これがすべてを 変える モバイル分析とビジネスの将来 著者: Sasha Pasulka シニア マネージャー、プロダクト マーケティング、Tableau Software 2013年6月 これがすべてを変える:モバイル分析とビジネスの将来 p2 ビジネス インテリジェンスの世界は急速に変化しつつありま す。その変化の核心をなすのがモバイル ビジネス インテリジェ ンスです。どのようなデバイスからでもアクセスできて扱える、 多様なデータを表示する対話的なダッシュボードは、競争上の 利点を、文字通り会社の従業員の指先から届くものにします。 従来の方法 チームのアナリストは何度も分析を行いました。あなたは見 込み客のすべての質問を予想しようとしてきました。図、グラ フ、箇条書きの項目でいっぱいになった 30 ページのレポー トを印刷して、製本してきました。プレゼンを開始すると、相 モバイル ビジネス インテリジェンスは、企業において、次の 手の重役は急いでレポートに目を通します。重役は腕時計 事柄を可能にします。 を見ます。 • 毎日の業務を改善するモバイル データ アクセスを 「この予測はよさそうです」と彼女は言います。「しかし当社で サポートする は、これらのブランド 組織の活動を単一の総合的なデータ ビューを中心 のうちの 2 つをこの としたものにする 年末に廃止すること • を決定しました。 • 新しいメトリックスを迅速に定義して繰り返せるようにする • 複数の社内およびサードパーティ データ ソースから この分析にまだ意 同時にデータを引き出せるようにする 味があるのかどうか 前もってITに大きな投資をしなくても、データの活用性を は分かりません」。 評価できる あなたは、そういう セルフサービス機能により、アナリストとビジネス 状況でも、自分のチームがこの案件に最適であることを保証 ユーザーの作業を加速する します。「当社は新しい数値を計算して、今日の午後には • • このホワイト ペーパーでは、モバイル ビジネス インテリジェ そういうわけで、 メールで送ります」と彼女に言います。 ンスが可能にする、主要な 3 つの変化について説明します。 競争相手はその日の遅い時間に彼女と会うことになってい それらは次のとおりです。 るのを聞いているので、誰かがこの取り引きをまとめてしまう • 価値を伝える方法の変化 • 業務を行う方法の変化 • 共同作業を行う方法の変化 3 つの短いケース スタディを通して、モバイルでの変化がど のように組織を強化して、より良い決定をより速く下し、大幅 なコスト削減を達成し、競争相手に対するアドバンテージを 得られるようにするかを「見る」ことができるでしょう。 前に、改訂されたレポートを作成するようにアナリストの 1 人 を説得できるということに望みをかけます。 モバイルによる変化 あなたのチームは見込み客向けにインタラクティブなダッシ ュボードを作成し、あなたはそれを自分の iPad に入れました。 これにはエグゼクティブ サマリー レベルの目に訴えるマップ、 予測、そしてグラフが含まれており、1 タップでデータの最も 細かいレベルまでドリル ダウンする機能があります。ダッシ ュボードにはブランド、地域、年、および部門で絞り込むための 価値を伝える方法の変化 自分の最も上等なスーツを着ています。ドライクリーニングも フィルターがあります。 あなたは会議室に入って、重役に自分の名刺と iPad を渡 します。 済んでいます。あなたとあなたのチームは、この機会のために 何週間も費やしてきました。競争相手もこの案件を取ろうとし ていることを知ってはいますが、あなたは自分のチームがこの 件には最適であると信じています。見込み客の市場、その 「当社では、過去にクライアントのために行ってきたことと、 貴社のために行えることを示すダッシュボードを作成しました」 と伝えます。 製品、課題と強みについて研究を重ねてきました。自分たちが 「これらの見積もりは有望に思えます」と彼女は言います。 彼らに何を提供できるかは、この上なくはっきりしています。 「しかし当社では、これらのブランドのうちの 2 つをこの年末 神経質にはなっていますが、楽観的です。相手の重役と握手 に廃止します。それらを除外して、どのような結果になるかを して、会議室に入ります。 見ることができますか」。 あなたはうなずきます。彼女はそれから 1 時間 iPad に没頭 彼は 2 階にある自分のオフィスから流通センターを調べてい し、自分自身で質問して、その回答を得ます。 ます。