農商工連携 東京農業大学 教授 門間 敏幸 現在，日本中で大きな注目を集めている農商工連携は，食と農を核とした地域資源の活用と人 材の活性化を促進して，日本の新しい地域の発展の基盤を創造する挑戦である。 １．農商工連携が目指すもの 今，農商工連携が大きな注目を集めている背景には，生活・環境・持続・地域をキーワードにした 21 世 紀の新たな価値観，産業構造変革に対する人々の熱い期待がある。日本経済はバブル崩壊，リーマン ショックによる世界的な経済危機を経験するとともに，日本経済の成功の方程式を模倣したアジア諸国の 追い上げを受けて経済成長は停滞し，国民全体にさらなる経済発展に対する閉塞感がただよっている。 こうした状況の中で日本は，先進国として安定した経済成長と豊かな暮らしを実現する新たな成長モデ ルを世界に示していかなければならない。世界と競争する企業においては，世界有数のものづくり技術の 再構築を考えるとともに，進出した国の発展との共存共栄を目指す「新たなグローバルスタンダード」創造 する必要がある。一方，疲弊が著しい地方経済については，＇１（地域経済の活力を高め，持続的な雇用 システムを創造する，＇２（原料生産から最終商品の生産までを地域卖位で実践することにより，付加価値 を高め新たな人材の確保と活用を目指すことが重要である。そのためには，高効率・低コスト・グローバル スタンダードを基本とした「大規模ものづくりモデル」から，地域の風土・文化，そして作り手の思いや技が 伝わるローカルスタンダードを基本とした「ソフト地域ビジネスモデル」の発信が重要である。 現在の農商工連携の取り組みの背景には上記のような根本的な考え方があり，地域の特性を活かした 多様な取り組みが，多様な人々を組織化して実践されている。産業クラスター等の取り組みに対して，農 商工連携はより小規模でかつ個性的な実践が可能であることから，地域の注目度は高い。特に地域の農 林漁業者，食品加工，食品小売，外食を中心とする商工業者が全て参加し，固有の気候風土と長い伝 統と文化に育まれた郷土性豊かな商品・サービスの開発と消費者への提供は，新たな人材の確保と活躍 の場を提供し，地域活性化の起爆剤となることが期待されている。特に食と農とそれに関わる産業は，す べての地域で多くの人々が参加できる産業であり，日本中いたるところで実践できる取り組みである。また， 日本の食は「日本食ブーム」の中で世界の食となりつつあるといった状況も忘れてはならない。 農商工連携の取り組みは決して地域の中にとどまるものではなく，この取り組みによって蓄積されたヒト・ モノ・カネ・技術・ノウハウといった経営資源は，世界のローカルスタンダードをリードするものである。世界 が日本の地域の取り組みを評価するという状況を創造していかなければならない。 ２．地域資源と人材を活性化した農商工連携の成功モデル 現在，全国で農商工連携に関わる取り組みがどのように行われているかを評価することができる貴重な 資料が，農林水産省と経済産業省が協力して 2008 年７月にとりまとめた「農商工連携 88 選＇以下，88 選 と略記（」と「地域を活性化する農商工連携のポイント～農商工連携ベストプラクティス 30 を参考に＇以下， ベストプラクティス 30 と略記（～」である。この「88 選」及び「ベストプラクティス 30」は，今後の農商工連携 の展開を考える極めて重要な情報を含んでいる。農商工連携の取り組みは，中心となる为体に従って 「農中心型」「商中心型」「商工中心型」「工中心型」「研究開発型」「公・民一体型」「直売型」と類型化する 385 384 ことができる。 ここでは紙面の制約から「農中心型」「商中心型」そして「公・民一体型」の成功モデルについて解説す る。農が中心となって農商工連携を展開する契機は多様であるが，一般的にはカリスマ農家が出現して， ＇１（不安定な市場取引からの脱却，＇２（地域や空間的に離れた全国の仲間の組織化，＇３（農協組織か らの離脱と独自の農協組織化＇専門農協型組織の形成（，＇４（ブランド農産物の生産，＇５（消費者ニーズ 対忚型組織の構築＇そのための参加農家の意識統一と技術革新の内部化と仲間への普及，安全・安心 システムの確立（が目指される。一定のビジネス規模に達して経営が安定化すると，加工やサービス部門 への挑戦が始まり雇用拡大と優秀な人材確保が目指される。さらには，地域内での多様なビジネス展開， 地域資源活用・食育等，様々な社会貢献を実践し組織の持続的な発展の基盤の形成が目指されている ＇図１:PDF260KB（。 「商中心型」のケースは多様であるが，ここでは商店街の活性化を目ざす都市の商店街と，農業の活性 化を目指す地方の市町村との連携事例について紹介する。図２(PDF309KB)に示したように，ここでは都 市の商店街に農村部の市町村が契約を結んでアンテナショップを開設するという発想から取り組みが始 まっている。まだ，こうした取り組みは始まったばかりであるが，経済活動を伴うこうした新たな交流ビジネ スモデルが成立することによって，多くの都市の商店街と農村部の市町村の交流が活性化する大きな可 能性を秘めている。 「公・民一体型」では，多くの場合，公が第３セクターなどの形で整備して運営してきたが，利益確保等 の面で様々な制約に直面している経営を民間に任せて，その活性化と経営改善を図るというケースが多 い。図３(PDF260KB)は，こうした取り組みを「地域資源まるごと活用農商工連携モデル」と呼び，その発展 プロセスを整理したものである。ここでのポイントは，外部人材の登用と地域資源を活用した多様な事業 展開である。こうした多様な事業展開は人材の能力を大きく開花させ，その後の多様なビジネスモデルの 開発，さらなる人材の確保につながり，地域全体の活性化を生み出していく。 ３．農商工連携の成功条件 農商工連携の成功事例の分析から農商工連携が成功するためのポイントは，次のように整理できる。 ＇１（取り組みに参加する農・商・工の持続的な「WIN-WIN」関係を構築すること。持続的な「WIN-WIN」関 係構築で重要な事は，お互いの生産・商慣行の認識・理解と改善に対する意識の変革である。地域活性 化のための農商工連携は，卖なる利益優先のビジネスを超えて，お互いの経営が持続できる共存共栄 型地域産業の創造による雇用・生活の場の創造にあるという共通認識の形成が重要である。 ＇２（商品開発の原則は，「お客様が得をしたと感じられる商品」にある。そのためには，商品の機能＇味， 信頼性，機能性，社会性，生産者のメッセージ（，価格，パッケージ，物語，接客サービス，アフタケアー， 社会貢献等の視点から消費者・利用者の効用を高める工夫が必要である。 ＇３（販路開拓と商品は表裏一体の関係にある。すなわち，販路を前提とした商品開発が必要であり，商 品ができてから売り先を考えるというのでは成功は望めない。 ＇４（商品・サービスが優れ「消費者・利用者が得をした」と言う強い実感が得られる商品については，口コ ミで広がり特に戦略的なプロモーションは必要ないであろう。特にインターネットが普及した現在では，こう した口コミ情報は広がりやすい。こうした口コミ情報を知った消費者が当該商品・サービスに関する情報を 得ようと，ホームページにアクセスするので，ホームページ情報は充実させておく必要がある。 386 385 387 386 388 387 389 388 Stimulating Local Economies through Support for the Industrialization of Agriculture Hiroyuki Kobayashi Regional Economic and Industrial Policy Group Regional Economic and Industrial Policy Division Economic and Industrial Policy Bureau METI Realizing the sustainable development of agriculture, a key industry underpinning local economies, will be critical to the development of Japan as a whole. Below we outline METI‘s basic approach to and directions for the industrialization of agriculture. Agriculture is an industry involving food, as well as a key industry underpinning local economies. Agriculture is considered to be a promising industry for Japan‘s future, but in recent years a number of issues have been identified, including the aging of the farming population, the difficulty of finding successors, and low profitability. It is also true that Japanese agriculture has for many years focused exclusively on the domestic market, neglecting to open up broader offshore demand and set in place export mechanisms. Further development of the industry will require visualizing agriculture 20 or 30 years from now, and, based on that vision, developing the conditions for young people to enter the industry, expanding profit and turning agriculture into an industry that will support Japan. To that end, not only do the institutional conditions need to be developed for agriculture, but at the same time, we need to draw on the experience of other Japanese industries to industrialize agriculture, transforming Japanese agriculture into an industry which is capable of sustainable development as a profit-making business. In November last year, the government set up the Council for the Realization of the Revival of the Food, Agriculture, Forestry, and Fishery Industries to look at issues such as how to transform agriculture, forestry and fisheries into growth industries with the aim of establishing strong and sustainable agriculture. METI responded to the establishment of the Council by setting up its own Working Group on Industrialization of Agriculture last December to consider agricultural industrialization. The Working Group engaged economic groups and other parties in its considerations, identifying the following approach and directions in order to contribute to discussion among the relevant parties. 