2015 1 HAYマネジメントセミナー リーダーシップ開発のベンチマーキング調査 ベストリーダーシップ企業調査2014 −世界のベストカンパニーの実践から日本企業の課題を探る− 日本企業にとってリーダーシップ開発は、 グローバル事業展開、 国内構造改革、 イノベーショ ン力の強化など、極めて難易度の高い経営課題の解決において不可避のテーマとなって います。 ヘイグループでは、 リーダーシップ開発に優れた企業における取り組みの動向を把握する ために、 「ベストリーダーシップ企業調査」 を毎年実施しています。2014年の「ベストリーダー シップ企業調査」で、 ベストリーダーシップ企業として選ばれたのが図表1のトップ20社です。 今回はこの最新の調査結果をもとに、 現在の日本企業におけるリーダーシップ開発の状況 および課題について考察したいと思います。 ヘイグループ シニアコンサルタント 柏倉 大泰 日本企業ではリーダーが育っていない？ ています（図表 2） 。一方で、経営幹部自らによる人 材育成への積極的な時間投資や、社員のキャリア に対する理解についてはトップ20と大きな差があ る状態となっています （図表3）。 リーダーシップ開発における現状を把握するため しかしトップ20の一社としてトヨタ自動車が選ばれ に、まず、本調査の中の「すべての階層のリーダー ているように、日本企業においてもリーダーシップ開 シップのポジションに空きがあれば、そのポジションに 発に秀でた企業は存在しています。日本平均を「す つく用意のある優秀な候補者が社内に十分いる」 と べての階層における優秀人材の確保」の設問に対 いう設問に注目したいと思います。この設問におい する肯定的回答率が 50% 以上と50% 未満の企業 て日本の回答 56 社（日本で活動する外資系企業も で分けて集計した場合、肯定的回答率が 50% 以 含む）の平均（以下、 「日本平均」） と、 トップ20 社を 上の企業では、経営幹部自らによる人材育成の積 比べると、肯定的回答がトップ企業では70％なのに 極的な時間投資や社員のキャリアに対する理解は 対して、日本平均では24％という結果になっていま トップ20に近い水準となっています（図表 4）。 す。では、なぜ日本企業では社内でリーダーが育っ これらのことから、個社別で見るとトップ 20に近 ていないのでしょうか？ い水準で実質的な取り組みが行われている日本企 業もありますが、全体的には「外形的」な取り組み 「想い」や「形」はあるが 結果につながっていない グローバル競争や経営者育成のための投資へ 「実質的」な取り にはすでに着手しているものの、 組みが不十分な状況と言えます。 ベスト企業との違いを探る の関心の高さを見ると、日本平均と、 トップ 20は近 い水準にあります。また人材登用の評価や計画の プロセス、ハイポテンシャル人材の特定などいわゆ それではベストリーダーシップ企業とそれ以外の企 る「外形的」な取り組みについてもトップ 20 以外の 業、特に日本企業のリーダーシップ開発において実 企業のグローバル平均と比較しても高い水準となっ 質的な取り組みに違いをもたらしている要因はどこに 13 あるのでしょうか。今回の調査結果を分析すると、ベ みを各事業や各地域の多様性を反映する形で分 ストリーダーシップ企業が注力しているリーダーシップ 散化する傾向が近年見られます。さらには「経営 開発のポイントは次の 5 つと言えます。 という集団レベルに留まらず個人レベル 幹部候補」 ●「計画」が存在し、実行される ●リーダーの多様性は、MUSTであると考える ●グローバル競争を前提としたリーダーシップ開発 を行う ●戦略上重要な役割を定義し、それを目指して人 材を育成する ●タレントパイプラインを積極的にマネージする 以下、1 つひとつのポイントについて見ていきたい と思います。 ＜ベストリーダーシップ企業調査の概要＞ ●ヘイグ ループがグローバ ルで 2005 年 から実 施。 2014 年で9 回目。 ●2014 年は、115カ国 2,100 社 18,000 人、内日本で は56 社 559人が参加。 ●オンライン方式で、質問に対し経営者を含む各階層 の社員が自社について回答。またベストリーダーシッ プ企業にふさわしい会社への投票を依頼し、トップ 20 のランキングを作成。 [図表1] 2014年ベストリーダーシップ企業トップ20 「計画」が存在し、実行される まずトップ 20では、リーダーシップの発揮を全社 員に対して求めている点が大きな特徴と言えます。 