Executive Book Summary http://www.ex-booksummary.jp/ インドウェイ ～インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか～ The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management ピーター・キャペル、ハービール・シン、ジテンドラ・シン、マイケル・ユーシーム共著 著者紹介 まずは３分間で理解する「本書の要点」 ピーター・キャペル、ハービール・ シン、ジテンドラ・シン、マイケ ル・ユーシームは、ペンシルバニ ア大学ウォートンスクールで教授 を務めており、ウォートンズ・イ ンディア・チームのメンバーです。 ・ 近年のインドの成功には多くの要因があり、その要因はまとめて「インドウェイ」と呼ぶ ・ このビジネス哲学の核となる考えは、「従業員の全体的参加」 「臨機応変と適応性」「クリエイ ティブな価値命題」そして「分かりやすいミッションと目的」である ・ インドの経営者は、株主の利益よりも戦略設定、企業文化の維持、社会的責任の全うに高い優 先順位をつけている ・ 1990 年代初期の改革により、中央政府による計画経済や凝り固まった官僚制度を持った国は、 企業の立ち上げや投資の自由を認める資本主義国へ移行した ・ 教育を受けたインドの労働者やハイテクによって、インドは他の新興国に勝利した Product Details Hardcover: 336 pages Publisher: Harvard Business Press; First Edition. 1 in number line edition (March 16, ・ 大手 IT 企業の HCL のスローガン「従業員第一、顧客第二」は、インドの企業が従業員を大事 にしていることを表している ・ 「リソースが不十分で型にはまったルールで縛られた状態でもなんとかやっていくこと」を意 味する「ジュガード」をインド人は皆知っている ・ 多様な顧客との新しい接点を見つけることは、新しい価値命題を進展させる ・ インドウェイは、実証済みの西欧アプローチを強化するモデルを提供している 2010) この要約書で学べる事とは？ Language: English 1) 「インドウェイ」とは何か、インドの経済発展に対しどのような役割を果たすか？ ISBN-10: 1422147592 2) インドウェイのコンセプトを国内企業に適用する方法とは？ ISBN-13: 3) 世界中のビジネスにインドウェイのコンセプトを取り入れる方法 978-1422147597 本書の推薦コメント Product Dimensions: 過去 20 年間のインドの経済的発展によって、他国は羨望の眼差しを持ってインドを新しくパワフル 9.4 x 6.4 x 1.1 inches な競争相手として観察するようになりました。では、天然資源が乏しく、様々な人種が入り乱れ、抑 amazon 圧的な官僚制度を持つインドは、どのようにしてそのような成長を短期間で遂げることが出来たので http://amzn.to/aVod1x しょうか？また、ビジネスの世界にインドは何を教えることが出来るのでしょうか？ウォートンスク ールの教授であるピーター・キャペル、ハービール・シン、ジテンドラ・シン、マイケル・ユーシー ムは、インドの爆発的な成長の原動力を探っています。彼らはインド国内の 150 の大企業の上級管理 者 100 人以上にインタビューを行い、成功の要因の中にはインド特有の状況にしか適さないものもあ りますが、それでもそのいくつかは、先進国の新しいビジネスモデルの基礎を作ることができると新 しいアプローチであると結論付けています。とくにグローバル企業がどのように 21 世紀に適応する べきか？そんな新たな道を理解する上で欠かせない１冊です。 洋書の書評要約配信サービス・エグゼクティブブックサマリーは、洋書の書評を評価し、その要約を作成するサービスです。本要約書は著作権法上の保護を受けています。本書評のいかなる箇所において、 ストラテジィエレメント株式会社による書面での事前許可を得ず、いかなる形態および、電気的手段、写真式複写機でのコピーなどいかなる手段においても複製および転送をすることは禁止されています。 インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか ここ数年で急速な経済成長を続けているインド！ ました。これにより、ほとんどの企業がインドの 先進国もこの現状に注目し、新しい市場をこの国に 国内総生産（GDP）の成長率の 2 倍、そして、西 求めているのも事実です。なぜインドはこのような成 欧諸国の GDP の 3 倍から 4 倍の速さで成長する 長をするに至ったのでしょうか？ その謎がこの著に ことができました。また、そうした企業の成長に は隠されています。さっそく探っていきましょう。 より、大勢のインド国民の生活も豊かになったの です。》 ■インドを成長させたインド企業トップの考え 《2008 年 11 月に発生したムンバイでの恐ろしい インド企業のトップの考え方が如実に現れている言 テロ攻撃によって、インドのビジネス首都や企業 及です。 「国家あっての国民」「国を支えるのは企業 はどのようにしてその余波を乗り越えるのか、多 の成長」という信念を明確に持っているのが「インドウ くの国が関心と疑問を抱きました。この疑問に対 ェイ」なのでしょう。こうしたロイヤリティが企業を成長さ し、インドは粘り強さと明確な目標を持って答え せ、ひいては国に潤いを与えているのでしょう。 ています。インドのトップビジネスマンの 1 人で あり、リライアンス・アニル・ディルバイ・アン 1 バニグループ の会長を務めるアニル D・アンバ 2 《西欧産業に革命的な影響を与えたトヨタのマ ネジメント手法のように、インドウェイの理念は ニ は、マンモハン・シン首相に「国家の安定性 国籍を超越し、西洋のビジネスおよび経済的問題 を示す目に見える光」としてムンバイに留まるよ の現実的な解決法として活用する事ができます。 う依頼された為、米国訪問を延期した事がありま インドウェイには 4 つの原則があります。それは す。この時アンバニはムンバイに滞在しただけで 「従業員の全体的な参加」「臨機応変と適応性」 なく、テロの被害に遭った場所をグループでジョ 「クリエイティブな価値命題」そして「分かりや ギングし、ムンバイの回復力を象徴的に示しまし すいミッションと目的」です。 》 た。今、ムンバイの回復力は、幅広く評価されて います。 「インドウェイ」はインドだけで使えるものではなくあ らゆる国においても応用の効くことと言えるでしょう。 インドのビジネスリーダー達は国を代表すると しかもそれはシンプルかつ強力なものです。 いう自分達の役割に重要性を感じており、さらに 政治家や国民は企業リーダーに資金を注いでい 1. 従業員の全体的な参加 ます。これは、経済破綻の影響が残る米国やその 《1947 年に英国統治から独立した後、インドの 他の西欧諸国の信用をすっかり失っている CEO 指導者は主な貿易国であったソビエト連邦を手 達と比べると全く対照的です。インドのビジネス 本に、中央政府による計画経済を強要しました。 リーダー達は、自国の経済的成功を体現していま これは「ライセンス・ラジ（認可統治）3」と呼ば す。彼らは、自分の社会的問題および国の問題に れ、企業の生産量、ビジネスパーソンの所有物、 おけるリーダーシップは、財務目標と同じくらい さらには公務員のペンの色まで決められていま 重要なものであると見なしています。これは、イ した。この抑圧的なシステムは、規則に従い、仕 ンドのトップ企業のビジネス手法を特徴づける 事をする為に公務員の支配力の前に屈しなけれ 理念である「インドウェイ」特有の哲学です。こ ばならない労働者や事業主に影響を与えました。 のコンセプトがインドの経済的発展を後押しし そして、何十年にも渡り安定したビジネス成長も 本文中のポイントついて ポイント 1：インドウェイは、様々な組織能力、経営手法、特徴的な企業文化から成り立っており、それらがインド企業を際立た せている ポイント 2：ビジネスとナショナルリーダーシップの組み合わせは、インドウェイのビジネス手法の中心である インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか 無く、国民資本もほとんど増加しない中、ソビエ 能力開発、権限付与などを含め、人事（HR）業務 ト連邦の崩壊、および第一次湾岸戦争により、イ に膨大な時間と費用を費やします。