オマケつき！マーケティング 「常識破り」のアイデアで惹きつけろ！ プロローグ 「注目」 はおカネでは 買えない ペーパークリップ、値段はいくら？ 大学在学中に最初の会社を興した直後のことだ。私は相棒1に大 いに笑われた。というのも、私がスタッフに「ペーパークリップを 賢く再利用して、コストを節約しよう」と告げたからだ。 相棒はこう指摘した――ペーパークリップなんてタダ同然に安い んだ、もっと緊急性のあることに神経を集中させたほうがいいんじ ゃないか、と。安いコモディティ（日用品・汎用品）でコストを節 約しようとした私は、所詮バカだったのだ。 けれどもかつてはペーパークリップも、それほど安い商品ではな かったはずだ。ペーパークリップに関しては、何十件もの特許が存 在する。20世紀初頭には、ペーパークリップの技術は厳重な機密 12 扱いで、何百人もの発明家が、より優れたペーパークリップを発明 しのぎ しようと鎬を削っていた。その後まもなく、ペーパークリップ市場 のシェアをめぐって大規模な宣伝合戦が起きた。〈ホッチキス〉が まだオフィスの備品としては珍しかった1910年代では、ペーパー クリップのブランドを宣伝するのは非常に有意義だったのである。 ペーパークリップのメーカーは大儲けを当て込んでいた。優れたペ ーパークリップを生み出すか、より強力なブランドを構築すれば、 大儲けできることは確かだった。 このペーパークリップのエピソードには、コモディティ化をなん としてでも避けようとしているすべての製品に共通する2つの戦略 がうかがえる。 ■ 他の誰もつくれないようなものをつくる（そうすれば、十分に 利益のあがる価格をつけられる） ■ ブランド構築のために躍起になって宣伝する（そうすれば、十 分に利益のあがる価格をつけられる） しかし、消費者が完全に合理的だったなら、宣伝は成功しないだ ろう。消費者はあらゆる選択肢を検討し、最も安い製品か、模倣で きない技術的な優位を持つ製品を購入するだろう。このような業界 では、特許を取得するか、プロセスを独占するか、さもなければ自 社の製品をきわめて安い（利益の出ないような）価格で売ることに なるだろう――そんなやり方のどこが面白いのだろうか。 あなたが生まれる前から、企業は「死にもの狂いで宣伝すれば、 プロローグ 「注目」はおカネでは買えない 13 宣伝費が利益になって戻ってくる」と分かっていた。製品そのもの を変えることなく製品を差別化することが可能だと気づいていた。 そして、「コモディティより優れた」製品をつくることなく、「コモ ディティより高い」価格をつけることが可能だと見抜いていた。 ペーパークリップがこれほど安くなった理由は、その発明から 100年を経て、デザインや製造の面で大きな技術革新の余地が完 全になくなってしまったからだ。技術的な優位がなければ、手許に 残るのは無価値なコモディティ、多くの努力を捧げるに値しないシ ロモノである。どうやら、ペーパークリップで利益をあげるために は、人々が他社ではなく自社のブランドのペーパークリップを、余 分なカネを払ってでも買おうという気になってくれるよう、何か “クールな”ブランドや宣伝方法を生み出すしか手段はないようだ。 でも、尋ねてみれば分かる。たいていの人は、「宣伝にはあまり 影響されない」「会社や家庭のために、適当な製品を適当な価格で 買うだけだ」と答えるだろう。 もちろん、実際にはそうではなかった。つい最近まで、本当に効 果的な宣伝を打てば、人々は余分におカネを払ってくれたのだ。 ……そう、つい最近までは。 〈ミスター・バブル〉を覚えてる？ いや、〈ミセス・バターワース〉でも、〈ミスター・コーヒー〉で もいいのだけれど［訳注（以下省略） ：いずれも、過去に大ヒット 14 した消費者向け製品］ 。 かつて、多くの製品が消費者の心をわしづかみにしていた。そう いう製品は利益率も成長率も高く、店頭でも大きな顔をしていた。 こうした製品が成功したのは「平均的」だったからだ。平均的な 人々のための平均的な製品――そして、宣伝が優れていた。それは 素晴らしいシステムだった。ブランドのマーケティング担当者がさ まざまな宣伝費用として100ドル費やすごとに、200ドルの利益 が生じた。彼らは大衆へのマーケティングを成功させ、そのプロセ スから1ドルでも多くの利益を絞りだすことに長けていた。