その上で重要な役割と求められるリーダー像を特定 し、戦略上重要となる役割の後任候補の確保に留 まらず、すべての階層のリーダーシップポジションに おいて優秀な候補人材を育成しています（ P.15 図表 5 ）。経営リーダーに求められる要件は、同一 業界においても各社各様です。しかし従来の経営 スキルに加えて、誠実性、学習力、社会貢献など、 これまでよりもさらに多くの要件が求められる傾向に あります。そのため、リーダーシップ開発に優れた企 業においては将来のリーダーに求められる要件を 新入社員の段階から計画的に身につけさせる取り 組みが実行されています。 リーダーの多様性は、 MUSTであると考える 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Procter & Gamble General Electric Coca-Cola IBM Unilever Intel McDonald's Samsung 3M Hewlett-Packard [図表2] 日本企業の現状1 る企業の責任を強く意識し、その責任を世界各地 で実現できる多様な人材を意識的に確保・育成 している点が挙げられます（P.15 図表 6）。ベスト リーダーシップ企業では、事業環境の複雑性や多 様性に対応するための重要な取り組みの1 つとして、 リーダーの多様化に取り組んでいると言えます。 そうした企業では多様なリーダーの確保のため、 組織全体で集約して進めていた経営幹部の開発の PepsiCo Toyota Accenture Siemens Telefónica BASF Johnson & Johnson Citigroup IKEA Pfizer ＜外形的な取り組み＞ 肯定的回答率 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 質 問 グローバルな問題への認識は、重要な職務 要件の1つになっている 80% 48% 75% 会社は、 リーダーシップポジションに人材を 登用するために、正式な人材評価や計画の プロセスを用いている 90% 56% 62% 会社は、将来リーダーとしての役割を担える 有望なハイポテンシャル人材を特定している 93% 67% 72% [図表3] 日本企業の現状2 ＜実質的な取り組み＞ 肯定的回答率 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 質 問 経営幹部は、積極的に自分の時間を費やし、 74% 人材育成に努めている 51% 40% 社員が昇格や異動をするときには、それが どのように自分のキャリアに関係するのか 理解している 89% 67% 44% すべての階層のリーダーシップのポジショ ンに空きがあれば、そのポジションにつく用 70% 意のある優秀な候補者が社内に十分いる 44% 24% [図表4] 日本企業の現状3 2 つ目のポイントとして、トップ 20 では社会におけ 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ＜日本企業内での差＞ 肯定的回答率 質 問 経営幹部は、積極的に自分の時間 を費やし、人材育成に努めている Top 20 Top20以外の 世界平均 日本平均 A/B 74% 51% 65%/33% 社員が昇格や異動をするときには、 それがどのように自分のキャリアに 89% 関係するのか理解している 67% 82%/35% 社員は、自分たちに提供される可能 性のあるキャリアパスについて理解 している 48% 69%/27% 80% 日本平均：「すべての階層で優秀な候補者が十分にいる」に対して A ＝ 肯定的回答率50%以上の日本企業平均（11社） B ＝ 肯定的回答率50%未満の日本企業平均（45社） 2015 1 での開発も進展しています。上級経営幹部による ての力量のさらなる成長と見極めが進められてい メンタリングや外 部 専 門 家によるエグゼクティブ ※2 ます。 コーチングに加えて、優秀と思われる人材をこれま ※2 出典：チャールズ・ナイト著「エマソン 妥協なき経営」 （ダイヤモンド社） での経歴や持ち味に合わせて個人単位で育成す る動きが急激に加速しています。一方で、従来の 集合研修も確実に進化を遂げており、社内に留ま らず社外も広く巻き込んだ育成機会の提供の場と 戦略上重要な役割を定義し、 それを目指して人材を育成する なりつつあります。