MOTİVASYON . . . DAVRANIŞ BİLİMLERİ Doç.Dr. Halil YILDIRIM "Motivasyon (Güdüleme), bilinçli veya bilinçsiz olarak davranışı doğuran, sürekliliğini sağlayan ve ona yön veren herhangi bir güç, bir etkinlik veya işin gizli nedeni; bireyleri bilinçli ve amaçlı davranışlarda bulunmaya iten dürtü veya dürtüler bileşkesidir. Motivasyon teorileri ■Kapsam (içerik) Teorileri Motivasyon Antrenmanların her dakikasından nefret ediyordum. Fakat kendi kendime "vazgeçme" dedim. Şimdi sıkıntı çek ve hayatının geri kalanını bir ŞAMPİYON olarak yaşa. Muhammed Ali ■Süreç Teorileri Maslovv ve İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı ■ Fizyolojik İh tiyaçlar ■ G üven İhtiyacı ■ A it Olm a ve Sevgi İhtiyacı ■ Saygın lık İhtiyacı ■ Kendini G erçekleştirm e İhtiyacı Sqy&nlîk Üretme Sıra dinilik Başarma Tanınma \f Ait olma Sevgi Sonuçlar: Bu teoriye göre, sonuçlar veya hedefler iki aşamalı olarak ele alınmaktadır. Birinci düzey sonuçlar, ikinci düzey sonuçlara aracılık ederler. Kendini ispatlamagerçekleş timas ihtjyaa Sosyo-psikoïqjik ihtiyaçlar Arzulama derecesi (çekim-cazibe): Cazibe, kişinin alternatif hedefler arasından herhangi birini tercih etme nedenini ifade eden bir kavramdır. Arkadaşlık / Ï Can Güvenlik ihtiyaçları güvenliği Mal güvenliği Sosyal güvenlik >'r Temel ifoiyaçlar Fizyolojik ihtiyaçlar Açlık Susu¿bık f! ins Pİlilr Beklenti: Bireyin bir davranışının belirli sonuçları doğuracağı hususundaki inancının gücünü ifade eder. , Şekil 2. M aslow ve ih tiyaçlar hiyerarşisi McClelland ve Başarı Teorisi ii. Porter-Lawler Modeli ■ M cClelland'a göre herkes üç önem li ihtiyaca sahiptir. Yani, kişi bu üç ihtiyacın etkisi altında davran ış gösterir. ■Lyman Porter ve Edward Lawler, Vroom'un beklenti teorisini daha kapsamlı bir hale getirerek geliştirmişlerdir. 1. İlişki Kurm a (sosyalleşm e)İhtiyacı 2. G ü ç Kazanm a İhtiyacı 3. Başarm a İhtiyacı ■ İn sanların bazıları için bir şeyleri başarabilm ek son d erece önem li iken, diğerleri için pek de önem li olm ayabilir. ■ M cClelland bir bireyin başarı güdüsünü Konu Algı Testleri "T h em a tic A pp erception T e st (TA T)" yardım ı ile ölçm üştür. :. S ü reç Teorileri . Beklenti Teorileri V ro m 'un Beklenti Teorisi Aşağıda yer alan form ülde görüldüğü gibi, Vroom 'a göre, Motivasyonun derecesi ya da gücü: Ulaşılması amaçlanan herhangi b ir şeyin, birey için cazibesi ya da arzulanma derecesi He ortaya konabilecek eylemin ve çabanın bu hedefe ulaştırabilirlik ihtim alinin kişi tarafından değerlendirmesinin çarpımıdır. G üdülenm e Beklenti gücü Arzulam a Derecesi (cazibe-çekim ) x Birey kendisi için cazip sonuçları olan hedeflerle ilgilenir. G üdülenm e sürecinde (hedefler), arzulam a beklentilerdir. esas rol derecesi oynayanlar: So n uçlar (hedefin cazibesi) ve ■ Porter-Lawler modelinde Vroom'un denklemine yapılan en önemli eklemeler yetenek ve becerilerdir; buna göre çaba doğrudan performansa götürmez. Bireysel farklılıklar ve kişilik değişkenleri çaba kadar performansı etkiler. ■Teorinin ileri sürdüğü bir başka yaklaşım ise, bireyin belli bir performans düzeyine eriştikten sonra tatmin olduğudur. b. Eşitlik Kuramı ■Aslında en az beklenti teorisi kadar geçmişi olan Eşitlik kuramı, bir motivasyon süreci olarak son zamanlarda örgütsel davranış alanında yaygın bir konum elde edebilmiştir. ■Adams, organizasyonlarda uygulanan ödüllendirme sisteminin adil olması gerektiğini belirtmiştir. Çalışanlar sadece ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı zamanda verdikleri emeğin karşılığının da adil verilmesini isterler. Her çalışan kendisini, onunla eşit emek sarf eden diğer çalışanlarla kıyaslar ve eşitlik ilkesini uygular Bir şeyi kendiniz istediğiniz için öğrenirseniz ya da yaparsanız, - Daha çok çalışır, - Daha tutarlı olur, - Daha iyi öğrenir - Başarm ak için farklı yollar denersiniz. Başarı için öncelikle ve m utlaka içsel m otivatörleriniz olmalıdır. Hedefinize ulaşm anızı sağlayacak inancınız, harekete geçm eniz için cesaretiniz gibi. Çünkü: İçten m otive olan kişi düşünceyi eylem e dönüştürür: Hedeflerini belirler ve onlara ulaşm ak için harekete geçer. İçten m otivasyonda en önem li unsurlardan birisi İNANÇ'tır. "Bu hedefe ulaşabileceğim e inanıyor m uyum ?" sorusunun olum lu cevabıdır. Güdüleme Araçları a. Katılma b. Yetki ve Sorum luluk Devri c. İşin Kendisi d. İş ve Görev Tasarımı e. Rekabet f. Para g. Eğitim h. Yükselm e i. Çalışma Grupları j. İş Ortamı ve Şartları k. Tekno-Yapısal Düzenlemeler I. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi m. İletişim n. Geri Besleme o. Yöneticinin Davranışları p. Çalışanların Güçlü Yönlerine Odaklanmak r. İşinin Önemli Olduğunu Hissettirmek s. Çalışmayı Takdir Etmek ve Ödüllendirmek t. Çalışanların Şikâyetlerini Dikkate Alm ak İç motivasyon İç motivasyon, sizin ihtiyaçlarınız, beklentileriniz, inançlarınız, 'birşeyi' yapma nedeniniz, zevkleriniz, hedeflerinizdir. İç motivasyon, sizin motivasyonunuzdur, sizin değerlerinizi, sizin hedeflerinizi, sizin isteklerinizi içerir. Sizi asıl harekete geçirecek olan da budur. Yaptığınız şeyin "SİZ" istediğiniz için yapıldığını ve bunun için öncelikle siniz kendinizi motive etmeniz gerektiğini bilirsiniz. Liderlik Türk DİL Kurumuna göre Lider, sözlük anlamı olarak yönetimde gücü ve etkisi olan kimse, önder, şef anlamlarına gelmektedir. Başka bir tanım ise, liderin, bir partinin veya bir kuruluşun en üst düzeyde yönetimiyle görevli kimse olduğunu belirtmektedir. Liderlik, sözlükte, bir yarışmada en önde bulunan kişi veya takım anlamlarına da gelebilmektedir. Bu tanımlardan anlaşılabileceği gibi liderlik kavramı, bir öncülüğü, önderlik etmeyi, önde gelmeyi ifade etmektedir. Gerçek Lider- Sahte Lider Karşılaştırması LİDERLİK ■ En yaygın biçimiyle liderlik, belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda başkalarını etkileyebilirle ve harekete sevk edebilme gücü olarak tanımlanmaktadır. ■ Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır. Liderlik alanında yapılan araştırmalar sonunda yapılan genellemeler, liderlik kavramının daha iyi anlaşılmasını sağlayıcı niteliktedir: ■ Liderlik bir statü veya konumun değil, etkileşimin bir ürünüdür. ■ Liderliğin yapısı önceden belirlenemez, liderlik önceden yapıland ırılm az. Bireyler tarafından oluşturulan grupların her birinin benzersiz oluşu, etkileşim örüntülerinin benzersizliği, farklı amaç ve araçlar, gruplar üzerindeki iç ve dış baskılar farklı liderler yaratacaktır. ■ Bir durumda lider olan kişinin, bir başka durumda da lider olması gerekmez. ■ Liderlik, bir statü konumundan değil, bireyin örgüt içindeki davranış biçiminden doğar. ■ Bir bireyin grup içindeki liderliği, grubun ona ilişkin algısına bağlıdır. ■ Liderin eylemini onun kendi rolünü algılayış biçimi belirler. ■ Grupların çoğunda liderlik rolü oynayan birden fazla kişi vardır. ■ Liderlik, grup etkinliklerine ve gruptaki üyelere karşı olumlu duygular geliştirir, du duyguları güçlendirir. ■ Lider önemli grup normlarını korur. ■ Liderlik, demokratik ya da otokratik olabilir, ■ Liderlik bir otoritedir ve grup üyeleri tarafından grubun belli bir liderlik rolünü oynayacak yeterliğe sahip üyelerine tanınır. ÖRGÜTLERDE LİDERLER ŞU GÜÇ KAYNAKLARINI KULLANIRLAR ■ Yasal .Güç:. Yasal güç, liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da .rolüne , uçtur S °^ugu yetkiye dayalı ■ Ödül Gücü:. Liderlerin .astlarının .. yeteneklerim değerlendirdikleri guçtur. ■ Zorlayıcı Güç: Liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kulfandıklan guçtur. ■ Uzmanlık Gücü;.,Grubun Lntiyaçlarp karşılamaya yönelik olarak ijdenjı sanıp olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. ■ Karizmatik Güçl.Liderin izleyenler uzerındeKi çekiciliğini ve saygısını yansıtan guçtur. Gerçek L ider Sahte lider T akım ını başarıya götürür. B aşarılarım ken d in e m al eder. B ilgiyi Paylaşır. B ilgiyi saklar. H atasın ı k a b u l eder, ha ta yapanı affeder. H atasın ı k a b u l etm ez, hata y ap a n ı d a affetm ez. T akım ını korur. K en d in d en b a şkasını d üşünm