また、米国の ンドは破たん寸前まで追い込まれました。しかし、 企業よりも企業戦略の立上げメンバーに HR の専 1991 年の経済改革によって、多くのビジネス規 門家を加えることが多いです。インド企業の HR 制が取り払われました。これにより、伝統的な商 専門家の役割を明確にする 4 つの主な特徴があり 人一家に育ったインドの企業家は、増え続ける国 ます。 民を極度の貧困から脱却させるよう政府から後 押しされ、真価を発揮するようになりました。教 1 管理と能力の育成―重要員を採用し、保持し、 育を受け、英語を話す若い労働者を有効活用し、 企業内で彼らの能力を育てることが第一の任 また 1990 年代のハイテクバブルの波に乗り、イ 務です。 ンドの企業は最先端の技術で優位な立場に立ち 2 ました。多くの人材を必要とするサービスを提供 するためのコストの低い手段を探していた西欧 持たせることが HR の責任です。 3 企業に人材を派遣することを初めに、インドの企 業は自分達のコストの低さと新しいテクノロジ 従業員の考えを形作る―従業員に責任感を 組織文化を管理する―経営者と HR 専門家は この義務を共有しなければなりません。 4 ーを素早く活用しました。従業員はこういった企 国際化―HR は企業のグローバル目標が達成 できるよう企業に貢献しなければなりません。 業の成長にとって欠かせない存在です。実際、 2007 年から 2009 年に 98 社の大手企業のリーダ インドの企業は、HR の予算はカットできる費用 ーに対して行った調査によると、ほとんどの回答 や、削減しなければならない経費として見なして 者が自分の従業員は最も重要な強みであると答 いませんが、米国の企業同様、HR 機能を外部委 えています。また、インドの経営者達は、「急増 託しています。大手 IT 企業である HCL4 は「従業 する若者に職を与えるため、 尐なくとも年間 1000 員第一、顧客は第二」というモットーを掲げてい 万件の職を作る」という社会的責任を最優先事項 ます。同社は、満足した従業員は積極的に企業に としています。》 貢献し、顧客を満足させ利益を上げると考えてい るのです。》 インド企業の成長の根底にあるものが、「人を育て る」事にあることがよく理解できます。中でも最も素晴 ここでの重要なことは「従業員を大切にすること」な らしいことは、インドのビジネスリーダー達が自己の利 のです。それにより従業員のモチベーションは飛躍 益ではなく、国家レベルで雇用や人材育成といった 的に向上し、意識的に優先順位の高い企業忠誠心 ことを最重要課題として考えている点であり、先進国 を育むのです。とくに HCL4 の「従業員第一、顧客は と圧倒的に違う部分ではないでしょうか。 第二」という考え方は、見習う必要があるのではない でしょうか。事実、私の顧問先でも、このスタンスを持 《インドのビジネスリーダーは 3 つの優先事項を つ企業は不況でも成長を続けています。 持っています。それは、戦略の立上げ、企業文化 の維持、そして従業員にとって模範になるように 2. 臨機応変と適応性 振舞うことです。企業の財政問題の優先順位はも 《特に過去数十年間、世界のほとんどは米国型の っと低い所にあります。企業は、従業員の教育、 資本主義を研究し、手本としてきました。インド 本文中のポイントついて ポイント 4：西洋のビジネスリーダーとの最大の相違点について、インドの経営者の多くはより適応性および順応性があり、立 ち直りが早いと言われている ポイント 6：インドの独特な企業統治のルーツの一部は、最大企業独特のオーナーシップ構造にあると言われている インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか もまた、欧米のビジネスコンセプトに精通してい 個人よりも集団のニーズを優先しなければなら ます。今や、ペンシルバニア大学ウォールトンス ないという文化的義務を特徴とするインド経済 クールの MBA プログラムの外国人生徒としてイ 特有の歴史的混乱、規制、食糧難に対して生まれ ンド人の数は中国人を抜くほどになりました。