1. Basic approach to supporting the industrialization of agriculture (a) For farmers, the industrialization of agriculture also means shifting their operations on to a business basis, so small and medium enterprise (SME) measures will be used as in other industries to provide full support for business management. (b) The introduction of technologies from manufacturing and elsewhere as well as knowhow on 390 389 management improvement, etc., will be fundamentally strengthened so that agriculture can operate alongside and in partnership with other domestic industries and realize synergistic development. (c) Linkage with the Asian economies which are experiencing dynamic growth will be a key element in the further development of Japan as a whole. In the area of agriculture as well, export promotion measures for Japan‘s agricultural produce will be augmented toward expanding exports to the rapidly growing Asian market. 2. Direction of support for the industrialization of agriculture (a) Introducing management into agriculture In common with other commercial sectors, agriculture too is a regular business, so making goods that the market wants and which will be bought is fundamental to the industry‘s development. Bold support measures need to be developed to bolster the training of professional agricultural business operators with the following management capacities: (i) Capacity to develop new products suited to constantly changing consumer needs (ii) Marketing capacity to open up sales channels (iii) Strategic business decision-making capacity based on an accurate understanding of market needs, knowledge acquisition, capital enhancement, and proper business and financial management (b) Connecting consumers and agriculture The logistics connecting farmers with consumers will be absolutely critical to the industrialization of agriculture. A strategy on what to deliver when and to who is fundamental in terms of securing added value. To make a profit, industry must consciously work to boost added value and create brands. Agriculture too needs to work on brand creation and increasing added value and then deliver agricultural produce to consumers with as little loss as possible, as well as building an efficient logistics system to secure farmers‘ profits. The latter will also boost benefits to consumers. At present, however, agricultural producers are apparently not developing their own sales channels, with agricultural cooperatives and wholesale markets taking the major role. As a result, producers tend to be shut off from information on consumer needs, making it difficult for them to create products suited to consumer needs and boost added value. Directly linking farmers with consumers will help farmers to increase added value and create brands, while developing new clients will secure high profits for farmers. In regions close to major consumer markets, farmers are already moving to create autonomous sales routes without going through agricultural cooperatives. Some are also working with the logistics industry to build more efficient logistics systems that will lead to greater profits. Partnerships with trading companies are also being pursued. (c) Introducing technological innovations and knowhow about the kaizen continuous improvement strategy, etc. In the process of gaining international competitiveness, the manufacturing industry has realized leading-edge technological innovation as well as achieving enormous advances in productivity through kaizen, or the constant review of work floor processes. 391 390 For agriculture too, to increase productivity, support will be provided for the introduction of leading-edge technologies, and steps taken to cut production costs, boost operational efficiency and encourage the utilization of information technology. In addition to addressing production sites, efficient logistics systems will be built at the various other stages of the production chain, including distribution and retail. (d) Making production sites profitable The sustainable development of industry obviously requires boosting added value while lowering production costs. Accordingly, it will first be important to facilitate the concentration of farmland to boost production scale. In addition, costs will be brought down for those agricultural resources and materials that make up a major portion of production costs, such as agricultural machinery and fertilizers. Steps will also be taken toward the effective use of biomass and other sustainable energies present in villages. (e) Connecting local regions to the world With domestic markets expected to shrink over the long term, exports to offshore markets, and particularly to the rapidly expanding Asian markets, will be a key factor with a major impact on the future development of Japanese agriculture. Making agriculture more aggressive will also be a factor in determining the success or failure of export expansion. Exports of agricultural produce will not only help to boost Japan‘s food self-sufficiency ratio by expanding agricultural production, but will also make a major contribution to reducing production and distribution costs through larger lots and to preventing price collapses triggered by domestic unease over the supply-demand gap. Over the medium to long