ez. H erk esin p o tansiyelini k ullanm ası için yol gösterir. H e rk e sin k endisi gibi d avranm asın ı ister. P ro blem leri b asitleştirir. E n basit so ru n u b ile k arm aşık h a le getirir. M utluluk ve ü züntüsünü ek ibiyle paylaşır. S evincini, neşesini, ke d erin i, k e n d isi yaşar. E kibiyle o lm aktan m u tluluk duyar. E k ibiyle o lm aktan rah a tsız lık duyar. İyi dinleyicidir. K onuşm ayı ç o k sever. E k ip ü y elerine z am an ayırır. U laşılm ası görüşülm esi güç birisidir. B a şa rısın ı e kib in in g üçlü y ö n leriyle açıklar. B aşarısızlık ta e kibinin z a y ıf yö n le rin i b ah an e o larak kullanır. İn sanlara g üvenir. K im seye güvenm ez. K riz o rtam ında soğ u k k an lı v e rahattır. K riz an ın d a p an ik y apar ve kon tro lü kaybeder. B irlikte ç alışılm aktan ze v k alın an kişidir. O n u n la ç alışm ak bir eziyettir. İn sanlara adaletli davranır. A daletsizdir. S özünün eridir. Sözünü tutm a k o n usunda z a y ıf davranır. Z am anı etkin y önetir. Z a m a n y ö n e tim i zayıftır. E k ib iy le g u ru r duyar. K en d isiy le g u ru r duyar. İlişk ile rin d e içten ve sam im idir. İlişk ilerin d e s oğuk ve riyakardır. LİDERLİK TEORİLERİ ■özellikler yaklaşımı, ■davranışsal yaklaşım, ■durumsallık yaklaşım ve ■yeni yaklaşımlardır. Özellikler Yaklaşımu ■ Özellikler yaklaşımı liderlik konusunda geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu görüşü savunan yönetim bilimcilere göre, lider olabilmek için kişilerin doğuştan taşıdıkları bazı özelliklerin olması gerekmektedir. Lider doğuştan taşıdığı fiziksel, düşünsel, duyumsal ve sosyal ve kişilik özellikler açısından diğer insanlardan farklı olmalıdır. ■ Özellikler yaklaşımına göre, bir kişinin bir grup içerisinde lider olarak kabul edilmesinin ve o grubu yönetmesinin temel nedeni kişinin sahip olduğ[u özelliklerdir. Lider, sahip olduğu özelliklerinden dolayı grup içindeki diğer üyelerden farklıdır LİDERİ DİĞERLERİNDEN AYIRAN TEMEL ÖZELLİKLER ■ Kapasite. (Zeka, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama) ■ Başarı. (Eğitim, bilgi ve atletik başarı) ■ Sorumluluk. (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği) ■ Katılma. (Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık) ■ Konum. (Sosyo-ekonomik konum ve popülarite) Davranışsal Yaklaşım Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması, araştırmacıları liderin davranışlarını araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar aörev yönelim liye iliş ki yönelim li liderlik davranışlarıdır. Davranışsal liderlik kuramının gelişmesinde yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çeşitli uygulamalı ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bunlardan Başlıcaları: ■ O hio State Üniversitesi Liderlik çalışm aları, ■ Michigan State Üniversitesi çalışm aları, ■ Blake ve Mauton 'un Yönetsel Diyagram Modeli çalışm asıdır ■ M cG regor X ve Y Kuramı Bütün bu çalışm aların ortak noktası, liderlerin liderlik davranışını ortaya koyarken iki konuyu önem sem eleridir: Birincisi "işe veya göreve yö nelik olm a", İkincisi " kişiye-ifişkıye yönelik olm a " boyutlarıdır. Bu çalışm aların sonucu olarak çeşitli liderlik/önderlik tarzları be lirlen m iş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır. Davranışsal kuram lar liderlik sürecinin anlaşılm asına önem li katkılarda bulunm akla beraber çevreye ve koşullara ağırlık verm em eleri nedeni ile eleştirilm işlerdir. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagram Modeli ■ Blake ve Mouton daha önceki iki çalışmalardan yararlanarak bir yönetim tarzı matrisi oluşturmuştur. ■ Bu çalışmalarda yine iki davranışsal boyut temel alınmıştır: ■ İnsana ilgi ■ Üretim e ilgi Yönetim Tarzı M atrisinde bu iki boyut herbiri 9'lu bir ölçekle değerlendirilm iştir. 1 en düşük 9 en yüksek değerdir. Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi Bu yaklaşımın temel dayanağı, liderleri etkin ve başarılı kılan özelliklerin, liderin kişisel özelliklerinden çok, onun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olmasıdır. Bu bağlamda yapılan çalışmalarda, liderlerin davranışlarının temel yönelimi belirlenmeye çalışılmıştır. Liderlerin astları ile iletişim şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıştır (1,9) Şehir Kulübü) (9,9) Ekip liderliği (5,5) O rta Yolcu (1,1) Cılız) (9,1) G örev Liderliği Ü R ETİM E ILG I Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi ■ (9,9) Ekip Liderliği: Organizasyonda güven tamdır. Herkes birbirine bağımlı olduğunun farkındadır.yönetici ve astlar arasında karşılıklı anlayış ve uzlaşma vardır. Açık iletişim yaygındır. Anlaşmazlıklar birlikte çözülür. Lider yenilikçidir ve değişimlere açıktır. ■ (5,5) Orta yolcu liderlik ■ (1,9) Şehir Kulübü Liderliği ■ (9,1) Görev Liderliği ■ (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi ■ (9,9) Ekip Liderliği ■ (5,5) Orta yolcu liderlik: Lider yapılan iş ve çalışanların moral motivasyonu dengede tutulmaya çalışır. Lider planlama ve iş dağılımı yapar, grup üyelerine tavsiyelerde bulunur. Değilimden çok fazla hoşlanmaz. Yanlış yapıldığı zaman üyelere yeni şanslar tanır. ■ (1,9) Şehir Kulübü Liderliği ■ (9,1) Görev Liderliği ■ (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi ■ (9,9) Ekip Liderliği ■ (5,5) Orta yolcu liderlik ■ (1,9) Şehir Kulübü Liderliği ■ ( 9 J ) Görev Liderliği: Lider verim liliği sağlam aya çalışır ve bunun için otoritesini kullanır. Girişim ci ve görev yönelimlidir. Planlam a ve iş dağılım ı vapar, başarıyı kar ve üretim ile ölçer, ilişkile rde ast-üst, otorite ve itaat önemlidir. Yenilikçi düşünce ve değişim zordur çünkü bu tü r liderlik tarzında herkesin görevi kurallarla belirlenmiştir. ■ (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi ■ (9,9) Ekip Liderliği ■ (5,5) Orta yolcu liderlik ■ (1,9) Şehir Kulübü Liderliği ■ (9,1) Görev Liderliği ■ (1,1) Cılız Liderlik: hem üretim hemde insana ilgi en az seviyededir. Mevcut durumu en makul seviyede korumaya yönelik davranış sergiler. Yenilikçilik, iletişim, planlama olabilecek en düşük seviyededir. McGREGOR’UN X VE Y KURAMI LİDERLİĞİ Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi ■ (9,9) Ekip Liderliği ■ (5,5) Orta yolcu liderlik ■ (1,9) .Şehir Kulübü Liderliği; Lider ınsa.nlara. karşı son derece hassas ye düşüncelidir. A rkadaşlık njşkılerı çok önem lidir ancak üretim e ilgi son derece düşüktür. Babacan d a v ra ım .g a ıp üyelerim ailesi gibi gorur. I ş p 'in , yapılm asını ister ancak çoK.fazJada baskı yapm az, .ör,gut içinde olum lu iletişim atm osferi oluşturm aya çabalar. Problem halinde ceza yerine,, uzlaşm a ve konuşm ayı tercih eder. ■ (9,1) Görev Liderliği ■ (1,1) Cılız Liderlik ■ McGregor'a göre lider davranışlarını belirleyen en önem li faktörlerden birisi onların insanlar hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayım lar genel olarak iki grupta toplanmaktadır. ■ X Kuramı İnsan çalışmayı sevmez, işten mümkün olduğu kadar kaçar İnsan sorumluluk almak istemez, güvenceyi tercih eder. Bu nedenlerden dolayı insanlar çalıştırılmak için zorlanmalı, kontrol edilmeli ve gerekiyorsa cezalandırılmalı ■ Y Kuramı İnsan için çalışmak, oyun ve dinlenme kadar doğaldır. İnsan doğuştan tembel değildir, yaşadıkları onu tembel yapar, İnsan belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini kontrol edebilir. Her insanın potansiyeli vardır ve bunu gerçekleştirmek için sorumluluk almayı sever. Bu nedenle uygun ortam oluşturularak ve motive edilerek bu potansiyelin kullanılması sağlanabilir McGregor’un X ve Y kuramı liderliği ■İnsanlar hakkında X kuramının varsayımlarını benimsemiş olan lider otoriter davranış gösterirken, ■Y kuramını benimsemiş olan liderler demokratik davranış göstermektedirler. Durumsallık Yaklaşımı ■ Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar, belli bir tarihsel süreç içinde, liderlikteki başarının sadece liderlik özelliklerine ya da liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı olmadığı sonucuna vardılar. Böylece liderlik davranışındaki başarının oldukça farklı değişkenlere bağlı olduğu görüldü. Durumsallık yaklaşımın temel varsayımı, en uygun lid erlik davranışının koşullara ve aurum a göre değişeceğidir. ■ Liderlik olayını koşulları da dikkate alarak açıklamaya çalışan bu teoriye göre, liderin etkin liğ in i belirleyen faktör, içinde bulunan koşullardır. mYani liderlik süreci: ■ lider, ■ İzleyiciler, ■ İşin niteliği, ■ O rganizasyonun yapısı, ■ Kültür, ■ Zam an gibi koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşiK bir süreçtir. