ファミリービジネスレポート２００６年７月１２日「ファミリービジネスの強み」 WellSpring 代表武井一喜目次ファミリービジネスは能力が劣るのか？ ..................................................... 1 同族、世襲が最も現実的な選択肢 ....................................................... 1 ファミリービジネスに問われる問題点 ....................................................... 2 ファミリービジネスの３サークルモデル ....................................................... 2 欧米のファミリービジネス ..................................................................... 3 アリとキリギリス（同族と非同族） ........................................................... 4 ファミリービジネスの強み ..................................................................... 5 0 ファミリービジネスは能力が劣るのか？ここ数年、中小企業白書にはファミリービジネスからの脱却を促す内容が多く見られます。その主な論旨は、ファミリービジネスは非ファミリービジネスに比べ、能力のある人材を幅広く登用できず、その結果、ファミリービジネスの売上高や雇用人数の伸びは、非ファミリービジネスに比べて劣っているというものです。そのため、社内、社外からの親族以外の人材の登用、M BO や M&A などによる企業の存続を促す内容になっています。中小企業白書に限らず、ファミリービジネスという言葉には否定的なイメージが付きまとうものです。マスコミで親族内の紛争、無能な後継者による従業員の意欲喪失、過剰な節税対策など、問題点の指摘ばかりされていることもその原因にあり、ファミリービジネスは前時代的な甘い経営、という印象が強いのも事実です。一方で、日本の中小企業のほとんどはファミリービジネスです。中小企業庁の調べでは、世代交代した企業の後継者の６３％は前代表者の同族である、とされています。創業後、世代交代を行う前の企業はほとんどがファミリービジネスですから、実際には日本の会社はそのほとんどがファミリービジネスだと言っても差し支えないと思います。また、税法上の同族企業で見ると、日本の企業の９５％は同族企業であるとされています。このレポートでは、①前代表者と現代表者が同族である（世襲）、②取締役会で同族役員の割合が高い、③代表者及びその同族の持ち株比率が高い会社を同族企業（ファミリービジネス）としてお話します。このようなファミリービジネスが、本当に非ファミリービジネスに比べてその能力において劣るのでしょうか？このレポートでは、マスコミに作られたイメージに流されて見落としがちな、ファミリービジネスの強みについてお話します。同族、世襲が最も現実的な選択肢事業を承継するときに、二つの観点での承継が必要になります。ひとつは経営の承継、もうひとつはオーナーシップ（所有権）の承継です。社内社外の信頼が厚く、経営能力の高い非同族社員に代表を渡したいと思っても、所有権を渡すことは簡単にはいきません。社員で株を引き受けるだけの資金がある者は少ないものです。まして、金融機関からの借入れに対する担保や個人保証まで引き継ぐ覚悟のある人はなかなかいないものです。（中小企業代表者の７８％が金融機関の借入れに対する個人保証を提供：三菱 UFJ リサーチ&コンサルティング調査）このようなリスクを背負わせることができる相手となると、親族の中から選ぶ、ということは現実的な選択です。自分が苦労して育てた会社という財産を、親族の者に引き継いで欲しいと願う気持ちは自然なものですが、それ以上に、実際には親族に承継することはきわめて現実的な選択の 1 結果でもあるのです。ファミリービジネスに問われる問題点中小企業白書の指摘する、有能な人材の登用機会が少ないという問題以外にも、ファミリービジネスには以下のような問題が付きまといます。・相続に関する親族間の権力争い、いわゆる跡目争い・親子間の意見の不一致・退任後も経営に口出しする前社長・公私混同、家族、親族の問題と経営上の問題が混同する・温情主義による経営の甘さこれらの問題は、特に事業承継のタイミングで表面化するものが多いのですが、ファミリービジネスの性格上、常に内在する問題でもあるのです。ファミリービジネスの３サークルモデルここでハーバード大学のデイヴィス、ガーシック、ランズバーグ、ワードらの提唱する、「ファミリービジネスの３サークル」モデルをご紹介します。ファミリービジネスの問題を整理するうえで大変役に立つモデルです。一見複雑に見えるファミリービジネスの問題も、このモデルで整理してみることわかりやすくなることが多いものです。３つの輪はそれぞれ、 ① 株式、事業に提供する土地、建物などの所有者の立場、 ② 家族、親族など、ファミリーメンバーとしての立場、 ③ 会社に所属し、働いて報酬を得る立場を表しています。円が重なるそれぞれの部分は、関係する人の立場を表しています。どの立場にいるかによって、問題の見え方、利害のポイントが異なります。例えば株を持つが従業員ではない親族は、利益は出来るだけ配当にまわして欲しいと考えますが、株を持たない役員は、配当よりは賞与や社内留保にまわしたいと考えるでしょう。ファミリービジネスに特徴的なことは、会社の大部分を所有する者がビジネスの責任者を兼ねており、ファミリーの長としての役割を持っているという、３つの円が重なる部分にいることです。オーナー社長の役割は、この３つの輪がそれぞれに長期にわたって満足がいくよう、成長と調和を保つこと、ともいえるのです。 