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「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)

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2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム2014」
オープニング・スピーチ︓「組織変革の⽣成的アプローチ」
参考資料
ダイアログ
正解が見えづらく、複雑性の高い問題が増えている今日、課題に関係する人々がオープンに探求できる話し合いの
手法として、ダイアログが活用されるようになりました。
ダイアログとは
ダイアログという言葉は、「意味が流れる」という意味の「ディア・ロゴス」というギリシャ語に由来しており、人々の間を自
由に意味が流れるようなコミュニケーション方法です。
現在、経営の観点から注目を集めているダイアログという手法は、米国の物理学者であったデヴィッド=ボーム博士
が中心になって開発されたものです。
ディスカッションでは、1つの解答を求める収束型の会話が行われるのに対し、ダイアログでは、1つの主題についてさま
ざまな角度から意味を学ぶ拡散型の会話が行われるとも言えます。また、会話がどのようなものになるかは、そこに参
加している人の意図によって決まります。別の言い方をすれば、1つの解答を求めるために話し合うのがディスカッショ
ンで、何かを決めるのではなく、物事の意味を発見するために話し合うのがダイアログであるとも言えます。
ダイアログの特質
ダイアログの特質としては
 判断を保留する
 特定の結果を求めるニーズを手放す
 隠れた仮説を探り、検証する
 深く耳を傾ける(自己の内面や他者の声に)
などが挙げられます。
ダイアログのポイント
ただ人を集めて、「さあ、対話してください」といったところでダイアログが行われるわけではありません。
その場にいる全員が肩書きや立場に関係なく、対等な立場で、自分の本音を恐れることなく語れる場(安全な器)
をつくることが大切になります。一人ひとりが批判的にならずに判断を保留でき、建設的な話し合いができるように、
探求のプロセスの構造をつくることが重要です。
ダイアログは、参加者が自分たちで自分たちの問題に気づいて解決する自己組織化を促進するため、人々の合意
や新しい施策が生み出され、行動に導くプロセスに組み込むことができます。
社会構成主義
「言葉が世界を創る」とよくいわれますが、これは社会構成主義の考え方をよく表しています。人々の言葉による相
互作用によって、社会的な価値や問題といったものが形成されていくとする考え方です。
社会構成主義のアプローチでは、
 「価値」も「善」も「正義」も「合理性」も、人間が言葉を介して社会的に構成している
 社会的な「問題」とされているものは、その社会の中の文脈でつくりあげられたもの
という認識のもとに、「意味を作り出し、了解し合うという人と人との関係」を対話を通して捉えようとします。
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
本資料の著作権は株式会社ヒューマンバリューに帰属します。無断で転載、複製などの利用をすることはできません。
ご利用されたい場合は、株式会社ヒューマンバリュー(info@humanvalue.co.jp)まで必ずご連絡ください。
copyright © 2014 HUMAN VALUE Inc. All rights reserved.
2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
エスノグラフィック・アプローチ
エスノグラフィとは、人々が実際に生活している現場を理解するための方法論です。人間やその心、社会などについ
て、数字による量的なデータではなく、言葉や映像などの質的なデータを用いて、社会的なその文脈を含めて研究
していく質的研究方法論 Qualitative (ethnographic) research の代表的なアプローチと言えます。
エスノグラフィック・アプローチでは、人々が実際に何かを行っている現場に出かけていき、内側に入ってその人々と交
流し、現場経験を言葉にして概念化して分析するということを行います。具体的な手法については、その状況に合わ
せて生成しているので、決まった仕様はありません。
システム・シンキング
米国のMIT(マサチューセッツ工科大学)と世界のいくつかのトップ企業を中心に開発された問題解決のための思考
法です。今までの分析的手法では解決できなかった、さまざまな要素が複雑に絡み合い関連している問題を解決す
るための手法といえるものです。また、組織の学習性とそこで働く個人の主体性を高めることを主眼とする経営手法
「ラーニング・オーガニゼーション(学習する組織)の根幹となる思考方法でもあります。
システム・シンキングの特徴
システム・シンキングとは、様々な要因のパターンの影響関係からなる構造を明らかにし、全体の影響関係をシステ
ムとして捉えることで、事象の全体像を把握する思考法です。事象を線的に捉える分析的思考との違いとして、以
下のような特徴があげられます。
