En hızlı büyüyen teknoloji şirketleri

ISSN: 1309-0054
E-Ticaret
14 milyar
TL’ye ulaştı
İnsan Kaynakları Trendleri
Araştırması 2014
Sayfa 3
Sayfa 7
Liderlik gelişimi
1. sırada!
Ekonomik
Görünüm
Raporu
Yavaşladık!
Sayfa 8
EYLÜL - EKİM 2014
www.deloitte.com.tr
and transportation decisions
Exploring consumers’ mobility choices
Global Automotive Consumer Study
Çıldırtan
2014
trafik
taşınmaya
zorluyor
Toplamda 19 ülkede 23 bin,
Türkiye’de bine yakın kişiyle
gerçekleştirilen Deloitte
2014 Otomotiv Sektörü
Tüketici Araştırması’na
göre Türkiye’deki tüketiciler
araç satın alırken en çok
ucuzluğa, yakıt verimliliğine
ve uygun ödeme koşullarına
bakıyor. Y Kuşağının
%52’si alternatif motor
teknolojileri ile çalışan
araçları kullanmayı tercih
edeceklerini belirtirken
Avrupalı tüketicilere göre
bu araçlara daha fazla para
ödemeye hazırlar.
Sayfa 4-5
En hızlı büyüyen
teknoloji şirketleri
Türkiye’nin en hızlı büyüyen teknoloji şirketlerine Avrupa ve
dünyaya açılma fırsatı sunan ve bu yılki sloganı “Sağlam
Bağlantılar ile Güçlenin” olan Deloitte Teknoloji Fast50
Türkiye 2014 Programı’nın sonuçları 30 Ekim’de Deloitte
Values House’da düzenlenen ödül töreniyle açıklandı.
T
ürkiye’de dokuzuncu yılını dolduran
programın bu yılki birincisi CordisNetwork oldu. Son beş yılda %4192 büyüme kaydederek birinci olan CordisNetwork
şirketini, %4075 büyüme ile Kartaca ve %2125
büyüme ile 3pay | Mikro Ödeme izledi.
Türkiye’nin en hızlı büyüyen teknoloji şirketlerinin yarıştığı programda Teknoloji Özel
Ödülü’nü Natek Bilişim kazandı. Bunun yanı
sıra, büyükler ligi olarak anılan ve 2013 mali
yılı süresince gelirleri 50 milyon Euro ve üzeri olan teknoloji şirketlerinin, son beş yıldaki
büyüme hızlarına göre kendi aralarında değerlendirildiği ‘Big Stars’ kategorisinde ise Biotekno ve Innova yer aldı. Innova, ayrıca prog-
ramın düzenlendiği dokuz yıl boyunca Fast50
listesine girebilme başarısı gösterebilmiş tek
şirket oldu.
Deloitte Türkiye Ortağı ve Teknoloji, Medya
& Telekomünikasyon Endüstrisi Lideri Tolga
Yaveroğlu, Deloitte Teknoloji Fast50 Türkiye
Programı’nın Türkiye’de dokuz yıldır başarıyla gerçekleştiğini ileterek, “Katılımcı şirketlerin bilinirliğine katkıda bulunmanın yanı sıra
yatırımcılara bir referans kaynağı sağlayarak
şirketlerin sermayeye erişimini kolaylaştıran
bu programı dokuz yıldır sürdürüyor olmaktan
memnuniyet duyuyoruz. Bu sene kazanan şirket profiline baktığımızda, daha önceki senelerde olduğu gibi ağırlığın yazılım firmalarında
olduğunu görüyoruz;
bu şirketler içerisinde
özellikle mobil çözümler
ve ödeme sistemi hizmetleri
sağlayanlar ön plana çıkıyor.
Türk şirketleri yabancı şirketlere
kıyasla rekabetçilikleri, yaratıcılıkları ve hizmete verdikleri
değer ile çok daha hızlı çözüm
üretebiliyorlar. Bu sayede de,
Fast500 EMEA sıralamasında
son 5 senede ikisi birincilik
olmak üzere 9 Türk şirketinin
ilk 10’da yer almayı başardığını görüyoruz.”
dedi. ≥
HAKAN ÖZENEN
Doğuda lüks, batıda
bİsİklet yüzyılı
4
Deloitte.com
ALİ KAMİL uzun
Aİle şİrketlerİnde geleceğİ
tasarlamak
yenilendi!
6
Burcu özçelİk sözer
İK’nın gündemİ
yetenek yönetİmİ
6
ahmet cangöz
Torba’nın İçİnden ne çıktı?
10
hakan erten
Veto Hakları Fİnansal
Tablolarınızı Etkİler mİ?
