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NEWS Japan 09号 - 日本TMA 日本ターンアラウンド・マネジメント協会

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NEWS Japan
№9
Message
秋号 / 2006.11.17
●
スポーツ界でも
重要視される
マネージャーの資格
事業再生のキーストーン
・・・ デルタ経営コンサルティング合同会社
代表社員
2
大道 卓
北村 元哉
(きたむら もとや)
日本 TMA 上席研究員
日本事業再生士協会 理事
THE JOURNAL OF CORPORATE RENEWAL
● ファミリービジネスの評価
―経営難の会社に市場評価以上の
価値があることも
日本代表サッカー・チームのオシム監督の采配が何かと話題になっ
ています。サッカー・ファンでなくとも、チームの浮沈が選手個々の
・・・ Blackman Kallick 社
能力だけでなく、監督の決断に大きく左右される、ということはお気
パートナー
6
Patrick McNally
づきのはずです。
ところで日本サッカー協会が、J リーグのチームの監督に「S 級ラ
イセンス」という資格の取得を課していることはご存知でしょうか。
さらにその前段階として D 級→C 級→B 級→A 級のライセンス取得が
CTP・ATP 資格制度スポンサー
Ceremony●CTP 認定式
2006 年度認定事業再生士(CTP)
5
10
11
必要なのです。
選手時代に培った現場感覚、戦術眼、選手の能力を見極める目を持
ち、さらにチーム経営としての資源分配やスポンサーのつけ方に関し
ても一定の考えを身につけていることが、優秀なマネージャーの条件
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
Seminar●日本 TMA 共催セミナー
14
〝再チャレンジ法を支援する
再生実務のスペシャリスト
∼若手再生のプロに学ぶ!〟
です。しかし、そういった経験則と専門知識を文字として落とし、き
ちっと総合的に証明する資格もまた、業界の発展と信頼性という視点
から重要である、というのがおそらく J リーグの考え方なのでしょう。
これは、日本事業再生士協会の発想でもあります。このほど、初代
合格者が発表された CTP(認定事業再生士)は日本の事業再生の歴史
を「自称」事業再生士の時代から脱皮させていく先がけとなることが
2006 年 11 月 17 日発行●第 9 号●季刊
発行所 特定非営利活動法人
日本ターンアラウンド・マネジメント協会
〒160-0022 東京都新宿区新宿 1-7-1 新宿 171 ビル 7F
TEL: 03-5269-2303 FAX: 03-5269-1482
E-mail: [email protected]
URL: http://www.tmajapan.org
期待されます。
野球界でもまた、選手の力量だけでなく、監督やその上に立つオー
ナーやジェネラル・マネジャーの経営力が近年とみにクローズアップ
されています。いずれ CTP の中から読売巨人軍のターンアラウンドを
指揮する人物が出てくる日がやってくるかもしれません。
事業再生のキーストーン
デルタ経営コンサルティング合同会社
代表社員
大道 卓
(はじめに)
近頃は「事業再生」もメジャーな言葉になりつつありますが、その言葉から連想するものは、何でしょうか?「カッコいい」
と感じる通な人にとっては、金融支援を伴う財務再構築や事業再編、M&A 等のダイナミックかつクールな面が連想されるので
はないでしょうか。確かにこういったテクニックは不可欠ですし、この世界特有の醍醐味・ロマンの大きな要素だと思います。
しかし敢えて筆者は、実務者として、あまり世間に理解されていない面に光を当てたいと思います。
筆者が経験的・帰納的に知るところでは、事業再生案件が成功に終わるケースは、ベストなスポンサーが見つかったり、ベ
ストな専門家をチームアップできたり、コア事業に特化した結果スキーム実施後に対象会社が本来の実力を発揮して、1 年目か
ら計画を超過達成する等、後で振り返るとかなり「美しい絵」が描けていることが多いと感じます。
反対に、うまくいかなかったケースを振り返ると、魅力的なスポンサー候補が群がり、メインバンクも覚悟を決め、「もは
や策は成った」かに思えても、プロセスの途中で対象会社が破綻したり、メインバンクがあきらめて債権売却に走ったりするな
ど、部分的には特筆すべき局面は見られても、何故か「絵にならない」ケースが多いように感じます。
これらの幸福なケースと不幸なケースの差を、「運」のひとことでかたづけるのは簡単ですが、体験上筆者は、幸福なケー
スに共通する「一定の法則」があると感じ始めています。それが本稿でご提示する仮説です。
(目次)
(1)事業再生は常にナローパスである
(2)「運」をつかむことが重要
(3)利害関係者はサラリーマンか同族である
(4)中小企業経営者の役割
(5)必勝の構え
(6)おわりに
(1)事業再生はナローパスである
事業再生は極めて難しい。このことについては多言を要しませんが、念のため整理すると下記のような共通する要素が案件
を難しくしていると考えられます。
2
2006.11.17
①
取引先が警戒しているため取引条件が悪化している
