いま再考される“集まる”働き方 Essay コクヨ株式会社　WORKSIGHT LAB. 主幹研究員／WORKSIGHT編集長／ワークスタイルコンサルタント山下正太郎流動する知、集約するワーカー本社オフィスはそうした思想を強く感じさせる＊3。ゲームの主戦場を利かせる働き方を求めたことで、全員分の席を用意する必要のなつつある。社会保障費の上昇、増税により若い世代が手にするサラが専用ゲーム機からモバイルへと移行し、ユーザーの奪い合いは熾いABWの導入が一気に進んでいる。リーは減少傾向にある。それでいて今後安定的に収入が上昇していいま、大企業の働き方が大きく変化している。烈を極めている。如何に早く、クオリティの高いゲームを市場に送かつてインターネットを中心とした情報技術が発展し「世界がフり出せるかが彼らの至上命題だ。中でもオーストラリアの金融機関が世界から注目を集めている。くという将来像も描きにくい。むしろ彼らは、サラリー以外の「働く労働集約的なサービス産業では国土が広く北米、欧州からも遠い意味」を企業に求め始めている。特にこれから働き盛りを迎えることがネックとなり、タレント確保やリテンションのためにABWが 1980年代以降に生まれた「ミレニアル世代」は、人生のなかで好景広く採用されている。気を体験しておらず、金銭に対して魅力を感じていない。その仕事ラット化する」と言われ、ワーカーもオフィスも分散すると考えられビジネスを加速させるために、新設された本社オフィスではコミュてきた。しかし実際にはニューヨークやロンドン、東京といった世ニケーションのスピードを加速させる手段を考えた。中央にフロア界の大都市では人口が増加し、オフィスを基点とする都心回帰の働を貫く階段を設置し、分断されたフロア間をつないだ。またその周国内最大の銀行、ナショナル・オーストラリア銀行では複数拠点が自分にとってどんな意味があるのか、また社会にどう役立っていき方を志向する企業の動きがみえる。特に複雑な課題解決を伴う辺には視覚的につながりやすいオープンキッチン等を配置しインを統合し本社オフィスを2013年に新設した。ここにはバリエーるのか、その問いに企業は応えなければならない。彼らは社員であ高度な仕事を行う人材に限って集まることを志向しているのだ。フォーマルなつながりを作っている。なんだ、その程度かと思われションに富んだ様々な場所が用意されている。ABWはコスト減のる前に「グッド・シチズン：善き市民」なのだ。なぜ集まって働くのだろうか？背景には知識の流動化がある。るかもしれない。だが実は、社員同士のコミュニケーションはほん施策でオフィスはチープにすると考えられがちだが、全くの逆であ企業の社会的価値という側面からも、自社の利益のみを追求すイノセンティブというサービスはグローバル企業からリスクの高の些細な環境変化が影響することをクリエイティブな企業ほど経験る。むしろ単位面積当たりの投資は増え、より機能性を高めた場がる企業は支持されなくなっていることも明らかだ。ステークホル的に理解しているのだ。展開される。なぜか。個人席こそ自宅やカフェなど外部環境の活用ダー、特に社員の求心力を保ち、能力を最大限発揮してもらうため＊1 い課題を集め、その解法をインターネット経由で広く集めるという＊5 ものだ。企業は早く、安くビジネスの課題解決を実行できる。こうコミュニケーションを増やすことで、知識そのものが共有されるで大きく圧縮できるが、外部で調達できないチームのためのしかもになぜ集って働くのか、そこでどう働くべきなのか、考え直す時期したサービスはクラウドソーシングと呼ばれ、世界の労働市場を激ことに価値があると考えられがちだが、むしろノウフーを共有する業務に応じた特殊な要件を満たす場所を作る必要があるからであに来ている。変させている。他にも、人工知能の急激な進歩なども既存の仕事方が生産性を高めることが米ハーバード大学の研究で分かっている。ABWのような分散する働き方は集まることを軽視したものでを消失させるインパクトが指摘されている。る＊4。こうした各自の中に記憶されたノウフーはトランザクティブ・は無い。むしろその企業にとって何が重要な仕事で、短時間でも集メモリーと呼ばれ、オフィスづくりでも重要視され始めている。まった際にどう価値を生み出せるかが問われている。固定的な知識はもはや持続的な競争力を生み出すことが難しくなっている。いま必要とされるのは、新しい価値を如何に継続的に少子高齢化社会を迎える日本でも労働人口は減り、介護などの生み出すのか、そこが働き方・働く場のデザインの焦点になっている。課題を抱えるワーカーが増加することはほぼ間違いない。ABWのワーカーの自律性を尊重するコミュニケーションの濃度を高めるような柔軟な働き方の導入は今後の重要な経営課題となるだろう。＊2 http://wired.jp/2013/03/01/yahoo-no-work-from-home/ ＊3 http://www.worksight.jp/issues/634.html ＊4『世界の経営学者はいま何を考えているのか―知られざるビジネスの知のフロンティア』http://www.amazon.co.jp/dp/4862761097 ＊5 WORKSIGHT 08号「ウェルビーイング・アット・ワーク」もう一つ大きな働き方の動きがある。R&Dとは違ってオペレーショナルな業務を中心としたワーカーには、アクティビティ・ベース求められるコアバリュー・オリエンテッドな働き方 2013年、ひとつのニュースが駆け巡った。米ヤフーのCEOマリッド・ワーキングという自律的な働き方が進んでいる。頭文字をとっサ・メイヤーが在宅ワークを禁止したというのだ。従来のシリコてABWと呼ばれ、簡単に言ってしまえば「時間と場所を選ばない働集約して働く、自律性を活かして働く、いずれの働き方においてンバレーの働き方である必要なときにオフィスに通うスタイルを否定き方」である。しかし従来のフリーアドレスやノンテリトリアル・オフィも機能させるために重要なことがある。それは会社の持つ大切な価し、社員同士のつながりをもう一度取り戻すことが意図だった。いスと呼ばれるオフィス内の空間利用の自由を問うものではない。オ値観：コアバリューが起点となっていることである。これを無くしてまR&Dを中心に価値を生み出す源泉として社員のコミュニケーショフィスそのものすら働く場の選択肢の一つというものだ。これからの働き方を考えることはできない。＊2 ンの質を高めようとする動きがある。韓国を代表するモバイルゲーム会社、NHNエンターテイメントの 14 ＊1 http://www.innocentive.com/ 先述した通り都心回帰の傾向が高まり、都心オフィスの賃料高騰まず理由として挙げられるのがワーカーのマインドセットの変化は大きな課題となっている。さらにワーカー側も生活と仕事の融通だ。現在、先進国を中心にサラリーに対する魅力が急速に失われプロフィール / Shotaro Yamashita コクヨ株式会社入社後、戦略的ワークスタイル実現のためのコンセプトワークやチェンジマネジメントなどのコンサルティング業務に従事。コンサルティングを手がけた複数のオフィスが「日経ニューオフィス賞」などを受賞。2012年、未来の働き方の可能性を追求するWORKSIGHT LAB.を立ち上げる。世界の先端企業を取材したワークプレイス研究誌『WORKSIGHT』の編集長も務める。 ⃝WORKSIGHT http://www.worksight.jp/ 15