11
gül saraçoğlu
etİk hattı - neden ve nasıl?
12
Deloitte, Global Risk Yönetimi
konusunda Gartner tarafından
global lider seçildi
G
artner tarafından yayınlanan Magic Quadrant for Global Risk Management Consulting Services 2014
başlıklı rapora göre, risk yönetimi piyasalardaki belirsizliklerin işletme performansı
üzerine etkilerini azaltabilen uzman danışmanlık hizmetlerinin bir birleşimidir.
Yönetim danışmanlığı firmaları birçok risk
yönetimi hizmetleri sunmaktadır, ancak
Gartner’ın Magic Quadrant’ı bu hizmet-
lerin kurumların kurumsal yönetişim hedeflerini ne oranda desteklediğini ve uyum
gereklilikleri ile ne derece entegre olabildiğini göz önünde bulundurmaktadır. Rapora göre, “Deloitte pazar koşullarına uyum
göstermek konusunda rakiplerinden daha
hızlıdır.” Magic Quadrant’a göre, Deloitte
diğer altı global risk yönetimi danışmanlığı
hizmeti veren firmayı geride bırakarak en
üstte konumlanmıştır.
D
eloitte’un 100’den fazla ülkede
başlattığı dijital dönüşüm süreci kapsamında, Deloitte Türkiye
olarak internet sitemizi hızla değişen ihtiyaçlar ve dijital eğilimler doğrultusunda
yeniden tasarladık. Yeni Deloitte.com, sistemsel ya da görsel bir yenileme olmanın
ötesinde, dijital dönüşümün doğasında
var olan devinimin, dönüşümün ve yeniliklerin sürekli ve düzenli olarak hayata
geçirilmesini sağlayacak dinamik bir platform. Mobil uyumlu ve kullanıcı dostu
olan yeni platformda, bizimle çok daha
hızlı ve etkin bir şekilde iletişim kurabilecek, endüstri bazında sunduğumuz tüm
hizmetlere ve fikir liderliği yayınlarımıza
kolayca ulaşabileceksiniz.
2
EYLÜL - EKİM 2014
İNSAN İÇİN
Hüseyİn Gürer, Deloitte TÜRKİYE, CEO
Yönetim kurulu gündemi
olarak siber riskler
S
on dönemdeki çalışmalar neticesinde artık ‘siber güvenlik’ kavramı hem bireysel hem kurumsal hem de
ülke güvenliği açısından kritik öneme kavuşmuştur.
Bu nedenle günümüzde siber risklerin, her sektör ve büyüklükteki şirketin risk yönetimi gündeminde üst sıralara
tırmanması da doğaldır.
Deloitte olarak biz de bu konuyu 4 yıldır odağımızda tutuyoruz. Bağımsız bir araştırma şirketi tarafından dünyanın
lider Risk Yönetimi ve Bilgi Güvenliği Danışmanlığı şirketi seçilmemizin ardında da aslında bu konuya verdiğimiz
önem yatıyor. Ülkemizde kurumlarımızın küresel yeniliklere ayak uydururken karşı karşıya kaldığı siber tehditler, bu
kurumların varlığı için büyük tehlike yaratıyor. Dolayısıyla
da yönetim kurulumuza siber riskleri ve şirketimizin bu
risklere ne ölçüde hazır olduğunu anlatmamız gerekiyor.
tümünü bir siber güvenlik dönüşüm programı olarak ele almak ve uluslararası kabul görmüş en iyi uygulamaların ve
standartların şirketlerinde uygulanması konusunda organizasyona destek olmak ilk ve en önemli adım.
Şirketlerin bilançolarında gözükmeyen ve ancak değerlemelerde karşımıza çıkan en önemli kıymetlerinden biri hiç
kuşkusuz itibarları… Sosyal medya kullanımının yarattığı
değişimlerden belki de en önemlisi ise haberlerin yayılma
hızı. Bu haberlerin gerçeği nasıl yansıttığı konusunda da
kontrolün ne kadar az olduğu göz önüne alınırsa olası bir
siber saldırı karşısında şirketlerin yeterli hazırlığa sahip
olmaması halinde en hızlı erozyonun itibarda olması ise
kaçınılmaz. Bugün gelinen noktada saldırganların amaçları, ekonomik ve politik motivasyonları ve sahip oldukları
imkânlar düşünüldüğünde, tecrübeler gösteriyor ki; hiçbir
şirket saldırı hedefi olmayacak kadar küçük; hiçbir şirket
de, tam anlamıyla güvenli olacak kadar hazırlıklı değil…
Öncelikle işe siber ile ilgili tüm değişim programlarından
sorumlu ve bir kriz anında anahtar rol oynayacak bir yönetim kurulu üyesini görevlendirmek ile başlıyoruz. Değişim
programının amacını tüm çalışanlar ile paylaşıp, iş gereksinimlerinin ön planda olduğu aksiyonları ve gerekli bütçeyi
onaylıyoruz. Bu aksiyon planları en değerli varlıklarımızı
koruyacak ve öncelikli tehditler ile risklerimizi bertaraf
edecek şekilde hazırlanıyor. Tüm bunların çalışanlarımızın
desteği olmadan gerçekleşemeyeceği gerçeğinden hareketle şirket çapında kültürel bir değişimi sağlamak için “insana dokunan” birçok değişikliği başlatıyoruz. Son olarak da
yönetim kurulunun gündeminde siber risklere düzenli olarak zaman ayırıyoruz.