term, Japanese agriculture could see large-scale exports of competitive agricultural produce and the expansion of agricultural production, with agricultural income too experiencing major growth. To that end, it will be vital to institute exhaustive measures at all stages from domestic production through to offshore sales, setting in place the necessary conditions and overcoming bottlenecks. Japan also needs to review those private-sector entities that will be handling exports, learning from the experience of product-specific export promotion groups offshore. In the course of the above, close collaboration should be developed among local producers, who are extremely familiar with regions in Japan; agricultural cooperatives, which are well-acquainted with farmers‘ circumstances; relevant groups such as the Organization for Small and Medium Enterprises and Regional Innovation, Japan (SMRJ) and the Japan External Trade Organization (JETRO), which are actively engaged in providing support to small and medium enterprises for developing offshore business; and companies with knowhow. (f) Strengthening collaboration and cooperation with industry Cooperation from industry stands to play an important role in making agriculture a stronger industry. More specifically, it would be valuable to deepen collaboration on a business basis at the various stages of business, including production, distribution, sales and exports, toward boosting added value. 392 391 Promoting collaboration and cooperation between business and agriculture will also strengthen links between those involved in industry on the one hand and agriculture and villages on the other. This will require the various industries involved developing creative approaches from their respective positions. Nippon Keidanren recently released its provisionally titled ‗Plan for Co-Creation of Robust Home Towns‘, announcing the business world‘s intention of further expanding and strengthening collaboration and cooperative ties with agriculture. METI welcomes this move and will provide the necessary support. 3. Development of the institutional environment To realize strong, aggressive agriculture, in addition to the industrialization support directions noted above, the institutional conditions will also need to be developed to open the way for agriculture‘s development as an industry. In terms of support measures for agriculture, we need to look separately at industrialization support measures from an industrial policy perspective, such as boosting added value and competitiveness and promoting exports, and regional measures taking into consideration local conditions such as hilly and mountainous topographies. For distribution too, given the major role currently played by agricultural cooperatives, METI strongly hopes for the cooperation of these cooperatives in achieving agricultural industrialization. （original article : Japanese） 393 392 農業産業化支援による地域経済活性化 経済産業省 地域経済産業グループ 地域経済産業政策課 小林 弘幸 地域を支える重要な産業である「農業」を持続可能な発展を遂げられるようにすることは、日 本全体の発展において重要なことである。以下、そのための基本的な考え方とその方向性につ いて記載しています。 農業は、食に関わる産業であるとともに、地域を支える重要な産業である。農業は我が国の将来におけ る有望な産業の一つと考えられるが、近年、就業者の高齢化、後継者難、低収益性など、諸課題が指摘 されている。また、長年国内のみに注力し、広く海外の需要を開拓して輸出に向かう体制づくりの努力を 怠ってきたことも事実である。今後の発展のために、２０年後、３０年後の姿を展望し、それに基づいて、若 い人材が参入し、収益を拡大し、我が国を支える産業となっていくよう、環境整備を行うことが求められて いる。 このためには、農業を巡る制度面での環境を整備することはもとより、それと同時に、我が国の他産業に おける経験をも参考に、農業の産業化、すなわち、我が国農業が収益を上げながら事業として持続可能 な発展を遂げられるようにしていくことが必要となっている。 このような中、昨年１１月に「食と農林漁業の再生実現会議」が設置され、持続可能な力強い農業の確 立に向けて、「農林水産業の成長産業化のあり方」等について検討が行われたところである。 これを踏まえ、経済産業省では、農業の産業化について検討するため、昨年１２月に「農業産業化支援 ワーキンググループ」を設置し、経済団体等とともに本課題について検討を行い、関係者の議論に資する べく、考え方と方向性について以下のとおりまとめました。 １．農業産業化支援の基本的考え方 １．農業の産業化について、個々の为体にとっては事業経営化するということでもあり、事業経営への支 援を徹底するため、他の産業と同様に、中小企業政策の活用を図っていく。 ２．農業が国内の産業群と連携しながら共生し、相乗的な発展を実現するよう、製造業などの技術や経営 改善等のノウハウの導入を抜本的に強化する。 ３．ダイナミックに成長するアジア経済との連動が、今後の我が国全体の発展の重要な要素となる。農業 分野においても、急速に拡大するアジア市場への輸出の拡大に向けて、我が国の農産物の輸出促進策 を強化する。 ２．農業産業化支援の方向性 ＇１（農業への「経営」導入 農業も、通常の事業であり、市場が求める売れるものを作ることが、発展の基礎である。 １． 常に変化し続ける消費者のニーズに合致した新商品の開発力。 394 393 ２． 販路開拓を行うためのマーケティング力。 ３． 経営・財務の的確な管理、資本の増強、知識の獲得、及び、市場ニーズの把握等に基づく戦略的な 経営判断力。 このような「経営力」を有する、プロの農業経営者の育成強化に向けて、大胆に支援策を講じていく必要 がある。 ＇２（消費者と農業をつなげる 農業者と消費者をつなぐ流通は、農業の産業化において極めて重要な鍵となる。誰に、何を、いつ届け るかの戦略は、付加価値を確保する上で最も基本である。産業が収益を上げるためには、意図して高付 加価値化やブランド化を図ることが不可欠である。 農業においても、ブランド化や高付加価値化を図った上で、農産物をできる限り減損させることなく消費 者に届けるとともに、効率的な流通システムを構築することにより、農業者の利益を確保していくことが必 要である。また、それは消費者利益の増進にもつながるものとなる。 しかしながら、現状では、農業生産者自らが販路開拓を行うことは尐なく、農協や卸売市場が为たる役 割を果たしてきていると言われている。 こうした下では、生産者は消費者ニーズに関する情報から遮断されがちであり、消費者のニーズに合っ た商品の創出や高付加価値化を進めにくい。このため、農業者を消費者に直接つなげていくことにより、 市場の多様なニーズをしっかりととらえ、消費者の求める新商品を創造することで、高付加価値化・ブラン ド化を促進するとともに、新たな売り先を拡大することにより、農業者の高収益の確保を実現する。 既に大消費地に近接した地域では、農業者自らが、農協を介さない自律的な販売ルートを開拓する動 きが出てきている。また、流通産業界と連携し、より効率的で収益の拡大に繋がる流通システムを築く動き もある。さらには、商社との連携も進められている。 ＇３（技術革新や「カイゼン」ノウハウ等を農業へ導入する。 製造業が国際競争力を有するに至る過程では、先端的な技術革新を実現するとともに、生産の現場に おける作業の見直し活動、いわゆる「カイゼン」により、飛躍的な生産性の向上が図られてきたところであ る。 農業においても、生産性向上の実現のため、最新技術の導入支援、生産コストの低減、作業効率の向 上、情報技術の活用を図る。 さらに、生産現場のみならず、流通、小売等の各段階においても、効率的な流通システムを構築する。 ＇４（生産現場で利益が出る体質を作る 産業の持続的発展のためには、付加価値の向上とともに、生産コストの引き下げが当然必要となる。 このため、まず、農地集約の円滑化を通じた生産規模の拡大を推進することが重要である。 さらに、生産コストに占める割合の大きい肥料、農業機械等の農業資材について、低コスト化を図る。 また、バイオマスエネルギー等の農村に賦存する再生可能エネルギーの効果的な利活用を推進する。 ＇５（地域を世界につなげる 国内市場の長期的な縮小が見込まれる中、海外市場、特に急速に拡大するアジア市場への輸出は、 我が国農業の今後の発展に大きく影響する鍵となる。攻めの農業の実現も、輸出拡大の成否が左右する と考える。 農産物の輸出は、農業生産の拡大により我が国の食糧自給率を引き上げるのみならず、ロット拡大によ る生産・流通コストの低下、国内の需給ギャップ懸念による値崩れ防止にも大きく寄与する。 