し ました。》 かし、インドビジネスの変化のスピードについて 行くには順応性と創作力が求められます。また、 個人よりも集団のニーズを優先というのは日本の文 爆発的な客の増加により、素早い対応が求められ 化にも何となく似た様な面があるように思います。とは ています。例えば、2002 年にはインドでの携帯 いえ、歴史的背景やインドの文化が、「ジュガード」か 電話使用者は 1100 万人でしたが、2008 年には 3 ら鑑みられるように、強いマインドでビジネスに取り組 億 4700 万人にまで増加しました。これは、中国 んでいる、成長の骨幹ではないでしょうか。 に次いで世界第 2 位の数字です。また、不十分な インフラおよび改革前時代の遺物である厳しい 3. 官僚制度により、 「トライ、エラー、再びトライ」 《インドの企業特有の適応性および従業員への の精神が作られ、企業を鋭敏にしました。例えば、 投資のおかげで、革新的で独創性のあるビジネス 5 クリエイティブな価値命題 かつては色あせていたバローダ銀行 は、顧客の 手法を生み出すことによって競争上の優位性を 好みの変化に気付く能力、素早くリソースを変更 得ることが出来ます。インドのトップ企業は比較 する能力、そして 24 時間の銀行窓口営業を確立 的新しいため（米国のトップ企業の平均的な創立 する能力によって、民間銀行及び外資系銀行との 年度は 1888 年ですが、インドのトップ企業のそ 競争に勝利する事が出来ました。》 れは 1955 年です）、インド企業は伝統に縛られる ことなくダイナミックに仕事をしたり、古い問題 日本の高度成長期も同様ですが、「トライ＆エラ に対処するための新しい方法を考えたりするチ ー」の繰り返しが企業を強くすることがここからも実証 ャンスを得ているのです。インド有数の自動車メ されていると思います。また顧客の好みの変化に気 ーカーであるタタ・モーターズ 6 は、インドの自 付く能力、素早くリソースを変更する能力は、変化を 動車市場の 60%を占めています。1990 年代、米 嫌い、新しいことを導入するスピードの遅い日本企業 国企業のようにトラックや SUV 車に焦点を当て はとくに見習うべき必要があるのではないでしょうか。 るのではなく、タタは小さくて安価な自動車の製 造業者として隙間市場を探していました。そして 《インドの企業リーダーは、米国企業のほとんど タタは最低価格市場に訴えるタタナノを作りま が採用する「取引型スタイル」とは対照的にモチ した。ナノの価格は前代未聞の 2,500 ドルで、こ ベーション、インスピレーションそして影響力を れは欧米産の自動車に高性能のオーディオシス 重要視する独自の「変革型スタイル」を確立しま テムを取り付けるのと同じ値段であり、スクータ した。インド人なら誰もが知っている「ジュガー ーや自転車を使っていた人は突然、低価格で車を ド」とは、「型にはまった社会の中、リソースが 購入出来るようになったのです。節約の「ガンジ 不足していても何らかの形で何とか対処する能 ー式工学原理 7」およびイノベーションを活用し、 力」のことであり、インド商業の土台となってい 自動車は何を提供すべきか、そしてどのように動 ます。トヨタの経営アプローチが戦後の困難な状 くべきかを再び考えることにより、タタは 1 ガロ 況から生まれたように、インドのビジネス指針は、 ン当たり 50 マイル走行する低価格自動車を作り 本文中のポイントついて ポイント 7：インドウェイは、集団の力は個人の目的を超えること、卓越した価値観は株主の利益を超えることを証明している ポイント 8：多くのインド企業は、国際的企業が優れたメソッドを持って進出して来たことを受け、自分達のビジネス手法を考え 直さなければならないと感じている インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか ました。これはつまり、自動車購入者の新しい市 の多くが株式公開企業となった今日も続いてい 場を生み出したことを意味します。インドの企業 ます。》 にとって、商業的価値命題は国の社会的大義を推 進することと親密にリンクしています。