Siber güvenliğin, stratejik bir öncelik olarak ele alınması ise
ancak yönetim kurulunun bu konuda yeterli farkındalığa
ulaşması ile mümkün. Yönetim kuruluna ve üst yönetime
bu süreçte çok önemli bazı görevler düşüyor. Bu görevlerin
Hepinize siber risklerin tadınızı kaçırmadığı bir çalışma ortamı diliyorum.
Bu dönüşümün öncüsü olurken, yönetim kurulu üyelerinin
ve kurula rapor veren tepe yöneticilerin hayatını kolaylaştıracak uyguladığımız birkaç yöntemi sizlerle paylaşmak
istiyorum.
Bir sonraki sayımızda görüşmek dileğiyle...
P
2014 Deloitte Teknoloji Fast50 Türkiye ≥
Programı’nda ilk 10’a giren şirketler
Sıra Şirket
Büyüme Hızı
Sektör
1
CordisNetwork
%4192
Yazılım
2
Kartaca
%4075
Yazılım
3
3pay | Mikro Ödeme
%2125
Internet
4
Luna Bilişim
%2125
Bilgisayar
5
Arneca
%1737
Yazılım
6
Credowork
%1583
Yazılım
7
Uzman Bilişim
%1527
Yazılım
8
1001teknoloji
%1516
Telekom
9
Buldumbuldum.com
%1453
Internet
10
4Play
%1245
Yazılım
rogramda yer alan firmaların %62’sini yazılım
şirketleri oluşturuyor. Diğer firmalar da internet,
e-ticaret, dijital medya, telekomünikasyon ekipmanı ve donanım üretimi alanlarında faaliyet gösteriyorlar. Fast50 içerisinde ilk 10’a giren şirketlerin 7’si
programda ilk defa bu sene yer alırken, ortalama büyüme oranları %2258 olarak gerçekleşmiştir. Fast50 şirketleri büyüme performanslarının yanında 2013 yılında
AR-GE’ye toplam 268 milyon TL kaynak ayırmışlardır.
Program katılımcılarını %80 İstanbul, %16 Ankara, geriye kalanlar ise Kocaeli ve İzmir merkezli firmalar oluşturuyor.
Teknoloji Fast50 Türkiye 2014 programında sıralamaya
giren firmaların CEO’ları ile gerçekleştirilen Fast50 CEO
anketinden ortaya çıkan ana bulgular ise şu şekildedir:
• Ankete katılan CEO’ların %55’i önümüzdeki 12
ayda ekonominin büyüyeceğine inanırken, %45’i ise
aynı kalacağını ya da daralacağını belirtmektedir. Bu
CEO’ların kendi şirketlerinin büyüme oranlarına ilişkin duydukları güven seviyelerine de yansımıştır ve
2 senelik artış sonrası güven seviyesi 2013’deki %88
seviyesinden 2014’de %74 seviyesine düşmüştür (son
derece güvenli ve oldukça güvenli hissedenler).
• CEO’ların çoğu önümüzdeki 12 ayda büyümenin organik büyüme ile sağlanacağını belirtmektedir.
• Sağlam bir kurum stratejisine sahip olmak teknoloji
şirketlerinin büyümelerine en çok katkı sağlayan faktör olarak 2014 yılında birinci sırayı almış ve CEO’ların %26’sı tarafından belirtilmiştir.
• CEO’lar şirketlerinin hızlı büyümesinin yönetilmesi
karşısındaki en büyük operasyonel zorluğu kalifiye
işgücünün bulunması, işe alınması ve elde tutulması
olarak görmektedir. Aynı şekilde her 3 CEO’dan 1’i de
yetenek bulunurluğunu büyüme önündeki en büyük
tehdit olarak görmektedir.