「いつ緊急注文が発生するかは全く分からないので、 「これは本当にすばらしいですね」と彼女は言います。 「本当にエキサイティングです」。 彼女は腕時計を 1 回も見ませんでした。 すべての担当者をここに留めておかなくてはなりません。 彼らは気にしていません。残業手当が出るからです。彼らに とっては、時間がかかるならそれはそれでよいのです。分か りますか」。 あなたはうなずき、メモを取ります。マネージャーは階段を降 りて、フロアでの問題解決の手助けをし、あなたは iPad で 業務を行う方法の変化 メールのチェックをします。ビジネス インテリジェンス チーム あなたは、最近の景気後退のために打撃を受けた、小売店 レポートを改訂し、あなたの元に送れると考えています。 チェーンの地域マネージャーです。ジェネラル マネージャー から、はっきりした口調で、あなたがこの四半期に数値を改善 はあなたのリクエストに応えてきました。彼らは来週末までには あなたは握り拳を開いて、さらに多くのネットワーク イベント を開始すべきか考えます。 できないなら、それができる別な人物を探すつもりだと言わ れました。自社の価格が自分の地域では競争力がないこと、 モバイルによる変化 また会社全体での統計から、担当地域の流通センターの運営 あなたは荷物をカバンにつめてボルチモアに飛び、ビジネス には特に高いコストがかかっていることが示されていることを インテリジェンス チームと数日間協力して、在庫、流通センター 知っています。ベンダーからの配送はしばしば遅れ、緊急注文 の運営、およびベンダーの活動をを追跡できるインタラクティブ と残業手当は日常茶飯事です。各店ごとのマネージャーのうち なダッシュボードを作成します。 最も有能な幾人かは、毎日フラストレーションに直面するより も、新しい仕事に就くことを選びました。流通センターの問題 は何とかしなければなりません。 ダッシュボードには概要オペレーショナル ビューと予測が表示 され、アウトライアーとやがて生じる問題の分野を容易かつ ビジュアルに表現することができます。ドリル ダウンを行って、 従来の方法 店舗、製品、マネージャーごとの詳細な情報を確認できます。 あなたは数日を費やして、流通センターの数百ページもの記録 独立したダッシュボードは、流通センターの従業員各人の を確認します。特定のカテゴリーとベンダーでの遅延について 生産性とスループットを追跡します。 疑問が生じたので、ボルチモアにいる会社のビジネス インテ ダッシュボードはリアルタイムのデータと接続しているので、 リジェンス チームにリクエストを送ります。リクエストは待ち いつでも、昨日の出来事ではなく、今まさに生じている事柄 行列に入れられます。 を確認できます。ダッシュボードはどのデバイスのどの その間、あなたは流通センターに向かい、そのマネージャー ブラウザーからでもアクセスし、更新することができます。 と対面します。彼は状況を改善しようと強く願っていますが、 あなたは帰宅し、予備の iPad と液晶テレビを持って流通セ 彼もあなたのと同じ古いデータを扱っています。 ンターに戻ります。 「これほど多くの緊急注文がなかっ マネージャーに iPad を手渡し、ライブ たらと思うのですが」と彼は言いま のダッシュボードを使って地域全体 す。「しかし、在庫レポートは 1 日 1 の在庫の状況、従業員とベンダーの 回、朝に届けられるだけです。ある 活動を、オフィスからではなく、フロア 店舗が何かの商品を私たちの予想 にいながら追跡する方法を説明 よりも速く売ったとしても、それが分 します。 かるのは早くとも翌日です。それで 緊急注文が発生するのです。その 後で、別の店舗に余分な在庫 があるのが分かりますが、注文を 送る時点ではそのことは分からな いのです」。 彼がダッシュボードを操作している間 に、あなたはテレビを従業員の休憩室 に設置します。このテレビに映るのは 1 つのチャンネルだけで、センターの スループットについてのダッシュボードです。従業員とその 生産性の順位リストが含まれています。 これがすべてを変える:モバイル分析とビジネスの将来 p3 これがすべてを変える:モバイル分析とビジネスの将来 p4 マネージャーは興味深げにテレビを眺め、彼のチームも画 過去の経験は、この会社の将来をデザインする方法として 面の周りに集まってきます。彼らはお互いの順位について、 は役に立たないでしょう。 祝ったり、たしなめたりしています。 会議室に入るときには、無謀なほど楽観的でした。1 日の終 彼はほほえみながら「オーケー、みんな」と言います。