例えば初回の調査からランキン グに入り続けているGE では、リーダー育成機関と ベストリーダーシップ企業が注力している4 つ目の して有名な「クロトンビル研修所」 と同様のプログラ ポイントは、タレントマネジメントにおいて、従来のキャ ムが現在世界 6 拠点で受けられるように分散化さ リアパスという考え方ではなく、戦略上、中長期的 れています。また業界を越えた競争が激化する中 に重要となる役割（英語ではmission critical role で、世の中の変化に柔軟に対応できる発想力を重 と呼ばれることが多い）を重視している点が挙げら 視し「Playfulness（遊び 心を持つ）」をテーマに れます（図表 8）。組織の形がますます流動的かつ 社内外を巻き込んだリーダーシップ開発の取り組 多頭分散型になっている中で、従来の安定的かつ みを進めています。 中央集権型の組織を前提としているキャリアパス ※1 出典 : 2014ベストリーダーシップ企業フォーラム 日本 GE 人事部長木下達夫様講演 という考え方が実態にそぐわなくなっているのが背 ※1 景と言えます。戦略上、中長期的に重要な役割を グローバル競争を前提とした リーダーシップ開発を行う 特定した上で、その役割を果たすために必要な経 験を候補者と思われるタレント群に積ませることで、 リーダーシップ開発をより効果的かつ大規模に進め ています。こうした動きがタレントマネジメントと事 多様化を進めるだけではなく、そうした多様なリー 業戦略の連携の必要性を益々高めています。あ ダー群がグローバルで一体となり協働できるように たかも車の両輪のように事業計画に合わせてタレン 注力している点がベストリーダーシップ企業のもう1 トマネジメントプロセスを運用することがベストリー つの特徴と言えます。各地域・各事業が単独で動 ダーシップ企業の関心事となっているようです。 くのではなく、国境・文化・組織などあらゆる境界 結果として、ベストリーダーシップ企業では事業や を乗り越えてグローバルで 1 つの会社として組織 機能責任者などの経営責任者が自ら積極的に人 や人の力を動員できるリーダーを育成するという困 材育成に関与しています。例えば GE 同様に9 年 難を極める課題に真剣に取り組んでいます （図表 間連続でランキングに入り続けているP&Gでは、若 7）。そうした企業では人材の見極めにおいて、経 手のハイポテンシャル人材に対しては将来的に目指 営スキルは当然として、価値観や性格特性に留まら す戦略上重要な役割を「Destination Role」 として ず、心の奥底にある無意識下に近い動機の源泉に 個別に定め、各事業または機能の責任者が中心と まで遡りアセスメントを実施するなど、様々な観点か なり、そうした役割を担う上で必要となる経験を積ま ら時間をかけてリーダーシップ開発を行っています。 ※3 せるための働きかけを進めています。 例えば、長期間にわたり高収益を継続しているエマ ※3 出典 : Hay Group 2010 BCL company interview ソンの現 CEO のデーヴィド・ファー氏は、前 CEO であるチャールズ・ナイト氏在任時の 1990 年から CEO 後継者候補として様々な観点からのアセスメ ントや開発の取り組みを通過し、CEOに着任したの タレントパイプラインを 積極的にマネージする が 10年後の2000 年です。その過程では IBM の ガースナー改革にも活用された、心の奥底にある 経営幹部の候補となりえる人材をキャリアの早い 動機の源泉を見極めるヘイグループのアセスメント 段階からタレントプールに選抜し、常にチャレンジン 手法をはじめ、多くの外部専門家のアセスメントや グな環境に置くことでリーダーとしてのポテンシャル チャレンジングなアサイメントを通じて、リーダーとし を長期間にわたり試すことが、ベストリーダーシップ 企業が注力している5 つ目のポイントです（図表 9）。 タレントプールに選抜される人材は、学歴や入社方 法により守られている存在ではなく、新たな環境に おいて成果を出すことが求められます。期待水準に [図表5] ベストリーダーシップ企業の注力ポイント1 ＜「計画」が存在し、実行される＞ 肯定的回答率 質 問 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 リーダーたちは、社員のモチベーションをあげ、全 力を尽くすことができる仕事環境を創造している 88% 67% 59% 思われる人材と入れ替わる可能性があるという修 すべての階層の社員に、リーダーシップを発揮する ために必要な能力を身につけ実践する機会がある 83% 57% 43% 羅場に常に立たされている存在と言えます。 