395 394 中長期的には、競争力ある農産物の輸出が大規模に行われ、農業生産が拡大するとともに、農家所得 を大幅に引き上げる可能性もある。 このため、国内生産から海外販売までのあらゆる段階において徹底した対策を講じ、必要な条件を整え、 ボトルネックを克服することが肝要である。また、海外で実績のある品目別輸出促進団体などを参考とし つつ、我が国において輸出を担う民間为体のあり方を検討する必要がある。 その際、国内の地域をよく知る「地域プロデューサー」、農業者の事情をよく知る農協、中小企業の海外 展開支援に積極的に取り組んでいるジェトロ及び中小機構等の関係団体、ノウハウを有する企業等によ る緊密な連携が期待される。 ＇６（産業界との連携・協力の強化 農業が一層強い産業になるためには、産業界の協力が重要な役割を果たすと考えられる。具体的には、 まず、生産・流通・販売・輸出等の事業段階におけるビジネスベースでの連携を深化することにより、とも に付加価値の増大を図ることが有効である。 また、経済界と農業界との連携・協力等の推進などにより、産業界に従事する人々と農業・農村とのつな がりを深める。これには、産業界それぞれの立場での創意の発揮が期待される。 先般、日本経団連では、「元気なふるさと共創プラン」＇仮称（を発表し、農業界との連携・協力関係の一 層の拡大・強化を表明したところであり、このような動きを歓迎するとともに、当省としても必要な支援を行 っていく。 ３．制度環境の整備について 強い農業、攻めの農業の実現のためには、これまで述べたような産業化支援の方向性に加えて、産業 としての発展を可能とする制度環境の整備が不可欠である。 農業に関する支援策は、付加価値向上・競争力強化や輸出促進などの産業政策的な産業化支援策と、 中山間地などの条件に鑑みた地域政策に分けて考える必要がある。 また、流通に関しても、現在、農協の果たしている役割が大きい実態に鑑みれば、産業化への協力も強 く期待したい。 396 395 Brand Value and Local Partnerships: Networks Woven of Silken Thread Interview with Harumi Sasaguchi, CEO, Milanorib Co. Milanorib Co. plans, manufactures and sells original knitwear products made entirely from Gunma‘s Kiryu silk. According to Milanorib CEO Harumi Sasaguchi, products sold in Japan that use 100-percent domestically-produced silk comprise less than 0.6 percent of the domestic market, and the company wants to do something about this crisis situation. Milanorib‘s strategy of developing new silk thread technologies, new concepts such as silkworm traceability, and local partnerships is attracting attention as a new model for regional economic stimulation. Q: Milanorib develops products using Gunma silk. Could you give us some idea of the background to your establishment of the company? Sasaguchi: Back during the economic bubble when I worked for a clothing manufacturer, it was all mass production for mass consumption and imports were growing, impressing on me firsthand that Japanese manufacturing was heading for a cost crisis. I thought that if Japanese manufacturers were going to survive, they would have to break entirely away from mass production. I had also thought for many years that I would like to take the sericulture close at hand in Kiryu where I was born and raised and use it in Western-style apparel, bringing it into people‘s daily lives. I was also strongly aware that sericulture was in a serious state, and I wanted to help keep it alive. In May 1998, I set up Milanorib in Midori City to plan, make and sell original order-based Gunma silk knitwear geared to diversifying consumer needs. I also wanted to make the manufacturing process visible by creating a space that combined factory and shop functions, so when we were selected in 2005 for METI‘s subsidy program to encourage self-reliance among small and medium textile manufacturers, I shifted the knitwear factory and shop together to Kiryu. Now my aim is to link the skills of the various craftspeople dotted around the region to get those skills out into the world as a Kiryu brand. Q: So your affection for your home region has led you to manufacture products in collaboration with sericulturists. What kind of struggles have you had along the way? 397 396 Sasaguchi: The raw material might be the same silk thread, but the silk thread for Western-style knitwear needs to be spun in a completely different way to the thread for Japanese clothing, so I had to start out by developing a process for spinning thread for Western-style clothing. Knitwear is an area that no one else has tackled so far. The farming households earning their living as Japanese knitwear manufacturers have built up their skills over three generations and more than 80 years, but with this area, I had to start from scratch for everything from cocoon selection to spinning and throwing thread. With guidance from a local textile industry training facility and silk thread technology center, I selected appropriate product types and also established the necessary technologies. In terms of getting the whole operation together, it took close to a year just to work out how to spin the thread. We put together basic data in Gunma 200, which describes silk products that are Gunma Prefecture original brands, and engaged in a process of trial and error in close contact with our customers. Our partnership with local sericulturists too is now in its ninth year, but at the beginning, there was a long tradition of tight management of farming households by local agricultural cooperatives and it was very difficult to establish direct links. Farmers just cultivated silk cocoons and that was it; there were no links between individuals. However, I felt that going upstream would be vital in ensuring quality, so I was strongly committed to creating links with the sericulturists at the start of the production chain, so with guidance from the prefectural authorities and support from industrial organizations and agricultural cooperatives, as well as intermediation by various people, I was able to link up with farmers with truly wonderful skills. The company sets up special contracts which guarantee that we will buy up all the cocoons that farmers produce, as the most important thing is to put in place the conditions enabling them to feel secure about making a livelihood from cocoon production. We have also introduced traceability for the cocoons, as farmers‘ motivation rises enormously when they can see the process of