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar ■Gerek dış çevrede, müşteri beklenti ve bilgi düzeyinde görülen değişiklikler ve gerekse yönetim ve organizasyon alanında ortaya çıkan gelişmeler ve yeni kavramlar, liderlik alanında da yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına neden olmuştur Etkileşlmci (Transaksiyonel) Liderlik Yaklaşımı ■ Etkileşim ci ya da transaksiyonel liderler, çalışanların geçm işten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verim li kılm ak veya iyileştirm ek sureti ile iş yapm a ve yaptırm a yolunu seçm ektedirler. Bu yaklaşım ı benim seyen liderler, yetkilerini çalışanları ödüllendirm eyi, daha çok çaba gösterm eleri için para ve statü verm e biçim inde kullanırlar. Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler. ■ Etkileşim ci lider biraz gelenekçi yapıya sahiptir. Geçm işteki olum lu ve yararlı gelenekleri sürdürm e, bunları gelecek nesillere bırakm a bakım ından yararlı hizm etlerde bulunur. Atılım yapm ak ve yenilikçi gelişm e politikaları izleyen organizasyonlarda değişim ci liderlik biçimi, aksine durgun büyüm e ve tasarruf politikasını benim sem iş organizasyonlarda da etkileşim ci liderlik biçim i etkili olmaktadır. Dönüşümcü - Yenilikçi (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştiren, organizasyonları değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Dönüşümcü liderler, örgütsel yapıyı harekete geçirir, astlarına ödüller verir ve onların sosyal İhtiyaçlarını anlayıp, bu ihtiyaçları tatmin etmeye çaba sarfeder. İşbirlikçi Liderlik (Collaborative Leadership) Dönüşümcü lider insanlar arası ilişkileri geliştiren ve onların arasındaki iletişimi artıran bir kişiliğe sahiptir. Dönüşümcü lider aynı zamanda, grubun ve organizasyonun kendini anlaması ve güven duygusunu artırmasına önem verme yolu ile astların sadece varolma amacı gütmekten uzaklaştırarak, başarı ve büyümeye doğru yönlendirir, yaratıcılıklarının geliştirilmesini sağlayacak örgütsel iklimi oluşturur. Dönüşüm sel liderlik tarzı, günüm üzün belirsiz ve çalkantılı ortam ındaki değişim lere uyum sağlam akta gerek duyulan bazı özellikleri (değişim i okuyabilm e, cesaret sahibi, güçlüklerle uğraşm a yeteneğine sahip olm a vb.) kapsayan bir liderlik tarzıdır. Dönüşüm cü ya da değişim ci (transform asyonel) liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratm ak değil, bağım sız, eleştirisel düşünebilen ve böylece işletm eye önem li katkıları olabilecek, yenilikçi astlar yaratm ayı hedeflem ektedirler. U zm anlaşm anın çok yoğun yaşandığı günüm üzde, ekip içerisinde her bir bireyin uzm anlık zam anı geldiği zaman ekibe dönem sel olarak liderlik etm esi şeklinde ortaya çıkan liderliktir. Bu yaklaşım da tek lider yoktur. Herblr aşam a İçin liderler vardır. Bilgi teknolojileri yada tıbbi bir m üdahale için kurulan ekipler bu tür liderlik sergiler. Bir hasta hakkında ilk m uayenelerden konsültasyona, oradan da am eliyata kadar olan süreçte herbir aşam ada lider farklıdır. Örneğin anestezi yapılacağı zam an anestezi uzm anı liderdir ve hangi şartlar altında olursa olsun, anestezi uzm anının "h a yır henüz hasta hazır değil am eliyat olam az" dediği anda dünyanın en büyük cerrahı da olsa am eliyat yapam az. Bir sonraki aşam ada kalp cerrahı, belki bir sonrakinde beyin cerrahı lider olacaktır. Bu örnekte anlatılm aya çalışıldığı gibi herbir uzm anın kendi sırası geldiği zam an ekibin çalışm ası ve yönlendirilm esine karar verm e yetki ve gücüne sahip olduğu liderlik tarzına işbirlikçi liderlik denilm ektedir. Hayvanlar aleminden liderlik örneği Göçmen kuşlar işbirlikçi liderlik için güzel bir örnek sergilemektedirler. Göçmen kuşlar uçuşlarını V şekline toplu halde yapmaktadır. En önde uçan kuş liderlik yapmakta onun oluşturduğu V şekli arkadaki kuşlar için hava boşluğu oluşturmakta ve sürtünm e azaldığından arkadakiler daha az yorulmaktadır. Bir m üddet sonra yorulan lider kuş en arkaya geçm ekte ve tüm kuşlar tarafından oluşturulan hava akımı sayesinde sadece kanatlarını açarak uçabilmekte ve dinlenmektedir. Yol boyunca tüm kuşlar sıra ile liderlik yapmakta ve bu işbirliği liderlik tarzı sayesinde yüzlerce hatta binlerce kilometre yol alabilm ektedirler. Riskleri göze alabilir, hata yapm aktan korkmazlar. Hataların kendijeri için bir gelişm e fırsatı olduğunun farkındadırlar. Özetle değişim ci liderler reform cu, değişim ci ve yenilikçi bir kim liğe sahiptirler. Karizmatik Liderlik Yaklaşımı Karizm a, çekiciliği ifade etmektedir. Karizm atik liderler izleyici kitleleri peşlerinden sorgusuz sualsiz sürükleyebilm e becerisine sahiptirler. Karizm atik liderlerin özellikleri; heyecanlandıran bir vizyona sahip olm a, yaptıkları ile örnek olm a, sahip olduğu heyecan, c o ş k u ve enerji ile diğerlerini m otive etm ek şeklinde sıralanabilir. Karizm atik bir liderde, insanları, norm al olarak beklenenden daha fazla motive etm e kapasitesi vardır. DUYGUSAL LİDERLİK Kendi ve etrafındakilerin duygularına değer veren ve bu duyguların liderlik sürecindeki etkisini bilen liderdir. Diğerlerinin duygu, düşünce, inançlarını ve davranışını nasıl değiştireceğini bilen liderdir. Beş stili vardır: Vizyoner liderlik Koç liderlik Baba liderlik Demokratik liderlik Hedef koyucu liderlik Komuta edici liderlik. HİZMETKAR LİDER(SERVANT LEADER) Hizmetkâr lider, kendi işinden önce, ait olduğu grubun işlerini gören kişidir. Bu kişilerde öne çıkan duygu ve davranış başkalarına yardımcı olmaktır. Hizmetkâr lider öncelikle insanların en temel ihtiyacı olan, tasdiklenmek, takdir edilmek, hatırlanmak dahil, insanların bedensel, ruhsal ve duygusal ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığı konusunda hassas olan kişidir. Bir liderin hizmetkâr bir lider olup olmadığını anlamak için ekibindeki kişileri incelemek gerekmektedir. Bu kişiler, • kişilikleri gelişmiş, söz ve davranış bütünlüğü olan insanlar olarak mı hayatlarını sürdürüyorlar, • Daha sağlıklı, daha bilgece ve serbestçe kararlar alıp tercihlerde bulunabiliyorlar mı? • Daha da önemlisi, onlar da kendilerini birer insanlara hizmet sunan bir kimse olarak tanımlayabiliyorlar mı? HİZMETKAR LİDERLERİN 10 TEMEL ÖZELLİKLERİ Dinlem e Empati İyileştirm e Farkında olm ak İkna etm e gücü Kavram sallaştırm a İleri görüşlülük Çobanlık (em niyet) İnsanların gelişm esi ve büyüm esine özel önem verm e İş hayatı dışında küçük birliktelik sağlayıcı gruplar ve topluluklar oluşturm aya çalışm a SALDIRGANLIK NEDİR? TDK göre saldırı: kötülük veya yıpratma amacıyla, bir kimseye karşı doğrudan doğruya silahlı veya silahsız bir eylemde bulunma, taarruz, hücum, tecavüz olarak tanımlanmaktadır. Saldırmak: bir kimseye veya bir şeye karşı saldırı yöneltmek, zarar verici davranışta bulunmak hücum etmektir. Davranış bilimlerine göre saldırganlık: başkasını incitmek amacını taşıya sözel veya fiziki davranıştır. Saldırganlığın tanımlanmasında dikkat edilecek konular: Davranıştaki am aç, kasıt ve m aksat önemlidir. Saldırganlıkta kesinlikle incitm e am acı vardır. Saldırgan davranışın toplum da kabul görm üş sosyal kurallara uyup uym adığı önemlidir. ■ Toplumu rahatsız eden ve dengeleri bozan, çete, kapkaç vb. davranışlar sosyal kurallara uymadığı için saldırgan davranış olarak kabul edilir ve antisosyal saldırganlık olarak kabul edilir. ■ Bazı saldırgan davranışlar ise sosyal kurallara uygundur ve bunlar prososyal saldırganlık olarak kabul edilir. Örn. Er-subay, çocukebeveyn disiplin uygulama davranışı gibi. Saldırgan davranış ve saldırgan duygular arasında fark vardır. Kızgınlık, öfke vb duygular herzam an açık bir saldırganlığa dönüşm eyebilir. İki tip saldırganlık vardır: ■ Düşmanca saldırganlık: Kızgınlık ve öfkeden ortaya çıkar, amacı incitmektir. SALDIRGANLIK ■Araçsal saldırganlık: başkalarını incitmeye yönelik olmasına rağmen asıl başka amaçlara ulaşmak için bir araç olarak kullanılmaktadır. Bu iki saldırganlığın farkını kesin olarak belirtmek mümkün değildir. Biri diğerine dönüşebilir. SALDIRGANLIĞIN NEDENLERİ ■Doğuştan gelen içgüdüsel bir davranıştır. ■Engellenme ve hayal kırıklığı(hüsran) sonrasında ortaya çıkan bir karşı tepkidir. ■Sosyal öğrenme ilkesinden hareketle, diğer sosyal davranışlar gibi saldırganlıkta sonradan öğrenilir. