2015年12月期 第２四半期 会社説明会 2015年８月18日 1 留意事項 当資料の業績予想に関する記述、並びに客観的事実以外の記述に 当資料の業績予想に関する記述 並びに客観的事実以外の記述に 関しましては、当社が現時点で入手可能な情報から得られた判断に 基づいており、リスクや不確実性を含んでおります。 実際の業績は、当社の取り巻く経済情勢、市場動向などにかかわる 際 様々な要因により、記述されている業績予想とは大幅に異なる可能性が あることをご了承下さい。 あることをご了承下さい <当資料上の前年実績数値について> 連結子会社の決算期変更の影響により、シャディ関連連結3 社、 ㈱オリエンタルダイヤモンド及び㈱トレセンテの2014 年2Q につきましては、 2013 年10月１日～2014 年10 １ 2014 年3 月31 31 日までの会計期間となっております。 ま 会計期 とな お ます なお、該当期間は収益性の高いお歳暮・年末商戦を含むため、当年度 決算期と前提条件が大きく異なりますので 本資料内では同期間比較として 決算期と前提条件が大きく異なりますので、本資料内では同期間比較として 決算期変更の影響を除外した2014 年2Q 実績(決算期変更影響除外/ 対象期間:2015年1月1日～2015年6月30日)を記載いたしております。 2 2015年12月期 第2四半期実績 3 連結PL実績 2015年2Q 実績 （単位：億円） 計画比 計画差 前年比 前年差 売上高 791.7 93.4% △55.6 88.3% △104.6 売上総利益 297.3 91.9% △26.1 84.9% △52.7 販売費 及び一般管理費 344 0 344.0 92 2% 92.2% △28 9 △28.9 91 1% 91.1% △33 5 △33.5 営業利益 △46.7 ー 2.7 ー △19.2 経常利益 △42.3 ー 3.0 ー △14.6 四半期純利益 △39 8 △39.8 ー 52 5.2 ー △11 5 △11.5 ニッセンとして、来期以降のMD改革具現化までの間は、損益確保を優先。 売上マイナスながら、販管費圧縮等による損益構造改善で営業利益は計画内。 計画差：営業利益 +2.7億円 +2 7億円 経常利益 +3.0億円 +3 0億円 四半期純利益 +5.2億円 +5 2億円 4 セグメント実績 2015年 2Q 実績 （単位：億円） コマース ニ ッ セ ン シャディ 計画差 計画比 前年比 前年差 ※ ファイナンス その他 調整額 売 高 売上高 478.3 92.0% △41.4 85.6% △80.3 営業利益 △40.4 ー 2.7 ー △18.6 経常利益 △40 2 △40.2 ー 31 3.1 ー △18 6 △18.6 売上高 288.6 96.3% △11.0 93.3% △20.7 営業利益 △3.9 ー △0.9 ー △0.4 経常利益 △4.0 ー △0.9 ー △0.5 売上高 5.7 100.0% 0.0 89.1% △0.7 営業利益 0.0 ー 0.0 6.8% △0.4 経常利益 4.7 107.7% 0.3 679.6% 4.0 売上高 19.0 85.4% △3.2 85.6% △3.2 営業利益 0.0 ー 0.0 ー △0.4 経常利益 △0 0 △0.0 ー 01 0.1 ー △0 3 △0.3 売上高 △0.1 ー 0.1 ー 0.3 営業利益 △2 2 △2.2 ー 08 0.8 ー 07 0.7 経常利益 △2.7 ー 0.5 ー 0.8 ※コマース事業のセグメントをニッセン関連事業とシャディ関連事業に区分して記載しております。 