特集 、 ャーは マネジ R H 介 田裕 た 人の山 ら抜擢され 法 本 か 日 長 店 国内の メンズデ ザ アンドレ イン責任者の ア・ロー ウェンス タム氏 ナ・ R 責任者のアン スウェーデンH 氏 グ ル ベ フォンデン デザ イ 販売 ン責任 員か 者の ら上 アン・ ソ り詰 めた フィー・ヨ ハン ソン 氏。 日本の店 舗 大勢の若 でも、 いスタッ フが活躍 中 全員 H&M、 成長の源は「NEXT ME」 「背 営業利益率は20%以上をキープ 兆円 H&M 25 % 連結営業利益率 1.00 20 ファーストリテイリング 0.75 15 0.50 10 営 高経 （最 42 NIKKEI BUSINESS ■ 2010.11.29 0 連結売上高 0.25 の EO 、35歳 3代目 ーションC の 家 創業 ヨハン・パ） ・ 者 責任 カール 2002年 連結営業利益率 連結売上高 H&Mとファーストリテイリングの業績比較 1.25 5 03 04 05 06 07 08 09 0 注：H&Mの売上高は11月期(付加価値税抜き） 、 ファーストリテイリングは8月期。 1クローナ=12円で換算 写真左上・左中：村田 和聡、左下：的野 弘路 デフレ経済の中、快進撃を続ける「ユ ニクロ」 。運営するファーストリテイ リングの2010年8月期決算は20％前後 の増収増益だった。その同社に 1 店舗 当たりの売上高で 50％以上差をつけ る企業がある。スウェーデンの H&M 氏。 ドマン ン･エ 児の母 ィ テ リス 持ち、2 を 長のク 人社 人の両親 法 本 国 日 米 と 日本人 （ヘネス・アンド・モーリッツ）だ。 H&M はファストリ同様、商品企画 から販売まで自社で管理する SPA（製 造小売り） 。2009年11月期の連結売上 高は約 1014 億クローナ（約 1 兆 2000 億 円）と、 「 ZARA（ザラ） 」を展開するス ペインのインディテックスや米ギャッ プ（ GAP ）に並ぶ世界有数のブランド だ。フルタイム従業員は年間平均 5 万 3476人（2009年11月期）、約2000店の 店長や約 30 カ国の現地法人社長など リン ダ スウ ・スンド ェー デン クイスト 支社 氏 のトッ（中央） プが は 夢 力の奥義 番号なし」 「出戻りOK」 責任の伴う管理職の77％が女性だ。 H&M は 2000 年に米国に進出、初め てお膝元の欧州から飛び出すと世界展 開を加速させる。日本では2008年9月、 東京・銀座に第 1 号店をオープン。今 は首都圏を中心に10店舗を展開する。 グローバル展開、急拡大、高い収益 力 ―― 。 同社の高成長を支える秘訣 を探るため、スウェーデン本社に出向 くと、そこには長期雇用とチームワー クを重視する経営理念があった。それ を支えるのが、3つの基本姿勢だ。 1 つは、リーダーはどの部門でも常 に自分の代わりになる存在を育てなく てはならない「NEXT ME」 。次が非正 規・正規など最初の採用形態や配属先 にこだわらない「背番号なし」 。最後が、 退社した社員が再入社して幹部に登用 されることもある「出戻りOK」 。 日本 プラ のラン ザ横 ドマ 浜店 ーク ブ ーティ クリエ 場を支える の ン ベテラ イザーも現 アドバ 競争しながらも互いに支え合うの が、H&M の企業風土。そこには日本 企業が日本的経営を保ちながら世界展 開で成長していくうえで、参考にすべ き事例が多く盛り込まれている。その 中身に迫った。 写真右上・左下：村田 和聡 （広野 彩子） 2010.11.29 ■ NIKKEI BUSINESS 43 特集 現地の法人のトップから店長、管理 人事を担当する山田裕介 HR マネジャ きが主流で、政府の制度が充実してい 部門のマネジャーなど、H&M の管理 ーが目下挑戦しようとしているのは、 る。男女とも育児休業を取るのは当た 職が常に意識しなければならない 妻の出産に伴う数カ月の休暇の取得 り前だ。だが日本の H&M で男性が育 「 NEXT ME」 。リーダーは自分の仕事 だ。12月に出産を控えており、これを 児休業を取るのは、やはりハードルが をすべて任せられる人材を、自ら意識 機に前例を作りたい。日本では「イク 高い。 「ライフステージの変化は誰に して育てなくてはならず、それこそが メン」ばやりだが、その流れに乗るわ でも起こる。休んだ時に代わりの人が 高い評価につながる。 けではない。理念として掲げる NEXT 入ることは、その人が育つ機会になる」 H&M は、新しい役職でもまず社内 ME を自ら体現するため、自分に代わ と山田氏は言う。 