②
その為、資金繰りが必然的に厳しくなる
③
取引金融機関は絵が見えない段階では次第に資金を出しにくくなる
④
ライバルやマスコミ等外部からの誹謗中傷により、社員の士気が下がっている
⑤
顧客が警戒し、次第に営業成績が伸び悩んでくる
上記のように長年の劣化傾向にある事業が、加速度的に劣化する状況においてようやく我々事業再生アドバイザーの出番と
なります。つまり、我々は残り少ない時間と戦いながら、できるだけ多くの選択肢を試し、美しい絵を描いていくという、相矛
盾する職務を担っていると言えます。
物事には「慣性」があるため、放っておくと破綻への距離がどんどん短くなっていきます。すると選択肢が急速になくなっ
ていきます。その為、大抵のケースにおいて「それしかないけれど、本当にできるのか?」と感じながら、ナローパスに挑戦せ
ざるを得なくなるというのが実態です。
(2)「運」をつかむことが重要
大抵がナローパスへの挑戦となる事業再生においては、残り少ないチャンスをものにしていく「運」が大事であることもま
た多言を要しません。溺れる者が「藁」でなく何をつかむのかによって、濁流から浮かびあがれるのか否かが決まってしまいま
す。時には感心しない勢力・組織にすがってしまうことで、自ら生きる道を閉ざしてしまうケースも残念ながら散見されます。
また、この「運」には「利害関係者の担当者に恵まれる」という「人運」に属するものも含まれます。幸福なケースでは、
オーバースペックなぐらい能力・人間性において優秀な人材が各利害関係者の担当者であったり、能力・人間性において素晴ら
しい専門家がチームアップできていたりすることが多いです。
(3)利害関係者はサラリーマンか同族である
金融機関や取引先の担当者はいわゆるサラリーマンです。担当者が役員であろうが、その本質は変わりません。彼らは仕事
としてやむを得ず対象会社と付き合っているのであり、対象会社を潰してやるとか、対象会社の経営者が憎いとか、そういった
個人的感情で動いている訳ではありません。
つまり、仕事としての顔と、個人としての顔は異なるということが言えます。逆に言えば彼らに大した覚悟はないとも言え
ます。
また、対象会社内部に目を向けると、厄介なのは経営者一族です。経営に真剣に参画している場合はともかく、経営にあま
り感心がないような一族関係者が癌となるケースが多いと感じます。しかしながら、やはり彼らにも大した覚悟はありません。
既得権益を守ることに汲々としているのだなと感じることが多いです。
(4)中小企業経営者の役割
一方、中小企業経営者の立場は厳しいものです。悪名高い個人保証がある限り、常に経済的にほぼ全てを失うリスクに晒さ
れています。特に中小企業経営者と利害関係者の担当者の関係を比較した場合に、この立場の著しい不平等が大きな特徴と言え
ます。
この不平等関係を念頭においた場合に、中小企業経営者の役割とは何でしょうか?
2006.11.17
3
業績悪化の責任を取って辞任すること?それとも利害関係者に土下座してお詫びをすること?もしくは自ら寝食を削って
営業に回ること?
これらは全て戦術であって戦略ではありません。中小企業経営者の宿命である「ほぼ人生を賭けている」点を考察すると、
実は違った側面が見えてくると筆者は考えます。
中小企業経営者の役割とは、世間にハウトゥー本があふれている「マネジメント」などではなく、もっと簡単な、しかし彼
らにしかできないことです。
「中小企業経営者は、自らの覚悟を示すべし」
(5)必勝の構え
事業再生案件もしくは経済紛争の特徴は、利害関係者が「命までは取る気がない」点です。また、利害関係者は当然自らの
命を賭けてまで仕事を遂行したいとは考えていません。有体に言えば、できれば面倒ごとは避けて、返り血を浴びずに、善管注
意義務違反に抵触しない程度に仕事をすれば良いという立場です。経営に参画していない同族であれば、更にその傾向は強まる
と考えられます。
そういった情勢を分析すると、中小企業経営者にとって最強かつ唯一の武器は、己を捨てること・私心をできるだけ捨てる
こと。そう筆者は考えています。
「家も売却する覚悟があります、車も売ります、大好きだったゴルフもやめます。個人としてやれることはもう残っていま
せん。退路を断って、事業の再生に全力を尽くします」と言われたときに、大した覚悟をしたことのない利害関係者は「何もそ
こまで」「そこまで言うのだったら、とやかく言っていた自分が恥ずかしい、協力せざるを得ない」とリスペクトせざるを得な
くなります。
経営者が覚悟を示すことで、利害関係者も含めた全てのパーツがチームとして一体化されます。敵だったはずが、有機的な
チームとなってしまいます。皆がベストを尽くすようになります。経営者は自社だけでなく利害関係者も巻き込んだプロジェク
トの象徴となり、難しい戦況を打破することがようやく可能となります。
大きく失えば、一番大事なものを守ることができる。未来がある。少ししか失わないつもりであれば、全てを失う。自分が
最大の武器(キーストーン)だということ、捨てることが最大の攻撃であり防御であることを、中小企業経営者の心構えとして
是非伝えられたらと思います。
(6)おわりに
実は少し宣伝すると、弊社社名の「デルタ」は加速度の記号「⊿」やデットリストラクチャリング・Do などの頭文字「D」
に加えて、上記に述べたような「覚悟」、武士道(Dou)を意識したものです(気恥ずかしくて到底口に出しては言えませんが)。
