経営情報学会2015プラクティショナーセミナー説明資料 戦略駆動型変革とIT駆動型変革 戦略駆動型変革とIT 駆動型変革 データ分析と事例分析による検討 デ タ分析と事例分析による検討 研究理事 淀川 高喜 ●2015年 3月18日 東京都千代田区丸の内1-6-5丸の内北口ビル 〒100-0005 目次 本研究の要旨 戦略駆動による変革とIT駆動による変革 ITを活用した変革のイネーブラーの定義 問いと仮説：ITの役割による変革のイネーブラーの違い 研究方法：ユーザー企業のIT活用実態調査2013 分析1：データ分析による仮説の確認 分析2：事例分析による仮説の具体化 結論：研究の貢献と限界 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 本研究の要旨 研究の問題意識 企業が行う変革には、事業戦略の見直しによって引き起こさ れる戦略駆動 れる戦略駆動による変革や、ITの活用技術の革新によって引 る変革や 活 技術 革新 き起こされるIT駆動による変革がある。 ITが競争優位に繋がるコア技術である企業では、IT駆動によ る変革もITを活用した戦略駆動による変革も行われる。 ITを活用した変革を可能にするイネーブラーとは何か、また、 ITがコア技術である企業とコア技術ではない企業とでは、 ITが ア技術である企業と ア技術ではない企業とでは、 変革 のイネーブラーがITを活用した変革の実行に与える影響は異 なるのではないか。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 2 本研究の要旨 研究の方法 ■変革の動機となる軸として、MacFarlan(2005)のITの役割の分 類と、事業戦略の見直しの有無を用いる。 ■ITを活用した変革のイネーブラーは、ITマネジメントの標準的フ ■ITを活用した変革のイネ ブラ は、ITマネジメントの標準的フ レームワークであるCOBIT5(2012)の事業価値を生むIT活用の ためのイネーブラーを ためのイネ ブラ を、変革に関する先行研究で補完し、拡張 変革に関する先行研究で補完し 拡張 して定義する。 ■ITがコア技術であるか否かによって、変革のイネーブラーがIT ■ITがコア技術であるか否かによって 変革のイネ ブラ がIT を活用した変革の実行や効果創出にどう影響を与えるかを、 日本企業の変革に関するアンケ ト調査と事例分析をもとに 日本企業の変革に関するアンケート調査と事例分析をもとに 検討する。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 3 戦略駆動による変革と IT駆動による変革 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 4 事業戦略の見直しによる変革の例 Ansoff (1957)は、市場開発の軸と製品・サービス開発の軸によ って、事業戦略を４つに分類した。今日でも、市場浸透戦略の限 界を打破するため、他の事業戦略への転換を図る企業が多い。 新市場や新製品・サービスに踏み出すには、そのために価値連 鎖の変革が必要になる。 新市場 市場開発 例）グローバル市場への展開 新事業創造 例）ビジネスモデル創造 既存市場 市場浸透 戦略の見直し無し 製品・サービス開発 例）アフターサービスの収益化 既存製品・サービス 既存製品 サ ビス 新製品・サービス 新製品 サ ビス Ansoffの分類に基づく Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 5 IT駆動による変革の例 これまでに見られたIT駆動による変革の例 ■SIS（戦略情報システム）：オンラインネットワークの普及に伴って ■SIS（戦略情報システム）：オンラインネットワ クの普及に伴って 、企業の基幹業務をリアルタイム化し競争優位を築くもの ■BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）：分散システムの普 及に伴って、間接業務についても抜本的な効率化を図るもの ■ERP(統合業務パッケージ)：統合された業務システムを導入して、 ■ERP(統合業務パ ケ ジ) 統合された業務システムを導入して 業務のベストプラクティスを移植する狙い ■eコマース：インターネットを用いて新たなビジネスモデルを構築す るもの そして、スマート端末、ソーシャルメディア、ビッグデータが新たな波 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 6 ITの果たす役割による企業の分類 ITが競争優位に繋がるコア技術であるか、ITが基幹設備のひとつであるか、によ ITが競争優位に繋がる ア技術であるか ITが基幹設備のひとつであるか によ って企業を4種類に分類する。 ■「コア技術」とは、企業にとって、ITが本業を変革または強化する上でITが中核 ■「コア技術」とは 企業にとって ITが本業を変革または強化する上でITが中核 となる技術である場合を指す。 ■「基幹設備」とは、建物、機械、土地、人員と同じように、企業にとってITが商品 ■ 基幹設備」とは、建物、機械、土地、人員と同じように、企業にとってITが商品 やサービスなどを生み出す本業の主要な生産手段となっている場合を指す。 基幹設備 非基幹設備 非コア・基幹（工場） コア・基幹（戦略的） 非コア・非基幹（支援） コア・非基幹（変革手段） 非コア技術 コア技術 MacFarlanの分類に基づく Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 7 戦略駆動とIT駆動における事業戦略、変革、ITの関係 ■戦略駆動による変革： 計画的に事業戦略を見直し、それと整合した変革を実 行し、その変革を支援する整合したIT戦略（活用方針）を立てる。 ■IT駆動による変革： 新たな競争優位に繋がるIT活用によって創発的な変革を ■IT駆動による変革 新たな競争優位に繋がるIT活用によ て創発的な変革を 駆動し、創発的に事業戦略を形成していく。 競争優位 ITの役割 創発 持続不可能 創発的戦略 駆動 IT駆動型変革 IT駆動型IT戦略 コア 戦略駆動型ＩＴ戦略 非コア 駆動 持続可能 計画的戦略 戦略駆動型変革 整合 整合 ・ITがコア技術の企業では、IT駆動の変革も戦略駆動の変革も起こりうる。 ・ITがコア技術の企業では IT駆動の変革も戦略駆動の変革も起こりうる ・ITがコア技術ではない企業では、戦略駆動の変革が起こりうるが、 この変革の中でITが活用されることもある。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 8 ITを活用した変革の イネーブラーの定義 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 9 変革全般のイネ―ブラーに関する議論 ITを活用するか否かに関わらず、変革全般を可能とするものと して様々な要素が主張されてきた。たとえば、 （１）組織構造か組織文化か ・組織構造が重要（Galbraith、1995） ・組織文化が重要（Hirschhorn、2000） 組織 が （２）変革を実行する手順（プロセス）を重視するか ・成功するにはステップを踏むことが重要（Ghoshal & Bartlett、2000 Kotter、1995） 変革は創発的でありあらかじめ決まった手順は無い（Weick、1995） ・変革は創発的でありあらかじめ決まった手順は無い（Weick、1995） （３）人材の動機付け ・金銭的インセンティブが重要（ Wruck、2000） ・まずは方向性の提示と合意形成が重要、金銭は結果的なもの（Heneman、1992) ・目的に応じてインセンティブの方法を使い分ける（Lawler、1996） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 10 変革全般のイネ―ブラーの統合モデルとしての７S Peters等が提唱した成功する組織のマネジメントの7Sは、変革 全般を可能にするイネ―ブラーの統合モデルにもなりうる。 Strategy （戦略） System （システ ム） Structure （組織構 造） Shared Sh d Value（価 値観） Style y （スタイ ル） Staff St ff （人材） Skill （スキル） 出所）Peters等の７Sより Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 11 ＣＯＢＩＴ５を参照モデルにしたITを活用した変革のイネ―ブラー ＣＯＢＩＴ５は、ステイクホルダーの要請から始まって、企業のビジネスの達成目標、ＩＴに 関する達成目標、イネーブラーの達成目標に展開する、ＩＴによる事業価値創出の ための ネジメントフレ ムワ クである。 ためのマネジメントフレームワークである。 