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar ■İçgüdü yaklaşımı ■Engellenme yaklaşımı ■Sosyal öğrenme yaklaşımı Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı ■ Lorenz saldırganlığın sinir sisteminde sürekli olarak biriken enerjinin bir bahane bularak dışarıya vurmasıdır der. Saldırganlık kendini yok etmeye değil, uyum sağlamaya yöneliktir. Dışarıdan bir uyaran gelmese bile biriken enerji bir yolunu bulup dışarı çıkar. Saldırganlığın yöneldiği hedef herzaman gerçek neden olmayabilir. ■ Hatta insanlar haksızlık, baskı, zulum ve savaştan dolayı saldırganlaşmaz fakat saldırgan oldukları için bu araçları kullanırlar. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı Biyolojik etkiler ■ N örolojik etkiler: beyinde saldırganlık davranışını artırıp azaltm a yönünde harekete geçiren bir bölüm bulunmaktadır. ■ G enetik etkiler: huy, tabiat, m izaç gibi doğuştan gelen genetik etkiler nedeniyle her bireyin saldırganlık uyarıcılarına karşı tepkileri farklı olmaktadır. ■ Biyokim yasal etkiler: kanın kim yasal yapısı saldırganlık uyarıcılarına karşı nörolojik duyarlılığını etkilemektedir. Örneğin: Alkol, şeker, testosteron horm onu, vb Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 2. Engellenme yaklaşımı ■ Freud'a göre saldırganlık ilkel ölüm içgüdüsünden kaynaklanan enerjinin başkalarına yönlendirilmesinden doğmuştur. Freud'a göre ilk çalışmalarda iki temel içgüdü olduğunu belirtmiştir; cinsel içgüdü ve koruma içgüdüsü. Daha sonraki çalışmalarda içgüdüleri, ölüm ve yaşam içgüdüsü olarak belirlemiş ve insan davranışlarını bunların etkilediğini belirtmiştir. ■ Her iki içgüdüde birlikte ve çatışma içinde organizmada yer alır ve hücrelerimizde kayıtlıdır. Her iki içgüdüde insanları gerilimden kurtarmaya yöneliktir. ■ Ölüm içgüdüsünün özneyi yok etmesine, yaşam içgüdüsü engel olur. Bu engellenme sonrasında, özneye yönelemeyen ölüm iç güdüsü bireyin dışındaki dünyaya yönelir. Bu gerçekleşmezse kişinin kendisine yönelir. Dışarıya yöneldiğinde sadizm, özneye yöneldiğinde mazoşizm adını alır. Insanaa saldırganlığın ana nedeni budur. Freud'a göre saldırganlık kontrol edilebilir ancak tamamen ortadan kaldırılamaz. ■ Hayal kırıklığı(hüsran) am aca yönelik davranışın engellenm esi karşısında duyulan histir. Am aca ulaşm ada engel olan herşey hayal kırıklığı ortaya çıkarabilir. Fiziki engller olabileceği gibi, gecikm e, beklenen ödülün beklentiyi karşılam am ası vb. şeyler olabilir. Engellenm eye ilk tepki saldırı şeklinde olmaktadır. Ancak bunun zarar verm e davranışına dönüşm esi için bazı şartlar vardır: ■ isteğin çok güçlü, engelin kesin olması ■ Saldırganlık için kışkırtıcıların olması ■ Engellenmenin düşmanca bir tutum olarak algılanması ■ Engelleyenin başka alternatifi varken seçmemesi ■ Engelleyen ve engellenen arasındaki mesafe- iletişim kuramama Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 2. Engellenme yaklaşımı ■ Beklentilerin artması nedeniyle hüsranın artmasını açıklamaya yönelik iki ilke vardır: ■ Uyum (adaptasyon) düzeyi: daha önceden gösterilen başarılarla, başarı ve başarısızlığa karar verm e. Bugün sergilenen başarılar geçm işte gösterilenlerin altına düşerse hüsran olabilir. ■ Nisbi (göreli) yoksunluk: sahip olunan şeylerle diğer insanlar karşılaştırıldığında yüksek seviyede olanlarla kıyasla ulaşılam ayan şeyler yoksunluk ve tatm insizlik oluşturur. Bireysel yoksunluk Grup yoksunluğu Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 3.Sosyal Öğrenme Yaklaşımı ■ İçgüdü, engellenme saldırganlığın içten geldiğini iddia ederken, sosyal öğrenme saldırganlığın dışardan kazanılan bir davranış olduğunu iddia etmektedir. ■İnsanlar gözlemleyerek veya deneyimleri ile saldırganlık davranışının fayda sağladığını öğrenirler. ■ Saldırganlıkta sosyal öğrenme ■ Ailede ■ Altkültürde ■ Medyada saldırganlık m odelleriyle karşılaşıldığında ortaya çıkar Grup saldırganlığı Bireyde saldırganlığı başlatan her şey grupta da aynı etkiyi yapabilir. Ancak en önemli farkı, gruptaki kargaşa artan şiddeti ile başkalarına da yayılır. Grupta yaygın sorumluluktan dolayı kişisellikten çıkan saldırılar diğer bireyleri de cesaretlendirir. Grup üyesi sayısı arttıkça saldırganlığın şiddeti de artar. Karşılıklı etkileşim saldırgan eğilimleri artırır. Saldırganlığı azaltma İnsanlarda ulaşılmaz beklentiler oluşturmamak Çocuklarda işbirliğine dayalı davranışları ödüllendirmek. Beklenen ödüller ve cezalarla araçsal saldırganlık kontrol altına alınmalı Saldırganlıkla dikkat çekmeye çalışan çocukların bu tavrına ilgi göstermemek, saldırgan olmayan davranışları ödüllendirmek. Cezalandırmak çok etkili değildir. Bununla birlikte, cezalandırma saldırgan davranışı hemen izliyorsa ve ceza caydırıcı olacak kadar güçlü ise, saldırgan olmayan davranışı ödüllendirmeyi de içeriyorsa, etkili olabilir. Medyada yansıyan şeylerin gerçek olmadığı konusunda çocuklar bilgilendirilmelidir. Saldırganlığı artıracak araçlar, silah vb. ortadan kaldırılmadır. Toplu programlarda silah vb. kullanımı yasaklanmalıdır. Empati öğretmek saldırganlığı azaltabilir. İnsanların saldırgan davranışlarını etkileyen faktörler: ■Taklit ■Acı ■İklim ■Hücum ■Kalabalık ■Basın-yayın ÇATIŞMA Engellenme modeli ÇATIŞMA NEDİR? İnsanın yapısında varolan ve kalıtsal olduğu öne sürülen saldırgan içgüdülerin, bireylerce tek tek yada gruplar halinde ortaya konması sonucu ortaya çıkan durum. Standart karar verme mekanizmasında bir bozulmadır. Bu bozulma birey yada grubun uygun eylemi seçmede güçlüğe uğramasına neden olarak çatışmayı ortaya çıkarmaktadır. İhtiyaç (sudan mahrum olma) Motiv (su kaynağına yönelme) Engel (açılmayan kapı) İhtiyaç (sudan mahrum olma) Engellenm e i Savunm a m ekanizm aları 1-saldırganlık (kapıyı tekm elem e) 2 -çekilm e (kapın ın yanından uzaklaşm a) 3-dlrenm e (kapıyı açm a çabalarını sürdürm e) 4-uzlaşm a (bulunduğu odadaki başka sıvılara yönelm e) Çatışma türleri Bireysel düzeyli çatışmalar ■ Engellenm e ■ Am aç çatışm ası ■ Rol çatışm ası ve belirsizliği Sosyo-psikolojik anlamda çatışmalar ■ Bireylerarası Rekabetçi Ayırıcı ■ Birey-grup ■ Birey-sosyal sistem ■ Gruplararası ■ Grup-sosyal sistem Bireysel düzeyli çatışmalar Engellenme: bireyin ulaşmak istediği hedefe ulaşma motivasyonunun herhangi bir engel tarafından durdurulması durumudur. Engeller: ■Açık engeller(fiziki engeller) ■Gizli engeller (zihinsel-sosyo-psikolojik) Bireysel düzeyli çatışmalar ■ Am aç çatışm ası: bir am aca ulaşm anın diğerini elde etm e olasılığını dışarıda bırakm a şeklinde ortaya çıkan çatışmadır. Yaklaşma-yaklaşma(kararsızlık):bireyin birbirini engelleyen iki cazip amaçtan birisine karar vermek zorunda kalmasıdır. Kişi her ikisini de istemesine rağmen bir tanesini seçmek zorunda kalamktadır Kaçma-kaçma çatışması: bireyin kaçınmak istediği iki yada daha fazla amaç arasında kararsız kalmasıdır. Yaklaşma-kaçma çatışması: bireyin hem olumlu hemde olumsuz özelliklere sahip amaçlar karşısında kararsız kalmasıdır. Çok çalışıp para kazanma ile sosyal hayattan fedakarlık arasındaki çatışma gibi. Bireysel düzeyli çatışmalar ■ Rol çatışm ası: bireyin içinde bulunduğu davranış düzlem inin bireyden beklediği rol beklentileri ile bireyin özellikleri arasında yada uyum suzluğu durum unda karar verm e m ekanizm asında m eydana gelen aksaklıklar ve bunun sonucunda bireyin uygun davranışı gerçekleştirem