最近、ある案件で社長が覚悟を決める瞬間に立ち会うことがありましたが、その時社長がおっしゃったことは「捨てると決
めれば強いんですね。失うものがなくなれば、どんな利害関係者に対しても説得力がありますね。
」
「だって、僕は何もなくなる
んだから。相手にとってこれほどやりにくいことはない。」
「中小企業経営者の役割は、うまく事業をやるとか、うまく人を使う
とかにあるのではなく、こういう局面で、自分を捨てて会社や事業を守ることなんですね。」といった誠に示唆に富むものでし
た。
経営者が覚悟の心境に至るまでには、当然ながら相当の時間を要します。我々事業再生アドバイザーは、テクニック以前に
「魂のアドバイザー」であることを肝に銘じ、経営者が自ら悟るまで、辛抱強くお付き合いし、事例を紹介し、期待を持って見
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2006.11.17
守るスタンスを維持しなければならないと考えます。そして、覚悟の心境に至った人間の、澄んだ気持ちを少しでも共有できた
ら、仕事冥利に尽きると思います。
■大道 卓(おおみち たく)
デルタ経営コンサルティング合同会社
[略歴]
1995 年
1996 年
1998 年
2000 年
2005 年
2006 年
代表社員
三和銀行(現三菱東京 UFJ 銀行)入行
同行産業調査・事業調査セクション
同行営業店
同行事業再生セクション
同行関連事業再生アドバイザリー会社
同行退職、現職
中堅企業から中小企業を中心に、債権者側の視点・債務者側からの視点で事業再生に
携わってきた経験を有する。「公平・迅速・ブレイクスルー」をモットーとし、特に
難しい案件に燃える(萌える?)傾向にある。
(実績・受注済案件)
冷凍食品卸・事業所給食・鋼橋建設・地場建設・建設コンサルティング・洋食レストラン・畜産・運送・金属加工
(保有資格)
・認定事業再生士(CTP)
・中小企業診断士
・社団法人証券アナリスト協会 検定会員
E-mail:[email protected] Blog:http://deltakeiei.cocolog-nifty.com/blog/
CTP・ATP 資格制度スポンサー
法人
アクタスマネジメントサービス株式会社
ASG アドバイザーズ株式会社
株式会社出津経営プランニング
株式会社 TSK プランニング
株式会社銀行研修社
個人
税理士法人川嶋総合会計
有限会社神戸データサプライ
有限会社事業再生研究会
有限責任事業組合首都圏ビジネス支援センター
合資会社大誠企画
マークハウジング株式会社
株式会社マネージメント・イノベーション創研
有限会社ミズ顧問
宮本裕将法律税務事務所
八重洲デベロップメント株式会社
木村
等
稲村榮典
加藤幸人
許斐義信
池内國雄
阿久津正人
石原幹郎
楠見恭平
後藤千恵子
勢〆健一
立川昭吾
中村政温
中村
實
西田敦成
濵村耿夫
舟倉
学
宮田吉弘
足立壹弘
上野良治
大高友紀
木元繁喜
古泉雷太
酒井啓司
林 千尋
三木
向山裕純
昇
※口数順、50 音順
平成 18 年 11 月 3 日(金/祝)に第 1 回事業再生士補(ATP)資格試験を実施いたしました。
皆様のご協力に感謝申し上げます。
有限責任中間法人日本事業再生士協会
2006.11.17
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THE JOURNAL OFCORPORATE
◇September 2006 号より◇
RENEWAL
ファミリービジネスの評価
―経営難の会社に市場評価以上の価値があることも
Valuing a Family Business
- Even Troubled Companies May Be Worth More in Today’s Market
Patrick McNally
Partner, Blackman Kallick
ファミリービジネスを売却するのに今ほど良い時期はない。経営難の会社の場合でも、それは同じことだ。しかしどうすれば
非公開企業の価値を判断することができるのだろうか。
幸いなことに、キャッシュフローがマイナスだからといって、その会社の売却価格が有形資産の清算価値にとどまるとは限ら
ない。そうした最悪のシナリオにおける会社の価値を調べるのは、企業評価の第一歩にすぎない。経営難企業の清算価値の中心
を成すのは、売掛債権、在庫、設備、不動産といった有形資産の価値である。これを判断するにはまず、資産の簿価を調べ、そ
れを現在の公正市場価値に調整する必要がある。
売掛金や在庫といった資産の簿価はバランスシートに大まかな公正価値で記載されているはずだが、それは真の経済的価値を
反映していないおそれがある。たとえば、次のような点を考えてみるとよい。売掛金に対して適切な引当金が計上されているか。
つまり、古くておそらく回収不能な売掛金を額面価値で評価しているか。在庫の原価基準は現状に即しているか。在庫がほこり
に埋もれているか。これで分かるように、在庫や売掛債権の公正市場価値は多くの場合、バランスシート上の金額と異なるので
ある。
固定資産の評価となると、その簿価が市場価値を反映している確率はさらに低い。機械や設備は取得原価から減価償却費を差
し引いた値でバランスシートに記載されるが、その減価償却が実際の価値の低減率を反映していない場合がある。たとえば、減