ブラン ド構築を通じて、非コモディティ的な価格をつけることができた。 それから20年を経た今日、マーケティング担当者がそんな過去 を懐かしむのも無理はない。新製品は次々に生まれ、消えていく。 理由は簡単だ。宣伝費をかけても、もはやそれに見合う効果が得ら れなくなったからだ。宣伝の力でペーパークリップから利益を得る のが不可能になっただけでなく、ウオッカや自動車のメーカー、あ るいは会計事務所にとっても、それはますます困難になっている。 その教訓は何だろうか。雑音と混乱にあふれ、あまりにも多くの 選択肢とチャネル、そしてあまりにも多くのスパム（メールによる 大量広告）が存在する時代には、人々のじゃまを繰り返すだけでは 利益はあげられない、ということである。 広告主である企業に、増大する一方の利益を与えてくれた（した がって広告収入も増加の一途をたどる）テレビ・産業複合体［テレ ビCMにより産業が発展し、その結果またテレビCMを打つという 好循環を生む仕組み］は、どうやら崩壊しつつあるようだ。 プロローグ 「注目」はおカネでは買えない 15 ・ ・ ・ ・ ・ ・ 消費者をじゃまする土足メディア（マス広告宣伝）を駆使したブ いくさ ランド構築では負け戦になると悟った賢明な企業は、カネのかかる 広告からの逃避を始めた。今や彼らは、何か別の手段を探している。 「広告の死」を予見したジェフ・ベゾス 2002年、アマゾン・ドット・コムはすべての宣伝を中止すると 発表した。テレビCMを打たない、雑誌広告も出さない、その代わ りに浮いた宣伝費で商品の送料を無料にすると決定したのだ。 他の企業は仰天した。宣伝費を商品の改善に回すなど、まったく 常軌を逸している。識者はまたもやアマゾンの没落を宣告した。 12カ月後、結果が明らかになった。年間売上高は37％増、全世 界では81％という驚異的な成長率を記録した。アマゾンでは、ク リスマス・シーズンを除いた期間で初めて四半期決算が黒字になっ たのは、マーケティング戦術の変更がもたらした成長のおかげであ ると報告している2。 ジェフ・ベゾスとアマゾンの株主たちは、テレビ・産業複合体を 放棄することで成功を収めつつある。「人々が欲してもいない宣伝 によって彼らをじゃましなければならない」――アマゾンはそうは 考えない。「テクノロジー以外の産業において持続可能な競争優位 を構築する唯一の方法は、これまで以上に気の利いた広告を、かつ てないほど迷惑がっている消費者のもとに届けることだ」――これ また、アマゾンの答えはノーだ。 16 テレビ・産業複合体に大きく依存することなく、記録的な成長を 実現した企業の数は増えている。ミートアップ・ドット・コム［有 名人等のファンクラブを主催するウェブサイト］はまったく宣伝を 打たずに50万人以上のユーザーを獲得するに至った。ダイソン社 の電気掃除機も売上高の記録を更新しつづけているが、ろくでもな い宣伝費など使っていない。Wi-Fiは無線によるインターネット接 続のデファクト・スタンダード（業界標準）となったが、資金力で はるかに上回る競合他社に比べれば、宣伝費はほんのわずかだ。 資金があるからといって、それを使った宣伝によって 注目を集められるわけではない。消費者はあなたを無 視する方法を学んでいる。 一方、レッド・ロブスターは…… 外食チェーンのレッド・ロブスターを思い浮かべるとき、同社の 最新のスローガン“Share the Love”（愛を分かち合おう）が頭 に浮かぶだろうか。ユーロRSCGテイザム・パートナーズ社の CEO、ゲイリー・エプスタインによれば、「このキャンペーンは、 〈レッド・ロブスター〉というブランドと、シーフード料理につい て人々が感じることの核心をとらえている」という3。本当に？ プロローグ 「注目」はおカネでは買えない 17 レッド・ロブスターは、陳腐化した店舗の刷新が有効であると確 信し、6000万ドル規模の宣伝キャンペーンを発表した4。すでに 名前を知っているレストランについて、知りたくもないメッセージ を人々に押しつけるために6000万ドルも投じるというのだ。 といっても、もちろん、レッド・ロブスターが悪いわけではない。 私たちの周囲の至るところに、テレビ・産業複合体が崩壊する兆 候が見てとれる。だが多くの企業は、ビジネスを急成長させるツー ルとして宣伝の効果が低下している状況に対して、手を打ってるよ うには見えない。