5 個別セグメントの概況： ニッセン（売上の状況等） カタログ発行部数／延頁数 売上高と販売固定費比率の推移 （単位：億円） 700 2015年2Ｑ 24 0% 24.0% 売上高 23.5% 春夏カタログ 合計 23 0% 23.0% （前期比：%） 販売固定費率 600 23.4% 500 2014年2Ｑ 発行部数 延頁数 発行部数 延頁数 （単位：万部） （単位：億頁） （単位：万部） （単位：億頁） 9,244 （73 2） （73.2） 146.6 （60 6） （60.6） 12,628 242.0 22.5% 22.5% 400 22.0% 300 200 610 561 480 21.2% チャネル別売上高構成比 2015年2Q 2014年2Q カタログ 33.7% 36.3% スマートフォン 31.6% 27.6% ＰＣ 34.7% 36.1% 合計 100.0% 100.0% 21.5% 21.0% 100 20.5% 0 20.0% 13年2Q 14年2Q 15年2Q 売上減少ながら、来期に向けた商品開発体制の見直し中につき、コスト効率を重視した プ プロモーション費用の投下、新規カタログ削減等で、販売固定費率の改善を優先。 費用 投 新規カタ グ削減等 販売固定費率 改善を優先 （今期２Ｑまでは昨年来のカタログ多頻度発行施策による高水準の販売固定費が継続） カタログ発行部数の絞り込みに加え、ネットシフトに向けたカタログ薄型化を推進。 カタログ発行部数の絞り込みに加え ネットシフトに向けたカタログ薄型化を推進。 スマートフォン経由の売上シェアは、引き続き堅調に推移。 6 個別セグメントの概況： その他 ≪シャディ関連事業≫ 有店舗チャネルにおいてお中元や冠婚葬祭のフォーマルギフトが縮小し、 売上・利益共に未達。 ポイントアライアンスや価値訴求型PB商品・ギフトカードの導入により、 店舗活性化と利益拡大を図る。 ≪ファイナンス事業（ニッセン・ジー・イー・クレジット）≫ 「マジカルクラブＴカードＪＣＢ」を導入によりショッピング取扱高が増加。 過払金利の返還請求は想定内で推移しており、持分法投資利益は 前年実績 前年実績から改善。 改善。 7 通期業績予想の修正について 8 2015年通期業績予想の修正（8月17日開示）について （単位：億円） 2015年通期修正計画 修正計画 売上高 期初計画差 2015年 下期修正計画 修正計画 期初計画差 1,620.0 △156.0 828.2 △100.3 営業利益 △66 0 △66.0 △10 0 △10.0 △19 2 △19.2 △12 7 △12.7 経常利益 △61.0 △11.0 △18.6 △14.0 △119.0 △64.5 △79.1 △69.7 当期純利益 【業績予想の修正理由（主に下期）】 売上の減少は、上期施策と同様に、今年度中の売上確保よりも、来期に 向けた商品開発体制の見直し及び販売固定費率良化等の損益構造改 善を優先する事によるもの。 営業利益及び経常利益 営業利益及び経常利益の減少は、前年秋冬以降の商品在庫の早期処 減少は 前年秋冬 降 商品在庫 早期処 分の優先に伴う原価率悪化によるもの。 当期純利益の減少は、経営合理化策に伴う特別損失発生によるもの。 当期純利益の減少は 経営合理化策に伴う特別損失発生によるもの 9 経営合理化（不採算事業の撤退、人員体制のスリム化） 連結経常黒字化に向けた経営合理化策の実施 「事業構造改革の断行と早期の収益改善」を図るべく、 不採算事業・ノンコア事業の整理・縮小、 主力となる株式会社ニッセンの経営合理化を推進 不採算事業からの撤退 ⇒ ニッセンブランド大型家具事業 戦略コア事業への経営資源の重点配分を行うために、将来的な損益回復が見込めない ニッセンブランド大型家具事業から、16年2月を目処に撤退 事業内容 ッ ラ ド大型家具 企画 販売 1. 事業内容：ニッセンブランド大型家具の企画・販売 2. 取扱商品：ニッセンブランドの大型家具（ベッド、ソファ、チェスト、テレビボード等） 人員体制のスリム化 ⇒ 希望退職の募集 組織全体の統廃合を進め、人的リソースの再配分及び人員体制スリム化による固定費 圧縮を図ることが経営上必要と判断し、希望退職の募集 1 対象会社 :㈱ニッセンホールディングス、㈱ニッセン 1. ㈱ セ ホ デ グ ㈱ セ 2. 