価償却が完了した設備は、簿価がゼロになっても、依然として大きな市場価値を持つことがある。こうした資産の公正市場価値
を判断するには、その設備は保守・管理が十分に行われているか、時代遅れになっていないか、中古設備の市況はどうか、とい
った問いかけが必要になる。
バランスシート上の不動産の価値もおそらく、最近購入したものを除き、真の市場価値を反映していない。不動産は価値が上
昇していくのが普通だが、その地域の経済状況によっては下落することもある。また、環境保護上の問題といった個々の物件の
6
2006.11.17
特殊要因がその価値に悪影響を及ぼすこともある。たとえば、ある建物から以前は美しい川の風景が楽しめたが、後に建てられ
た背の高い見苦しいビルによってその景色がさえぎられた場合などが、これに当てはまるだろう。
固定資産の市場価値には、次のように数多くの要因が影響を及ぼす。
・
当該国の経済
・
当該地域の経済
・
その時点における特定種類の資産の市況
・
その会社が属する業界の状況
・
強制清算ではなく、整然とした清算を行う時間的余裕があるかどうか
最悪のシナリオにおける企業の真の最終的価値を判断するには、慎重な分析が必要とされる。資産価値の判断に、機械・設備
および不動産の鑑定家の支援が必要な場合もある。この作業が終わったら、次は無形価値の調査を行わなければならない。
隠れた価値
企業の価値の大部分は、経営難の企業の場合を含め、バランスシート上に表れないことが多い。企業の資産または特性に無形
価値が潜んでいる可能性があるからだ。企業の真の価値を理解するには、その企業が他の企業と異なる点を把握する必要がある。
たとえば、ある運行距離の短い鉄道の路線は、5 つの主要路線と接続していた。運行距離の短い路線は多くの場合、他に 1 つ
の路線としか接続していないので、そうした路線のオーナーが主要路線の運営会社に対して持つ交渉力は限られている。しかし
この路線のオーナーは運賃収入の移管先の選択肢が複数あったため、主要路線運営会社との交渉において優位に立つことができ、
同じような規模の路線よりも高い売却価格を引き出せた。
企業の価値を正確に評価するには、その企業およびその経営の仕組みに関する特定の質問を自らに投げかけ、その答えを見つ
ける必要がある。以下に例として、検討すべき分野をいくつか挙げていく。
その会社の顧客が本当に求めているものは何か:顧客の購入意欲を刺激しているものが何かを理解しない限り、企業の価値を知
ることはできない。その会社は、顧客が価格以外の理由で商品を購入していることに気づかず、価格競争に走っていないだろう
か。品質や安全性に重点を置いて商品のパッケージングやポジショニングを改め、より高い価格設定にすることはできないだろ
うか。また、その会社が最先端技術で高い評価を得ている場合もあれば、顧客が信頼性を理由にその商品を購入している場合も
あるだろう。
知的財産の価値はどのくらいか:企業の価値の大部分は、知的財産に潜んでいる場合がある。ソフトウエア開発費、特許、商標
といった資産は取得原価でバランスシートに表れることがあるが、それは真の価値を反映していない。顧客リストや供給契約と
いったその他の資産に至っては、おそらくバランスシートにまったく表れないだろう。
レーシングカーに用いる技術で特許を取得していたある会社を例に挙げてみよう。同社は、その技術がフォークリフト、プロパ
ン燃料型床磨き機、ゴルフカートといった様々な用途にも使えること、およびこうした二次的な市場が本来の市場よりも大きく
なる可能性があることに気づいた。そして、この技術をライセンス供与するか、新しい事業部門を立ち上げることで、既存の技
術からさらに利益を生むことができると悟ったのである。
2006.11.17
7
資産を利用できる状態にしておく価値はどのくらいか:ある会社の破産のケースでは、担保を取っている債権者たちが、数千万
ドルにのぼる売掛金、在庫、装置の担保価値を様々な資産の間でどう配分するかということをめぐって激しい論争を繰り広げて
いた。そこである債権者は、固定資産評価の分析と、設備を稼動できる状態にしておくことによる付加価値の計算を専門家に依
頼した。
この付加価値が評価されたお陰で、金曜日の競売でこの設備を購入した業者は、次の月曜日の朝からそれを稼動させ、この会社
唯一の顧客に対する商品の供給を途切れずに続けることができた。この会社の設備を売却の時点で稼動できるようにしておいた
ことの価値は、個々の資産ごとに別々に鑑定した公正市場価値の合計よりも大きかったのである。
資産が最大限に有効活用されているか:企業の資産は、他の手にわたったときにより効果的に活用できることが非常に多い。た
とえば、あるメーカーは、数エーカーの土地に囲まれた 5 万平方フィートのビルを持っていたが、経営不振に陥っていたため、
そのビルのうち 1 万平方フィートしか利用していなかった。一方、その周辺地域は同社設立から 40 年の間に、不動産開発に
よって、低所得者と工場が中心だった地域から、高級住宅街と商業施設が中心の地域に生まれ変わっていた。
この会社のオーナーは、その土地を求める大手小売チェーン店からアプローチを受けた。そしてこの物件を売却し、より小さい
施設に移転したことで、同社は不動産に閉じ込められていた価値を解放し、営業費用の削減を通じて営業キャッシュフローを改