から探すことをポリシーに掲げる。だ り HR マネジャーの職を務められる人 実際、育児休業によるNEXT MEは、 から誰もが、全く別の職務に異動する 材を開拓しようとしている。 日本法人のトップであるクリスティン 可能性がある。皆が次の成長ステージ H&M の本国スウェーデンでは共働 ･エドマン社長も実践している。エリ に移れるようにするには、自分の代わ りを務められる仲間を作ることが、実 務上も欠かせない。 H&M の理想は、個人が互いに追い 落とし合う競争ではなく「チーム同士 で楽しむ」競争だ。それには従業員同 士が強い絆で結ばれる必要がある。昨 年 9月にオープンしたばかりの「H&M ランドマークプラザ横浜店」 （横浜市 西区）でも、27 歳の福田咲子店長が NEXT MEの実践に汗を流している。 汗をかいてロールモデルになる 日本の H&M の店長としては最年少 である福田店長は、日本の創業メンバ ーとしてノルウェーで 8 カ月に及ぶ研 修を受け、H&M の理念を叩き込まれ た 1 人だ。店長の職務を全うし、将来 は商品を動かすマーチャンダイザーに なるのが目標だ。 「まず店長として自分を成長させて 売り上げと利益を最大にしたい。スタ ッフに積極的に声をかけ、自分が汗を かいてロールモデルになりたい」 。店 長の任務の 1 つは、副店長などの次の キャリアを考えながら仕事の一部を意 識的に任せること。さらに半年に 1 度 は、 店舗の全スタッフと個別に面談し、 彼らが次に何をしたいのか聞く。 「NEXT ME」 を育てる NEXT ME は、店舗に限らず管理部 門でも取り組まれている。日本法人の 44 NIKKEI BUSINESS ■ 2010.11.29 写真：村田 和聡 アマネジャーを経て 2008 年 3 月から現 マン社長にとって、個人の事情で社長 人の社長が兼務している。 職に就いたエドマン社長は現在、第 2 が会社を休むことは、職場に大きな迷 「本社ですら部門の責任者が 1 年の 子の育児休業を取得中だ。エドマン社 惑をかけるという思いがあった。 だが、 育児休業を取るし、その間はチームが 長は、まだ立ち上がったばかりと言っ 半年休む意向を聞いた幹部は「その半 カバーして業務が自然に回っている。 てもいい日本法人の社長として長期休 年は、カバーに入る次の人材にとって 暇を取ることに躊躇した。 はむしろちょうどいい試験期間です 第 2 子の妊娠を上司に報告した際、 ね」と応じた。 エドマン社長は「申し訳ありません」 エドマン社長は無事出産、来年春に とまず言った。夏の長期休暇すら申し 復帰の予定である。エドマン社長が休 フラットな組織作りが重要 訳ないと思っていたからだ。 職中の現在、日本法人の社長としての トップ自ら育児休暇を取得している 日本人の母と米国人の父を持つエド 任務は、韓国現地法人のスウェーデン ことが、HR マネジャーの山田氏が長 だからチームワークが大切。 会社には、 『お互い様』の考え方が自然に根づい ている」とエドマン社長は言う。 期休暇を取ることへの抵抗感をなくし ランドマークプラザ横浜 店の福田咲子店長（前 列右から4人目） とスタッフ ていることは確かだろう。会社の理念 を現場に浸透させるには、トップの行 動が伴っていることが欠かせない。同 時に、トップの働きかけがなくても現 場が自然に実践できる体制を根づかせ なくてはならないというのが、山田氏 の考えだ。それには価値観を社員同士 で共有する必要がある。 H&M では社内では従業員同士が全 員、姓ではなく名前で呼び合う。従業 員が山田氏を呼ぶ時も、立場も年齢も 関係なく「ユウスケ」だ。従業員が業 務改善などで忌憚のない意見を言い合 える環境を作るための活動だ。 「誰もが率直に、タイムリーに、話 すべき人に話せることが重要。そこに は社員もアルバイトも区別がない、組 織のフラットさが欠かせない」と山田 氏は言う。 エドマン社長にも、トップから頻繁 に「働きかけ」がある。カール・ヨハン・ パーション CEO（最高経営責任者）が、 月に 1 度は直接電話をかけてくるの だ。 「困ったことはない？」 。 案件を相談すると必ず最初に聞かれ るのが「まず君はどう思う？」 。考えさ せながら助言して導く。前 CEO の時 もそうした接し方は同じだった。まず 現場に考えさせるアプローチは、創業 以来の企業文化なのだという。 2010.11.29 ■ NIKKEI BUSINESS 45
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