 問題をより大きな問題の一部として考え、他の部分とのつながりを考える
 問題を動的に捉え、変化の過程の複雑さをみていく
 相互関連を捉えて、問題を循環する系として捉える
システム図
システム・シンキングでは、システム図を描きながら、問題を生み出しているシステムを明らかにし、システム的に解決
するためのレバレッジを見つけていきます。システム図の効用としては下記の点が挙げられます。
 誰にでも描くことができる
 システム図はシンプルなルールに基づいて問題の究明を行います。米国では5歳の子供でもシステム図を
描いて自らの問題を明らかにしたという記録が残っているほどです。システム図は誰もが使いこなせる問題
解決のツールであると言えます。
 問題の共有化を可能にする
 問題はたとえ個人で理解できたとしても、それを第三者に伝えることは難しいものです。いくら言葉で説明
しても理解してもらえないといった経験は誰しももっているのではないでしょうか。システム図はシンプルです
が、明確なルールが定められ、問題を生み出しているメカニズムがわかりやすく示されています。そのため、
システム図で描かれた問題は、第三者が見ても明らかになります。
 そして、問題の「構造」を明らかにするだけではなく、問題解決に際するチームの共通言語を得ることができ
るようになるとともに、互いの認識の違いを明らかにしてチーム全体の学習性を高めることができるようになり
ます。
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
本資料の著作権は株式会社ヒューマンバリューに帰属します。無断で転載、複製などの利用をすることはできません。
ご利用されたい場合は、株式会社ヒューマンバリュー(info@humanvalue.co.jp)まで必ずご連絡ください。
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2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
シナリオプランニング
ロイヤル・ダッチ・シェル社においてシナリオプランニングの責任者を務めたキース・ヴァン・デル・ハイデン氏によりますと、
シナリオプランニングの発祥は、第二次世界大戦後の米空軍の軍事計画研究に遡るそうです。
初期のシナリオプランニングは、予測を立てて、それを管理するという古典的なプランニング手法にすぎませんでしたが、
その後、方法論が進化し、ビジネスの事業戦略構築・マネジメント手法として活用が進むようになりました。特に
1970 年代、ロイヤル・ダッチ・シェル社が活用し、大きな成果を上げたことで、一躍注目を集めるようになります。
シナリオプランニングとは
ヒューマンバリューでは、「望ましい未来の状態を探究し、それを実現するプロセスをシナリオとして描くことで、どのよう
なことが起こりえるのか、またどのような選択肢や行動の仕方があるのかについて、総合的にイメージとして理解や共
感を得る手法」と定義しています。
シナリオプランニングの特徴
将来の計画やアクションプランなどは箇条書きで表わされることが多くありますが、箇条書きはシンプルに表現できる
反面、その施策がどのように実行され、どんな価値を実現できるのかといったイメージまではなかなか伝えきれません。
シナリオプランニングでは、プランをありありとストーリーで描くことにより、
 より直感的に社会の構造的な変化を理解できる
 複雑な現実を分かりやすいストーリーに置き換えて聴き手に伝えることができる
 自分たちの役割や行動のあり方をイメージできる
といったことが可能になります。
また、数多くのステークホルダーがプランニングに関わることになるため、組織内外のさまざまな人々と、未来に実現し
たいイメージやそこに至るプロセスについてオープンに話し合うことができます。そうした対話が組織全体の学習を促し、
 幅広く情報を得ることができる
 視野が拡大する
 影響関係が分かる
 異なるステークホルダー同士が、お互いの理解を共有化する
 未来の方向性を合わせることができる
といった効果が得られます。
ホールシステム・アプローチ
ホールシステム・アプローチとは、特定の課題やテーマに関わるすべてのステークホールダー、またはその代表者たちが
一堂に集まって話し合い、全体の文脈を共有しながら、創造的な意思決定やアクションプランを生成する方法論の
総称です。
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
本資料の著作権は株式会社ヒューマンバリューに帰属します。無断で転載、複製などの利用をすることはできません。
ご利用されたい場合は、株式会社ヒューマンバリュー(info@humanvalue.co.jp)まで必ずご連絡ください。
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2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
OST(オープン・スペーステクノロジー)
Open Space Technology (オープン・スペース・テクノロジー : 以下 OST)は、1985 年ハリソン・オーウェン氏
(Harrison Owen)によって提唱されました。