em esine rol çatışm ası denir. ■ Rol göndericinin kendi içinde çatışması ■ Göndericiler arası çelişkiden kaynaklanan rol çatışması ■ Rollerarası çatışma ■ Kişi-rol çatışması ■ Aşırı rol yükleme ■ Rol belirsizliği: çeşitli rollerin sonuçları yada bu rolleri başarm ak için gerekli olan yöntem ler dikkat edilm esi gereken beklentilerle ilgili bilgi eksikliğine rol belirsizliği denilmektedir. Sosyo-psikolojik anlamda çatışmalar Bireylerarası: iki bireyin kutuplaşm ış bakış açılarına sahip oldukları, hoşgörüyü kaybettikleri, uzlaşm anın yararlarını dikkate alm adıkları ve çabuk sonuca ulaşm a eğillim inde oldukları zam an ortaya çıkmaktadır. Rekabetçi: kazanma bir takım kurallar çerçevesinde mücadele ile olur. Ayırıcı : kazanmak için mücadelede hiçbir kural yoktur. Birey-grup Ç atışm a yönetimi ■ Olumsuz çatışmaların ortaya çıkmasına izin vermemek ■ Mevcut olumsuzluklarla mücadelede etkin yöntemler kullanmak ■ Geçici çözüm ler getirm e Kadercilik Kaçınma ■ K ayıtsızlık ■ So yutlanm a ■ Çekilme Baskı Yatıştırma Uzlaşma ■ ■ ■ ■ Pazarlık H akem m üdahalesi O yalam a Farklılıkların p aylaşılm ası Ortak düşm an bulma Üstün kararına bırakma Birey-sosyal sistem ■ Nihai çözümler getirme İnsan faktörünü değiştirmek Yapısal faktörleri değiştirmek Sorun çözmek Üst hedefler oluşturmak Gruplara rası Grup-sosyal sistem ■ Çatışmayı etkin yönetmek Çatışmaya yol açan temel faktörler ■ İletişim ■ Anlam güçlüğü ■ Yetersiz bilgi paylaşım ı ■ İletişim kanallarında problemler ■ Sosyal ve biçimsel yapıyla ilgili nedenler ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Büyüklük Bürokratik engeller Üye farklılıkları Denetim şekli Katılım Farklı ödüllendirme sistemi Karşılıklı görev bağlılığı Tek yönlü görev bağlılığı Çıkar ve değer farklılığı Yetersiz sorumluluk tanımlanması Değişim atmosfer Kaynak kıtlığı rekabeti ■ Kişisel davranış faktörleri ■ ■ ■ ■ Kişilik Toplumsal etkileşim İnsanın saldırgan yapısı Statü farklılığı Çatışmanın muhtemel sonuçları Olumlu sonuçlan ■ Taraflar arasında yakınlaşm a sağlayabilir • Eksik liderlik anlaşılm ası ile yeni bir liderlik yapısı kurulabilir ■ Eski am açlar yerini daha iyi am açlara bırakabilir ■ Çatışm a kurum sallaşabilir, olum lu biçim sel yapıya dönüşebilir • Enerji ve m otivasyonu artırır • Yenilikçilik ve yaratıcılığı artırabilir ■ Herbir taraf kendi pozisyonlarının değerini savunarak öğrenir • Tarafların kendi güçlerini keşfetm elerini sağlayabilir • Kontrollü çatışm a Saldırganlık dürtüsünü tatm in edebilir. Olumsuz sonuçları • Zihinsel ve bedensel sağlığı olum suz etkiler ■ D üşm anlık ve saldırganlığın artm asına neden olabilir • Zam an, para v e enerji israfına neden olabilir • Çatışan taraflar kendi am açlarını sistem in am açlarından önce görebilir ■ Morali, iş tatm inin olum suz etkileyebilir • Güven duygusunun kaybına y o f açabilir STRES KAVRAMININ TANIMI VE KAPSAM l-Stres nedir? Günlük hayattaki kullanımıyla stres kelimesi, genellikle hoşa gitmeyen herhangi bir olay, bir duygu ve durumu ifade etmektedir. Stresin Bilimsel Tanımı yapılırken üzerinde durulan odak nokta; fertler ile zararlı ve tehlikeli stres vericiler arasındaki “karşılıklı etkileşimin” sonuçlarıdır. En cok tıp alanında kullanılan stres kavramı, biyoloji, psikoloji, yönetim ve davranış bilimleri gibi alanlarda da sıkça kullanılmaktadır. Stres kavramının tanımlanmasında ve açıklanmasında 3 önemli bilim dalının katkısı olmuştur. Bunlar tıp ve biyoloji ile psikoloji biliminin bulgularıdır. Stres nedir? Bir kişinin üzerinde rahatsızlık ve sıkıntıya yol açmada etkili olan her çeşit faktör stresi oluşturmaktadır. Stres stres vericilere karşı, bireylerin gösterdiği tepkidir. Fizyolojik olarak stres: tüm canlı varlıkların temel amacı kendi varlıklarını devam ettirmektir. W alter B.Cannon bütün canlılarda olduğu gibi, insan organizmasının, kendisini koruyup kollayıp kollaması ve varlığın ve varlığını sürdürmesi yönünde bu dengeyi koruma çabasını "Hom eostasis" gücü olarak adlandırmıştır. Bu kavram organizm anın "dayanma gücü" olarak ta tanımlanmaktadır. İşte bu dengeyi korumak için, organizmayı tehdit eden ve dengesini bozmaya çalışan dış şartlar sebebiyle gösterilen "savaşma ve kaçm a" reaksiyonu şeklinde ortaya çıkan davranış kalıplarına stres denilmektedir. Tehdit algılamaları sonucunda, sinir sisteminde, salgı bezlerinde ve organizm anın diğer bölümlerinde bazı değişiklikler ortaya çıkmaktadır. Örneğin, dış çevreden denge bozacak değişim ler tehdit algılandığında, vücudun tüm olanakları çağrılır, kandaki adrenalin seviyesi artar, deri ve iç organ damarları daralır, iskelet kaslarının damarları genişler, kalp ritmi hızlanır, göz bebeği büyür. Tüm bunlar yerine getirirken otonom sinir sisteminin "sem patik" bölümü "savunma organı" olarak çalışırken, parasempatik bölümü ise organizmayı korumaya yönelik sistem olarak çalışır. Sem patik sinir sistemi a ktif davranışları ve fizyolojik değişimleri oluştururken, parasempatik sinir sistemi organizmanın gevşem esini ve pasif kalmasını sağlamaya yönelik olarak çalışma katadır. Selye’nin Genel Uyum Sendromu Stres nedir? Gerek fizyolojik gerekse psikolojik yaklaşımların stresi açıklamakta ortak noktaları "dengesizlikuyumsuzluktur". Bu anlayışa göre, birey ile iç ve dış ortamdan kaynaklanan etkenler arasında etkileşim bulunmaktadır. Belirli sınırlar ve ölçülerden sonra bu faktörler organizmanın uyumunu bozmaktadır. Bu uyumsuzluk, psikolojik ve fizyolojik olarak organizmanın değşik yapı ve fonksiyonlarını etkileyerek sıkıntı ve rahatsızlığa neden olmaktadır ve tutarsızlıkla sonuçlanmaktadır. İşte fizyolojik veya psikolojik tem elde veya ikisinde aynı anda ortaya çıkan uyumsuzlukların bunların sonuçlarının ve bunları gidermeye yönelik tüm uğraşıların tamamına birden stres denilmektedir. Stresin Benzer Kavramlarla İlişkileri Engellenme: İnsanların ihtiyaçlarını giderirken, veya ulaşmak istediği hedeflerini gerçekleştirmesi sırasında birtakım engellerle karşılaşması sonuca ortaya hayal kırıklığı-hüsran” ortaya çıkmaktadır. Böyle bir durum bireyde dengesizlik dolayısıyla uyumsuzluk ve dolayısıyla stres oluşturmaktadır. Stresin bir nedeni olmakla birlikte stres daha geniş bir kapsamı ifade etmektedir. Stres içerisinde engellenme dahil birçok unsuru oluşturan daha “holistik” kapsamlı bir kavramdır. Çatışma: Çatışma birbiri ile zıt veya çelişkili şekilde ortaya çıkan her türlü karşılıklı etkileşim durumunu ifade etmektedir. İki değişik güdünün aynı kişide yarışmasından çatışma doğar. Dengesizlik ve tutarsızlık oluşturarak bireyde strese neden olan bir faktör olabilir, ancak çatışma geçicidir, stres ise süreklilik gösterir. Stres çatışmayı da içeren daha kapsamlı bir ifadedir. Endişe: Psikolojik bir kavram olarak endişe, kişilerin yaklaştığını hissettikleri tehlikeler ve zararlı etkenler karşısında derin bir emin olmama duygusuna kapılmalıdır.. Endişe 2 ayrı grupta değerlendirilir: Durumluk Endişe: Ferdin o an için hissettiği bir korku durumudur. Sürekli Endişe: Kişinin o anda içinde bulunduğu zamanda doğrudan doğruya bağlı olmayıp onun içinde bulunduğu durumları genel olarak stresli olarak algılama ve yorumlama eğilimidir. Diğer kavramlardan farklı olarak endişenin oluşturduğu psikolojik ve fizyolojik yapı ve süreçten dolayı diğer kavramlara kıyasla daha çok içiçe olduğu söylenebilir. Stres nedir? Psikolojik açıdan stres: İnsanda var olan bir diğer dengede psikolojik ve sosyolojik uyumdur. İnsanlar bireysel ve toplum sal açıdan dengeli ve tutarlı olm ak istem ekte ve çevre tarafından da istenmektedir. Bununla birlikte, karşılaşılan çeşitli yaşam olayları, içinde bulunulan ekolojik, ekonom ik, sosyo-kültürel çevre, birey üzerine sahip oldukları yetenek, tecrübe, bilgi ve diğer kişilik özelliklerine bağlı olarak dengeyi bozacak şekilde etki etmektedir. İnsanlar her tutum larında ideal olan dengeli ve tutarlı olm ayı istemektedirler. Tüm bu unsurlar dikkate alındığında, ferdin çevresiyle bazı konularda psiko-sosyal dengenin bozulm asına, bu konuda bireyin tutarsızlığı giderecek çabalarına ve bunlarla ilgili tüm sonuçlar stres olarak tanım lanm aktadır. Başlıca Stres Kaynaklan A) Genel Olarak Stres Sebepleri; Stres doğuran esas sebepler, kişinin kendisinde, çevresinde ve kişiyle çevresi arasındaki etkileşimde odaklaşmaktadır. Ferdin çevresinden kaynaklan an stres sebepleri, herşeyden önce bir kişilik sorunudur. Kişinin kendi dışındaki stres sebepleri, eğer örgüt-işgören açısından bakılırsa, 2 önemli kaynaktan ileri gelmektedir. Örgüt içi ortamdan ve örgüt dışı çevreden doğan stres sebepleri, kişiyle örgüt ortamına ve çevreye ait çeşitli değişkenlerin etkileşiminden kaynaklanmaktadır. B) Stres ve Fiziki Çevre Şartlan Kişilerin içerisindeki çalıştıkları ve yaşadıkları doğal, fiziki ve coğrafi çevreyle ilgili bir takım değişkenler, onların ve psikolojik dengeleri üzerinde etkili olmaktadır Bu değişkenler içerisinde önemlileri, sıcak, soğuk, rüzgar, basmçı nipsi, oranı ve gürültü gibi fiziki ve ekolojik çevre şartlarıdır. 