善することができた。詳細に分析したところ、この業績不振企業の価値は、EBITDA(利払税引償却前利益)などの伝統的に利
用されている簡便指標で示される値よりもはるかに高かった。
キャッシュフローの問題を引き起こしているのは何か:ファミリービジネスが苦境に陥っているとしたら、その理由はどこにあ
るのだろうか。働いていないばかりか、工場がどこにあるかも知らないオーナー夫人が、会社の経費で購入した 10 万ドルもの
車を乗り回していないだろうか。社員である家族の給与水準は適正だろうか。たとえば、年商 2,000 万ドル、収支トントンの
会社を経営するオーナーが年間 100 万ドルもの給与を取っていないだろうか。ゴルフ会員権などの過剰な特典が与えられてい
ないだろうか。こうした事項を検討してみることは、キャッシュフロー、ひいてはその会社の価値の全体像をより正確に把握す
るのに役立つ。
有能な経営陣がいるか:その会社が経営難なのは、経営陣が精彩を欠いているからではないだろうか。より高いスキルを持つ経
営陣がいれば、キャッシュフロー改善のためにどのような手段を講じることができるだろうか。ファミリービジネスの中には、
オーナー(特に実働していないオーナー)を締め出すことによってメリットが生じるところもある。そうすることで、オーナー
の給与を節約できるばかりか、おそらくそれまで抑圧され続けてきた有能なスタッフに対して扉を開くこともできるからだ。逆
に、経営に非常勤で携わっているオーナーを常勤に戻すことによってメリットが生じるファミリービジネスもある。
オーナー以外の家族社員の中にも、より有能な役員が務めるべき重要な役職を占めている者はいないだろうか。会社の所有権を
持たない有能な経営陣がいれば、売却の際に価値が大きく上がることがある。
経営効率は良いか:その会社は、資産の長所を最大限に活かしているだろうか。この問いに対する答えを知るには、固定資産回
転率、売上総利益率、運転資本回転率といった様々な要素を同業他社と比較してみる必要がある。独特の製品やプロセスを持つ
企業では、それが適切に利用されているだろうか。
8
2006.11.17
売上を伸ばす機会はあるか:十分な経営資源がセールスやマーケティングに向けられているだろうか。あるいは、その会社の営
業担当者は単なる注文取りになっていないだろうか。その会社は、既存の製品ラインナップを拡大する機会や、新市場に進出す
る機会を活かしているだろうか。売上を伸ばす機会は、当然のことながら企業の価値に大きなインパクトを与える。
業務体制をどのように改善することができるか:業務体制のスリム化、不要なコストの削減、非中核資産の清算を通じて、その
企業をどれだけ改善することができるだろうか。重要なのは、過剰コストの削減と業務体制のスリム化によって、キャッシュフ
ローがどれだけ改善するか理解することである。経営陣が効果的に業務を遂行していなかったり、会社のコストを理解していな
かったりすれば、いくら優秀な営業部隊がいても役に立たない。
隠れた資産は何か:その会社は、市場調査情報などの、他社が喉から手が出るほど欲しがる情報をもっていないだろうか。メー
リングリストを売却することはできないだろうか。しかるべき者に管理を委ねるべき技術はないだろうか。他社にとって複製す
るのが難しい、あるいはそれにリスクがあるか、非常に時間がかかる資産はないだろうか。
たとえば、ある会社はオフィス製品に関する市場情報のデータベースを 15 年にわたって構築していたが、ある大手上場会社が、
そのデータベースの取得を主たる目的に、この会社を買収しようとした。この大企業は、同じ情報を獲得しようとすれば何年も
の時間と何百万ドルもの資金がかかるうえ、失敗するおそれもあるということを理解していたのである。また、破産に追い込ま
れたある小売チェーンは、その最も貴重な資産の 1 つが、有利なレートで締結していた長期の店舗リース契約だったことに気
づいた。
その会社の買収には、どのような者が、どのような理由で関心を持つか:買い手になりうると初めから明らかに分かる企業以外
にも、潜在的な買い手は存在するかもしれない。買い手はそれぞれ異なるニーズと目的を持ち、それ故にそれぞれ価値のとらえ
方が異なる。たとえば、ブレーキの部品を生産するメーカーに関心を持つ買い手としては、次のような企業が考えられる。
・
取扱高の増加を目指す金属プレス加工業者
・
投資先を探しているプライベートエクイティ会社
・
製品ラインナップの拡大を図る競合他社
・
サプライチェーンの統合化を目指すサプライヤーまたは顧客
・
特定の顧客との接点を求めている企業
・
生産能力の拡大を図る企業
・
この会社のロケーションに関心がある企業
・
有名なブランドの獲得を目指す企業
潜在的な買い手がどんな企業で、その企業にとってどのようなことが重要なのかを理解することは、会社の価値に大きなインパ
クトを与えうる。
高い評価額
多くの場合、現在の企業の評価額は、過去何年もの間の評価と比べて高い。以前なら EBITDA の 4∼5 倍で売却されていた
企業が、現在はその 6 倍あるいは 7 倍で売れる。いくつかの要因が、こうした評価額の高騰を招いている。好調な経済もその
1つだ。借り入れの余裕が大きいうえ金利も低いため、企業買収資金の調達が容易に行える。したがって、企業の評価額も上が
2006.11.17
9
る。また、主にプライベートエクイティの潤沢な資金を背景に企業の買い手が次々と現れることも、ファミリービジネスの評価