なぜだろう？ その理由は、マーケティング部門 にはあまり選択の余地がないからである。マーケティング部門は、 予算はもらえるが、使える宣伝ツールは少ない。宣伝、クーポン、 割戻し、そんなところだ。彼らの使命と利用できるツールを考えれ ば、彼らが宣伝を選ぶのも無理はない。それしかやることはないの だから。上司にこう言うのは度胸がいる。「宣伝を打つのをやめて、 その代わりに常識破りの製品づくりを始めましょう」 すべてはマーケティング 前著『「紫の牛」を売れ！』（ダイヤモンド社）のなかで私は、 「常識破り」であることがいかに成長への早道かを説いた。本書の 目標は、さらにその先をめざすことだ。つまり、マーケティングの 世界を広げること、そして、あなたやあなたの同僚に「社内の全員 がマーケティング部門である」ことを納得してもらうことだ。 18 ここで簡単に「紫の牛」（pueple cow）を定義して おこう。「紫の牛」とは「常識破り」な製品・サービ スのことだ。「常識破り」とは、顧客がそれについて ひとこと 何か一言いいたくなるという意味である。「常識破り」 の製品をつくり出せれば、人々はそれを話題にするだ ろう。もしそうなれば、噂は広まり、あなたの会社の 売上高は増大する。過去10年間に急速な成長を遂げ た企業のほとんどは、これで説明できる。 あなたが企業や事業の成長を目標にしているのであれば、大切な のはマーケティング、それだけだ。そして、あなたがやることはす べて、今やマーケティングの一部なのである。 マーケティングが、消費者に対して「あなたが抱える問題はこれ で解決」というメッセージを伝えることだとしたら、最初のステッ プは、実際に彼らの問題を解決してあげることだ5。ネットワーク 化が進む現在、問題解決そのものが十分うまくいっているのであれ ば、コミュニケーションの部分はもっと楽に解決できる。 どんな製品・サービスでも「常識破り」になることは 可能だ。そしてそれは、社内の誰にだってできる。 プロローグ 「注目」はおカネでは買えない 19 第 1 部 なぜ 「オマケ」 は必要か 「ママ、これ買っていい？」 もしあなたが私と同じような人間だったら、子どもの頃、「オマ ケ」の入った朝食用シリアルをママにおねだりしたことがあるだろ う。くだらない小さなオマケを手に入れるために〈クラッカー・ジ ャック〉を買ったこともあるだろう。オマケがついていなくても、 シリアル食品そのものに違いはない――それは分かっていたかもし れない。でも、もちろんそれではダメなのだ。だって、オマケがつ いていないんだから。 当時、シリアル食品メーカーはお気楽なものだった。オマケをつ けて、なおかつ、ビックリするような宣伝も同時に打っていた。人 間の言葉を話す虎や鳥、ミルクの海をボートで渡る船長といった、 20 簡単なオマケをつけておけば、平凡な製品をかなりの高値で売るこ とができたのである。 もちろん、今日ではそうはいかない。シリアル食品はかつてのよ うにカネのなる木ではない。あまりにも多くのブランドがあり、陳 列棚のスペースは不十分で、値段に敏感になった消費者はテレビ CMにはもう騙されない。 後に残ったのは価格競争だ。他社製品を抑えて非コモディティ的 な価格をつける唯一の方法は「イノベーション」（創意工夫）であ る。何かのキャラクターの使用許諾を取ったり、形状を洗練させた り、高タンパクの成分を入れるといったイノベーションが可能だ6。 パッケージや価格を工夫したり、そう、何か“クールな”オマケを 箱に入れておいてもいい。 シリアル食品に限らない。10年以上前、〈リンカーン・マーキュ リー〉は、同ブランドの最高級車種にボーズ社製のステレオを搭載 しはじめた。すると意外にも、購入者の半分以上が、本体価格1万 2000ドルのクルマに8000ドルもするステレオのオプションをつ けたのだ7。驚いたことに、自宅のリビングルームでさえ、そんな に高価なステレオを使っている人はほとんどいなかった。彼らは、 クルマを買おうとしているつもりが、実は何か別のもの、すなわち 「オマケ」というイノベーションに魅了されていた。要するに彼ら が買ったのは、車輪が4つついたステレオだったのである。 第 1 部 なぜ「オマケ」は必要か 21
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