会社は戦略を遂行する上で重要となる役 割の後任候補者を積極的に管理している 84% 50% 43% すべての階層のリーダーシップのポジショ ンに空きがあれば、そのポジションにつく用 意のある優秀な候補者が社内に十分いる 70% 44% 24% 満たない人材についてはよりポテンシャルが高いと ベストリーダーシップ企業では、そうしたタレント プールに含まれる優秀人材に対しては、長期インセ ンティブや追加のベネフィットを提供するだけでなく、 トップマネジメントが常にそうした人材に対して関心 を向けていることを示すことでリテンションを確実にし ています。先ほども例として挙げた経営人材の輩出 で有名なGEでは、前 CEOのジャック・ウェルチ氏 在任時にGE 出身者が CEOについた会社が、ホー ムデポ、3M、アライド・シグナルはじめ 20 社近くに 上っています。CEOの役割を担える人材を大量に 育てた上で、事業環境や将来戦略に最適な人材 をベストオブベストとして選べるようになるまでタレ ントプールを拡充する取り組みが、ベストリーダー シップ企業の目指している水準と言えます。 日本企業における今後のチャレンジ ベストリーダーシップ企業が注力しているこうした ポイントは、現在リーダーシップの発揮が求められて いる日本企業のリーダー自身もおそらく経験したこと がない取り組みでしょう。そのため、ベストリーダー シップ企業と同様の取り組みを行う必要はないにし [図表6] ベストリーダーシップ企業の注力ポイント2 ＜リーダーの多様性は、MUSTであると考える＞ 肯定的回答率 質 問 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 会社は社会的責任をもって、社員を採用している 82% 53% 70% ダイバーシティ人材を対象とした、特別のリー ダーシップ開発プログラムが提供されている 40% 11% 8% 経営幹部のダイバーシティは、社員のダイ バーシティを反映している 68% 53% 33% 女性社員を対象とした、特別のリーダー シップ開発プログラムが提供されている 50% 13% 20% [図表7] ベストリーダーシップ企業の注力ポイント3 ＜グローバル競争を前提としたリーダーシップ開発を行う＞ 肯定的回答率 質 問 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 グローバルな問題への認識は、重要な職務 要件の1つになっている 80% 48% 75％ 会社は、社員が地域の境界を越えてコラボ レーションしながら仕事ができるように、サ ポートやトレーニングを提供している 83% 55% 43％ 会社は、組織の壁を越えてコラボレーショ ンする方法について、 トレーニングやサ ポートを提供している 84% 63% 55％ リーダーたちは、文化的な背景の違いにつ いて知識があり、多様化されたチームと効 率的に業務を遂行する能力がある 83% 61% 46％ [図表8] ベストリーダーシップ企業の注力ポイント4 ＜戦略上重要な役割を定義し、それを目指して人材を育成する＞ 肯定的回答率 質 問 Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 会社は、社員が最も重要な役割につけるよう な体系的なキャリアパスや職務を備えている 80% 47% 25% 社員を育成する目的で昇進や異動を行っている 88% 68% 72% 去に同様の育成をされてきた経験がない中で、自 社員は、自分たちに提供される可能性のある キャリアパスについて理解している 80% 48% 35% らが中心となり取り組むことが求められるという難 社員が昇格や異動をするときには、それがどのよ うに自分のキャリアに関係するのか理解している 89% 67% 44% ても、それに伍するリーダーシップ開発を日本企業 において進める上では、現在のリーダー自身が過 しい状況にあります。 