募集人数 :120名 その他 ⇒ 海外事務所／海外検品所の整理等 10 経営合理化（不採算事業の撤退、人員体制のスリム化） ニッセンブランド大型家具事業の業績推移 ＜売上高＞ （単位：億円） ＜原価率・ＦＦ費率・事業営業利益率＞ ＜原価率 ＦＦ費率 事業営業利益率＞ ※ 120 60% 49.9% 52.2% 53.7% 52.9% 51.1% 52.2% 50.5% 50% 100 40% 80 29.3% 30% 21.4% 60 22.0% 23.3% 23.1% -2.8% -3.3% 32.6% 25 0% 25.0% 20% 10% 40 0% 20 10% -10% 3.1% 0.7% -3.2% 原価率 FF費率 13.5% -13.5% -13.8% 13.8% 14年 下期 15年 上期 利益率 0 -20% 12年 期 上期 12年 下期 13年 期 上期 13年 下期 14年 期 上期 14年 下期 15年 期 上期 12年 上期 12年 下期 13年 上期 13年 下期 14年 上期 低価格に偏重した商品戦略が市場ニーズと合致せず、売上高については年々悪化。 人配送化 人材不足等 り物流配送原価 高騰する 方 、大幅な配送料 値 げ ２人配送化・人材不足等により物流配送原価が高騰する一方で、大幅な配送料の値上げ 分を単純に価格転嫁する事は困難なため、事業損益構造が急速に悪化。 ※ ＦＦ費：フルフィルメントコスト＝物流・配送・受注関連の変動費、 事業営業利益：全社間接費を除く自部門関連間接費までを含めた事業営業利益 11 経営合理化（不採算事業の撤退、人員体制のスリム化） 経営合理化策の実施よる特別損失：約57億円 2016年度：約20億円の経常利益改善効果 【特別損失内訳】 2015年度 特別損失額 2016年度～ 経常利益改善効果 ニッセンブランド大型家具事業の撤退 39億円 6億円 8億円 9億円 海外事務所／海外検品所の整理等 10億円 5億円 合計 57億円 20億円 希望退職の募集 （大型撤退含む） 12 2015年12月期 計画 13 連結PL予想 （単位：億円） 2015年通期計画 計画 売上高 前年比 2015年 下期計画 前年差 計画 前年比 前年差 1,620.0 88.2% △217.6 828.2 88.0% △112.9 売上総利益 582.0 84.8% △104.2 284.6 84.7% △51.5 販売費 及び一般管理費 648 0 648.0 85 4% △111.1 85.4% △111 1 303 9 303.9 79 6% 79.6% △77 6 △77.6 営業利益 △66.0 ー 6.9 △19.2 ー 26.1 経常利益 △61.0 ー 22.9 △18.6 ー 37.6 △119 0 △119.0 ー △29 8 △29.8 △79 1 △79.1 ー △18 2 △18.2 当期純利益 来期以降の連結黒字化を見据えて、2015年下期計画は損益構造改善を優先。 原価率改善、販売固定費率最適化により、営業利益、経常利益は前年比で大幅改善。 さらに抜本的な経営合理化策として、ニッセンブランド大型家具事業の撤退、 希望退職の募集、海外検品所の整理等の実施による特別損失約57億円を見込む。 14 セグメント予想 （単位：億円） 2015年 下期計画 2015年通期計画 計画 前年比 前年差 計画 前年比 前年差 ニッセン ※ シャディ コマース ファイナンス その他 調整額 売上高 863.1 81.1% △200.6 384.8 76.2% △120.3 営業利益 △69.5 ー 4.9 △29.0 ー 23.5 経常利益 △69 4 △69.4 ー 44 4.4 △29 2 △29.2 ー 23 0 23.0 売上高 702.2 97.8% △15.9 413.6 101.2% 4.7 営業利益 6.0 113.2% 0.7 10.0 113.2% 1.1 経常利益 6.0 112.3% 0.6 10.0 113.8% 1.2 売上高 12.5 100.3% 0.0 6.7 