日本語版 03 ｜ 2016年10月号 エクスペリエンス・イノベーション 差別化と成長促進のための次なるフロンティア = % & $ # >:)} Experience Innovation The next frontier to differentiate and drive growth + Introduction 何十年にもわたって、 イノベーションはプロダクトに重点が置かれてきました。機能の追加、 新技術の導入、新しい市場創出へのたゆまぬ努力が、画期的なイノベーションを生み出し てきました。 その結果、 ソフトウェア、 エレクトロニクス、消費財、自動車業界において、 プロ ダクト・イノベーションを主導してきた最強の企業は、何十億ドルもの経済的価値を創出し てきました。一方、完璧に設計されたクレジットカードの特典システム、携帯電話のシンプル プラン、ヘルシーでおしゃれなファーストフードメニューなど、サービス業界のイノベーションも 進展してきました。 しかし、次第に企業は、 プロダクト・イノベーションの成果のみに依存し続けるのは難しい、 ということに気づいてきました。2013年には、企業の研究開発費は5.8%の増加をしました が、利益の増加は1%未満にすぎませんでした1。つまり、今日、 プロダクト・イノベーション とそれによる成長は、僅少で、限定的で、短命なのです。国際競争と技術の普及により、 せっかく自社のプロダクトを改良しても、競合他社はすぐに追いついてしまいます。 また、 デジタルメディアやソーシャルメディアのもたらした透明性により、消費者は、新しい魅力的 なプロダクトにすぐに乗り換えてしまいます。現在、多くの革新的で有望なブランドにとって、 プロダクトはスターではありません。では何が差別化と成長をもたらしているのでしょうか？ その答えは、企業が提供するエクスペリエンスにあります。 1 Booz & Company,“Global Innovation 1000: Navigating the Digital Future,”strategy+business, Winter 2013 1 ブーズ・アンド・カンパニー 「グローバル・イノベーション1000：デジタルツールが企業を変える」 ストラテジー＋ビジネス誌、2013年冬号 イノベーションへの新たな視点 A new take on innovation いま大きな成功を収めている企業は、自社のプロダクトの特 た、伝統的な企業も、エクスペリエンス・イノベーションが利益 定の機能やデザインではなく、顧客がそれらのプロダクトをど をもたらすことを知っています。Progressive （プログレッシブ） のように使っているのか、 ということを、 より幅広いエクスペリ は、保険会社というものは、普段は顧客にとって遠い存在であ エンス全体を通して再考することにより、新たな価値を生み出 るが、一度事故が起きれば、ストレスが多く、慣れない状況下 し、 ブランド・ロイヤルティを獲得しています。配車サービスの に置かれている顧客を現場で支援することで、大きな安心感 Uber （ウーバー） は、車両の変更や運転手の再教育を実施し を与える存在になれることに気づきました。 たのではなく、配車の手配の仕方、乗り方、支払方法を根本 的に変えたのです。Airbnb（エアビーアンドビー） は、旅行予 いずれの場合も、企業は、満たされていないニーズに対応し、話 約サイトやホテルを再設計したわけではありません。旅行者が 題性を創造し、差別化と成長をもたらすために、 プロダクトの仕 宿泊先を見つける方法を、根本的に考え直したのです。新規 様だけではなく、顧客のエクスペリエンスを再設計しました。 参入の医療保険会社Oscar（オスカー） は、アマゾンが本や 家電を販売するように医療保険を販売しており、 そのエクスペ プロダクトだけを見るのではなく、 より大きな視点を取ることに リエンスが、保険プランそのものに増して、顧客を惹きつけて よって、 これらの企業は、プロダクトやサービスの周囲の状況 います。他にも、パーソナルマガジンアプリFlipboard （フリッ を把握し、ユーザーを取り込む環境を整えました。そして、私た プボード） は、新しいコンテンツを提供することなく出版に変化 ちリピンコットが「エクスペリエンス・イノベーション」 と呼ぶ新 を起こし、Warby Parker （ワービー・パーカー） は、有名デザイ しい手法をマスターしました。つまり、顧客の生活や顧客とプ ナーなしでメガネを作ります。