• Son 3 senedir “liderlerin yetiştirilmesi ve sorumluluğun delege edilmesi” CEO’lar için en büyük kişisel
zorluk olarak karşımıza çıkmaktadır.
• “Digital uygulamalar ve mobilite” ile “analitik ile daha
etkin veri kullanımı” farklı sektörlerdeki firmaların önümüzdeki üç senede teknoloji yatırımlarını tetikleyecek
en büyük iki trend olarak karşımıza çıkmaktadır.
Deloitte Fast50 hakkında: Deloitte’un 1995 yılından
beri dünyanın 37 ayrı bölgesinde 3 ayrı program halinde oluşturduğu Teknoloji Fast50 Programı teknoloji,
medya ve telekomünikasyon sektörlerinde yer alan şirketlerin son 5 yıldaki net satışlarındaki büyüme oranlarına göre belirleniyor. Deloitte Teknoloji Fast50 Türkiye
Programı’nda yer alan şirketler, Avrupa, Ortadoğu ve
Afrika’yı kapsayan EMEA Fast500 Programı’na da aday
oluyorlar. Daha fazla bilgiye http://fast50.deloitte.com.
tr/ adresinden ulaşılabilir.
3
EYLÜL - EKİM 2014
E-Ticaret 14 milyar TL’ye ulaştı
B
ilişim Sanayicileri Derneği (TÜBİSAD) tarafından bu yıl ilk
kez, Elektronik Ticaret Derneği (ETİD) proje ortaklığı ve Deloitte Türkiye proje yönetimi ile “Türkiye e-Ticaret Pazarı-2013” raporu hazırlandı.
Raporun lansmanı için düzenlenen toplantıya TÜBİSAD Yönetim
Kurulu Başkanı M. Kemal Cılız, Gümrük ve Ticaret Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı İsmail Yücel, Bankalar Arası Kart Merkezi (BKM)
CEO’su Soner Canko, TÜBİSAD Yönetim Kurulu üyesi ve Yeni Medya ve e-Ticaret Komisyonu Başkanı Burak Ertaş, ETİD Başkanı Hakan Orhun ve Deloitte Türkiye Ortağı Tolga Yaveroğlu konuşmacı
olarak katıldı.
Raporun, Türkiye’de e-ticaret pazarını tanımlayan ve uluslararası
standartlara göre ölçümleyerek kategorize eden ilk rapor olması
bakımından önemli bir değer taşıdığını vurgulayan TÜBİSAD Yönetim Kurulu Başkanı Prof. Dr. M. Kemal Cılız, “Türkiye halen
elektronik ticarette arzu edilen seviyede değil, ancak inanılmaz bir
büyüme potansiyeline sahip. E-ticaretin gelişimi için sağlıklı bir
hukuki zemine ihtiyaç var. ‘Kişisel verilerin korunması’ ve ‘Elektronik ticaret’ kanunlarının bir an evvel yasalaşması ve tüketicinin
korunması kanununun ikincil düzenlemelerinin sektörün gelişimine yönelik yapılanması çok önemli olacaktır.” dedi.
Proje danışmanı olan Deloitte Türkiye’nin Ortağı Tolga Yaveroğlu;
“2013 yılı için yaklaşık 14.0 milyar TL’lik bir e-ticaret hacmi hesapladığımız çalışmamıza, hem ziyaret sayıları, ortalama sepet büyüklükleri ve dönüşüm oranları gibi girdiler, hem de sektör temsilcileri
ve dernekleri ile yaptığımız görüşmeler yön verdi. TÜBİSAD, ETİD
ve ComScore ile birlikte, başladığımız bu çalışmayı önümüzdeki
yıllarda da tekrarlayarak, hem perakende tarafında hem de genel
e-ticaret sektöründeki gelişmeleri ilgili bütün kurum ve kuruluşlarla paylaşmayı planlıyoruz” dedi.