112.2% 0.7 営業利益 1.2 94.5% △0.0 1.1 149.4% 0.3 経常利益 7.5 ー 16.4 2.8 ー 12.4 売上高 44.2 100.7% 0.3 25.1 116.3% 3.5 営業利益 0.8 167.3% 0.3 0.8 ー 0.8 経常利益 05 0.5 200 0% 200.0% 02 0.2 06 0.6 ー 06 0.6 売上高 △2.2 ー △1.3 △2.0 ー △1.7 営業利益 △4 6 △4.6 ー 09 0.9 △2 3 △2.3 ー 01 0.1 経常利益 △5.7 ー 1.0 △2.9 ー 0.2 ※コマース事業のセグメントをニッセン関連事業とシャディ関連事業に区分して記載しております。 15 ニッセングループ連結の経常利益推移 30 （単位：億円） 20 10 0 -10 10上期 10下期 11上期 11下期 12上期 12下期 13上期 13下期 14上期 14下期 15上期 15下期 16上期 16下期 17上期 17下期 （計画） （計画） （計画） （計画） （計画） -20 -30 -40 -50 -60 15年度の抜本的な経営構造改革を経て、16年度の連結経常黒字化 を目指す。 16 ㈱ニッセンの経営構造改革について 17 ㈱ニッセンが直面している本質的課題について ≪ＭＤ面での課題≫ 低価格訴求に比重を置きすぎた事による付加価値訴求力の低下 品揃え管理が不十分なままでの商品投入による商品間カニバリ、品揃えの欠落 取引先の過剰分散による素材開発力の低下、生産品質の劣化、原価の悪化 ≪調達面での課題≫ 達 売れ筋・死筋の見極めが不十分なままの平準的な発注での売れ筋商品の欠品 による機会ロス 死筋商品の在庫過多によるデッドロスの発生 による機会ロス、死筋商品の在庫過多によるデッドロスの発生 発注・在庫責任部門の分散による発注・在庫コントロール力の低下 ≪売り場面での課題≫ 従来カタログ発行タイミングに依存した売り場によるシーズン需要対応への遅れ 過去のカタログノウハウへの依存によるカタログビジュアル・情報訴求力の低下 依 情報訴 ＰＣを前提としたサイトユーザビリティ・コンテンツ重視によるスマホシフトの遅れ 最大の課題は、過去これらの本質的課題に対して小手先対応してきたこと 新経営体制下で抜本的な経営構造改革を断行！ （ＭＤ改革＋調達改革＋売り場改革） 18 ㈱ニッセンの経営構造改革について ≪経営構造改革に向けた戦略方針と狙い≫ ① ＭＤ改革 （価格訴求から価値訴求） ⇒ 売上↑＋原価率↓ ② 調達改革 （機会ロス・デッドロスの削減） ③ 売り場改革 （スマホシフト、カタログ訴求力） ⇒ 売上↑＋原価率↓ ⇒ 売上↑＋販売固定費率↓ ④ シナジー創出 （セブン-イレブン受取り） ⇒ 売上↑ （単位：億円） 14上期 14下期 15上期 15下期計画 売上高 560.5 507.5 478.6 391.6 原価率 51.7% 53.9% 54.5% 54.4% FF費率 16.2% 16.7% 17.7% 16.6% 販売固定費率 23.4% 25.1% 22.6% 18.6% 76.6 77.9 68.9 70.3 営業利益 △27.7 △56.1 △43.9 △29.7 営業利益率 △4 9% △4.9% △11 1% △11.1% △9 2% △9.2% △7 6% △7.6% 固定費 16年度 ・前年同等比較のために、ニッセンと通販物流サービスとの合併及び会計上の一部計上区分変更（販管費⇒売上原価）を補正済み 経営構造改革を通じて損益構造転換を図る（変動費率改善 固定費圧縮） 経営構造改革を通じて損益構造転換を図る（変動費率改善、固定費圧縮） 16年度の業績回復に向けて、筋肉質の損益構造へ！ 