1)Farklı Sıcaklık ve Nem Aşırı sıcak ve soğuk havalarda fertler önemli bir uyumsuzlukla karşı karşıya kalmaktadır. Ayrıca, yazın çok sıcak geçtiği bölgeler ile kışın çok soğuk ve uzun süreli geçtiği yerlerde, havanın nispi nem oranının insan organizması üzerinde önemli etkileri mevcuttur. 2) Hava Basıncı Değişmeleri ve Hava Akımları Hava basıncının aniden artması ve azalması durumları, organizmanın tabii dengelerinde bir takım bozulmalara yol açarak stres seçiciler arasıdaki yerini almaktadır. Hava akımları yani rüzgarlar ruhsal duruma bağlı olarak insan davranışlarını etkilemektedir. 3) Zararlı Atmosfer Kirlenmeleri Günümüzde, yüksek seviyede teknoloji kullanımı, insanlara ve toplumlara bir dizi sunarken, bir yandan onların varlıklarına bir takım tehlike unsurlarını beraberinde getirmektedir. Atmosferin kirlenmesinin insan organizmasındaki en önemli etkilerinden birisi akciğer kanseridir. 4) Aydınlatma ve Gürültü Sorunu Karanlık, insanlar için büyük bir düşman olurken, Aydınlık; önemli bir unsurudur ve insanların çalışması için gerekli şartlardan biridir. Gürültü, belli bir ritmi olmayıp, insan organizmasını çok rahatsız ederek hoşnutsuzluk yaratan birçok sesin hepsine birden verilen addır. C) Stres ve Ekonomik Şartlar Fertlerin fizyolojik ve psikolojik dengesini bozarak strese veren etken biride, ekonomik ve sorunlardır. Kötü şartlar bazen doğruya, bazen de bir şekilde, önemli engelleme, çatışma ve endişe kaynağı olma özelliğine sahiptir. D) Stres ve Sosyal Hayat Sosyal hayatın çeşitli düzlem ve şartlarından ileri stres yalnızca arası ilişkilerden aynı zamanda ile sosyal kurallar sosyal kurumlar arasındaki ilişkilerden de kaynaklanabilir. 1) Stres ve Aile Aile normal şartlarda, insanların günlük vakitlerinin çoğunu içinde geçirdikleri bir davranmış düzlemidir. Aile hayatından kaynaklanan gerilim ve stresin önemli bir bölümü aile fertlerinin birbirleriyle olan ilişki biçimlerinden kaynaklanmaktadır. aile fertleri arasıdaki her üç ilişki türünde (kadm-erkek,çocuk-ebeveyn ve kardeşler arasında) türünde meydana gelen uyumsuzluk, anlaşmazlık, bazende iletişimsizlik, hem ilgili kişilerde hem de ailenin diğer üyelerinde büyük bir sıkıntı ve gerginliğe yol açar. 2) Stres ve Sosyo-Kültürel Değerler Bir toplum halinde yaşayan insanların, belirli durum ve şartlar karşısında belirli tarzda davranmaya zorlayan sosyal kurallar, herkes tarafından uyulması beklenen ve istenen standart davranış biçimleridir. Fertlerin davranışlarına, belirli sınırlar getiren bu sosyal normlar içerisinde örf ve adetler, hukuki düzenlemeler, dini ve ahlaki kurallar öncelikle sayılabilir. 3) Stres ve Günlük Hayattaki Değişmeler Her yeni olay ve değişkenlik, kişilerin alışkın olduğu yaşam çizgisini değiştirmekte ve mevcut biyolojik, psiko-sosyal dengeleri bozmaktadır. Çağdaş teknolojik gelişmeler yanında, toplumlar arası yoğun enformasyon ve kültür etkileşimi, değişme ve yenilikleri hızlandırmaktadır. Bu bakımdan, insanlar gittikçe daha fazla türden hayat olayları ve değişmelerle karşı karşıya kalmaktadır. E) Stres ve Çalışma Hayatı İnsanların fizyolojik ve psikolojik dengelerini bozarak strese yol açan etkenlerin önemli bir iş hayatından kaynaklanmaktadır. Çalışma hayatında, iş gören ve yöneticiler tarafından potansiyel vericiler olarak yorumlanan etkenlerden bir kısmını şu başlıklar altında özetlemek mümkündür. 1) Aşırı İş Yükü Yapılan iş veya görevin ağır veya aşırı olması, büyük ölçüde izafi ve sübjektif bir husustur. 2) Rol Çatışmaları ve Rol Belirsizliği Bir kişiden diğer kimseler tarafından beklenen davranışların tamamına rol davranışları adı verilmektedir. İş hayatındaki rol davranışlarıyla ilgili olan yönetsel stres sebeplerini iki grupta toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi rol çalışmaları, İkincisi ise rol belirsizliği şeklinde ele alınabilir. Rol çatışması, kişinin örgütte yapmakla görevli olduğu iş ile kendisi arasındaki çeşitli uyumsuzluk ve çelişki durumlarıdır. Rol belirsizliği, çalışanların kendi iş rolleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmamaları durumudur. 3) Vardiyalı Çalışma Düzeni 5) Çalışma Şartları Bir iş görenin işini yaparken örgüt taradm dan, bu işi yapm aktan dolayı kendine sunulan her türlü fiziki, ekonoOmik ve psiko-sosyal şartlar ve im kanlardır. Ücret ve sosyal yardım , iş güvenliği, sağlık hizm etleri, iş yerine geliş-gidişler, gürültü, ısı, aydınlanm a, dinlenm e ve çalışm a süreleri, ücretli izin durumu, ast-üst ve diğer sosyal ilişkiler, örgütsel iklim ve m oral gibi, çalışm a hayatının bütün yönlerini, çalışm a şartlarını kavram ı içerisinde düşünm ek m ümkündür. F) Stres ve A Tipi Davranış Kişinin fizyolojik ve psikolojik dengelerinin bozulmasında etkili olan çok sayıda etkenler arasında, yakınlık şeklindeki bazı kişilik özelliklerini de ele almak gerekmektedir. Buna göre bir kısım kişisel ve kalıtımsal mizaç tipleri, diğer stres sebepleri ile beraber önemli sağlı problemleri çıkarırlar. îşte, strese yatkınlık şeklindeki kişilik özelliklerinin tanımına birden “A Tipi Davranış” adı verilmektedir. A tipler sosyal ve fiziki çevre ile sürekli mücadele halindedirler. İşlerini hızlı yapma, az zamanda çok iş yapm a eğilimi vardır, hızlı yem ek yer, koşar gibi yürürler, aşırı rekabetçi ve zamana karşı yarış halindedirler, hırslı ve agresiftirler. Kendilerini kontrol etmede güçlük çekerler, sürekli gerilim halindedirler bu nedenle de strese ve kalp vb fizyolojik rahatsızlıklara açıktırlar. Üretimin devamlı olması gereken endüstri kolları (madencilik, çelik ve petrokimya sanayi gibi) ile devamlı hizmet vermesi gereken iş kollarından (ulaşım, posta ve sağlık hizmetleri gibi) vardiya! çalışma düzeni kaçınılmazdır. Oysa, vardiyalı çalışma düzen fertler üzerinde fizyolojik ve psiko-sosyal etkilere yol açmaktadır. 4) İşte Tehlike Unsurunun Varlığı m Normal olarak bir kısım iş kolunda tehlike unsuru ya mevcut değildir; y asgari düzeydedir. Fakat, bazı iş kanallarında ise iş kazası olma ihtimali nispeten yüksektir. Mesela madencilik, metalürji, inşaat, havacılık, denizcilik, enerji ve nükleer santraller gibi iş kollarında çalışanların ruh beden sağlıkları bakımından tehdit unsuru taşıyan her tehlikeli faktörün potansiyel bir stres vericidir. STRESİN BİREYSEL VE ÖTGÜTSEL ETKİLERİ ■ STRESİN GENEL ETKİLERİ: stres vericiler birey üzerindeki etkilerine göre üç zaman aralığında incelenebilir: ■ Kısa süreli: günlük hayatta birkaç saniyeden birkaç saate kadar süren h a fif olarak ortaya çıkan olaylar ve sonuçlarıdır. ■ Orta süreli: birkaç saatten, ço k sayıda güne kadar süren olaylar ve sonuçlarıdır; ağır iş yükü, aile fertleri ile olan sıkıntılar vb. ■ Uzun süreli: şiddetli ve kronik stres durum ları olup, haftalarca, hatta yıllarca sürebilir. Ölüm , uzun süreli hastalıklar, m addi sıkıntılar vb. Stresin fizyolojik etkileri STRES YÖNETİMİ Kandaki yağ ve şeker oranı artar. Kalp ritmi, kan basıncı yükselir. Kanın pıhtılaşm ası oranı artar, kas gerilim i artar, sindirim sistem i yavaşlar, göz bebekleri büyür, tüm duyu organlarının kapasitesi artar. ■Stres