全員が一堂に会して話し合うホールシステム・アプローチの代表的な手法として世界各国の企業、行政、教育、
NPO などで高い成果を上げています。
OST とは
参加者が情熱と責任をもって話し合いたいテーマを出し、オープンな話し合いによってアクションプランを生み出してい
く対話の概念であり、手法です。参加者の主体性に委ねられたオープンな話し合いの場を作ることで、自己組織化
を図る効果的なファシリテーションプロセスになっています。
参加人数の多少に関わらず、人々のコミットメントを引き出し、主体的な話し合いを通して垣根を越えた問題解決
への取り組みを促します。組織の状況が複雑で人々や考えが多様で、コンフリクト(葛藤)の可能性があるような状
態のときに、短時間で問題の共有を行い、全員がコミットしたアクションプランを生み出すのに効果的です。
OST のプロセス
人数の多寡を問わず、すべてのステークホルダーに参加してもらい、メンバーが提示したすべてのテーマについて話し
合いが行われ、その議事録が共有化されます。そして、全員が議事録を共有し、その中から取り組むべきテーマを選
択し、アクションプランを創造します。
OST の特徴
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大まかなテーマを提示するだけで、詳細なアジェンダは参加者が提示します(アジェンダの透明性が高い)
参加人数や対象者を限定しません(10 名から 1000 名を超える OST も実施されています)
開催までの準備にあまり時間がかかりません
参加者を招待するため、強制感がありません
1 日で議事録とアクションプランを生み出すことができます
AI やフューチャーサーチなど、他の組織変革手法と組み合わせて使用することができます
参加人数が多くても、全員が輪になれるスペースさえあれば、ファシリテーター1 人と数人のサポートで実施する
ことができます
参加メンバーの主体性を尊重する自己組織化のプロセスを取ります
場を支える原則
OST の参加者たちは、誰も正解をもっていません。誰かが正解をもっているという瞬間に「コントロール」の世界に入っ
てしまうからです。OST ではあらゆる「コントロール」を存在させません。コントロールがない空間を支える4つの原則が
あります。
 ここにやってきた人は誰でも適任者である
 何が起ころうと、それしか起こることはない
 それがいつ始まろうと、始まるときが適切なときである
 それが終わったときは、本当に終わったのである
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
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2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
AI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)
アプリシエイティブ・インクワイアリーは、米国ケース・ウエスタン・リザーブ大学(Case Western Reserve University)
のデービッド・クーパーライダー教授(David L.Cooperrider)、タオス・インスティチュート(Taos Institute)のダイア
ナ・ホイットニー氏(Diana Whitney)らにより、1987 年に提唱された「組織の真価を肯定的な質問によって発見し、
可能性を拡張させるプロセス」です。
AI とは
AI とは、問いや探求(インクワイアリー)により、個人の価値や強み、組織全体の真価を発見し認め(アプリシエイティ
ブ)、それらの価値の可能性を最大限に活かした、最も効果的で能力を高く発揮する仕組みを生み出すプロセスで
す。
インタビューを活用して、強みや価値を共有することにより、ポジティブな意識を引き出し、共通の想いや目的意識を
生み出します。
AI のプロセス
AI は 4D サイクルと呼ばれるプロセスに基づいて行われます。
 Discovery
 個人と組織の本当の強みや価値を発見する
 人や組織が潜在的にもっている真価についてのインタビューを行う
 人や組織が最もよい状態の時に、何が生命を吹き込んでいるかについて、探求する
 Dream
 変革に向けて、組織の最高の可能性を自由に想像する
 Discovery のインタビューを通して見つけたストーリーを聞き、組織が最も活かされている未来を描く
 Design
 達成したい状態を共有し、記述する
 より良い未来や目的などに向かって可能性を最大限に活かした組織の姿をデザインする
 Destiny
 達成に向けて、持続的に取り組む
 実際のアクションプランへと導く
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
本資料の著作権は株式会社ヒューマンバリューに帰属します。無断で転載、複製などの利用をすることはできません。
ご利用されたい場合は、株式会社ヒューマンバリュー(info@humanvalue.co.jp)まで必ずご連絡ください。
copyright © 2014 HUMAN VALUE Inc. All rights reserved.