出所）ＣＯＢＩＴ５ Framework Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 12 ＣＯＢIT5のイネーブラー COBIT5では、事業の達成目標とＩＴの達成目標を実現するためのイネーブラーとして ①原則・ポリシー・フレームワーク、 ②プロセス、 ②プロセス ③組織構造、④カルチャー・倫理観・行動原理、 ⑤情報、⑥ＩＴサ ビス ＩＴインフラ アプリケ ション、 ⑤情報、⑥ＩＴサービス・ＩＴインフラ・アプリケーション、 ⑦人材・スキル・コンピテンシー を挙げている。これらは、ITを活用した変革のイネ―ブラーにもなりうる。 出所）ＣＯＢＩＴ５ Framework Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 13 研究の問いと仮説 企業にとってのITの役割による 変革のイネーブラーの 変革の効果創出への影響の違い Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 14 研究の問い（リサーチクエスチョン） COBIT5の価値を生むIT活用のイネーブラーを拡張して、ITを 活用した価値連鎖の変革のためのイネーブラーとして用いるこ とができる。 ITが競争優位に繋がるコア技術である企業と、ITがコア技術で はない企業とでは これらのイネーブラーがITを活用した価値 はない企業とでは、これらのイネ ブラ がITを活用した価値 連鎖の変革の効果創出に与える影響はどのように異なるか？ Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 15 ITを活用した変革のイネーブラーの抽出 Peters等の7SとCOBIT5のイネ―ブラーを相互に対応させて、IT Peters等の7SとCOBIT5のイネ ブラ を相互に対応させて、IT を活用した変革のイネ―ブラーを抽出する。 Peters等の7S COBIT5のイネーブラー 共有された価値観 (Shared Value) スタイル（Style） 原則・ポリシー・フレームワーク カルチャー・倫理観・行動原理 組織構造（Structure） 組織構造 システム（System） 情報 ITを活用した変革の イネーブラー 価値観 （価値観と組織文化） 組織 （組織構造と 組織運営システム） プロセス ITサービス・ITインフラ・アプリ プロセス （変革を実行する） ＩＴ スタッフ（Staff） スキル（Skill） 人材・スキル・コンピテンシー 人材 （変革を推進する） 戦略（Strategy） ー （変革と整合化） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 16 【仮説】ITの役割による変革のイネーブラーの違い 【仮説】 事業戦略を見直した場合でも見直さない場合でも、 事 ITが競争優位に繋がるコア技術である企業は、 ITがコア技術ではない企業よりも、 ITがコア技術ではない企業よりも 価値観、組織、人材、プロセス、ITのイネーブラーを整備し、 ITを活用した価値連鎖の変革を実行して効果を創出している。 を活用した価値連鎖の変革を実行して効果を創出して る。 事業戦略の見直し （戦略駆動の動機） ITを活用した変革 を活用した変革 のイネーブラー 価値連鎖 の変革実行 ITの役割の違い （IT駆動の動機） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 17 変革の 効果創出 研究方法 ユーザー企業のIT活用実態調査2013 この調査は、2003年から毎年継続して実施され 経営者マターのテーマについて 真摯に答えていただける回答者層を形成してきた。 これに変革に関する質問を追加して実施した。 これに変革に関する質問を追加して実施した Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 18 【研究方法】ユーザー企業のIT活用実態調査2013 調査名：「ユーザー企業のIT活用実態調査 2013年」 調査目的 日本企業のIT活用の実施状況に関する定点観測 調査目的：日本企業のIT活用の実施状況に関する定点観測 （2003年より毎年実施） 調査時期：2013年12月 調査方法：調査票を郵送し郵便にて回収 調査対象：日本の売上高上位企業3000社の情報システム担当役員、情報システム部 門長 有効回答数：599社（回収率約20％） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 19 【研究方法】調査における質問項目（１） 調査では、次の質問項目を設定し分析変数を作成した。 