Tanımlar
e-Ticaret: Bilgisayar, tablet veya cep telefonu gibi mobil cihazlar aracılığıyla internet
üzerinden yapılan işlemler “Online” olarak adlandırılmaktadır. Ürün ya da servis siparişi online kanaldan verilen, teslimatı online (çevrimiçi), ya da çevrimdışı (elden, kargo
aracılığı vb online olmayan teslimatlar) olan, ödemesi online kanaldan ya da çevrimdışı
(kapıda ödeme, havale, eft vb) yapılabilen alışveriş
Çok Kanallı: Hem internet üzerinden hem de fiziksel mağazadan satış yapanlar
Sadece online: Fiziksel mağazası olmayıp sadece internet üzerinden satış yapanlar
Pazar yeri: Alıcı ve satıcıların web sitesi üzerinden iletişimde bulunmalarını ve işlem
yapmalarını sağlayan siteler
Özel Alışveriş: Üyelik sisteminin geçerli olduğu ve üyelerine özel olarak kampanyalar
düzenleyerek indirimli satış yapan siteler
Çok Kategorili: Çeşitli ürün ve hizmet veren siteler
Dikey: Belli ürünü veya hizmeti veren siteler
E-Ticaret Pazar Büyüklüğü - Kategoriler
E-ticaret
Milyar
TL (2013) pazar büyüklüğü 2013 (milyar TL)
E-ticaret
küresel
karşılaştırma
E-Ticaret
Küresel
Karşılaştırma
(2013)2013
Ülke
Online Perakende / Toplam
Perakende
İngiltere
Gelişmiş
Ülkeler
ABD
Almanya
Fransa
Ortalama
%5,5
Internet
Penetrasyonu*
Online
Alışveriş
Yapanlar
Kişi Başı Gelir
USD 000 (SGP)
Nüfus (mn)
Online - Pazaryeri
10,4%
87%
85%
37
64
7,4%
81%
72%
53
316
6,0%
84%
79%
40
81
5,5%
83%
75%
36
64
Online - Bahis
1,6
1,4
Online – Çok Kategorili
1,3
Japonya
4,2%
79%
77%
37
127
Online – Özel Al ışveriş
3,1%
72%
55%
30
47
Çok Kanall ı – Elektronik
İtalya
1,8%
58%
44%
30
60
Çin
5,6%
42%
44%
10
1.361
5,3%
65%
30%
21
39
0,7
Gelişmekte Olan
Ülkeler
1,7
İspanya
Polonya
Brezilya
Ortalama
%3,5
4,3
Çok Kanall ı – Ulaşım & Konaklama
3,1%
49%
34%
12
198
Rusya
2,8%
53%
38%
18
143
Hindistan
0,7%
12%
23%
4
1.243
Türkiye
1,3%
49%
24%
15
76
0,6
0,5
1,0
Online – Ulaşım & Konaklama
Online – Dikey
Çok Kanall ı – Giyim & Ayakkab ı
0,3 Çok Kanallı – Ev & Dekorasyon
0,1 Çok Kanallı – Eğlence & Kültür
Kaynak: EIU, emarketer, Euromonitor,, IMF, ITU ve TUIK; veriler genel olarak 2013 yılına aittir, internet penetrasyonu rakamları 2012 yılı içindir (Türkiye -2013)
Türkiye’nin online perakende / toplam perakende oranı bu çalışma kapsamında hesaplanan perakende ticaretin toplam perakende sektörü büyüklüğüne bölünmesiyle hesaplanmıştır.
0,5
Çok Kanall ı – Diğer
Alt kalemler toplamı, yuvarlamalardan dolayı genel toplam ile f arklılık gösterebilir.
4
EYLÜL - EKİM 2014
Doğuda lüks,
batıda bisiklet yüzyılı
Otomobil
satın almanın
tercih haritası çıktı
Çıldırtan trafik
taşınmaya zorluyor
T
oplamda 19 ülkede 23 bin kişiyle
gerçekleştirilen Deloitte 2014 Otomotiv Sektörü Tüketici Araştırması Türkiye’deki müşteri deneyimi ile nihai
satın alma kararını etkileyen faktörleri
masaya yatırıyor.
Hakan Özenen, KÖŞE YAZARI, hABERTÜRK
M
eğer otomobilin en ihtişamlı dönemi geçen yüzyılda yaşanmış
ve bitmiş. En güzel tasarımlar,
en usta yarışçılar, en büyük otomobil filmleri, hepsi 20. yüzyılda kalmış.
Yeni yüzyılla birlikte her ne kadar otomobil teknolojisi gibi sunulsa da, asıl gelişme
elektronikte yaşandı, yaşanıyor, öyle görünüyor ki yaşanmaya da devam edecek.
Geçen yüzyılın çocukları babalarının otomobillerini aşırma planları yaparken, yeni
çocuklar sürücü belgesi bile almaya tenezzül etmiyor. Bir sürücü belgesi edinip de
otomobil sahibi olmaya karar verenler ise,
akıllı telefonlarına uygun olanları tercih
ediyor.
Araştırmalar gösteriyor ki, yeni binyılın
gençliği başka bir hayat istiyor, otomobil
sahibi olmak yerine, otomobili ihtiyacı kadar kullanmayı seçiyor.
Ebeveynlerinin aksine yeni şehirli gençler,
daha küçük bir gelirle daha rahat bir hayat
sürdürülebileceğini düşünüyor ve hayatlarına otomobili sokma konusunda temkinli
davranıyorlar.
