特集：販売改革「スーパーバイザー」の活動を軸に特約店と一体となった販売改革を推進激変する環境、厳しい市況のなか「最強の競争力」を構築するために、当社は大胆な構造改革に取り組んできました。現在、最も力を入れているのは販売特約店の改革です。今回は販売担当役員、内田武文常務より当社の販売特約店戦略について解説します。常務取締役内田武文マージン14円時代に勝つ競争力構築へ ■レギュラーガソリンの価格と原油CIF価格の推移 96年の特石法廃止以降の競争の激化で市場価 120 円 110 格の低迷が続き、この4∼5年の石油業界を取り 100 巻く環境は大きく変わっています。石油製品（ガ 90 ソリン・灯油・軽油・A重油）の小売価格から原 30 $ 20 油価格を差し引いた業界全体のマージン（スルーマージン）の推移を見てみると、特石法の廃止前レギュラーガソリン（円/ ）原油CIF価格（$/B） 10 95/1 5 9 96/1 5 9 97/1 5 9 98/1 5 9 99/1 5 9 00/1 5 には1ℓ当たり26円弱が確保されていましたが、現在その値が17円まで低下しています。この17 出所：大蔵省「貿易統計」円の中で原油輸送から精製・物流・SS運営等をに想定し、そのなかでも競争に勝ち残ることがで行っていく必要があるわけです。元売の当社、そきる体制作りに取り組み、96年から合計1,200億してSSを運営する特約店のマージン比率はおお円を超える合理化を達成しました。更に現在、よそ6：4です。つまり元売、特約店それぞれが8 6 0 0 億円（2000∼2003年度、一部99年度に実施 ∼9円ずつのマージンで事業を行っていかなくて済み）を超える合理化を進めています。はなりません。ここまでは元売の当社が進めた変革です。これこの環境に対応するために、当社は事業の全てと並行して急ピッチで進めているのが、取引先での段階で大胆な合理化を推進してきました。具体ある特約店側の合理化です。コスモ石油グループ的には、スルーのマージンを更に厳しく14円/ として最強の競争力を確保するためには、現状の特集：販売改革 8∼9円マージンで利益の出る体質を早期に実現すトワークの活用など付加価値アップの施策を組みることはもちろん、更に厳しい環境を想定し、ス合わせた具体的なプランを提案してバックアップルーマージン14円時においても6∼7円のマージンします。更に経営者の意欲向上、新入社員研修やで経営が成立することを視野に入れて、収益構造危険物資格、整備士資格の取得等の人材育成も強化に責任を持って対応していただくことが不可積極的に進めます。単なる元売販売要員から、フ欠になるのです。ランチャイズ・チェーンのスーパーバイザー的な働きをしています。特約店経営の改革をバックアップするCSV その後拡充したCSVは、現在では全支店に63 特約店の皆さまに厳しい効率化に取り組んでい人。特約店にいらっしゃるプロパーのスーパーバただくために、当社は最大限のバックアップを行イザーと連携し、SSの運営管理・改革をサポーっています。昨年夏、従来の販売営業体制を一新トしています。また、SSだけではなく、特約店本して、当社の支店に「CSV」（コスモ・スーパー社の合理化にも取り組んでいただくために、組織バイザー）25人を置きました。CSVは、従来のの改革（スリム化）、役員の削減、本社オフィスように売り上げの確保ではなく、特約店経営のコの規模縮小・移転・オフィスの備品一つに至るまスト効率化と合理的な販売力強化を提案し、経営での合理化プランを提案します。改革をバックアップすることを任務としていま 2 0 0 0 年の「SSNAVI指数」の目標値は6以下す。CSVの実際の業務は、SS販売での自動車燃の達成に置いています。また、付加価値粗利を人料油の拡販、油外収益アップはもちろん、人員を件費で割って算出する「F指数」を設定して、こ始めとするコストの大胆な削減等を進め、これにれを110以上確保する施策を進めています。