そうしたチャレンジに真剣に取り組む上では、リー ダーは結果的に生まれてくるものという姿勢ではなく、 グローバル競争に打ち勝つための必須の取り組み として強い決意をもって意図的に進めることが必要 [図表9] ベストリーダーシップ企業の注力ポイント5 ＜タレントパイプラインを積極的にマネージする＞ 肯定的回答率 質 問 会社は、 リーダーシップポジションに人材を 登用するために、正式な人材評価や計画の プロセスを用いている Top 20 Top20以外の 日本平均 世界平均 90% 56% 62% 責任が大きい、または重要な役職は、通常、 85% 社内の人材の昇格によって埋められる 63% 63% い決意が組織の中に定着するかどうか、日本企業、 会社は、将来リーダーとしての役割を担える 有望なハイポテンシャル人材を特定している 93% 67% 72% 日本社会にとって、ここ数年が重要な分岐点に立 経営幹部は、積極的に自分の時間を費やし、 74% 人材育成に努めている 51% 40% となるでしょう。多くの日本企業において次世代リー ダーの必要性が声高に叫ばれる現在、そうした強 たされている時期と言えるのではないでしょうか。H ヘイグループからのお知らせ ヘイグループの本ご紹介 グローバルでの優れた人材確保、 イノベーションの創造は、企業が成長するための重要テーマになっています。ヘイグ ループの出版物の中から、多くの企業が抱える海外現地法人における役員報酬の問題解決、 イノベーションを生み出す 組織づくりのためにご参考にしていただける2冊をご紹介します。 中央経済社 刊 3,200円（税別） 『世界の優れた人材を獲得する 役員報酬制度 設計・運用の実務』 光文社 刊 840円（税別） 『世界で最もイノベーティブな 組織の作り方』 アーヴィング・S・ベッカー、ウィリアム・M・ゲレック 編著 ヘイ コンサルティング グループ 訳 ヘイグループ 山口 周 著 本書は、現在の役員報酬のベストプ 近年、イノベーティブな商品・ ラクティス、設計方法、最近の動向 サービスを次々と世に送り出 をまとめながら、さまざまな課題に すことによって躍進する海外 ついての情報を提供しています。原 企 業が注目を浴びる一 方で、 書は、ヘイグループが米国で出版し 日 本 企 業におけるイノベ ー た “Understanding Executive ションは停滞していると言わ Compensation, 2nd Edition” れています。著者は、 この原因 で、米国の実務を中心に説明してい は、個人の創造性の問題では ますが、世界で主流になっている役 なく、個人の持つ創造性を生 員報酬の考え方やノウハウが整理 かせない組織のあり方にある されています。グローバルスタンダードと大きく異なる日本の と指摘します。そしてイノベーションを生み出すために 役員報酬慣行に起因する問題に直面している経営者や人事担 どんな組織を作り、 どんなリーダーシップを育てるべ 当の方々に、客観的なデータに基づき正しい意思決定を行うた きかを、豊富な事例やデータを交えながら、 わかりやす めの方法をご理解いただける内容です。 い言葉で考察しています。 セミナー、出版物などの情報はウェブサイトでご覧ください。 http://www.haygroup.com/jp/ ヘイグループは1943年に米国フィラデルフィアで創設され、過去70年以上にわたり人事・組織に関わるコンサルティングを展開し てまいりました。ヘイシステムはフォーチュン1000社の過半数以上でも採用され、報酬制度の世界標準となっております。現在 は、世界約50ヵ国に90近くのオフィスを構え、 4000人以上のスタッフを抱える人事経営コンサルティング会社として広く認知 されております。 日本支社は1979年に東京に開設され、各産業界を代表する数多くの日本企業や在日外資系企業に対して、人事制度の改革、人材能 力の開発、報酬制度の設計のみならず、企業変革のアーキテクトとして各種コンサルティング・サービスを提供してまいりました。 グローバル化やIT技術の進展で、ますます複雑化する人事・組織の課題解決に真正面から取り組んでおられるマネジメントの 皆様の、最も頼れるビジネスパートナーとして、今後とも満足度の高いサービスを提供していきたいと考えております。 〒100-0013 東京都千代田区霞が関３-８-1 虎の門三井ビルディング10階 TEL 03-5157-7878 FAX 03-5157-7879 ● Hay Group Newsletter Vol.16 No.1 2015 ● 2015年 2月発行 ●編集協力（有）MGI ●撮影 中川 学 ●印刷（株）ティー・プラス Hay Group 2015（ 本誌記事・写真の無断複写・転載はご遠慮ください）
© Copyright 2024 Paperzz