額の上昇につながっている。
プライベートエクイティ・セクターには未曾有の資金が集中しており、それ故に、その資金を優良な投資先に振り分けなけれ
ばならないという圧力がプライベートエクイティ会社にのしかかっている。これが激しい競争を生み、結果として、プライベー
トエクイティ会社は視線を下げ、投資先候補として中小企業にも目を向けることを余儀なくされているのだ。しかし、こうした
市況がいつまでも続くわけではない。価格は循環的に変わるものであり、いつかは市況の悪化とともに低下傾向をたどる。現在
の市場は、企業の売却を考えるビジネスオーナーにとっては望ましいものだが、既に軟化の徴候が表れているおそれがある。
今日の激しい企業買収競争は、買収価格を押し上げている。経営難の企業や中小企業の価格も例外ではない。何年か前までは、
経営難の企業の買収が基本的に無リスクの投資案件であると理解しているのは、一握りの人たちにすぎなかった。資産の清算価
格で企業を買収すれば、買い手はその企業を再生させて価値を高めるチャンスを手にすることができ、最悪の場合でも、その会
社を清算価格で売却すれば元手を回収できるのだ。
ファミリービジネスの価値を評価するということは、単にバランスシートの数字を確認することにとどまらない。ファミリー
ビジネスの価値を理解するには、いくつもの質問を自らに投げかけ、その答えを探し出す必要がある。それには多大の労力を要
するが、企業の価値の明確な理解という対価が得られる。この理解が、ファミリービジネスを売却する際の金額に大きな違いを
生むのである。
Patrick McNally
Blackman Kallick 社 パートナー/事業の買収・売却、価値評価、分析、プランニングを専門とする。米国公認会計士(CPA)。
米国公認会計士協会(AICPA)による企業評価の認定資格(ABV)を持つ。ノートルダム大学卒。シカゴ大学経営大学院にて MBA
を取得。[email protected]
Ceremony●CTP 認定式
2006 年 9 月 24 日(日)、認定事業再生士(CTP)認定式が行われました。
CTP30 名のうち、北海道や九州をはじめ各地から 22 名が出席しました。
認定事業再生士(CTP)認定式
10
2006.11.17
懇親会
2006 年度認定事業再生士(CTP)
2006 年度は、資格試験、書類審査・面接を経て、次の 30 名が認定事業再生士(CTP)として、認定されました。
*50 音順
■ 芦原
誠(Makoto Ashihara)
■ 五十嵐
次郎(Jiro Igarashi)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
朝日税理士法人
税理士
026-252-7003
026-252-7004
[email protected]
勤務先
部署
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
みずほコーポレートアドバイザリー株式会社
営業本部
部長代理
03-3284-1664
03-3284-0111
[email protected]
■ 池内
國雄(Kunio Ikeuchi)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
いけうち会計事務所
所長
06-6766-7722
06-6766-7733
[email protected]
■ 一色
康徳(Yasunori Isshiki)
TEL
FAX
047-369-0431
047-369-0431
■ 出津
平(Taira Idetsu)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
出津税務会計事務所
税理士
03-3370-6120
03-3370-6147
[email protected]
■ 内田
友壱(Tomokazu Uchida)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
ますやコンサルタント
代表
092-734-5800
092-734-5801
[email protected]
■ 大野
滋(Shigeru Ohno)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
株式会社ジェイ・ウィル・パートナーズ
パートナー
03-6266-5814
03-6266-5801
[email protected]
■ 大道
卓(Taku Omichi)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
デルタ経営コンサルティング合同会社
代表社員
072-843-0466
072-843-0466
[email protected]
■ 加藤
幸人(Yukito Kato)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
アクタスマネジメントサービス株式会社
代表取締役、税理士
03-3224-8888
03-5575-3331
[email protected]
2006.11.17
11
■ 川嶋
喜弘(Yoshihiro Kawashima) 勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