質問項目 分類の軸 戦略駆動軸 事業戦略の見直し度合（5段階） ・市場と顧客 ・業界と競合 ・自社の強み ・マーケティングミックス IT駆動軸 ITの役割4分類（単一回答） ・コアかつ基幹/コアかつ非基幹/ 非コアかつ基幹/非コアかつ非基幹 変革の 実施度合 各イネーブラーの整備実施度合（5段階） イネーブラー 価値観 価値観のマネジメント 組織 組織のマネジメント 人材 人材のマネジメント プロセス プロセスのマネジメント IT活用 活 変革のためのIT活用度合（3種類、5段階） 変革 ため 活 度合（ 種類 段階） ・製品・サービスの変革 ・業務プロセスの変革 ・ビジネスモデルの変革 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 20 分析変数 いずれかの事業戦略 を見直した（5と回答)か 否かで 2グループに分類 ITが競争優位に繋がる コア技術か否かで 2グループに分類 各イネーブラーの 整備度合（5段階） 変革のための 変革 ため IT活用度合 （３つの平均値、5段階） 【研究方法】調査における質問項目（２） 調査では、次の質問項目を設定し分析変数を作成した。 変革の実行 実行度合 変革の効果 効果創出 質問項目 変革の実行（３ｘ３の9種類について5段階） ・変革の3つの対象 製品・サービスの変革 業務プロセスの変革 ビジネスモデルの変革 ・変革の3つの種類 改善 再設計 創造 分析変数 改善型変革の実行度合 （３つの改善の平均値、 5段階） 再設計創造型変革の 実行度合 （３つの再設計と３つの 創造の平均値、5段階） 変革の効果創出（2種類、5段階） ・顧客の評価 財務的効果 ・財務的効果 各効果の創出度合 （5段階） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 21 データ分析による仮説の確認 ITがコア技術である企業（IT駆動）と コア技術ではない企業（非IT駆動）との違いを 事業戦略を見直した場合（戦略駆動）と 事業戦略を見直さない場合（非戦略駆動）に分けて 比較分析 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 22 戦略駆動ｘIT駆動による企業の分類 ITが競争優位に繋がるコアの技術と考えるか否か(IT駆動）、事 業戦略を見直したか否か（戦略駆動）によって、企業を4種類に 分類したときの、各分類の構成は以下の通り。 （なお、Peaｒsonのカイ2乗検定による漸近有意確率（両側）は 0.125であり、2つの軸が相互に関連性があるという仮説を５％ 水準で棄却できる。） 準 棄却 。） 事業戦略見直し実施 度数 （戦略駆動） 総和の % 事業戦略見直し実施せず 度数 （非戦略駆動） 総和の % 合計 度数 ITは非コア技術 ITはコア技術 （非IT駆動） （IT駆動） 総和の % 合計 72 12.6% 105 18.4% 177 30.9% 188 207 395 % 32.9% 36.2% % 69.1% % 260 312 572 45.5% 54.5% 100.0% 出所） 出所）NRI 2013年ユーザー企業のＩＴ活用実態調査より 年 ザ 企業 活 実態調査より Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 23 戦略駆動ｘIT駆動による変革内容の平均値比較（表） 戦略駆動ｘIT駆動の4分類ごとの、変革内容に関する各変数の 平均値は表の通り。全ての変数について分類間に5％水準で 有意の差があることを、一元配置分散分析によって検定した。 戦略駆動ｘIT駆動 戦略駆動・IT駆動 戦略駆動・非IT駆動 非戦略駆動・IT駆動 非戦略駆動・非IT駆動 合計 一元配置分散分析p値 価値観のマ 組織のマネ 人材のマネ プロセスの ネジメント ジメント実 ジメント実 マネジメン 変革へのIT 実施度合 施度合 施度合 ト実施度合 活用度合 3.63 3.74 3.72 3.83 3.72 再設計創造 改善型変革 型変革実行 実行度合 度合 3.71 2.95 顧客の評価 財務的効果 3.57 3.43 3.56 3.20 3.75 3.47 3.79 3.40 3.65 3.54 3.15 3.38 3.59 3.43 2.74 2.78 3.37 3.21 3.38 3.21 2.98 3.25 3.29 3.50 3.26 3.46 3.30 3.53 2.88 3.26 3.29 3.46 2.52 2.73 3.00 3.24 2.94 3.