19 戦略方針① ＭＤ改革 ～価格訴求から価値訴求～ ≪ブランド別管理からカテゴリー別管理≫ 品揃えの絞り込みとカテゴリーマトリクスによる欠落防止 カテゴリー単位での類似商品展開数の絞込み、単品差別化ポイントの磨き上げ 商品マトリクス活用による品揃えの最適化、全体プライスラインの明確化 ≪７＆i マーチャンダイジング手法の活用≫ マ チャンダイジングプロセスシ トによる商品開発 マーチャンダイジングプロセスシートによる商品開発 「商品コンセプト」～「目標品質」の設定 「ベンチマーク」の設定と「商品ポジショニング」 ≪優良取引先との関係強化による価値訴求商品の開発≫ 良質な原材料の活用、原価率の低減 良質な 材料 活 価率 低減 生地、紡績メーカー等の川上まで踏込んだ良質素材及び機能素材の開発 オリジナル素材 オリジナル素材・機能等によるアップグレード価格商品の開発 機能等によるアップグレ ド価格商品の開発 専用生産ライン導入による商品品質の安定化 20 （参考） ＭＤ改革 ～価格訴求から価値訴求～ ≪スタイル数の課題≫ 品揃えの絞り込みによる死筋排除と単品管理による売れ筋強化 売上金額累計率 【14年度】 100 00% 100.00% 90.00% ＜死筋＞ 6100スタイル (22％） 70.00% 60.00% ＜売れ筋＞ 1900スタイル(7%) 売上構成：50% 50.00% 40.00% 30.00% 2700 01 2600 01 2500 01 2400 01 2300 01 2200 01 2100 01 2000 01 1900 01 1800 01 1700 01 1600 01 1500 01 1400 01 1300 01 1200 01 1100 01 1000 01 900 01 700 01 600 01 500 01 400 01 300 01 200 01 0.00% 100 01 10.00% 800 01 ＜売れ筋＞ 613スタイル(2%) 売上構成：30% 20.00% 1 （ 売上構成比） 80 00% 80.00% （スタイル数の売上序列） 21 （参考） ＭＤ改革 ～価格訴求から価値訴求～ ≪マトリクスによる単品管理≫ Yシャツカテゴリーの事例 ２０１５新春・春 15年春 シルエット 標準シルエット 標準シルエット ２０１６年春 16年春 4,999 4,000-4,999 3,999 3,500-3,999 4 ,000 -4,99 9 標準シルエット 標準 シルエット スリムシルエット スリム 4,999 3 ,500 -3,99 9 3,999 3,499 3,000-3,499 2 999 2,999 2,500-2,999 2,499 2,0 00－2 499 ＥＣ限定 2,999 2 ,500 -2,99 9 ﾈ ﾄ ﾈｯﾄ 限定 ＥＣ限定 ＥＣ限定 3,499 ＥＣ限定 ＥＣ限定 3 ,000 -3,49 9 ﾈｯﾄ 限定 ﾈｯﾄ 限定 ﾈ ﾄ ﾈｯﾄ 限定 ﾈ ﾄ ﾈｯﾄ 限定 2,499 2,000－2499 1,999 1 ,500 -1,99 9 1,999 1,500-1,999 1,499 1,000 －1,49 9 1,499 1,000－1,499 ～999 500 －999 ～999 プ プライス構成は菱形 構成 菱 500－999 22 セット商品 22 戦略方針② 調達改革 ～機会ロス・デッドロスの削減～ ≪７＆i 単品管理手法による発注精度向上≫ 傾斜発注による機会ロスとデッドロスの削減 ｱｲﾃﾑ単位の販売計画に基づく傾斜発注による発注精度の改善 単品毎に商品力の仮説を立てた発注 ﾃｽﾄｶﾀﾛｸﾞ予測をﾍﾞｰｽにした発注からｶﾃｺﾞﾘｰﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄによる売れ筋追求 ≪予測、発注、処分まで一貫した責任部門の設置≫ 発注 在庫責任を明確にした部門運営体制への変更 発注・在庫責任を明確にした部門運営体制への変更 23 （参考） 調達改革 ～機会ロス・デッドロスの削減～ ≪単品管理に基づく発注手法への転換≫ 従来の発注方法（平準発注） 従来 発注方法（平準発注） 今後の発注方法（傾斜発注） 今後 発注方法（傾斜発注） 従来は平準的な発注をしており、最終的に 欠品とデッドの両面でロスが発生しやすかっ た（単品管理思想の欠落） た（単品管理思想の欠落）。 