kaynaklarının birey üzerindeki tüm olumsuz sonuçlarını en aza indirmek ve bu gerilim kaynakları ile rasyonel ve etkili şekilde başa çıkmak için gösterilen uğraşıların tamamına stres yönetimi denir. Boğaz ve ağız kurum ası, baş dönm esi, yorgunluk, titrem e ve sinirsel tikler, kekem elik, irkilmeler, sık sık tuvalet ihtiyacı, kabızlık, mide ekşim eleri, m igren, boyun ve sırt ağrıları, iştah, kaza yapm a eğilim i vb. Tüm bunların sonucunda da ülser, kalp dam ar rahatsızlıkları, yüksek tansiyon, şeker hastalığı, allerji ve deri rahatsızlıkları, kanser, zihinsel rahatsızlıklar, cinsel fonksiyonsuzluk ve düzensizlikler görülebilm ektedir. Stresin psikolojik etkileri Saldırganlık: herhangi bir obje veya nesneye zarar vermeye yönelik davranış biçimi. Depresyon: kişilerin bunalım ve çöküntü halleridir. Bireysel stres yönetimi ■Fiziki egzersizler ■Derin gevşeme ve dinlenme teknikleri ■Meditasyon ■Biyolojik geriye besleme ■Bireysel yaşam tarzının yönetimi ■Beslenme ve gıda düzeni Stresin örgütsel sonuçları İş kazaları: Bazı iç ve dış faktörlerin bir araya gelmesi sonucu işin yapılması sırasında meydana gelen ve önceden planlanmamış olan herhangi bir olaydır. Nedenleri: • T e k n ik n e d e n le r Sosyo-kültürel stres yönetimi ■Aile hayatı ■Sosyal destek grupları ■ Ç e v re s e l n e d e n le r • B e şe ri n e d e n le r Personel devri: iş görenlerin bir örgüte girişi ve çıkış hareketleridir. Devamsızlık: İş görenlerin işlerini tamamen terk etmeden belirli günlerde bir gün üzerinden geçici olarak işe gelmemeleri halidir. Yabancılaşma: İş görenlerin çalıştıkları kurumun amaçlarına, ilke ve kurallarına, iş arkadaşlarına, nem kendi hem de kurumsal ve çevresel problemlere karşı ilgisiz ve kayıtsız kalmalarıdır. Performans: İş görenlerin iyi veya ideal olarak tanımlanmış iş standartlarına ulaşma ve başarma dereceleridir. ■Dini hayat Örgütsel stres yönetimi Çalışma şartlarının iyileştirilmesi Örgütsel iklim oluşturmak Çalışanların sağlık profillerinin çıkarılması Zaman İnsanlara yaş, cinsiyet, ırk, sosyal statü, zenginlik vb. aklınıza gelebilecek tüm ayrım cı faktörleri saydığınızda da eşit verilen tek şey zamandır. Herkes için bir yıl 365 gün, bir gün 24 saat, 1 saat 60 dakikadır. Onu göreceli olarak uzatıp kısaltan insanın onu nasıl değerlendirdiğidir. Para borç verirsiniz, biriktirirsiniz, ancak zam an farklı ne alınır, ne satılır, ne biriktirilir ne de transfer edilebilir. Her ne kadar konum uz zam an yönetim i olsa da kesinlikle kontrol altına alınam ayan zam anı yönetm ek mümkün m üdür? Aslında zam an yönetim inden kasıt insanın m evcut zam ana göre insanın kendi yaşamını yönetmesidir. Yaşamı etkin ve yaşanm aya değer kaliteli hale getirmektir. Stres Yönetimi-bazı tavsiyeler Yaşamınızı planlı ve organizasyonlu yaşayın. Aklınızın sizi kontrol için değil, size yardım için yaratıldığını unutmayın. Yaşamda esnek olmaya çalışın. Kendinizi ve başkalarını sık boğaz etmeyin. Zor ve stresli bir durumla karşılaştığınızda eğer karar vermeniz gerekiyorsa bunu iki şekilde yapın: • Ö ncelikle alacağınız kararı söylediğine güvendiğiniz insanlara danışın.Bir çok insana danışın ve ortak bir sentez oluşturup en doğru kararı verebilesiniz. » A lacağınız kararın üzerinde sıkı düşünün. Kararınızı alın. Ancak kararınızın sonucunda ne olursa olsun bu kararı sizin , kendinizin büyük bir cesaretle verdiğinizin farkında olun. Alacağınız kararlarda elbetteki diğer insanlara da danışm alısınız. Ancak son kararı siz vereceksiniz. Bunu unutm ayın. Zaman-yaşam yönetimi ■Hedef belirleme ■Öncelikleri belirleme ■İşleri delege etme ■Hayır diyebilmek ■Zamanı kontrol altına almak Zaman-yaşam yönetimi (Hedef belirleme) Zaman yönetimi Hayata ve zamana yön vermek için insanlar ne istediğini ve kişi için en temel değerler nelerdir sorularına cevap vermektedirler. İnsanın hayatının kişisel olarak verimli ve doyuma ulaşmış olarak belirlemesinde yol göstermek amacıyla Smith tarafından kişinin üretkenlik piramidini oluşturmuştur. Zaman-yaşam yönetimi(Öncelikleri belirleme) Önceliklerin belirlenmesi insanların yaşamlarını daha anlamlı devam ettirmeleri ve yaşamları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmalarını sağlar. Yapılacak işler acillik ve önemliliğe göre sıraya konulmaktadır. -A grubu işler: hem önemli-hem acil -B grubu işler: önemli ama- acil değil -C grubu işler: acil- ama önemli değil - D grubu işler: ne önemli- ne acil Zaman-yaşam yönetimi (İşleri delege etme) ■ Pek çok insan tarafından nasıl yapılabileceği bilinemeyen ve özelliklede güç kaybı endişesi nedeniyle sevilmeyen iş devrine delege etmek denilmektedir. Bir başka tanımla, sonuçlarından sorumlu olunan bazı işleri onları motive ederek ve yetkilendirerek başkalarına devretmektir. ■ B grubu işler delege edilebilecek işlerdir. Bunların delege edilmesi kişiyi stresten, zaman darlığından, baskı ve gerginlikten kurtarmakta A grubu işlere daha fazla zaman ayırma ve etkin olmayı sağlamaktadır. Zaman-yaşam yönetimi (Hayır diyebilmek) • Diğer insanların bireyin yaşam ı üzerine etkisi yadsınam az. Yaşam üzerine olan bu etkiyi en aza indirm ek bireyin kendi zam anını kontrol edebilm esi anlam ına da gelm ektedir. Zam anın çok hızlı geçtiğini, çok meşgul olduğunuzu, yapm ak istediğiniz şeyleri bir türlü yapam adığım ızı düşündüğünüz olmuştur. Bu zam an darlığının nedenlerinden birçoğu iş hayatında üstlerin, iş arkadaşlarınızın veya norm al arkadaşlarınızın, akrabalarınızın vb. ilişkide bulunduğunuz kişiler tarafından sizden istenen fazladan isteklerden kaynaklandığı açıktır. Başkalarının isteklerini yerine getirm ek için kendi yapm ak istediklerinizi erteliyorsanız, en etkili çözüm zam anı gelince H AYIR diyebilmektir. Sizden bir şey istendiğinde o an sizin yapm anız gereken birşeyler varsa ölçüm üz, gelen isteğin acillik ve önem analizine göre değerlendirilm esidir. Temel sorular: ■ O iş başka zamanda yapılabilecek bir iş mi? ■ Başka birisi de yapabilir mi? ■ İşi paylaşmak, miktar ve zaman olarak mümkün mü? Bundan sonra içinde bulunduğunuz durum ve duygular açıklanmalı. Bunun için: ■ Yapmakta olduğunuz işlerin önem ve acilliğini bildirin. ■ Zaman baskısı varsa bunu belirtiniz ■ Karşınızdaki kişiyi anladığınızı ve üzgün olduğunuzu ifade ediniz. Birlikte çözüm üretmeye çalışın ■ Uzlaşma ve paylaşıma gidilebilir ■ İşler takas edilebilir ■ Telafi edici tekliflerde bulunulabilir Zaman-yaşam yönetimi(Zamanı kontrol altına almak) ■ Nasıl ki ölçülmeyen şeyleri kontrol altına almak zor ise ve yönetemezseniz, zaman da ölçülebilir hale getirilmelidir. ■ İnsanların hayatını devam için yaptığı tüm işlemler için harcadığı zaman hessap edilmelidir. Kaç saat uyduğu, yolculuk için, tv için, hobiler için, yemek için, aile ile birlikte geçirilen zaman hesaplanmalı ve bunlar arasında imkan varsa takaslar yapılmalıdır. Yaşam kontrol altında tutulmalıdır. Delege etmede başarı ilkeleri Zama ve yapılacak işler ■ Doğru kişi seçilm eli, yetki ve sorum luluk birlikte verilm eli ■ İyi ve kötü işler birlikte devredilmelidir. İyi işler kendinize, kötü işler başkalarına devredilm em eli. ■ Eğitim e zam an ayrılm alı ve sabırlı davranılm alı. ■ A ğır ağır ve az az işler devredilm eli, ■ Delege etm ek için son an beklenm em eli. ■ Bütün delege edilm eli, bir proje veya işin tümü devredilm eli. ■ İşin sonunda beklentinizi açık şekilde ifade edin. ■ Bir kişiye iki işi veya iki kişiye aynı işi delege etm eyin ■ Delege etm eden astlarınıza danışın, işe onların talip olm asını sağlayın ■ İşi delege ettikten sonra astları rahat bırakın, günlük kararları kendilerinin verm esini sağlayın ■A grubu öncelikli işler: hemen şimdi yerine getirin ■B grubu öncelikli işler: planlayın, en fazla zaman ve enerji yatırımını yapın ■C grubu öncelikli işler: minimum zaman harcayın, mümkünse delege edin, hayır demesini öğrenin ■D grubu önceliği olmayan işler: kaçınmaya çalışın, tuzağa düşmeyin. Zamanı yönetmek ■Zaman yönetiminde kazanılması gereken tek beceri zaman kontrolü ile birlikte, hem beşeri hemde teknik olarak geniş bir alanda bireyin