2 欧米のファミリービジネスこれらの問題を克服し、成長したファミリービジネスには、キッコーマン、コクヨ、バンダイ、エース、西濃運輸、村田製作所など、上場、未上場を問わず、数多く優秀な企業がありますが、海外でもたくさんのファミリービジネスが活躍しています。ウォルマート、イケア、リーバイ・ストラウス、 L・ L・ビーン、ミシュランなど、業界で長期にわたってトップクラスを維持しているファミリービジネスが数多くあります。ここで、世界の優秀なファミリービジネスの統計を見て見ましょう。・２００３年の S&P５００社のうち、３５％の企業で創業家のメンバーが取締役会に加わっている。・１９９２年、フォーチュン５００社のうち、３７％の経営トップが創業家のメンバーか、創業者の子孫である。・１９９６年の米国株式公開企業５万４千社のうち、６０％が創業家の強い支配下 3 にある。・１９９０年代、各国の株式公開企業トップ２０社のうち、米国で２０％、カナダで２５％、イタリアで５５％、香港で７０％の企業で、創業家が株式の２０％以上を保有する筆頭株主で、２位株主との差が２倍以上。これらの数字から、ファミリービジネスは非ファミリービジネスに劣るものではないことがお分かりいただけると思いますアリとキリギリス（同族と非同族）同族経営企業を研究するカナダ・ＨＥＣモントリオール教授、ダニー･ミラーは、卓越した業績を上げる欧米のファミリービジネスを調査する中で、これらの企業の経営者に共通するものとして、以下の特質を見出しました。・説明責任を果たすより、秘密主義を貫く・四半期ごとの財務報告には無関心、四半期目標を立てない・市場のトレンドを無視し、業界と大きくかけ離れた方針を採る・変えてはならない伝統や創業家の理念に固執する・ダウンサイジングに取り組まず、従業員を厚遇する・外部のパートナーと身内同然の関係と築き、多くを与えすぎ、取引契約は競争原理よりも人間関係で決まるこれらは近代的経営手法のほとんどを無視したような経営スタイルであり、いままでの経営戦略論には当てはまらないものです。ところが、実際にはこれらの特徴が優秀なファミリービジネスの強みであったのです。ミラーはこれらの優秀なファミリービジネスの調査から、著書「同族経営はなぜ強いのか？」で４つのＣ（４つの情熱）としてまとめました。・Command （コマンド、指揮権）決断とスピードと革新の自由を求める強い指揮権、株主の下僕ではなく、独立した行動・Continuity（継続性）夢を追い続ける情熱、長期的視点、スチュワードシップ（天からの授かり物の番人としての責務）、心で感じるミッション・Community（コミュニティ）社族を結束させ、全員をミッションに向けて団結させる情熱・Connecti on（コネクション）金銭的な動機付けではなく、血族的な結束の文化、たゆまぬ強化、全レベルの従業員に対するいたわり、外部との強い絆、永続的な「ウイン＝ウイン」の関係。 4 さらに、ファミリービジネスを「アリ型」、一般的な企業のもつ価値観を「キリギリス型」として、勤勉な社会生活を営み、明日に備えて今日を我慢するアリと、その日暮らしで自分勝手なキリギリスの寓話になぞらえて、次のようにまとめています。１．オーナーシップ哲学キリギリス型：トレーダーとしてのオーナー。短期的な利益を求め、会社や従業員への忠誠心はほとんど持っていない。アリ型：スチュワード（授かり物の番人）としてのオーナー。長期的な視点から会社に関与する。２．トップの事業哲学キリギリス型：戦術的。利益主導で早急な結果を志向する。ダウンサイジング、企業買収などで四半期ごとの数字を管理。アリ型：戦略的。本質的ミッション指導型で、長期的な結果を志向する。３．人材観と対外関係キリギリス型：個人主義的、官僚主義、市場主義的な統制。外因的な動機付け。社外のパートナーやクライアントとは場当たり的な関係。その結果、従業員は狭い利己意識で行動。不信が芽生えやすく、協力は生まれにくい。離職率が高く、情報が外に漏れやすい。外部との関係は競争関係。アリ型：集団主義的。価値観の共有、一族的意識による統制。内因的な動機付け。外部との永続的な関係。その結果、従業員は組織の利益のために行動し、モチベーションと協力意識が強く、離職率は低い。暗黙知が組織内に保たれる。外部との関係は「ウイン＝ウイン」ファミリービジネスの強み２００４年の中小企業白書に、先代の子供の後継者に家業を引き継いだ理由を尋ねた統計があります。その結果は以下のとおりです。 ① 家業だから（69. 6％） ② 従業員･取引先への責任を果たすため（ 44.7％） ③ 会社経営に魅力を感じたから（29.7％） ④ 先代経営者に説得されたから（15％） ⑤ 将来性のある会社だから（10.9％） ⑥ 自分で新しく事業を始めるよりも効率的だから（ 9. 6％） ⑦ その他（ 4.2％） ⑧ 今までの会社や仕事に不満があったから（1.9％） 5 後継者の決意と使命感が感じられる統計です。そこには家業という形で創業の使命感を尊重し、子供の頃から両親の姿を見て学んだ価値観を、経営に実践する後継者の姿が見えてきます。会社独自のカラーを打ち出し、創業のミッションを軸に、強い絆を持つ組織を作ろうとする後継者の決意が感じられます。ファミリービジネスにはこのように、創業者のミッションに基づく、強い絆を持った組織を作る土壌があるのです。これこそまさにファミリービジネスの強みと言えるものでしょう。ファミリービジネスにかかわる皆様には、いかにファミリービジネスから脱却するかではなく、いかにファミリービジネスの強みを発揮していくかを追及していただきたいと思います。参考文献 Gersic, Davis, Hampton, Generation Lansberg; to Generati on ,Harva rd Busines s School Press, 1997 「同族経営はなぜ強いのか？」ダニー･ミラー、イザベル・ル・ブレトン＝ミラー、ランダムハウス講談社中小企業庁「中小企業白書」２００３年版 ∼２００６年版 6