単品管理による個別アイテム毎の販売計画 に基づき、単品単位での発注ロットを細かく 設計 機会ロス デッドロスを最少化 設計。機会ロス・デッドロスを最少化。 ススタイル別売上金額額 従来の個別 発注金額 スタイル別売上序列 今後の個別 発注金額 スタイル別売上序列 24 （参考） 調達改革 ～機会ロス・デッドロスの削減～ ≪在庫金額の月次推移≫ 220 （単位：億円） 14年 15年 200 180 160 140 120 100 80 1月度 2月度 3月度 4月度 5月度 6月度 7月度 8月度 9月度 10月度 11月度 12月度 14年8月以降、昨年初秋からのカタログ多頻度施策の不振により在庫水準が急増。 15年1月に196億円まで膨らんだ在庫を、今期末までに約50億絞り込む。 年 月 億円ま 膨 在庫を、今期末ま 約 億絞り込 。 来期以降は調達改革の積極推進により、更なる在庫水準の適正化を図る。 25 戦略方針③ 売り場改革 ～ネットシフト＋カタログ訴求強化～ ≪52週マーチャンダイジングに基づく売場企画の推進≫ EC限定商品強化によるカタログ端境期需要への対応 カタログ発行端境期の低受注期対策としたタイムリーな季節商品の投入 サイト来訪者を飽きさせないシーズンの旬な商品の投入サイクルUP ≪カタログ編集力の刷新≫ 7&i出版の雑誌制作ノウハウ導入によるビジュアル刷新 版 雑誌制作 導 ビジ 新 カタログサイズ変更によるカタログ表現のバリエーション増加 アパレル アパレル・雑貨カタログの統合によるライフスタイルカタログへの変更 雑貨カタログの統合によるライフスタイルカタログへの変更 ≪スマホシフトへの対応≫ ホシ ト 対応 スマホに特化したユーザビリティの磨きあげ 接客ツール導入によるお客様に合わせた売場提案の実施 画面遷移構造変更、画面表示速度改善によるユーザビリティの向上 画面遷移構造変更 画面表示速度改善による ザビリ 向上 26 （参考） 売り場改革 ～ネットシフト＋カタログ訴求強化～ ≪EC限定商品強化によるカタログ端境期需要への対応≫ 10月 上旬 中旬 秋物 売場 ﾌｪｲｼﾝｸﾞ 11月 下旬 上旬 12月 中旬 下旬 上旬 1月 中旬 下旬 中旬 下旬 梅春物 冬物 カタログの端境期 カタログ冬号 秋号 上旬 カタログ春号 冬物ﾊﾞｰｹﾞﾝ あったか服特集 販促計画 促計 ・・・・ ・・・ ・・・ 入卒特集 ○○特集 あったか寝具特集 ・・・・ 追加企画 EC限定追加 ○○特集 ○○○特集 ○○○特集 新作○○コレクション ○○○特集 秋の発表会 新生活応援 ○○○特集 ○○コレクション ○○○特集 ○○○特集 ○○○コレクション ○○○特集 27 （参考） 売り場改革 ～ネットシフト＋カタログ訴求強化～ ≪雑誌制作ノウハウ導入によるビジュアルの刷新≫ ■ファッション雑誌制作のノウハウを導入 ㈱セブン＆アイ出版と組んで、ワーキングママの『憧れ』を提案 ※「BoNi 秋号」より転載 28 戦略方針④ シナジー創出 ～7&iグループとの協業～ ≪セブン-イレブン受取りサービスへの対応≫ コンビニ拠点網を活用した受取りサービスの強化 15年9月末よりセブン-イレブン受取りサービスを開始 スタートアップキャンペーン等により利用者拡大を図る ≪7&iグループ店舗への出店≫ シナジー創出を目的とした店舗出店の拡大 ジ 創 を 的 店舗 店 拡大 スマイルランドの出店（イトーヨーカドー・アリオに年内11店舗の開店予定） （グル （グループ案件）シャディカタログギフトの展開（イトーヨーカドー149店舗） プ案件）シャディカタログギフトの展開（イト ヨ カド 149店舗） ≪7&iグループ各社との業務連携の強化≫ グ 各社と 業務連携 強化 7&iグループ各社のコールセンター業務等の取り組み強化 29
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