「仕事 わりが近づくにつれ、頭痛のほかには何ものも得られなかっ に戻ろう」。 たことがはっきりしてきます。 モバイルによる変化 共同作業を行う 方法の変化 すべての部門の重役は、あなたの 会社の来年の戦略を立てるために 集まりました。営業担当副社長は自 あなたは将来有望な医療機器製造 分の推奨事項についてのプレゼンテ 会社の CEO です。自社の製品は、 ーションを始めますが、COO が中断 巨大ですでに確立したコングロマリット します。彼女は、様々な地域で製品 の製品と直接競合していますが、成長 が販売されている理由とその方法 しつつあるあなたのチームは才能が について副社長が立てた仮定には あり、熱心で、革新的です。過去 2 賛成できないと言います。彼らは数 年間にわたり、市場シェアは着実に 分間その点についてやり取りします。 増加してきました。今はまだ市場の小 さな部分ですが、急速に変化する市場なので、シェアを大幅 に拡大する余地はあると考えています。 今日は、社外で重役のチームと会合を持ち、来年のため、 営業およびマーケティング リソースをどこに投資するべきかを 昼食の休憩時に、彼らは全く異なる会社について話している ようだったとあなたは考えます。 製品担当副社長が、サンドイッチを持ちながらあなたに近 づいてきます。 決定することになっています。あなたは、人員と予算を地域、 「ご存じのように、これらはすべて追跡できます」と彼は言 マーケット セグメントおよび生産ラインの間で分配しなけれ います。「製品がどこで売れたか、誰が売ったのか、そしてどの ばなりません。部屋の全員が状況をよく知っています。今年 タイプの顧客に売ったのかと言うことは、正確に分かります。 が決定的な年なのです。大きくて資金も豊かな競争相手は、 私たちのチームでは、それを機能のリクエストに優先順位を 最新技術を備えたあなたの製品のすぐ後を追ってきています。 付けるために用いています。データは営業担当者から直接得 それで、限られた予算を、ふさわしいマーケットで自社の地盤 ています」。 を拡大するために投入することが非常に重要です。 従来の方法 すべての部門の重役がスライドを準備してきており、ひとり ひとり演壇に立って現在の戦略、将来の展望、自分の推奨 事項についてプレゼンテーションを行います。その推奨事項 は、自分のチーム、統計レポート、自分の Excel スプレッドシ ートから得た情報と、自分自身の経験と勘によるものです。 昼頃には、重役たちは、縦割り組織内の断片的な情報を基 にして、全く異なる戦略的な推奨事項を主張していることが 明らかになります。彼らを同じグラウンドに立たせるのは困難 です。各人が真実の一面だけを見ています。 彼は自分の iPad を取り出して、自分のチームが使用している インタラクティブなダッシュボードを見せます。それには地域 ごとの製品売り上げが明瞭にマップされており、製品、日付、 および既存のパイプラインに詳細にドリルダウンできるよう 担っています。 「これは今月のデータなのかい」とあなたは尋ねます。 「ある意味ではそうです」。「正確に言えば、これは 2 時間前 のデータです」。 昼食後に全員がまた集まると、製品担当副社長が演壇に立 ちます。彼は自分の iPad をプロジェクターに接続し、マーケ ットの分析を説明しながら、タッピングしてダッシュボードを さらに悪いことには、あなたがさらに深く厳しい質問をすると、 操作します。他の重役たちは黙り込みます。それから一斉に チーム内の最も経験を積んだ重役でさえ、単なる推測に基 質問を始めます。 づいて発言していたことが分かります。5 年前とは全く様相 が異なり、次の 10 年間には劇的な変化を遂げるであろう業界 についてのことなのです。 「これを販売代理店ごとに見られますか」と営業担当副社長 は尋ねます。「販売マネージャーごとには」。 彼はデバイスのオーサリング モードを切り替えます。画面上 で、彼は販売代理店と販売マネージャーのフィールドをドラッグ して、ビューの棒グラフに重ねます。重役たちはこのデータを 地理的に、そして製品ラインに基づいて検討します。 まだたくさんの質問がありますが、今は皆が同じデータをまさに 眼前にしているので、彼らは回答について同意できるように なります。 彼ら全員が信じる会社の将来のために協力しているのを見 て、あなたは安堵します。 私はまさに優秀な CEO だとあなたは思います。 Tableau について Tableau Software 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