their cocoons turning into products and being sold. They commit themselves to making high-quality cocoons again the next year, which in turn gives us a shot in the arm as 398 397 well, so that we approach manufacturing with a real sense of gratitude. We are also engaged in information exchange, and part of my mission is to listen to the voices and troubles of farmers and communicate these to our customers. Manufacturing that has real-life stories attached to it is one element of the company‘s brand concept. My happiest moments are when the passions of a whole range of people crystallize into a product and communicate to customers picking up that product. In addition, with Tomioka Silk Mill expected to be registered on the World Heritage list in the near future, I want to avoid a situation in which there are no local sericulturists left. Surely the greatest value lies in continuing the local sericulture tradition? From that perspective too, I‘ve been working to develop partnerships and save local sericulture. Q: You‘re also developing the Chijila brand. What is the drive behind that brand? Sasaguchi: When we shifted to Kiryu, I felt a strong responsibility to make Gunma silk into a brand, and what I came up with was Chijila. The Chijila mark embodies all my beliefs as a manufacturer. In the traditional silk-weaving industry, the act of a silkworm creating thread and the web of thread created are known as ‗chijila‘, a poetic term that embodies the unique essence of silk. I called the brand Chijila as an expression of my desire to make products that respect the essence of silk. I have also used the motif ‗M‘ from the company name Milanorib, which was itself taken from the name of a knit fabric, and that motif too represents a number of concepts, including my commitment to linking producers, consumers and sericulturists, as well as the meaning of infinite (‗mugen‘) possibility. We are working to develop our customers‘ understanding of the company‘s unique manufacturing concepts and develop Chijila into a brand which our customers will themselves foster. Mitsukoshi, Takashimaya and Kateigaho currently offer Chijila products through catalogue sales, as well as some cooperatives. In terms of sales channels, most of our sales are through stores, but we also use catalogues, the Internet, department stores, TV shopping and fairs. The way in which TV shopping in particular has taken off suggests to me that this really is a new mode of selling. Images have the power to transmit value, and the media obviously has enormous influence, while a lot of information can be communicated through catalogue pages. As part of this trend, I think that consumers have a great 399 398 interest in the story behind products and the narratives that they embody. Q: In addition to domestic markets, are you also hoping to sell offshore? Sasaguchi: When I vowed to myself that I would make knit materials, I was determined to expand operations into Europe. Given Kiryu‘s long history in the silk industry, my dream is that the Tomioka Silk Mill becoming registered on the World Heritage list will create a second ‗cultural flowering‘ and open up further opportunities. Focusing on silk, domestic production and my home region of Kiryu has enabled me to build a wonderful network of people involved with silk materials, farmers included. We have also been selected by METI as one of the 88 best collaborations among agriculture, commerce and industry and designated as a local resource, which has allowed us to build networks with production areas throughout the country even outside textiles, so we are also working on plans with companies in other business areas. Because silk is gentle on the skin, we are currently having amenities developed in relation to body care and other aspects of health and beauty. Japanese materials seem to have a very good name in the West, and there are plans afoot, for example, to create products with European brands that use Chijila as a material and include it as part of the brand name. Q: Are steps being taken in the textile industry to build up Kiryu? In the case of your company, what do you see as the significance of your local partnerships? Sasaguchi: Looking first at the woven silk which is a traditional Kiryu industry, it has become difficult to use Japanese silk in the mainstream, and sericulturalists are dwindling to the point of vanishing altogether, while government subsidies are also being cut. In that sense, the next couple of years are probably critical. As of three years ago, the government has been operating a partnership system with farmers modeled on our partnership with local sericulturists, but the problem is that the number of businesses buying up cocoons is declining and there is also a shortfall of successors for farming households. However, I don‘t want to focus solely on farmers upstream; measures targeting the sales end are the most important critical element. There‘s no point producing cocoons if there are no markets to distribute to. Strengthening the sales end of the chain allows us to go back to farmers and say ‗this is how many cocoons we want, so please produce them‘. That also opens the way for young people to enter the industry, and I really feel the whole effort is meaningless without young people. There is very little support available at the sales end, so we‘ll have to make markets ourselves. In