そして、Gillette （ジレット） がカミ ロダクトとの関係を大局的に見ることによって、顧客を喜ばせ ソリの刃をもう1枚増やそうかと考えている間に、 ソーシャルメ る新たな方法を生み出し、新しく、想定外な特別な瞬間を提 ディアの流行に支えられて、 シンプルで安価なカミソリの定期 供することが可能になったのです。エクスペリエンス・イノベー 購入サービスDollar Shave Club （ダラー・シェーブ・クラブ） ション企業は、主力のプロダクトやサービスを取り巻く豊富な が現れ、業界に革命を起こしました。 エクスペリエンスの構築によって、 自らのブランドに独自のや り方で、顧客の問題を解決しています。今や、エクスペリエン プロダクト・イノベーションにおいて伝説的な企業でさえ、エク ス・イノベーションは、プロダクト・イノベーションを凌駕しつつ スペリエンスの改善によって売上の増加が可能なことに気 あるのです。 づきました。Nike Plus （ナイキプラス） は、 シューズではなく、 フィットネス経験とコミュニティにイノベーションをもたらしてい ます。Tesla（テスラ） の電気自動車はまさに唯一無二のもの ですが、簡単なeDocsデジタル署名１つで購入でき、 自宅配 送や遠隔で車体を検査できるローミング・テクニシャンなどの 特有のサービスが利用できます。 ワービー・パーカーは、 メガネの購入プロセスは面倒で、検眼 士が介在することで割高になっていることに目をつけました。 エクスペリエンス・イノベーション（名詞） 顧客の生活や顧客とプロダクトとの関係を そこで、 オンライン販売を可能にするために、購入プロセス全 大局的に見ることによって、顧客を喜ばせ 体を再設計しました。95ドルという価格設定、 フレームが売れ る新たな方法を生み出し、 新しく、 想定外な るごとに貧しい人に一本の眼鏡を無料提供するシステム、お しゃれなフラッグシップストア、独特のパッケージ、 そして片眼 鏡の販売まで、ワービー・パーカーは、エクスペリエンス・イノ ベーションの創造的可能性を最大限に引き出しています。ま SENSE PERSPECTIVE 3 特別な瞬間を提供すること。 エクスペリエンスこそがブランド The experience is the brand エクスペリエンス・イノベーションは、 もちろん、 それほど新しいものではありません。ヴァージンの空港ラ ウンジ、ナイキのフラッグシップストア、 スターバックスのカフェ、 ディズニーのテーマパークは、何年も 前から、 この分野での模範例を示してきました。 これらの革新的企業は、 エクスペリエンスとは、単に、 飛行機、 シューズ、 コーヒーや乗り物だけによるのではなく、実際のユーザーがそれらの利用時に何を思 い、感じるか、 が決め手である、 ということを教えてくれています。 しかし、多くの企業がこのことに気づいているにもかかわらず、 間や場所を問わず顧客と接点を保つことができるようになった 実際にこの問題に正しく取り組み、成功している例はごく僅か ため、 ブランドの付加価値を高めるための、多くの新しい手段 です。米国の調査会社フォレスターによる最近の調査によれ が可能になりました。つまり、私たちは新しい世界に足を踏み入 ば、企業幹部の80%以上が、顧客のエクスペリエンスの向上 れているという認識を持つべきなのです。エクスペリエンス・イ に重点を置いている、 と言っています。にもかかわらず、企業の ノベーションによって、 （米国ストアチェーン店Targetがミッソー 85%は、差別化された顧客のエクスペリエンスの構築はおろ ニと提携した期間限定店のように） 話題性を創造し、 （ 顧客を か、 それがどのようなものであるかを判断する体系的な基準さ ディーラーに行かせるのではなく、顧客の家まで車の修理に出 え持っていません。 向くテスラモーターズのように） 予想外の方法で差別化し、 （送 今後、 エクスペリエンス・イノベーションは、競争上、必須になっ グを提供するアマゾンプライムのように） ロイヤルティを強化 ていくことでしょう。今日のようなデジタル社会では、かつてな することができます。 このように、一般に、 エクスペリエンス・イノ いほど多くのブランドやタッチポイント （顧客接点） が存在して ベーションは、単なるプロダクトの改良よりも、大きなチャンスを いるため、顧客の関心や愛着が失われやすくなっています。 ま もたらします。 しかし、 それは簡単なことではありません。 