2014 年 12 月 9 日開催「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」
オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
参考資料
ストーリーテリング
昔からストーリーというものは、共同体の歴史や行動様式を学習するために、欠くべからざるものとして捉えられてきま
した。
今日、学習や文化、歴史共有の伝承における基本的営みであったストーリーテリングの機会が著しく減少してきてい
ます。そこで、ストーリーテリングを行うことで、新たな知識の創造を行う必要が高まっています。
ストーリーテリングとは
ストーリーテリングは、組織の維持や変革に不可欠な個人の想いや、組織の理念やバリューを伝えていくのに効果的
な方法です。文章や箇条書きのコンテンツでは、伝えることのできない背景や想いなどのコンテクスト(文脈)を伝える
ことができます。
人々の体験や想いを物語として語り合うことで、心が響き合い、より良い組織に向けた熱意を共有するようになりま
す。
ストーリーテリングで実現されること



意味の明確化と共有化
 聞き手と話し手の双方の間で、文章や言葉を超えた「大事なこと」が生成される。
想いの醸成と繋がり
 ストーリーを触媒に、自ら考え、自分にとって価値ある教訓を導き出すことで想いが醸成され、それが共有
されることでメンバーに絆や連帯感が生まれる。
具体的なアクションの創出
 箇条書き的な表現ではなく、ストーリーが語られるため、すべてのことが語られなくても、間に起こることがイ
メージされ、想いと共に具体的なアクションに繋がっていく。
ストーリーテリングのプロセス
ストーリーテリングでは、ストーリーテラー(語り手)が自身のこれまでの取り組みやその背景にある想いのストーリー(物
語)を聞き手を前にして語り、聞き手は、そのストーリーを聞いてどう思ったかのリストーリー(語り直し)をするというシン
プルな構造で行っていきます。
マス・ストーリーテリング
ヒューマンバリューではストーリーテリングの手法を独自に進化させ、マス・ストーリーテリングという手法も開発し実践し
てきました。
これは、聴き手にも語る機会があり、全員がストーリーテラーとして振る舞うことができる方法で、より強力なエネルギ
ーが生み出されます。
マス・ストーリーテリングは、参加した一人ひとりの過去・現在・未来に関する文脈を共有できます。それによって、内
在する想いが響き合って共感する場が生成され、個人と集団としてのあらたな決意や覚悟が生み出されます。
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
ヒューマンバリュー代表取締役の高間邦男が話した「組織変革の生成的アプローチ」の参考資料です。
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オープニング・スピーチ 「組織変革の生成的アプローチ」(高間邦男)
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タイムライン
タイムラインはマーヴィン・ワイスボード氏とサンドラ・ジャノフ氏によって提唱された、複雑性の高い状況下でも民主的
な話し合いによって、望ましい未来を探究し、共創を生み出すミーティング手法「フューチャーサーチ」の中でも、過去
を振り返る際に活用されています。
フューチャーサーチに限らず、多様な参加者が過去を振り返り共有する際の手法として広く活用されています。
タイムラインのやり方
ロール紙のような長い模造紙を使って、参加者が自分たちの歴史の3つの年表(タイムライン)を共同で作成します。
一つは外部環境(社会・世界)の変化の過去、一つは自分たちの組織やローカル(組織など)の過去、一つは参加
者個人の過去についてです。
この3つの年表を重ね合わせることで、参加している一人ひとりの背景に共感するとともに、現在の自分たちがどういう
状況に置かれているのか、より広い視野で共有することができます。
マインドマップ
マインドマップとは、英国のトニー・ブサン氏が発案し、提唱した記述法です。中央にイメージ(イラスト・キーワードなど)
を描き、そこから四方八方にツリーを広げ、中央のイメージに関連・連想される言葉やイラストを描いていきます。関
連する多くの情報を可視性・可読性に優れた形で記述することができます。
マインドマップの効果
マインドマップは、一般的には議事録やアイデアメモ、情報の整理などを用途として、個人で描くものとして知られてい
るかもしれません。しかし、これを集合的に行っていくと、集まった人たちの「脳地図」を描けるようで、全体像の理解に
つながります。しかも、皆で描いて作成していくことで、気づきや発見が多く得られるだけでなく、全員の視点を活かし
て作ったという達成感も味わえます。
ポジティブ・リフレクション
リフレクションとは
自分の思考と行動を注意深く振り返り、過去や未来の意味づけ、捉え方、関係性をあらためて考え直し、再構築
することです。
それによって、自分が取り組んできたことをもう一度意味づけし直し、自分が実現したい世界さえも再構築して、いま
を歩み続けることができます。
ポジティブ・リフレクションとは
できたことや生み出した変化に特に着目して行うリフレクションのことです。集団でリフレクションを行う際によく活用され
ます。
組織変革の取り組みなど、これまでにないチャレンジを行う場合は、最初からうまくいくことなどなかなかありません。そ
うした時に、できなかったことに着目してしまうとエネルギーが失われてしまいます。できたことや生み出されたことなど、
小さな変化に着目して、リフレクションを行うことが重要になります。
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本資料は 2014 年 12 月 9 日に開催された「ヒューマンバリュー 組織変革フォーラム 2014」のオープニング・スピーチにて、
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