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 出所） 出所）NRI 2013年ユーザー企業のＩＴ活用実態調査より 年 ザ 企業 活 実態調査より Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 24 戦略駆動ｘIT駆動による変革内容の平均値比較（グラフ） 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 戦略駆動・IT駆動 2.80 戦略駆動・非IT駆動 2 60 2.60 非戦略駆動・IT駆動 非戦略駆動・非IT駆動 2.40 出所） 出所）NRI 2013年ユーザー企業のＩＴ活用実態調査より 年 ザ 企業 活 実態調査より Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 25 変革の実行と変革の効果創出に対するイネーブラーの影響 戦略駆動ｘIT駆動による4分類ごとに、変革の実行と変革の効 果創出に対してどのイネーブラーが影響するかが異なることを 、ステップワイズ法の重回帰分析によって確認した。各分類に おいて効果創出度合に影響を与えている変数が何かを◎、○ 、△の3段階で示した。 効果創出 顧客の評価 財務的効果 変革実行 改善 再設計創造 イネ ブラ イネーブラー 価値観 非戦略駆動・非IT駆動 非戦略駆動・IT駆動 戦略駆動・非IT駆動 戦略駆動・IT駆動 低い 低い やや低い やや低い やや高い やや高い 高い やや高い 低い◎ 低い○ やや低い◎ やや低い△ やや高い◎ やや低い 高い◎ 高い○ △ （暗黙の価値原則共有） △ （変革のビジョン共有） 組織 △ （変革チーム組織化） ○ （変革推進人材確保） 人材 △ （変革リーダー登用） プロセス △ △ △ （現場の改善サイクル） （試行錯誤プロセス） （全体管理プロセス） IT活用 △ ○ ◎ △ （効率化目的が中心） （イテレ （イテレーション手段） ション手段） （柔軟なシステム） （プラットフォ （プラットフォーム形成） ム形成） 注） 効果創出と変革実行に対して、◎影響が特に大きい（係数0.4以上）、○影響が大きい（係数0.3以上）、 △影響が有る（係数0.2以上） Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 26 仮説の確認結果 4つの分類ごとの変革内容の平均値の比較と変革のイネーブ ラーの変革の効果創出への影響の比較によって、仮説は部分 的に支持された。 ■ITがコア技術である企業の方がコア技術ではない企業よりも、事業戦略が 見直されなくても、変革のイネーブラーが整備されIT駆動による変革が行わ れ変革の効果が創出される。 ■ITがコア技術である企業でもコア技術ではない企業でも、事業戦略が見直さ が 技術 ある企業 も 技術 はな 企業 も 事業戦略が見直さ れると、変革のイネーブラーが整備され戦略駆動による変革が行われ変革 の効果が創出されることは同じであり有意の差はない ただし ITがコア技 の効果が創出されることは同じであり有意の差はない。ただし、ITがコア技 術の企業の方が変革へのIT活用度合は高い。 ■ITがコア技術である企業とコア技術ではない企業とでは、事業戦略が見直さ ■ が ア技術である企業と ア技術ではない企業とでは、事業戦略が見直さ れた場合においても見直されない場合においても、どの変革のイネーブラ ーが変革の効果創出に影響を与えるかは異なっている。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 27 事例分析による仮説の具体化 東京海上日動火災の抜本改革事例にみる ITがコア技術である企業における 事業戦略を見直した場合の ITを活用した変革の実行手順と 変革のイネーブラー Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 28 抜本改革の全体像 抜本改革は 商品 業務 ITを同時に変える ITを活用した戦略駆動の変革であ た 抜本改革は、商品、業務、ITを同時に変える、ITを活用した戦略駆動の変革であった。 