料無料、無制限の書籍レンタルサービス、デジタルストリーミン た、モバイルテクノロジーやソーシャルテクノロジーにより、時 SENSE PERSPECTIVE 4 新たな考え方 A different mind-set エクスペリエンス・イノベーションを実現するには様々な困難が伴います。 まず、 プロダクトは、通常、一人 の責任者によって管理されますが、 エクスペリエンスには、 それぞれ異なる目標や評価指標を持つ複数の エキスパートが、担当者として関与しています。戦略策定後、実際にエクスペリエンスを変革するには、 何千人もの従業員を動員し、 やる気を起こさせる必要があり、数十人のプロダクトデザイナーを連携させる より、はるかに複雑な組織的な取り組みになります。 そして、 エクスペリエンス・イノベーションには、大半 の組織に欠けている能力やスキルが必要になります。 エクスペリエンスの改善は、業務プロセスの一環であると思 けた時、アップルやナイキタウンの店舗に初めて入った時、食 われがちですが、実際は、 むしろ民族学的知見、 クリエイティブ 料品を買うために初めてZipcar （ジップカー） を１時間レンタル な発想力、夢のあるビジョンが求められる課題であると言える した時、スターバックスで初めてトールラテを注文した時のこ でしょう。一方、 プロダクト・イノベーションは、いま作っているも とをよく覚えています。斬新で、楽しいエクスペリエンスを通し のをどうやって改良するか、 という一点に尽きます。また、エク て、プロダクトやサービスが他より魅力的なものであると感じ スペリエンス・イノベーションには、 自らの事業を別の視点から たからです。そして、 これらの経験は、 その時々の感情の記憶 見て、当たり前だと思ってきたことを再考することが求められま を通して、 それぞれのブランドと結びついています。 す。つまり、以下の指針が示すように、エクスペリエンス・イノ ベーションには、新たな考え方とプロセスが必要とされます。 より良いプロダクトだけでなく、 「喜び」を創り出しま しょう。 企業がエクスペリエンスを重視した取り組みを始めると、大抵 エクスペリエンスの改善は、業務 は、次の二つのいずれかの形で失敗します。一つは、エンド プロセスの一環であると思われが ツーエンド （始めから終わりまで） の、総合的なエクスペリエン スではなく、特定のタッチポイント （例えばカスタマーコールセ ンター） だけを対象にしてしまうこと。もう一つは、 ブランドエン ゲージメントや顧客の喜びや成長ではなく、業務やプロセス の効率に捉われてしまうことです。すると、 その取り組みはあっ という間に、最も重要なタッチポイントを選び、競合他社のベ ンチマークを行い、主要な業績評価指標を選び、業務の改善 を実行、監視するという、 タッチポイントの機械的な最適化活 動へと、矮小化してしまいます。 エクスペリエンス・イノベーションにおいては、顧客の期待に 応えるだけではなく、顧客とのつながりや顧客のロイヤルティ をもたらす真の感情的要因を特定し、顧客を喜ばせることが 大切です。顧客はヴァージン航空の送迎サービスを初めて受 SENSE PERSPECTIVE 5 ちですが、実際は、 むしろ民族学的 知見、 クリエイティブな発想力、夢 のあるビジョンが求められる課題で あると言えるでしょう。 新たな考え方（続） A different mind-set (cont’d) 顧客をとりまく潜在的・顕在的環境、つまり、顧客の 「エコシステム」全体を考えましょう。 イノベーションの機会を見つけるためには、多くの場合、プロ ダクトカテゴリーという限定された領域を超えて考察してみる ことが必要です。プロダクト・イノベーションの申し子、 アップル で、 その空間は、 「 ”21st century graciousness” （21世紀ら しい丁重さ）」 を約束するデルタ航空の強みを生かすことがで きましたし、 また、新たな収益源ももたらしました。 「画期的なアイディア」を生み出すだけでなく、 ブラン ドの統合的なエクスペリエンスを演出しましょう。 を例にとりましょう。アップル・イノベーションにおいては、プロ ダクトそのものの範疇を超えて、プロダクトを取り巻く数々の 最後に、理想的なエクスペリエンス・イノベーションとは、単 有益なサービスの構築を重視したことが、成功と成長の大き 一のアイディアを思いつくということではなく、継続性のある な要因となりました。iTunesのエコシステムは、 「 音楽を聴く」 旅 （ジャーニー） を、一つのブランドとして、提供することです。 