addition, Kiryu might be a silk production area, but it lacks brand power. It is quite difficult to put across the high technological skill of the area as a brand. That in itself is probably a characteristic of the region, but if we can put Kiryu forward as a 400 399 brand, we‘ll be able to draw people in. There are a lot of outstanding craftspeople in Kiryu, but they are scattered around the region, and I am strongly driven to serve the role of linking them together and keep their skills alive. We‘ve been holding courses in traditional Joshu silk-reeling to pass these skills on. We also take in students from local technical high schools and technical institutes through internships, etc., with the aim of providing a means of linking these students with manufacturing. Efforts have also begun at the private-sector level to energize town-building, and by working to promote this through the medium of silk and creating networks with participants from regions outside Kiryu from the perspectives of commerce, education and manufacturing, there are a growing number of opportunities to rediscover and learn about Kiryu‘s values and appeal. If at the same time we can create networks that draw in young people, the possibilities for regional stimulation will broaden still further. There is also a tendency for traditional industries to deteriorate to the level of industrial crafts, and I think that the only way to protect sericulture and silk culture is to build them into business. We have to sustain tradition while also renewing and growing it. If sericulture and the silk industry stop at the crafts level, the living industry will cease. I believe that not only Kiryu products but any products made with a Japanese aesthetic sensibility become part of the Japan brand and can be sent offshore with confidence. I want to preserve those products and skills, and I am convinced that there are ways of doing so, so I want to keep working to somehow preserve sericulture and silk technologies, strengthen the brand power of silk products so that they can gain visibility in offshore markets, and boost not price but added value. I look forward to continuing to do my utmost to preventing the loss of Japan‘s traditional manufacturing. Milanorib Co. website:http://www.milanorib.com/ （original article : Japanese） 401 400 「ブランド価値と地域連携 ～蚕糸が繋ぐネットワーク」 有限会社ミラノリブ 代表取締役社長 笹口 晴美氏 インタビュー 『日本国内で販売される純国産の絹を使っている製品は僅か 0.6％以下。この危機的状況を なんとかしたい』と語る笹口氏が代表を務める（有）ミラノリブは、群馬産の絹にこだわっ た桐生産絹 100％のオリジナルニット製品の企画・製造・販売を行っている。絹糸における 新技術や繭のトレーサビリティなどの新しい発想と地域の連携を図る（有）ミラノリブの事 業展開は、地域活性化の新しいビジネスモデルとしても注目されている。 ―御社は群馬産の絹にこだわった製品展開をされていますが、いろいろな問題意識もあって起業 されたところもあると思います。それについてお聞かせください。 笹口：私はメーカーに勤めていたバブル時期の大量生 産・大量消費での輸入拡大の傾向の中、今後日本のも のづくりが、コスト面から絶対に危機的な状況を迎え る事を肌で感じてきました。日本のメーカーとしては 生き残るためには、大量生産とは全く違う形のものづ くりが必要だと考えていました。また、私は生まれも 育ちも桐生で、身近にあった養蚕を洋装に転じて、生 活の中に取り入れたいと長年思っていました。その中 で、養蚕の危機的状況もあり、なんとかそれを残していきたいという強い思いもありました。そ こで、ニーズの多様化に対応したバイオーダーで群馬産の絹でのオリジナルニットの企画・製造・ 販売を行うミラノリブを 1998 年 5 月にみどり市で創業しました。そして、製品作りをプレゼン できるような工場と店舗が一体となった空間での「も のづくり」をしたいとの思いから、平成 17 年に繊維産 業自立化事業の採択を受け、ニット製品の工場と店舗 一体型の拠点を桐生に移転しました。今は地域に点在 している職人の方々の技術を結んで桐生ブランドとし ての発信をしていきたいと思っています。 ―地元に愛着を持ってやっていらして、その中でも養 蚕農家さんとも連携した製品作りをされていますが、 ここまでには多くのご苦労があったと思いますが。 402 401 笹口：蚕糸という原料は同じでも、ニットの糸作りは 和装とは全くの別物で、当初は洋装の糸づくりから開 発が必要でした。ニットは今まで誰もやった事のない 分野なのです。嫁ぎ先の家業が 80 年以上、3 代にわた るニット・メーカーで、そこで技術的なものは培われ ていましたが、繭の選定、糸作り、撚糸などは全て一 からやりました。地元の繊維工業試験場や蚕糸技術セ ンターのご指導もいただき、適正品種を選別し、その 中で技術も確立していきました。形になるまでは、糸 作りだけでも 1 年近くはかかっています。当社では群 馬県のオリジナル蚕品種「ぐんま 200」で基本データ を整え、お客様とのコンタクトを重ねながら試行錯誤を重ねていきました。 今年で 9 年目を迎える養蚕農家との連携も、当時は古い慣習の中で、農協さんが農家をしっか り管理していて直接つながることは非常に難しい事でした。農家は繭を作ることで完結となり、 個人個人の繋がりはありませんでした。しかし、品質をしっかり追求していくと、やはり川上に 上らざるを得ないと考えていた私は、その原点の養蚕農家と繋がりたいとの思いが強くありまし たので、県庁のご指導をいただきながら、産業機関他のご支援や農協さんのご支援もいただき、 間に入る仲人的な方のお力もあって、本当に素晴らしい技術を持った農家の方と繋がる事ができ ました。当社は特約契約というかたちで、農家が作った繭を買い上げる補償をしていますが、農 家にとっても安心して繭を作る事ができる環境の整備が第一です。また、当社では繭にトレーサ ビリティ（商品履歴）を取り入れていますが、作った繭が製品になり、販売されていく過程が見 える事で、農家の方もとてもモチベーションが上がります。 「今年も良い繭を作るからね」という ことで、お互いに元気をいただいて、本当にありがたくものづくりをさせていただいています。 そして、情報交換もさせていただいて、農家のお声やご苦労を聞きながら、またそれをお客様に 伝えていくという私の使命もあります。そのようなスト ーリー性のあるものづくりは、当社のブランド・コンセ プトの一つでもあります。そして、多くの思いの結晶が 製品となり、それを手に取ったお客様が感動して下さっ たり、そのお声をいただく時が一番嬉しい瞬間です。 また、世界遺産の登録が間近と言われる富岡製糸場で すが、地元に繭の農家が無いということだけは避けたい し、それが受け継がれている事が一番の価値ではないか と思いますので、そういった面でも連携をとって、なん とか残していこうという取り組みをさせていただいて います。 403 402 ―「CHIJILA」ブランドの展開がありますが、このブランド への思いをお聞かせださい。 笹口：桐生に拠点を移転した時点で、群馬産の絹のブランド 化を目指していくことを責務としていく強い気持ちがありま した。その時に立ち上げたのが、「CHIJILA」です。このマ ークには全ての思いが表現されています。伝統産業である絹 織物の世界では「ちぢら」が出るという表現をしますが、蚕 が糸をつくり出す様子と糸のウェーブは「ちぢら」と呼ばれ、 一つの枕詞として絹の特徴を表わす本質の言葉なのです。私 は絹の本質を大事にした製品作りをしたいという思いを込め てこの「CHIJILA」というブランド名を付けました。また、 ニットの編地名から付けた社名の「MILANORIB」の「M」 のモチーフでもあり、生産者と消費者と養蚕農家を繋ぐとい う思いや、無限の可能性という意味などいろいろな思いを含めて、当社独自の製品作りのコンセ プトをお客様に納得していただき、お客様に育てていただけるブランドであるように努めていま す。 現在「CHIJILA」はカタログ通販では、三越さん、高島屋さん、家庭画報さん、一部生協でも やっています。販売媒体としては、主は店頭販売ですが、その他カタログ、ネット、百貨店、ま たＴＶショッピングや展示会などがあります。中でもＴＶショッピングの勢いは新しい販売の形 だと感じます。価値観を伝えられる画像の力、メディアの影響力の凄さがありますし、カタログ の誌面も多くを語っていただけます。そういう流れの中で、消費者は商品の裏側、製品の物語性 に非常に興味を持たれていると感じます。 ――国内市場の他、海外へも展開していきたいという思いはありますか。 笹口：私は絹のニット素材をやっていくと心に誓って立ち上げた時に、絶対にヨーロッパへの展 開と思っていたのです。桐生の絹織物は歴史的な背景もありますので、富岡製糸場が世界遺産に なることによって、第二の文明開化で、また何かができるのではないかという夢のような気持ち も持っています。 また、シルクにこだわり、国産、地元の桐生にこだわったことによるネットワークは、絹の素 材の関係の方も、農家も含めて、はかり知れないもの を構築させていただきました。また、国の農商工連携 88 選への選出や地域資源の認定をいただき、繊維を 問わず全国の産地の方々とのネットワークができ、異 分野の事業者の方々との企画の動きも出ています。 