Belki ülkemizde henüz gelişmiş batı ülkelerindeki gibi bir ‘salgın’ haline gelmedi ama otomobil devlerine ‘acil önlemler’
düşündüren bu yeni eğilim batı ülkelerini
büyük ölçüde etkisi altına almış durumda.
Bu bir anlamda çevreci hareketlerin, batıda endüstriye karşı üç kuşaktır sürdürdüğü mücadelenin de kazanıldığı anlamına
geliyor. Giderek daha fazla zenginleşen
standart donanımlara, neredeyse sürücüye ihtiyaç duymadan yol almayı sağlayan
teknolojilere rağmen otomobil satışlarının
batı ülkelerinde düşüp, Rusya, Çin, Hindistan, Brezilya ve Türkiye’de artması başka
neyle açıklanabilir ki?
Batılı yeni kuşaklar toplu taşımayı tercih
ediyor, bisiklete biniyor ve otomobil sahibi
olmak yerine araç paylaşımını tercih ediyor. Bunu sadece kentlerin bu yeni hayata uygun olarak tasarlanmış olması değil,
yeni kuşakların da buna hazır olarak yetiştirilmiş olması sayesinde yapabiliyorlar.
Tabi bu ülkelerde 1.000 kişiye düşen otomobil sayısının artık 500 adetler seviyesine ulaşmış olduğu gerçeğini de unutmamak gerekiyor.
YENİ HEDEF KADIN
SÜRÜCÜLER
İçinde Türkiye’nin de bulunduğu yeni ve
büyüyen pazarlarda ise durum çok farklı.
Gençler para kazanmaya başladıkları ilk
aydan itibaren bir otomobil sahibi olmak
istiyor. Bu yeni kitle içinde en dikkat çekici
cazip müşteriler bir süredir kadın sürücüler. Evden çıkıp büyük bir hızla iş hayatına
ve sosyal hayata katılan kadınlar, otomobil markalarının da dikkatini çektiler.
Trafiğe görece daha geç katılan gelişmekte olan ülkelerin büyük şehirli kadınlarının en dikkat çekici özellikleri ise, toplu
taşımaya hiç sıcak bakmamaları (Sadece
İstanbul’daki yerleşim ve çalışma alanlarının mesafesi bu isteksizliği anlamaya
yeter) ve araçlarını ne kiralamak ne de
paylaşmak istemeleri.
Öte yandan çok değil 40 yıl önce Çin bir
bisiklet ülkesiydi. Oysa bugün dünyada en
çok lüks araç orada satılıyor. Türkiye’de
ise sürekli artan ve artık neredeyse otomobilin fiyatının bir buçuk katına çıkan vergilerden hiç etkilenmeyen ve sürekli büyüyen tek segment Avrupa’dan ithal edilen
lüks araçların bulunduğu segment. Avrupa yollarındaki pek çok bisikletin menşei
ise kolayca tahmin edilebileceği gibi Çin.
Ünlü otomobil tasarımcısı Patrick Le Quement bir keresinde şöyle demişti: “Biz
planlar ve müşterilerimize, onlar istemiş
de yapmışız gibi satarız.” Öyle oluyor sahiden.
Deloitte Türkiye Üretim Endüstrisi Lideri Gaye Şentürk konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu, “Tüketiciler araç
kullanmayı her ne kadar seviyor olsa da
araçların toplam maliyetleri satın alım
davranışlarını etkiliyor. Araç üreticileri bu
doğrultuda daha uzun yol gidebilen, daha
dayanıklı, yakıt verimliliği daha yüksek,
bakım maliyetleri daha düşük yani toplam maliyeti azaltan modeller geliştirse
de, halen tüketicilerin ulaşım alanındaki
beklentilerine cevap verebilmek ve satın
alımlarını sağlamak için gelişim fırsatları bulunuyor. Toplam maliyetin yanı sıra
konfor da tüketicilerin satın alım süreçlerini ve araç almaları durumunda hangi
markadan alacakları kararını etkiliyor. Bu
sebeple, araç üreticileri ürüne odaklanmanın yanı sıra aynı derecede sunacakları
yaratıcı ve hayatı kolaylaştıran hizmetlerle her noktada müşteri deneyimini geliştirmeye de odaklanmalılar. Araç paylaşımı, geliştirilmiş toplu taşıma yöntemleri
gibi alternatif ulaşım seçeneklerinin doğması araç üreticileri için rekabet ortamını
çeşitlendirirken, geleneksel iş modellerinin dışındaki fırsatları dikkate alan yeni
işbirliklerine ve iş yapış şekillerine açık
olan üreticiler diğerlerine göre bir adım
önde olacak.”