というエクスペリエンスの全体像を大胆に描き直し、 コンテン iTunesストア、ジーニアスバー、店内でのワークショップなど ツの購入、整理、管理方法にイノベーションを起こしました。 は、一体となって、ユニークな 「アップル・エクスペリエンス」 を また、直営店を持つことによって、顧客に、プロダクトはもちろ 生み出しています。ディズニーは、テーマパーク内での待ち時 ん、社員とも触れ合う機会を与え、 ブランドのエネルギーを伝 間を最適化するブレスレット、 リニューアルされたクルーズ体 えることに加えて、小売マージンを得ることにも成功しました。 験、ディズニー的な仕掛けを施したヨーロッパの都市でのパッ より大きなエコシステム、つまり主力のプロダクトやサービスを ケージツアー、子どもたちの経験を生き生きとしたものにする 取り巻く空間で、顧客ニーズに応える機会を考えることで、企 綿密に設計されたアプリなどで、顧客に「魔法」を掛けます。 業の基盤と成長の機会を拡大することが可能になるのです。 たった一つのアイディアでは、 それがたとえ大きなものでも、 ナイキやスターバックスも同様の見方をしています。ナイキ で済むかもしれませんが、エクスペリエンス・イノベーションは は、 そのパフォーマンスプロダクトを取り巻くように、 フィットネ 様々な瞬間と経験を結びつける必要があるのです。 十分ではありません。プロダクト・イノベーションは単発の改善 スクラブ、 トラッキングアプリ、 ソーシャルメディア、 コミュニティ プログラムを開発しました。かつては、 コーヒーを飲む「サー ド・プレイス （第三の居場所）」だったスターバックスは、今で は朝のコーヒーだけでなく、様々なフードやドリンクで一日中 「moments of connection〜つながりの瞬間〜」 が生まれ る、 より大きなエコシステムを開発しました。また、新たな店舗 形態として、携帯電話による支払いシステムや特典サービス 用アプリなどのロイヤルティ強化プログラムを伴ったワイン バーなどがあります。 顧客中心主義。でも、顧客主導は避けましょう。 エクスペリエンス・イノベーション企業は、顧客は自らの潜在 ニーズについて語ることができない、 ということを知っていま す。 また、顧客は自らの行動の変化も予測できません。デルタ 航空は、 ラウンジをゲートに直結させて、 カフェと社交場に変 え、 フリークエントトラベラーを驚かせました。消費者のグルー プインタビューでは語ってくれなかったであろうと思われる形 SENSE PERSPECTIVE 6 顧客中心主義… 機能的、感情的な面で、 まだ満たされて いないニーズを特定する 顧客を喜ばせる新しい方法を構築する …でも、顧客主導は 避けましょう。 ブランドの独自性を表現する 顧客を新しい行動に促す エクスペリエンス・イノベーションは、 必ず、一定の成果をもたらします。 Experience innovation pays off エクスペリエンス・イノベーションの開発は、 プロダクト・イノベーションより複雑かもしれませんが、 その恩恵もかなり大きなものになり得ます。エクスペリエンスに重点を置くことで、期待値に関係なく、 一定の成果はもたらされます。 まず、 そのブランド独自の、一連のつながりの瞬間を生み出す エクスペリエンス・イノベーションは、 ブランドロイヤルティや選 ことができます。例えば、 スターバックスのバリスタのもてなし、 好力、 また、マージンを向上させる差別化につながります。行 カスタマイズされた携帯アプリ、独自の商品プロモーションや 動科学の研究によれば、休暇やコンサートなどの経験にお金 店舗環境などです。次に、顧客を喜ばせる差別化された特別 を費やすことには、単に何かを購入した場合よりも、高い満足 なエクスペリエンスは、顧客のそのブランドに対する選好に強 度が伴うそうです。また、 その経験から得る喜びが大きければ く影響します。BMW独自の納車サービスや専用の自動車学 大きいほど、出費する額も大きくなります。 さらに、強力なエク 校などがその例です。最後に、最も影響力が強いのは、顧客 スペリエンス・イノベーションは、有意義なスイッチング・バリア を幅広い視点で見ることで、全く新しい成長の手段やビジネ を創り出します。ネスプレッソのカプセル定期購入や配車サー スモデルが明らかになることです。ハイアットは、Hyatt Zilara ビス会社ウーバーの自動支払い機能がその好例と言えます。 （ハイアット・ジラーラ） とHyatt Ziva（ ハイアット・ジーヴァ） と いう新ブランドによって、最新技術を導入した非常に魅力的 なリゾート体験を提供することで （例えば、 ウェブサイト上での プラン作成やチップ内蔵のリストバンドによる部屋へのエント リーやプールサイドでのスマートフォンやタブレットを用いたラ ンチやドリンクの注文が可能です）、オールインクルーシブリ ゾートの分野にイノベーションを起こし、全く新しい収入源を 獲得しました。 ロイヤルティを高める差別化要因は、たいていの場 合、 プロダクトよりエクスペリエンスから探す方が簡 単です。 あるハイテク業界のクライアントにおいては、契約を更新する 顧客の50%は、 ソフトウェアの品質、使いやすさ、機能性を理 由に挙げていることがわかりました。 しかし、残りの50%は、販 売やニーズの特定プロセス、契約プロセス、教育プログラム、 継続的なサービスなどを理由に更新していました。 こうしたエク スペリエンスの要素は、創造的な思考と不断の努力で約２倍 に改善できますが、 プロダクトの改良は10～20%が限界です。 SENSE PERSPECTIVE 7 エクスペリエンス・イノベーションは、 必ず、一定の成果をもたらします（続） Experience innovation pays off (cont’d) ビジネスモデルはより効率的になります。エクスペリエンス・イ ノベーションに投資すると、 コストが上昇するわけではありま せん。エクスペリエンス・イノベーション企業の多くは、より良 く魅力的なエクスペリエンスを開発しながら、顧客サービスに かかるコストを削減しています。プログレッシブが事故現場サ ポートを提供する場合、事故時に損害を評価するため、詐欺 による損失が減少します。ワービー・パーカーは、眼鏡の購入 プロセスを合理化することで販売コストを削減し、安価でより 良い眼鏡を販売しています。医療保険のイノベーション企業 CareMore （ケアモア） やIora Health （アイオラ・ヘルス） など は、患者の健康問題の予防に積極的に取り組むウェルネス・ コーチを雇うことで、当初はコストが増えましたが、 エクスペリエ ンス・イノベーションによって、後々の治療費が削減され、 それ を上回る大幅な節約を実現しました。 500以上の消費財ブランドに関 するリピンコットの2013年の調査 によれば、2007年から2012年に “ブランド経験”のイノベーション 企業の株価は、他社より年平均 8%値上がりし、S&P 500*を大き く上回りました。 成長の機会はより多くなります。顧客のエコシステムにおける 「エンドツーエンド」 （ 始めから終わりまで） のエクスペリエンス についての考察が、周辺事業によって新たな成長への機会を 生み出すための「サンドボックス」 （ 実験場） の拡大につながり ます。プロダクトの使用に関連する活動とサービスは、 プロダク ト自体の約10倍の市場規模がある場合が多いです。アップル を例にとりましょう。iTunesでは１日何百万曲もダウンロードさ れ、iCloudとAppleCareは顧客に安心を与えていますが、 こ れらの付随サービスは、顧客との関係を強化し、 しかも、年間 120億ドルの増分収益をもたらします。ナイキのナイキプラス への移行は、 シューズやアパレルの分野を超えて、全く新しい ビジネスを開拓しました。また、ヴィクトリアズ・シークレットは、 衣料雑貨や香水のショッピングエリアと年１回テレビ放映され る特別なファッションショーを統合させることで、50億ドルのブ ランドを構築しました。つまり、エクスペリエンスの設計によっ て、対象市場を大幅に拡大することが可能になるのです。 こうした利益を考えると、エクスペリエンス・イノベーションによ る株主への利益は大きいものになるでしょう。 2012年にエクスペリエンス・イノベーションリーダーである企 業の株価は、他社より年平均8%値上がりし、S&P 500*を大 きく上回りました。 SENSE PERSPECTIVE 8 *S&P 500 （Standard & Poor's 500 Stock Index） ：米国の投資情報会社スタンダー ド・アンド・プアーズが算出している米国の代表的な格付け機関 エクスペリエンス思考は、イノベーションへの ロードマップである。 Experience thinking — a roadmap to innovation 真にイノベーティブなエクスペリエンスを設計するプロセスは複雑です。それは、必ずしも、典型的な 顧客経験向上のための「プロセス・エクセレンス」やマーケティングチームの「独創的な才能」に基 づくものではありません。