また、シルクは肌に優しいので、ボディケアなどの 健康と美に関するアメニティの開発もさせていただ いています。欧米のブランドさんと素材としての 「CHIJILA」のダブルネームで一緒にやっていく等、 欧米では日本の素材を高く評価していると感じてい 404 403 ます。 ―絹産業で桐生自身を盛り上げていくという動きもあるのでしょうか。また、御社の場合、地元 との連携はどういう意味をもっているとお考えですか。 笹口：桐生の伝統産業である絹織物ですが、日本の絹を主流で使うのはとても難しくなっていて、 養蚕農家も淘汰されてしまうくらい減少し、国の補助金も打ち切られるので、ここ 1～2 年が正念 場だと感じています。3 年前から農家との提携システムいうことで、当社が行ってきた養蚕農家 との連携をモデルとした国の事業が立ち上がりましたが、繭を買い上げる業者も減少し、農家も 後継者不足といった問題があります。 ただ、こういった川上の農家を守るための施策だけ でなく、一番大事なのは出口への施策だと私は思うの です。繭を作っても出口がなく流通できなければ意味 がありません。この出口部分を強化すれば、逆に遡っ て「繭がこれだけ欲しいから作って」と言えるわけで す。そうすれば若い方も入ってくる可能性があり、そ れがなければ意味がないことだとすごく感じています。 この出口の部分の支援がなかなかないので、そこは自 分たちで切り開いていくしかないということです。 また、桐生は絹織物の産地でありながら、ブランド 力が不足しています。産地の持つ高い技術力をブランドとして発信することがなかなかできない。 それも地域の特徴なのかもしれませんが、桐生としてブランドをアピールできれば、人を呼び込 むことができると思っています。 そして、桐生には優秀な職人さんがたくさんいらっしゃるのですが、点在しているので、それ をつなぐ役目をしたいと強く感じていますし、その技術を継承していかなければいけないと思っ ています。そこで、技術継承に繋がればと上州座操りの講習会を開いたりしています。あとはイ ンターンシップ等で、地元の工業高校や専門学校などの生徒さんを受け入れていますが、そんな 学生さんとものづくりを繋げていくような受け皿をなんとかできないかと思っています。 まちづくりを活性化しようという動きは民間レベル でも始まっていて、絹を媒体にした活性化推進という 事で、商業と教育とものづくりとの観点から桐生以外 の地域からの参加者とのネットワークづくり等を通し て、桐生の価値観や魅力を再発見して学ぶ機会も増え ています。そして、それと共に若い人を巻き込んだネ ットワークができると、活性化の可能性ももっと広が っていくと思っています。 また、伝統産業というと民芸・工芸となってしまう 傾向にありますが、私はこの養蚕や絹文化をビジネス に取り込んでいきたいと思っていて、そうでなければ 405 404 守れないと思っています。伝統はしっかりと受け継ぎながら、きちんとリニューアルして進化さ せていくことで残していけるのではないかと感じます。民芸や工芸として止まってしまっては、 そこで終わってしまいます。 桐生に限らず、日本人の感性でつくられる製品は海外へ自信をもって発信できるジャパン・ブ ランドになると思います。私も技術とともにそれを残していきたいし、残し方は必ずあると思う ので、なんとかその技術を残して海外に発信できるようなブランド力を強化して、価格ではなく て付加価値を高めていく努力もしていきたいと思います。日本から是非伝統のものづくりを無く さないように頑張っていきたいと思います。 （有）ミラノリブＨＰ http://www.milanorib.com/ 406 405 Impressions on the tour to Tokushima --IIST Industrial Tour in Tokushima— Jukka Pajarinen First Secretary Embassy of Finland The Institute for International Studies and Training (IIST) held an industrial tour on 26-28 January 2011 in Tokushima for diplomats stationed in Tokyo with an introduction to Tokushima Prefecture‘s economy and culture. Here is the impression of the tour contributed by Mr. Jukka Pajarinen from the Embassy of Finland in Japan. For a foreign diplomat living and working in Tokyo is very fascinating and rewarding. There are plenty of things to see and many meetings to attend. The calendar seems always very full. However this is not enough if one wishes to understand Japan more profoundly and find out the various possibilities the country offers. The capital area never represents the whole country and putting all the focus on the capital area is seldom enough. There was a valuable opportunity offered for a group of 12 diplomats from around the world to familiarize themselves to a region that proved to have many high quality companies, research and culture. The Institute for International Studies and Training organized a tour of Tokushima prefecture between January 26th-28th 2011 and I was one of the participants. For me this was the first time but I would like to hope not the last. The impressive tour was a well-balanced combination of company visits, academic contacts and culture. During the tour we were able to visit four big companies of different business sectors. We had the opportunity to learn about new innovations in the University of Tokushima and the University hospital. In addition to this we were able to experience many regional specialties, such as the awa dance and numerous culinary treats. The high level meeting with the Governor Iizumi was an impressive start for the study tour. We were convinced that there is a will to develop the region in a modern and innovative way even though the population has shrunk. The location next to Osaka area provides also additional benefits in terms of logistics and markets. The Faculty of Engineering of the University of Tokushima gave us an in-depth view on some next generation methods that can be used in practical everyday life. The group was impressed by the ―stations‖ where electric cars can not only be recharged but the stations also work as emergency sources of electricity in times of need. Using of LED lighting when cultivating vegetables and plants in plant factories gave a lot us food for thought when discussing on food security and the future of growing food. The cutting edge technology developed could help solve problems not only in Japan but in other parts of the world as well. 407 406 It was equally nice to notice that regional companies and academia seem to work together. The University tries to find out new possible ways of using led lights and the Nichia Corporation almost next door is providing a good source of fuel for the research. We were able to visit the Corporation and find out more on the innovation that literally has molded the world in many many ways in the recent time. The versatility of LED was a surprise and the potential ways of using the LED seem to be abundant. Many of the participants were ready to get the huge and impressive LED wall in their living room – after the price comes down to the consumer levels. Nichia Corporation (Headquarter in Anan City) In front of a LED Display. Oji Paper Co. Ltd. (Tomioka Mill in Anan City) 408 407 Observation of the new state of the art paper machine at the Oji Paper was a surprise. There were practically no employees on the production line since the whole process is more or less automated. We were able to walk right next to the machine that must have stretched several hundred meters. Shikoku Kakoki produces custom made