これ「コスモ・ザ・カード」の発行拡大・活用プログは、言ってみれば「人件費分を付加価値粗利で賄ラム、カーケア・コンビニエンス「B-cle」ネッう」という指数です。SSのパートタイムの従業員 ■F指数 ■NAVI指数 SSNAVI指数 6以下の実現 6 本社NAVI指数 1以下の実現以下以下 ●SSNAVI指数計算式 SS直接経費−（付加価値粗利＋灯油粗利） SSNAVI指数＝自動車燃料油販売量＊SSNAVI指数はSSの体質を表す指標。NAVI 指数の値が小さいほどSSの体質は強いと言える。 1 ●本社NAVI指数計算式本社NAVI指数＝本社間接部門コスト−SS部門以外の営業利益直営SS自動車燃料油販売量＊SS以外の収支がSS自動車燃料油マージン換算でいくら貢献または負担しているかを測る指標。値が小さいほど本社の体質は強いと言える。人件費を上回る付加価値粗利の確保 110 以上 ●F指数(付加価値指数）計算式 F指数＝付加価値粗利 ×100 人件費特集：販売改革一人ひとりにも実感できる数値ですから、全員の意識改革を進めるための指針としています。特約店の構造改革推進については、当社から積極的に特約店に提案し、具体的な活動を展開しております。その先駆けとしてまず取り組んだ出資 ■NAVI SHAPE-UPプログラムコスト競争力のあるSS経営の基盤づくりを科学的にサポート ●活動内容統計的データに基づき、SS個々に「NAVI 6以下達成」のための適正なコスト（人件費、一般管理費）を算出し、それを実現するための具体策をパソコンで科学的に提案していきます。〈データソース〉特約店の改革では、かなりの改善が達成できました。昨年暮れには九州地区で一時的ではあります人件費が「SSNAVI指数」で「0」という驚異的な成績〈提案項目〉経営分析アラームシート ●接客形態 ●水道光熱費の削減の仕方 ●通信費、事務用消耗品費の削減の仕方 ●最適ローテーション ●旅費交通費の削減の仕方適正な人件費で運営ローテーションソフトも実現しました。様々な努力は強い競争力というローテーションの適正化一般管理費形となって、着実に身を結んできました。〈活用ソフト〉一般管理費診断ソフト水道光熱費等の管理この改革を更にスピードアップさせるため、今年7月には業界でも例を見ない、出資特約店の大胆な合併・集約を行いました。全国の出資特約店 12社を統合したコスモ石油サービス（株）の発足です。1社への集約に伴い、間接部門の共有や、明確な責任分担のもと最強の競争力構築当社と特約店が互いに6∼7円のマージンのな統合に伴う不採算SSの統廃合など、より大胆なかで事業を展開するという責任分担を明確にする施策を進め、コスト競争力を一層強化します。こためには、より明快な契約に基づく取引形態が必の新会社が牽引役となり、取引特約店の構造改革要です。これを徹底するための施策として、4月も更に速度を速めていくことになります。から仕切価格のフォーミュラー化をスタートさせ、併せて支払いサイトの選択制による見直しを行い、サイトを大幅に短縮し、透明で厳格な取引 ■販売子会社の1社化東京コスモ石油サービス︵株︶︵株︶浜松コスモ北関東石油︵株︶︵株︶エクサス興亜商事︵株︶︵株︶名古屋 C S N 大阪コスモ石販︵株︶広島石油︵株︶︵株︶コスモネオコーポレーション形態を実現しています。四国コスモ石販︵株︶九州コスモ石油販売︵株︶北九州コスモ石油サービス︵株︶今年度の経常利益目標は、単独80億円、連結 150億円ですが、目標を達成する上で出資特約店の貢献度・期待度は大きいものがあります。当社も、特約店も、それぞれの責任で最大限の構造改革を実現し、厳しい環境に対応できる最強の競争力を持てば目標は達成できると、私たちは確信しコスモ石油サービス（株）ています。