問題・課題 「仕事のやり方」 抜本改革 手続きが不便 （クレカ払い等が不十 分） 複雑な商品・手続きが事務処理に反映 事務処理が代理店で完結できない 高い手集金比率 システムサポートが不十分 システムサポ トが不十分 →業務品質低下・コンプラリスク、満足低度下 業務品質低 プ 満 低度 ‐ 82年に構築後20年以上パッチワーク改定 ‐ 複雑な商品・事務がシステムに反映 → 開発効率の低下 社員・代理店の意識・行動の変革 05年より 「抜本改革」展開に向けた下地作り 実施 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 29 コンプラリスクの低減 簡単、便利、安心 ‐ シンプルで分かり易い保険商品 ‐ 簡単・スムースな手続き → 生まれた余力を営業・お客様対応へシ フト 代理店への支援・システムの充 実化 お客様対応力の向上 今できること、今から取組むことを 実施 ‐ キャッシュレス ‐ 早期継続 ‐ 代理店システムの活用 ‐ お客様満足向上による売上拡大 ‐ 物件費・システム費・業務量の削減 → 代理店による営業・お客様対応強化 ‐ 説明しやすい商品・手続き ‐ 上述の事務量削減、代理店支援の結 システム 複雑化したシステム 「 新しい風」 運動 システム ‐ 社員用システムを代理店システムに転用 ‐ 使い勝手が悪く、機能も不十分 使い勝手が悪く 機能も不十分 代理店システムの刷新 商品・規定簡素化の反映 システム構造の整理・スリム 造 化 売上・収益向上 事務量の大幅削減 代理店・ 社員 お客様へ説明しにくい商品・手続き 代理店視点でない代理店オンライン ‐ キャッシュレス比率向上 ‐ 新代勘精算（手集金精算の削減） システム → 【代】 営業・お客様対応に割く時間が少ない → 【社】 代理店との対話に割く時間が少ない 代理店で完結する事務・計上業 務 会計業務の抜本改革 お客様 代理店・ 社員 ‐ ‐ ‐ ‐ 事務 インフラの刷新 大量・複雑な事務処理に追われる 一本化商品 規定統一 （払込方法等） 規定簡素化 （中断証明等） 株主・ 会社 商品 お客様 複雑な商品・ 事務・ システム ／ 不完全な事務プロセス ／ 問題を抱えるシステム 商品・手続きがわかりにくい 効果 果 開発効率・スピード・品質の向 上 維持 維持・運用コスト削減 運用コスト削減 変革のＥ理論とＯ理論（Ｂｅｅｒ） 抜本改革は組織能力向上が主な目的、社員の参画、現場主導、試行錯誤、 抜本改革 組織能力向 が主な 的 社員 参 場主導 試行錯誤 社内の暗黙知活用、ITの老朽化が発端といった点で、創発的変革の性格 が強く、それを計画的変革の手順に載せて実行したといえる。 このため、トップダウンで策定した計画を途上で数度にわたって見直しを行い、 良く言えば試行錯誤、悪く言えば紆余曲折を経た変革になった。 目的 E理論 Economic Value 株主価値の最大化 Ｏ理論 Organizational Capability 組織能力の開発 リーダーシップ ＣＥＯのトップダウン トップチームと従業員の参画 焦点となる要素 Structure System Culture プランニング 計画的で プログラム的 創発的で 非プログラム的 モチベーション モチ ション 金銭インセンティブ 金銭はインセンティブではなく 結果的なもの Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 30 変革の困難さ 抜本改革の実行は次のような困難を伴った。 ■商品、業務、情報システムを同時並行で刷新する。 ■初めからは変革の全体像を詳細に見通せない。 ■初めからは変革の全体像を詳細に見通せない ■パートナーである社外の代理店の仕事の仕方を変える。 ■社内の保守本流に変革への抵抗感がある。 ■相互に関連し合う業務機能を詳細に詰めきることが難しい。 ■情報システム機能の膨張に歯止めがかけにくい。 ■巨大な情報システムを構築し品質を確保することが難しい。 ■巨大な情報システムを構築し品質を確保することが難しい ■変革の途上で予期せぬかく乱要因が発生する。 ■変革を逆戻りさせないようにすることが難しい。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 31 変革の実行手順（Kotter) 抜本改革は、段階を踏んで変革内容を詳細化し、段階的に実 行した。結果的にみるとKotterの８ステップに相当する手順を 踏んでいる。 ①危機意識を高める ②変革推進チームを築く ③ビジ ンと戦略を生み出す ③ビジョンと戦略を生み出す ④ビジョンを周知徹底す ⑤従業員の自発を促す ⑥短期的成果を実現する ⑦さらなる変革を推進する（多数の変革の同時進行） ⑧組織文化に定着させる Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 32 変革のイネ―ブラー（Peters＆COBIT5) 抜本改革では、変革の内容は必要に応じて見直したが、本研究 がITを活用した変革のイネーブラーとして想定した、「価値観」 「組織」「人材」「プロセス」「IT」を一貫して強化し続けている。 