kendisini geliştirmesi gerekir. Değişime açık olmak, eksiklikleri açık yüreklilikle kabul etmek alışkanlıkları ve davranış kalıplarını değiştirmek, RAHAT YAŞAM TARZINI BİRAZ HIRPALAMAK gerekiyor. Kendini Yönetme ® İnsanlık tarihinde başarılı olanlar kendilerini yönetebilenlerdir. ® Günümüzde de bu başarıyı yakalamanın sırrı kendini yönetmesini öğrenmektir. Bu amaca ulaşmak için: • İlk iş olarak kendimizi tanımalı, • Kendimizi geliştirmeyi, • Hayata en çok katkı yapacağımız alana kendimizi konumlandırmayı ve, • İş ve sosyal hayatımızda zihinsel ve Zamanı değil, Enerjinizi yönetin ® Kişisel enerji yenilenebilir özelliğe sahiptir. YAŞAM YÖNETİMİ ® Doğru çalışma ve alışkanlıklarla bireyler enerjilerini düzenli olarak yenileyebilirler. ® Bireylerin enerjilerini yenileyebilmeleri için öncelikle enerji tüketimine neden olan davranışları doğru tespit edip, hangi şartlar altında olursa olsun bunları değiştirme sorumluluğunu almaları gerekmektedir. Enerji alanları Başarı; kendini tanıyan, güçlü yönlerini, değerlerini bilen ve bunları etkin kullananlarındır. ■Vücut: Fiziksel enerji ■ Duygu: Enerji kalitesi ■Zihin: Enerji odağı ■ Ruh: Anlam ve amaç enerjisi Duygu: Enerji kalitesi - Neler Yapılmalı Vücut: Fiziksel enerji Herkesin bildiği bir gerçek; yetersiz beslenme, hareketsizlik, yetersiz uyku vb. şeyler insanın temel enerjilerini bitirmekte, duyguların yönetiminin zorlaşması(kızgınlık, gerginlik, stres vs) ve dikkat dağınıklığı gibi sonuçlara yol açmaktadır. Vücut: Fiziksel enerji-Neler yapılmalı ® Kahvaltı ile b irlikte iki sa ğ la m öğü n ve a ksa tm a d a n her üç saatte bir h a fif bir şe yle r atıştırm ak. A m a ç yete rli enerji to p la m a k ve ara a tıştırm a la rla enerji se viyesin i dü zenli tu tm a k(ka n şe ke rin in bir an d ü şü k te kra r aşırı çıkm a sın ı en g ellem ek) ® H areketsizlikten kurtulm ak: • Haftada en az üç defa bilinçli spor yapmak. • iki saatte bir oturulan veya ağırlık hissedildiğinde masadan kalkılıp 5-10 dakikalık bina içinde yürüyüş yapmak. ® K ararlaştırılm ış saa tte ve sü rede u yum ak(T elevizyo n karşısınd a değil) Duygu: Enerji kalitesi ® İnsan genel o la ra k p o zitif enerji ile dolu o lduğu zam an ço k başarılı pe rfo rm a n sla r sergiler. ® A n c a k gün b o yu n ca -h a va t boyunca k a rşıla ştığ ım ız ara lıksız ba zen de acım a sız ta le p le r ve b e kle n m e d ik m ü ca d e le le r İnsanı tüm sa b ır ve d ire n m e le re rağm en n e g a tif duygu d e n izin e atabilir. İnsan nırçın, sin irli, kırıcı kend isind en hiç b eklenm eyen o lu m su z bir ta vır içine girebilir. ® Bu o lu m su z d u yg u hali bireyin e n e rjisin i tüke ttiğ i gibi m antıklı v e doğru d ü şü n m esin i de engellem ektedir. ® ® ® ® Ö ncelikle sizi olum suz duygulara yönelten ortam , davranış ve konuların neler olduğunu öğrenm ek reaksiyonu kontrol etm e kapasitenizi artıracaktır Çok basit am a bir o kadarda etkili davranış zam an satın almadır. Yani derin nefes alm a v e vermedir. Ortam la duygunuzun bağını koparm ayı sağlayacaktır. Sakinleşm enize yardım cı olacaktır. Bulunduğunuz ortam ı veya duruşu değiştirm ek rahatlam aya katkıda bulunacaktır. Pozitif duyguyu artıran en etkili davranışlardan birisi diğer insanları takdir etmektir. Övülen insan pozitif duygusal enerji ile dolm a adayıdır. Bir diğer pozitif duygu artırm a yolu yaşadığınız olaylarla ilgili hikayeyi değiştirmektir. Bunun için üç bakış açısı kullanılabilir: • Tersinden bakma(empati): bu olaydaki diğer kişi ne diyebilir ve acaba bu doğru olabilir mi? diye sorm ak • Uzaktan bakma: altı ay sonra ben bu olayı hatırladığımda acaba nasıl düşünürüm ? diye sormak • Geniş bakma: sonuç her ne ise, acaba ben bu olaydan ne öğrenebilirim ve benim tecrübem i artırmada ne katkısı olau? diye sormak. Tüm bu bakış açıları olum suz duygusal durumdan pozitife duygular elde etmeye yardımcı olacaktır. Zihin: Enerji odağı Gün boyu yapılm ası ge re ken birço k iş vardır. Y in e gün boyu hiç be kle n m e d ik a nlard a y o ğ u n la ştığ ın ız işte d ikka tin izi d a ğ ıta c a k o la y la r olm aktadır. Ç o k ö nem li bir g ö rü şm e veya y o ğ u n la şm a a nında te le fo n u n u z çalabilir, ziya retçin iz gelebilir. D ikka t d a ğ ın ık lığ ın ın da bir m aliyeti vardır. İşler bir tü rlü bitm ez veya yavaş İlerler bu zihin d a ğ ın ıklığ ı aynı zam a n da d u yg u la rın ızd a da o lu m su zlu ğ a , m ide ve baş ağrısı İle de v ü cu t en e rjin izin a za lm a sın a etkili olacaktır. Zihin: Enerji odağı - Yapılması Gerekenler ® Yoğunlaşmanız gereken işleriniz olduğu zaman, m ümkünse teknolojik dikkat dağıtıcılardan uzaklaşmak. ® Arayanlardan haberdar olmam gerekir diyorsanız telesekreter veya sekreteri yönlendirmek. ® En önemlisi yapılacak işleri önem sırasına göre belirleyip zamanı organize etme, ve gerekirse bu zamanı çalmak isteyenlere "hayır" diyebilme. ® Sabah saatleri en verimli saatlerdir bu saatleri işinize ayırmak, telefon etme, e-postaya bakma, haberlere göz atma, m isafir ağırlama gibi aktiviteleri sonraya bırakmak. Ruh: Anlam ve amaç enerjisi Yaşama dair birkaç tavsiye: Dengesiz, amaçsız, mutsuz ruh, hayatın her anına mutsuzluk getirecektir. ® ® ® ® ® Traşsız evde n çıkm ayın... Parfüm kullanım ı... D eo do ra n t yada Roll-on kullanın Sa kız kullanım ı... A k se su a r kulla nım ında , ku lla n ıla n m etal renklerin uyum u... • • • • Saat K a le m G ö z lü k Kol D ü ğm esi • ALYANS kullanımı önemli... Ruh: Anlam ve amaç enerjisiNe yapmalı ® R uhun e n e rjisin d en fa y d a la n m a k için, insan ö n ce lik le ri v e bunların hayatı içindeki yerini d o ğ ru belirlem elidir. ® En iyi y ap tığ ın ız şeyi yapın. En ç o k ya pm a kta n h o şlan d ığ ın ız iş yada m esleği yapın. ® Bilerek, isteyerek, kast e d erek za m a n ve e n e rjin izi hayatın her a la n ın a dağ ıtın (iş. Aile, Sağlık, Başkalarına faydalı olma) ® Tem el d e ğ erlerin izi g ü n lü k yaşam davranışı içine yedirin o n lard an ta viz verm ed en yaşayın Yaşama dair birkaç tavsiye: ® Yapılacak olan ziyarete gitmeden önce çiçek gönderilmesi... ® İş seyahatlerinizde iyi otellerde konaklama... Yaşama dair birkaç tavsiye: ■TOPLAMA GİYİM KULLANILMAMASI ■TEK MARKA,TEK İMZA... ■Ceket düğmelerinin iliklenmesi... ■Açık renkli çorabın kullanılmaması. Yaşama dair birkaç tavsiye: KİŞİNİN KENDİNDE EKSİK GÖRDÜĞÜ KARİZMADIR ■Çok uzun boylu olmak karizmadır... ■Çok kısa boylu olmak karizmadır... ® Yemeklerimizde ve misafirlerimizi ağırlamada en iyi restoranlara gidilmesi... > Gözlük kullanmak karizmadır... ® Nostalji özelliği olan yerlere gidilmesi ■Kişinin kekeme olması karizmadır... ® Bahşiş verme alışkanlığı kaybetmeme ■Kellik karizmadır... ® HER KARŞIMIZA ÇIKAN İNSANDAN R TD CFVI FD A l T V O D I 17 rv> la\/ıcı\/la- Yaşam aya zam an ayırın, çünkü zam an bunun için yaratılm ıştır Ç alışm aya zam an ayırın, başarının bedeli budur. D üşünm eye zam an ayırın, güçlü olm anın kaynağı budur. Ç evrenize nazik olm aya zam an ayırın, m utluluğa giden yol budur. Etrafınızla ilgilenm eye zam an ayırın, günler bencilliğ in ize yetm eyecek kadar kısadır, G ülm eye(gü lüm sem eye) zam an ayırın, ruhunuzun m üziği budu. A ilen ize zam an ayırın, zevklerin en büyüğü budur. Terb iyeli olm aya zam an ayırın, insan olabilm enin sem bolü budur. G o eth e Kaynakça ■ ARSLAN, E.A. (2002), Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel, Ankara ■ BARLI, Önder(2007), Davranış Bilimleri, Bizim Büro Basım Evi, Ankara ■ BAYSAL, A.C. ve .TEKARSLAN, E.(1996) İşletmeciler için Davranış Bilimleri, Avcıol, İstanbul. ■ DE LA BEDOYERE, Q.(1997), Sorun Çözme Teknikleri(Çeviren: Doşan Şahiner), Rota, İstanbul ■ EROĞLU, Feyzullah (2004), Davranış Bilimleri, Beta, İstanbul ■ HORN, Sam(1997) Sözlü Dövüş Sanatı: Tongue Fu (çeviren:Zülfü Dicleli, Boyner, İstanbul ■ JAMES Judi( 1999), Beden Dili: Olumlu İmaj Oluşturma(çeviren: Murat Sağlam), Alfa, İstanbul. ■ SÜVARİOGLU, Sema (2002) "Zaman/Yaşam Yönetim i" ARSLAN, E.A.(Ed.), Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel, Ankara
© Copyright 2024 Paperzz