Araç satın almayı
ucuzluk, yakıt verimliliği
ve uygun ödeme koşulları
etkiliyor
Türkiye’den, farklı yaş gruplarından 979
tüketicinin katıldığı araştırmaya göre
Türkiye’deki tüketicilerin %85’i gelecek 5
yıl içinde bir araç satın almak ya da kiralamak istediklerini belirtirken, bu oran
AB ülkelerinde %73’te kalıyor. Satın alma
kararını en çok etkileyen ilk üç madde ise
daha ucuz araçlar, yüksek yakıt verimliliği ve uygun ödeme koşulları.
Bu süreç içerisinde ise araç almayı ya da
kiralamayı hiç düşünmeyen kişilerin oranı Türkiye’de %6 iken, AB ülkelerinde %
15,7 olarak karşımıza çıkıyor. Hâlihazırda
araç sahibi olmayan Y Kuşağı istekli olsalar da araç sahibi olmamalarının en
önemli ilk üç nedeni olarak; yürüyerek
ya da toplu taşıma ile yaşam tarzı ihtiyaçlarının karşılanabilmesini, satın alım
maliyetinin uygun olmamasını ve operasyonel/bakım maliyetlerinin yüksek olmasını gösteriyor. Diğer kuşakların araç satın almamadaki ilk 3 nedeni arasında ise
maliyetin uygun olmaması, yürüyerek ya
da toplu taşıma ile ulaşıma ek olarak operasyonel/bakım maliyetleri yerine trafik
sıkışıklığı öne çıkıyor.
Daha ucuz
Yakıt verimliliği daha yüksek
Daha uygun ödeme koşulları
+
Araç satın alımı
5
EYLÜL - EKİM 2014
Deloitte raporuna göre Türkiye’deki
tüketiciler araç satın alırken en çok
ucuzluğa, yakıt verimliliğine ve uygun
ödeme koşullarına bakıyor. Y Kuşağının
%52’si alternatif motor teknolojileri
ile çalışan araçları kullanmayı tercih
edeceklerini belirtirken Avrupalı
tüketicilere göre bu araçlara daha
fazla para ödemeye hazırlar. Ayrıca
çarpışmayan araçlar gibi güvenlikle ilgili
teknolojilere kokpit teknolojilerinden
daha fazla ilgi gösteren tüketici için
müşteri deneyimi ve servis de satın alım
kararında oldukça etkili.
38 yaş üzeri kullanıcı
alternatif teknolojiyle
çalışan araçlara daha
sıcak bakıyor
Önümüzdeki 5 sene içinde Y Kuşağının yarı-
taya
çıkıyor.
Türkiye’de
tüketiciler alternatif yakıt kullanan motorları tercih eden araç kullanıcılarının ödüllendirilmesi (Y Kuşağı %59, diğer kuşaklar
%70) ve üreticilerin de bu araçları üretmeleri için devlet tarafından teşvik edilmeleri (Y
Kuşağı %62, diğer kuşaklar %71) gerektiğini
düşünüyor.
Tüketici araç
satın alırken aile
ve arkadaş sözüne
güveniyor
Türkiye’de bulunan tüketicilerin çoğunluğu
bir araç satın almadan önce ortalama 10
saatlik bir araştırma yapıyor ve %90’ından
fazlası bu süreçte 3 veya daha fazla markayı değerlendiriyor. Satın alma kararına
ise en çok yardımcı olanlar aile bireyleri ve
arkadaşlar (%67) oluyor. Onu, %57 oranıyla üretici firma web siteleri izliyor. Bu oran
Avrupalı tüketicilerde ise %36 gibi düşük
bir seviyede bulunuyor. Satın alma kararını
etkileyen diğer faktörler arasında bağımsız
sitelerdeki araç değerlendirmeleri (%54),
haberler ve medya değerlendirmeleri (%52),
bayideki satış personeli (%43) ve sosyal ağ
siteleri (%36) de bulunuyor.