例えば、 多国籍企業のインド子会社であるヒンドュスタ 8 予測もできない変化が急激に起こる現在、将来ど のようになるかは別としても、インド企業における家族 ン・ユニリーバ は、最貧農村地区に家庭用品や 集団での企業経営が従業員をも取り込み、発展して 消費者製品の女性販売員のネットワークを作り、 いったということもまた事実なのです。 ビジネスを立ち上げる為の教育や資金やインセ ンティブを村の人たちに提供しています。》 《米国のルールに基づいたアプローチを使う代 わりに、インドの経営陣は「価値に基づいた統治」 インド経済の発展は過去のしがらみにとらわれない の下、運営を行っています。価値に基づいた統治 クリエイティブ性が影響していると言えます。とかく、ク は、よい統治の定義を重役、経営者、規制当局が リエイティブ力というのは企業にとって、最大の武器と 共有していることを前提としています。米国の企 も呼べるものなのです。そういった企業風土は成長す 業リーダー達は、企業の統治にとって価値を共有 るうえで、欠かせないエッセンスではないでしょうか。 する事は重要な事だと見なしていないため、ルー ルに基づいて決定を下しています。この考えは近 4. 分かりやすいミッションと目的 年広がって来ています。よって、米国の証券取引 《インドウェイの第 4 の要素であるコミュニティ に名を連ねるインドの企業は、今、サーベンス・ に対する義務は、インド社会における基本的な原 オクスリー法 9 の条項など、同じ規制に対処しな 則です。ビジネスリーダーは社会的および文化的 ければなりません。このように世界の資本市場が 事業を推進し、国の経済発展に貢献する責任を負 一緒になれば、企業統治活動も必然的に 1 つにな っています。インド企業の構造を見ることで、商 ります。これによって、米国とインドの考えを混 業的ミッションがどのようにして社会的大義と ぜ合わせた活動が生まれることが予測されます。 結び付くようになったのか、そのヒントを得るこ 例えば、インドに拠点を置く世界的 IT 企業であり、 とが出来ます。歴史的に、インドでは家族集団が インドと米国の両方に進出しているインフォシ 多くの企業を経営あるいは所有していました。こ ス・テクノロジーズは、同社の企業統治のために の家族意識によって、世代をまたがった長期的な 次の指針を広めています。 顧客との関係に焦点を当てた経営的意思決定が 下され、従業員にとってほとんど親子のような関 ・ よき良心はやわらかい枕である 10 係が作られました。これと米国の株式企業を比べ ・ 疑わしきは、公開せよ てみると、米国企業のオーナーシップの大部分は ・ 個人の利益のために企業のリソースを使って 組織の手の中にあり、1 つの団体によって所有さ はならない れている率は通常、2、3%以下です。フォード自 ・ 短期的利益の前に長期的利益を優先する大き 動車やニューヨーク・タイムズ紙、ワシントン・ なパイの小さな一切れの方が、小さなパイの ポスト紙などの家族経営は、米国企業のお決まり 大きな一切れより良い ではなく、例外でしかありません。インドの家族 集団の精神構造は、50 年間で人口が倍増し、企業 ・ 企業の成長は、経営者が従業員全員とシェア する利益によって左右される》 本文中のポイントついて ポイント 10：インドのビジネスリーダーにとって、長期的計画は、新しい製品を何 100 万人もの顧客に売り込み、大勢の国民を 貧困から救いあげることであった ポイント 11： 「インド式の経営の 3 つの P とは、People（人） 、Planet（地球） 、Prosperity（繁栄）である」 （ラケシュ・メーロト ラ、コンテナ・コーポレーション） インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか 「価値観の共有」と「ルール」のコラボレーションは今 学ぶべきところの非常に多い、インドウェイの考え方 後、考えの異なる民族や国家間において非常に重 は、これからの成長企業のひとつのベストプラクティス 要な統治の方法となるでしょう。 となりうる可能性も十分あると言えるでしょう。 ■新たな前進の道を世界に教える 本文中の注釈について 《インド企業は、インドウェイに従うことで経済 的に成功出来ることを証明しました。