税理士法人 川嶋総合会計
代表社員、税理士
075-252-2772
075-231-5144
[email protected]
■ 木戸
通夫(Michio Kido)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
木戸通夫税理士事務所
税理士
0761-21-1133
0761-21-1135
[email protected]
■ 黒崎
宏(Hiromu Kurosaki)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
東天満総合会計事務所
公認会計士、税理士
06-6881-0701
06-6881-0702
[email protected]
■ 後藤
千恵子(Chieko Goto)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
後藤千恵子税理士事務所
税理士
047-495-5565
047-495-5504
[email protected]
■ 澤井
利之(Toshiyuki Sawai)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
横山エフピー事務所
社会保険労務士、CFP
011-709-3359
011-788-4335
[email protected]
■ 永野
卓美(Takumi Nagano)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
永野税理士事務所
税理士
078-325-2660
078-325-2661
[email protected]
■ 中村
政温(Masaharu Nakamura) 勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
中村公認会計士事務所
公認会計士、税理士
075-417-6086
075-441-7866
[email protected]
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
中村会計事務所
税理士
078-801-2453
078-801-2463
[email protected]
■ 中村
實(Minoru Nakamura)
■ 仲本
昌之(Masayuki Nakamoto) 勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
■ 西久保
■ 西田
12
勝郎(Katsuroh Nishikubo) 勤務先
雄一(Yuichi Nishida)
2006.11.17
仲本昌之公認会計士事務所
公認会計士、税理士
0745-78-0883
0745-78-2686
[email protected]
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
西久保勝郎税理士事務所
税理士
025-261-5326
025-261-5328
[email protected]
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
有限会社西田不動産鑑定サービス
不動産鑑定士、代表取締役
076-289-7484
076-289-7485
■ 野田
勇司(Yuji Noda)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
株式会社ホロニックコンサルティング
社長、公認会計士
052-204-2523
052-203-0762
[email protected]
■ 後出
博敏(Hirotoshi Nochide)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
ノチデ会計事務所
税理士
076-222-3377
076-222-3858
nochide@tkcnf.or.jp
■ 濵村
耿夫(Akio Hamamura)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
浜村会計事務所
税理士
0547-35-3186
0547-35-3190
[email protected]
■ 日比
将博(Masahiro Hibi)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
日比公認会計士事務所
公認会計士
06-6191-7775
06-6191-7776
[email protected]
■ 兵頭
賢(Ken Hyodo)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
産業再生機構(出向先 スカイネットアジア航空)
マネージャー(出向先 常務取締役)
03-6212-6662
03-6212-0713
[email protected] ([email protected])
■ 廣田
守伸(Morinobu Hirota)
■ 三澤
壯義(Takeyoshi Misawa)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