変革の各ステップにおいて、 ・危機感の共有、変革のビジョンの明確化と浸透 ・変革のための組織構造と組織運営システムの整備 変革のための組織構造と組織運営システムの整備 ・変革を推進する人材の行動、技能、態度の醸成 ・変革実行のプロジェクトマネジメント、多数の変革タスクを同時進 行するための全体マネジメント ・変革のためのモジュール化されたIT が周到に用意されている が周到に用意されている。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 33 ＩＴを活用した変革のイネーブラーの特徴 ITを活用する変革においては、変革全般に共通する「価値観」 「組織」「人材」「プロセス」の要素に「IT」を並列的に加えるだけ ではなく、各要素の中にITに係る実施内容を組み入れる必要 がある 変革の 変革全般における実施内容 イネーブラー 変革のビジョンの策定 価値観 組織 人材 プロセス IT ITに関する実施内容 利害関係者とのビジョンの共有 部門横断の変革プロジェクトチームの編成と権限委譲 変革実行委員会での全体進捗とリスク管理、調整、決定 本業の中核部署のキーパーソンの巻き込み 本業の中核部署のキ パ ソンの巻き込み 変革のリーダー人材とマネジャー人材の混成 全社員に変革の意図を理解させる研修 段階的な計画の詳細化と段階的な変革の実施 8ステップに相当する全体実行プロセス パイロットプロジェクトの先行実施 リソースが許す範囲での段階的なシステム構築 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 34 ビジョンの中に柱としてIT活用のあり方も盛り込む CIOが変革実行のリーダーとして変革の理念を訴え続ける IT責任者によるチーム間に横串を差した整合性確保 変革実行委員会の黒子としてのIT部門の役割 ITを理解したビジネスリーダーの登用 ITを理解したビジネスリ ダ の登用 変革プログラムマネジャーとITプロジェクトマネジャー 商品、業務、情報システムが1冊でわかるマニュアル 業務と情報システムの全体構造の設計と改訂 ビジョンと全体構造を共有した商品 業務 ITの並行実施 ビジョンと全体構造を共有した商品、業務、ITの並行実施 試行錯誤のためのプロトタイピング 業務機能とシステム機能の共通部品化 仕様確定のための集中ワークショップ 業務担当者による仕様決定と仕様確認テストの実施 研究の結論 研究の貢献と結果の限界 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 35 本研究の貢献 実践的な貢献： ITがコア技術である企業とコア技術ではない企業を比較し て、事業戦略を見直した場合と見直さない場合とで、価値 観、組織、人材、プロセス、ITといった変革のイネーブラー がどのようにITを活用した変革の実行と効果創出に影響 するかを示した。これは、変革を行おうとする企業にとって 指針となる。 理論的な貢献： COBIT5の事業価値を生むIT活用のイネーブラーを、ITを ブ 活用した変革のためのイネーブラーに拡張して用いること ができることを示した。 ができることを示した Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 36 本研究の結果の限界 本研究では、回答者に直接質問することによって、顧客 の評価と財務的効果という変革の効果創出度合を算出 した。 した 今後は、このうちの財務的効果については、財務業績 デ タによって客観的に判定する とを検討した 。 データによって客観的に判定することを検討したい。 本研究では、同じ時点のデータを用いて、事業戦略の見 直し、変革のイネーブラーの整備、変革の実行、変革の ブ 効果創出の間の関係を分析した。 今後は それぞれの間の時間差を考慮にいれて 変数 今後は、それぞれの間の時間差を考慮にいれて、変数 間の因果関係を検討したい。 イネーブラーの変革の効果への実際の影響は、より多く の事例の比較分析によってさらに裏付ける必要がある。 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 37 Copyright© 2015 Nomura Research Institute, Ltd. All Rights Reserved. 38
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