packaging machines that are used around the world. The company has operations in many continents and the plans for the future were to expand even further. The fourth company visited was Otsuka Pharmaceutical that gave us a tour around the Itano factory. The sterile and automated environment where medicine is being produced was certainly a novelty for many of us. Yet again it seemed that on the production line not too many human touches are needed and the whole process is well managed. The other arm of the factory area was the facility producing SoyJoy nutritional bar that is completely made out of natural ingrediences. All the companies were taking nature issues seriously and it seemed that environmental consciousness of the companies was on a high level. Tokushima is an area with potential for tourism development as well. This fact is interlinked in an interesting way at the Tokushima University Hospital. The hospital is offering health tourism possibilities combined with the local tourist attractions. The service at the moment is geared towards Chinese customers. Tokushima is a region with most diabetes in Japan. The research in this field at the University hospital is on a very high level and the hospital is now offering its consulting services for a wider population. As mentioned above Tokushima is blessed with some interesting natural phenomena and other culturally interesting features. The awa odori is probably one of the most renowned specialties of the region and to our pleasure we were able to witness a high class presentation of the dance. The warm feeling of the event caught on the audience that also participated later on themselves. The whirlpools of Tokushima strait and the beautiful sceneries were impressive. Equally impressive was the magnificent and unique Otsuka Museum of Art which is such a large facility with so many pieces of world known pieces of art. Bringing the masterpieces from around the world to the local communities is a noble act and presenting the works in a very intriguing fashion makes the museum even more fascinating. 409 408 Thank you very much IIST for giving us possibilities to broaden our understanding on the regional policies, investment possibilities and special features that the regions offer. At the same time it provided an opportunity for social networking with the local business, academia and authorities. We are now much more prepared for future contacts with the region. Your work in IIST is highly appreciated. It is quite impossible for a smaller Embassy to organize a tour like this by themselves. I am sure that I speak on behalf of the whole group when saying that after the tour we all are more aware of regional possibilities that Japan has to offer to our respective countries. Tokyo 18.2.2011, Jukka Pajarinen, Embassy of Finland (original article: English) 410 409 IIST 徳島インダストリアルツアーに参加して フィンランド大使館 一等書記官 ユッカ・パヤリネン ＇財（貿易研修センターは、在京の外交官を対象に、徳島の地域経済や文化を紹介する徳島インダ ストリアルツアーを１月２６日～２８日に実施いたしました。この度、ご参加いただいたフィンランド大使 館のユッカ・パヤリネン氏に、ツアーの所感をご寄稿いただきました。 駐日の外交官にとって、東京駐在は非常に刺激的で得るところが多い。見るべきものが沢山あり、会議も 数多い。手帳はいつも予定でいっぱいだ。しかし、日本をより深く理解し、日本が提供するさまざまな可能 性を見いだしたいのであれば、東京だけでは不十分だ。首都圏がその国の全体像を映しているはずはな く、首都圏だけに注意を向けて事足りることはほとんどありえない。 このたび、様々な国の駐日外交官 12 名に、日本のある地域を知る貴重な機会が提供された。そしてそ の地域には質の高い企業、研究、文化が数多くあることがわかった。財団法人貿易研修センター＇IIST（ が、2011 年 1 月 26 日から 28 日にかけて徳島県への視察ツアーを実施し、私も 12 名の 1 人として参加し た。私にとっては初めての参加だったが、これが最後とならないことを願っている。 この印象深いツアーには、企業訪問、大学との交流、文化の紹介がバランスよく組み合わされていた。 ツアーでは、事業部門の異なる大手企業 4 社を見学することができた。徳島大学と大学病院における新 しい技術革新について学ぶ機会も得られた。これに加え、阿波おどりや多くの名物料理など、徳島のさま ざまな特産物を体験することができた。 研修ツアーは、飯泉知事との会合で好スタートを切った。 面談では、人口の減尐にもかかわらず、近 代的かつ革新的な方法で地域を発展させようという徳島県の強い意志を感じた。大阪地域に隣接すると いう立地条件も、物流や市場の面でメリットになる。 徳島大学工学部では、日常生活で実用可能な次世代技術について詳しく知ることができた。電気自動 車を充電するだけでなく緊急時用電源としても機能する「ステーション」には、参加者一同感心した。また、 LED 照明を利用して工場で野菜や植物を栽培する方法は、食糧安全保障や食料栽培の将来について 多くの思考材料を与えてくれた。こうした最先端技術は、日本のみならず世界の他の国でも問題を解決 するのに役立つであろう。 徳島の産学連携の例を知ることができたのも参考になった。徳島大学は発光ダイオード＇LED（の開発 や製品化で世界的に有名な日亜化学工業株式会社とほぼ隣接している。両者は連携して LED 光線の 新たな活用法について研究を重ねている。私たちは日亜化学工業を訪問し、近年、多岐にわたり文字ど おり世界を形作ってきた技術革新についてさらに見聞を広めることができた。LED には驚くほど多様な用 途があると同時に、まだまだ潜在的な利用方法がふんだんにありそうだ。参加者の多くはすぐにでも LED 壁を自宅の居間に設置したいようだった――ただし、価格が消費者レベルまで下がればの話だが。 411 410 日亜化学工業株式会社 ＇本社、阿单市（LED ディスプレイの前にて 王子製紙株式会社 富岡工場 ＇阿单市（ 412 411 王子製紙株式会社を訪問した際に見せていただいた最新 式抄紙機には感嘆した。製造工程はほぼ自動化していて、 従業員の姿はなかった。すぐ近くにまで行って見た機械は、 全長数百メートルはあったようだ。次に、世界中で使われて いるオーダーメイドの充填包装機メーカーである四国化工機 株式会社を訪問した。同社は多くの大陸で事業を展開して おり、将来はさらに拡大する計画を立てている。 4 番目に大塚製薬株式会社を訪問し、板野工場を見学した。 オートメーション化された無菌の医薬品製造環境は、我々の 多くにとってまさに初めての経験だった。ここでもまた、管理 のゆきとどいた生産ラインには、あまり人間の手が必要とされ ていなかった。工場のもう一方の部分は、天然成分から作ら れた栄養食品 SOYJOY バーの製造施設になっていた。訪問 したどの会社も、自然環境に対して深い配慮をしているようだ った。 徳島は観光開発の面でも潜在力をもっている。徳島大学病 院では現在、中国人客を対象に、医療サービスと徳島観光 を組みあわせた医療観光に取り組んでいる。徳島は日本で 最も糖尿病の多い地域だ。徳島大学病院はこの分野の研究 において非常に高いレベルにあり、現在幅広い層の人々に相談サービスを提供している。 徳島は興味深い自然現象や素晴らしい文化的特色に恵まれている。阿波おどりはおそらくこの地域で 最も有名な名物の一つで、嬉しいことに我々は一流の踊りを見ることができた。阿波おどりの暖かい雰囲 気は見学者の気持ちも盛りあげ、見ていた側もそのうちに踊りの輪に加わっていた。徳島海峡の渦潮と美 しい景色は感動的だった。 また、壮大でユニークな大塚国際美術館にも大きな感銘を覚えた。美術館は非常に大きな施設で、世 界の有名な美術品が数多く展示されている。世界中の優れた作品を地域社会にもたらすことは徳の高い 行いであり、作品を非常に珍しい方法で展示することによって、美術館がいっそう魅力的なものになって いる。 この度、IIST には、徳島の政策、投資機会、特色に対する私たちの理解を広げる機会を与えていただき 大変感謝している。徳島当局をはじめ、企業や大学と社会的ネットワークを作る機会も与えていただいた。 いまでは徳島地域がぐっと身近になり今後のつきあいの備えができた。 IIST の取り組みは高く評価されている。小規模の大使館にとって、このようなツアーを自力で組むことは なかなか難しい。徳島のような日本の地域がもつ可能性について、ツアー参加者の誰もがさらに認識を深 めたはずだ。＇原文：英語（ 413 412
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