インドウェ 1. リライアンス・アニル・ディルバイ・アンバニグルー イとは、従業員に投資し、イノベーションを促進 プ：ナビムンバイを拠点とするインドの民間企業トップ し、社会的、文化的問題に焦点を当てることです。 3 に入る複合大企業。テレコミュニケーション、メディ 対照的に、米国のシステムは「金融化」を通して ア、保険、金融サービスなどを提供する 個人の業績および私益をたたえるものであり、金 2. アニル D・アンバニ：2010 年インドの長者番付第 4 位 融化の中では利益を最大限増加させることが主 の資産家。 ペンシルバニア大学ウォールトンスクールの な目標であり、皆にとっての最大利益を向上させ 監督委員会のメンバーでもある ることで、社会全体にとっての利益を導き出すこ とが期待されています。エンロン 11 3. とワールドコ 立地などの経済活動がライセンスによってコントロー ム 12 の不祥事から近年の世界的金融危機によって、 世界の国々は米国モデルから離れ、ビジネスを行 ライセンス・ラジ（認可統治） ：企業の参入や生産能力、 ルされること 4. HCL：HCL テクノロジー。インドを拠点とするソフト う新しい方法を考え始めました。その中で、イン 開発会社であり、インターネット、電子商取引、ネット ドウェイは大きな魅力を持っています。多くの経 ワーキング、ワイヤレス通信などの製品開発に従事 営者同様、マイクロソフトのビル・ゲイツは、標 5. バローダ銀行：1908 年に創立されたインドの銀行。後 準的な米国のビジネスモデルを変える必要性を に国営化。 農村地域向けのクレジットローンを提供して 認識しています。ゲイツは、米国企業に社会問題 いる に対してより積極的に取り組むよう呼びかけを 6. タタ・モーターズ：インドのマハーラーシュトラ州ム 行いました。共有する目的よりも個人の利益が優 ンバイに本社を置く自動車会社。 インドの三大財閥であ 先されてしまう事態が多発した金融危機に直面 るタタが経営するタタ・グループの主要事業の１つ し、社会はさらなる法律、規則、規制を推奨して 7. ガンジー式工学原理：ガンジーが理想とした「安いも います。しかし、人を優先し、利益を後回しにす のをより多くの人へ」というコンセプトの下に、企業の る命題に真に基づいている企業は、規制措置を必 利益を確保しながら貧困層の為に超低価格製品を開発 要としません。》 すること 8. 様々な企業運営ノウハウが世界中にはあります。 ラ州ムンバイに本社を置く家庭用品製造販売会社。 その 米国式の考え方が主流を占めていましたが、インドウ ェイも企業を発展させる素晴らしい方法であることが ヒンドュスタン・ユニリーバ: インドマハーラーシュト 名の通りユニリーバのグループ会社 9. サーベンス・オクスリー法：法米国で 2002 年 7 月、不 本書では言及されています。今後はこのインドウェイ 正会計の多発を受けて成立した企業改革法。 最大の柱は などの急速な経済発展を遂げる国の様々なノウハウ 罰則の強化で、 刑事捜査などに際して企業が書類を改ざ がミックスして、新しい経営手法が生まれてくることを んしたり破棄したりすることを「重罪」とし、最長で 期待せずにはいられません。日本企業においても、 20 年の禁錮刑を科す 本文中のポイントついて ポイント 12：ビジネスリーダーの大部分が米国モデルとの合致を予測しているが、米国モデルは同時にインドモデルに近づいていく と予測する者もいる ポイント 13：従業員を社会的任務に従事させる方が、株主の利益を上げると言う目標に従事させるより簡単である インドウェイ インドのトップ企業の経営者は、どのようにしてマネジメントに革命を起こしたか 10. よき良心はやわらかい枕である：イギリスのことわざ。 良心を持つ者は安眠できるという意味 11. エンロン：アメリカ合衆国テキサス州ヒューストンに 存在した、総合エネルギー取引と IT ビジネスを行う企 業。巨額の不正経理・不正取引が明るみに出て、2001 年 12 月に破綻に追い込まれた 12. ワールドコム：アメリカ合衆国にあった大手電気通信 事業者。2002 年 6 月、およそ 38 億ドルの粉飾が発覚、 その後破たんした
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