むしろ、ハードワーク、 コラボレーション、新しいツールとプロセスが必要となり ます。私たちの経験によると、以下の要素が、 エクスペリエンス・イノベーションを成功させるための鍵 と言えます。 顧客の世界を広くマッピングします。 まず、 カスタマージャーニー*を広く詳細に研究し、 その改善可 それぞれのエクスペリエンスを結びつけたうえで、 一つのブランドへとつなげていく。 能性を考察することから始めます。顧客に何が必要かを聞くの 社内チームにインスピレーションを授け、 イノベーションの大き ではなく、顧客はどのように行動するのか、何が顧客を楽しま な方向性を設定する手段として、大胆で前向きな、エクスペリ せたり悲しませたりするのかを観察します。事実に基づくケー エンスの将来の総合的なビジョンを作ります。明確な独自の スを構築し、新しい機会を想像できるように、顧客がプロダクト ガイドラインを用いて、 あらゆる瞬間がブランドストーリーを語 を経験する各ステップでどんな行動や反応をするかを想像し り、 それぞれの形でブランドにつながっているようにします。勢 ます。 そして、 どこが変更可能かを考えてみるのです。 いをつけるための単純な施策と、 より抜本的な変化と資源分 カスタマージャーニーの中で、根本的な変革につながる タッチポイントを探し出し、情緒的な絆を作ります。 フォリオ・アプローチの観点から考慮します。 配を必要とする長期的な施策のバランスをとるように、ポート チーム全体を巻き込みます。 カスタマージャーニー （特に、最も頻度の高いタッチポイント） をよくみて、新たな可能性について考えてみます。各ポイント 幅広い、部門横断的なチームが、共同でこれらのステップに取 で、人々が何に気づき、何を記憶することになるかを考えます。 り組むことにより、驚くほど強力な成果が生まれます。部門の そして、 インパクトのある施策を導入できる場所を探します。例 壁を超えて才能を集めることは、可能性の限界に挑み、 また、 えば、プロセスから全ステップを取り除いたり、順序を変えた 成功に向けて、本来の役割分担を超えて力を結集させるため り、予想外の場所に新しい価値を付加することはできますか？ に、必須です。また、戦略の理解はもちろん、実行には、周到 また、小さな施策でも、驚くほど強力な感情的なインパクトを な組織的取り組みが不可欠です。エクスペリエンス・イノベー 与えることもあり得るので、 より広く探してみます。 （ 例えばディ ションの成功には何千人もの従業員の啓発と研修が必要で ズニーランドは、開園５分前に突然オープンして、 「今まさに す。経営陣や現場の推進者が初期段階から関与することで、 ディズニーワールドに入る」瞬間の感動を与えます。）単純な 企業を啓発し、変革していくプロセスが始まります。 改善ではなく、感情的なつながりを生み出す、特別なエクスペ リエンスを明確にすることに重点を置くのです。 *商品やブランドとの出会いや発見 （タッチポイント） から、実際の購入へとつながるま でのさまざまなプロセスを旅 （ジャーニー） になぞらえたマーケティング用語。 SENSE PERSPECTIVE 9 差別化をもたらす エクスペリエンス・イノベーション Experience innovation is a differentiator エクスペリエンス・イノベーションは、 クリエイティブな演習や新しいマーケティングの仕掛けではなく、 差別化と成長への重要な新しい手段を見つけるための、新たなビジネス手法です。エクスペリエン ス・イノベーションは、 ブランドの置かれたエコシステムの再定義やリブランディングなどを通した成長 促進を試みる際に、 ブランドの活力と差別化を維持するために、カテゴリーの革新から破壊まで、幅 広いアイディアを考察する機会を与えてくれます。 御社は、 顧客の幅広いエクスペリエンスを イノベーションすることについて、 P E P E どれだけ真剣に考えていますか？ 他の多くの企業と同様ならば、 イノベーションへの注力と Tesla Apple （テスラ： 電気自動車ブランド） （アップル） 資源配分の95%は、 従来通りのプロダクト・イノベーションに 向けられているはずです。 このほんのわずかでも エクスペリエンス・イノベーションに シフトさせることができれば、 大きな成果がもたらされるでしょう。 P E Warby Parker You （ワービー・パーカー：メガネブランド） （御社） P=P roduct innovation プロダクトイノベーション E=E xperience innovation エクスペリエンス・イノベーション SENSE PERSPECTIVE 10 ? 