株式会社三澤経営センター、三澤公認会計士事務所
代表取締役、公認会計士
022-262-4554
022-262-4710
[email protected]
■ 村上
康二(Koji Murakami)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
村上公認会計士税理士事務所
公認会計士、税理士
011-281-6291
011-271-0816
[email protected]
■ 柳川
英樹(Hideki Yanagawa)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
柳川会計事務所
税理士
011-261-7557
011-272-4156
[email protected]
■ 山崎
誠(Makoto Yamazaki)
勤務先
役職・資格
TEL
FAX
E-mail
池脇会計事務所
係長
011-551-2617
011-541-5136
[email protected]
2006.11.17
13
Seminar●日本 TMA 共催セミナー
2006 年 10 月 28 日(土)、有限責任中間法人事業再生支援協会(SRC)主催・日本 TMA 共催セミナー
「再チャレンジ法を支援する再生実務のスペシャリスト∼ 若手再生のプロに学ぶ!」 が名古屋で開催され、約 120 名が参加しまし
た。
『純粋日系資金を活用した地方事業再生支援』
(講師)
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
日興プリンシパル・ファイナンス株式会社
代表取締役社長
米森 茂博 氏
マネージング・ディレクター 宮内 善行 氏
日興プリンシパル・ファイナンス(NPF)が取り組む 事業再生
投資ファンドとの違い
地方金融機関の債権売却による開示債権処理の現況
債権売却における地方金融機関からのニーズ及び NPF からの
ソリューション
NPF が取り組んでいる事業再生事例 1
・中国地方所在の建設業者(売上高:約 30 億円)
NPF が取り組んでいる事業再生事例 2
・ 東北地方所在の不動産賃貸業者(売上高:約 5 億円)
NPF が取り組んでいる事業再生事例 3
・九州地方所在の温泉ホテル(売上高:約 10 億円)
NPF から事業再生へ取り組む皆様へのメッセージ
米森茂博氏
『我が国事業再生の今後』
(講師)
Ⅰ
Ⅱ
宮内善行氏
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
石坂弘紀氏
14
2006.11.17
アリックスパートナーズ・エルエルピー
バイスプレジデント 石坂 弘紀 氏
我が国経済の発展段階と事業再生
「ターンアラウンド」とは
・ 「ターンアラウンド」とは
・ 「ターンアラウンド」のステップ
アメリカの事業再生
・ アメリカの事業再生の歴史
・ アメリカの事業再生のプロセス
・ アメリカの事業再生の主要プレイヤー
・ ターンアラウンド・マネージャーの類型
・ アメリカの事業再生の特徴(1/2)
・ アメリカのターンアラウンドの特徴 (2/2)
事業再生の共通要素
・ 業績不振企業に共通に見られる問題点
・ 事業再生のための重要要素
・ 事業再生の成功要因
我が国事業再生の今後
・ 我が国事業再生の今後−アメリカの方向に進む部分
・ 我が国事業再生の今後−アメリカを超えていく部分
=知的資産経営
パネルディスカッション
「全国SRC実務家が見た再生支援の現場」
∼地域再生の現場を語る∼
(コーディネーター)
三澤 壯義
(パネリスト) 濱村 耿夫
認定事業再生士(CTP)
認定事業再生士(CTP)
公認会計士 SRC 会員、日本TMA会員
税理士 SRC 会員、日本TMA会員
株式会社三澤経営センター (仙台)
浜村会計事務所 (静岡)
(パネリスト)
野田 勇司
(パネリスト) 酒井 啓司
認定事業再生士(CTP)
税理士、SRC会員、日本 TMA 会員
公認会計士 SRC 会員、日本TMA会員
酒井啓司税理士事務所 (四国)
野田公認会計士事務所 (名古屋)
(パネリスト)
後出 博敏
認定事業再生士(CTP)
税理士 SRC 会員、日本TMA会員
ノチデ会計事務所 (北陸)
(パネリスト)
村上 康二
認定事業再生士(CTP)
税理士 SRC 会員、日本TMA会員
村上公認会計士税理士事務所(札幌)
(パネリスト) 坂田 達哉
公認会計士、SRC会員
坂田公認会計士事務所 (福岡)
パネルディスカッション
三澤壯義氏
野田勇司氏
後出博敏氏
村上康二氏
坂田達哉氏
濵村耿夫氏
酒井啓司氏
■ 当日、出席していた認定事業再生士(CTP)が紹介されました。
2006.11.17
15
Our Sponsors
株式会社 TSKプランニング
有限会社 TSKコンサルタンツ
いけうち会計事務所
株式会社出津経営プランニング
司法書士・行政書士 木村等事務所
有限会社神戸データサプライ
永野税理士事務所
株式会社三澤経営センター
ユナイテッド不動産株式会社
www.tmajapan.org
www.turnaround.org
特定非営利活動法人 日本ターンアラウンド・マネジメント協会
〒160-0022 東京都新宿区新宿 1-7-1 新宿 171 ビル 7F
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