御社のブランドは、顧客との関係を築いたり損なったりする、無数の影響と経 験の総和です。御社にとって、エクスペリエンス・イノベーションに重点を置く ことはどれほど重要ですか？次の質問に答えてください。 • 主力製品・サービスを取り巻くエクスペリエンスは何ですか？ • 活力に満ち、存在感のあるブランドであり続けるために、御社のブランドをどのように定義すべき ですか？ • エクスペリエンス・イノベーションを通して企業が成長するには、 どのような機会が必要ですか？ 将来のエコシステム （顧客をとりまく潜在的・顕在的環境）は、 どれくらいの規模になると思い ますか？ • エクスペリエンス全体を通して、 どのような、 エキサイティングで、特別な瞬間を生み出すことがで きると思いますか？ 顧客を引きつけ、喜ばせるために、重要なタッチポイントの周辺のイノベーション を実施していますか？ • エクスペリエンスとその改善方法について、部門や役割の壁を超えて話し合っていますか？ • 数々のエクスペリエンスのすべてがお互いに結びつき、 さらに一つのブランドへと繋がって いますか？ • 御社の将来のビジョンは何ですか？ SENSE PERSPECTIVE 11 AUTHORS LIPPINCOTT LIPPINCOTT LIPPINCOTT CEO Rick Wise シニアパートナー ブランド経験イノベーション担当 ディレクター Randall Stone シニアパートナー ブランド経験イノベーション担当 James Wright AXHUM LIPPINCOTT AXHUM LIPPINCOTT CEO 戦略プランナー 南山 宏之 津田 雅章 「エクスペリエンス・イノベーション」 とは、顧客とブランドの間の相互作用の総合的考察に基づき、顧客 を喜ばせ、成長の機会をもたらすことと考えています。私たちは、成長をもたらす新しいエクスペリエン ス・イノベーション、差別化のための特別な瞬間の設計、特色ある全般的なエクスペリエンスの精選な どを通して、急速に変化する今日の競争市場において、企業が活力に満ち、 その存在感を示し続けられ るよう、皆様を支援します。私たちは、 ビジネス及び行動・機能・デジタル・フィジカルなどのデザインのエ キスパートとして、BMW、Delta、Estée Lauder、Hyatt、Infiniti、Samsungなどのクライアントの「エク スペリエンス・イノベーション」の構築を担ってきました。 AXHUM LIPPINCOTT （アクサムリピンコット） AXHUM LIPPINCOTTは、 ブランディングエージェンシー最大手LIPPINCOTT （1943年設立、本社： ニューヨーク、 オリバー・ワイマングループ） と、 日本を代表するブランドコンサルティング会社AXHUM Consulting （ 1989年設立） が、 ストラテジックパートナーシップ契約を締結し2013年に設立されました。 AXHUM Consultingの日本型ブランディングにLIPPINCOTTが展開するグローバルブランディング の手法を取り入れ、世界へ羽ばたく日本企業のグローバル化をブランディングの視点から支援します。 主な実績： ・Sysmex （シスメックス） ：グローバル・ヘルスケア市場でのプレゼンス向上を図るブランド戦略 （企業理 念の再構築とグローバルレベルの浸透、 コーポレートロゴとVIS開発） とプロダクト開発コンセプトとデ ザインを担当。2008年から第一次導入、2013年から第二次導入。 LIPPINCOTTの主なクライアント： コカコーラ、ゼロックス、IBM、 スターバックス、 ノキア、デルタ航空、サウスウエスト航空、 ウォルマート、 3Mなど AXHUM Consultingの主なクライアント： 日立製作所、Seria、東京エレクトロン、au、 日清オイリオ、 メリルリンチ日本証券、 ソニー、 ソラシドエア、慶應 義塾、東邦大学、 シャノアール、 サンゲツなど AXHUM LIPPINCOTT www.axhumlippincott.com LIPPINCOTT www.lippincott.com AXHUM Consulting www.axhum.co.jp © 2015 AXHUM Lippincott, a division of Oliver Wyman, Inc. 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