Türkler alternatif
motorlu teknoloji ile
çalışan araçlar için
ödemeye Avrupalıdan daha
istekli
Her 4 kişiden 3’ü alternatif teknolojilere
benzin ve dizel ile çalışan araçlardan daha
fazla ödemeye hazır olduklarını belirtirken,
daha fazla ödeyeceğini söyleyen her 2 kişiden 1’i bu farkın da 2.000 dolar ve üzeri olacağını ifade ediyor. Avrupa’da ise bu oran
Türkiye’nin gerisinde seyrediyor ve sadece
her 3 kişiden 2’si daha fazla ödemeye hazır
olduklarını belirtiyor. Ancak tüketiciler alternatif motor teknolojileri için daha fazla
ödemeye hazır olduklarını belirtseler de,
çevre duyarlılığından ziyade maliyet halen
bu kararlarında en önemli etken olarak or-
En çok çarpışmayan
araçların faydası
olacağına inanılıyor
Araştırmada tüketiciler, kolay park etme,
araç içi destek sistemleri gibi kokpit teknolojiler yerine; yoldaki diğer araçların varlığını fark ederek çarpışmaları engelleyen, kendilerini güvende ve emniyetli hissetmelerini
sağlayan, tehlikeli sürüşler yapmalarına engel olan, hız limitini aştıklarında kendilerini
uyaracak teknolojileri daha çok faydalı bulduklarını ifade ediyor. Kullanıcıların %65 –
75’i çarpışmayan araçların en büyük fayda
sağlayacağını belirtirken, % 59-67’si tam
sürücüsüz araç kullanımına sıcak bakıyor.
Emniyetle ilgili teknolojilerden önemli derecede fayda beklediklerini belirten katılımcıların %’si
Y Kuşağı
Diğer kuşaklar
2014
Araştırmaya katılan her 2 tüketiciden birinin, trafikte geçirdiği zamanı azaltmak için
iş yerine yakın bir yere taşınmak isteyebileceği belirtiliyor. 38 yaş ve üzeri her 3 tüketiciden 2’si ise her türlü ihtiyacını yürüme
mesafesinde karşılayabileceği bir çevrede
yaşamayı tercih ediyor. Y kuşağının %41’i,
diğer kuşakların ise %47’si, araç paylaşımı
gibi servislerden yararlanmaya hazır olduğunu dile getiriyor. Ancak Y kuşağının
%38’i, diğer kuşakların ise %34’ü araç paylaşımı konusunda yine de güvenlik, emniyet
ya da gizlilik konularından ötürü endişe duyabileceklerini belirtiyor. Araştırmada ilgi
çeken bir diğer nokta ise Türkiye’de her 3
kişiden 2’si akıllı telefon ile ulaşım planlaması yapmak isterken, bu oranın Avrupa’da
(her 3 kişiden 1’i) bir hayli düşük kalmasıdır.
sından fazlası (%52)
alternatif motor teknolojileri
ile çalışan araçları kullanmayı tercih edeceklerini belirtirken, 38 yaş üzeri kullanıcılarda bu oran %64’e çıkıyor. Söz konusu
alternatif motor teknolojileri arasında ise
hibrid, fişli hibrid ve akülü elektrikli araçlar
öne çıkıyor.
Global Automotive Consumer Study
Exploring consumers’ mobility choices
and transportation decisions
Her 2 tüketiciden 1’i trafik
çekmektense evini taşımayı
tercih ediyor
Her üç kişiden en az
2’si servisin çok önemli
olduğunu düşünüyor
Servis paketlerinin maliyet ve kalitesi ise 38
yaş altı kullanıcıların en az 70’i için önem
arz ediyor.
Tüketicilerin %42’si hayatlarını daha kolaylaştıracak servisler için daha fazla ödemeye hazırken Avrupa’da bu oran %33,
Amerika’da ise %44’dür.
Ürünün yanı sıra müşteri
deneyiminin geliştirilmesi
de kritik
%82
%77
%84
%74
Yoldaki diğer araçların
varlığını fark eden
teknolojiler
Kendilerini güvende
ve emniyette
hissetmelerini
sağlayacak teknolojiler
%79
%72
Hız limitini aştıklarında
kendilerini uyaracak
teknolojiler
%74
%70
Daha emniyetli
kullanan bir sürücü
olmalarına destek olan
teknolojiler
Kokpit teknolojilerinden önemli derecede fayda beklediklerini belirten katılımcıların %’si
Her 10 tüketiciden 8’i satın alma sürecinin
oldukça etkin olmasını istiyor. Burada da
üreticiler tarafından bilgi alma, test sürüşü,
evrak ve tescil işlemleri, finansman süreçleri ve basit bakım hizmetleri gibi süreçlerin
çok daha hızlı ve etkin yapılmasını sağlayacak şekilde süreçlerin geliştirilmesi ve
müşterilere kolaylık ve konfor sağlayacak
hizmetler sunulması önem taşıyor.
Tüketici beklentileri iş
modellerini şekillendirecek
%78
%72
İşleri kolaylaştıran ya
da kolay yapılmasını
sağlayan özellikler
(ör: park etme
desteği, koşullara
uyum sağlayan hız
sabitleme sistemi)
%67
%69
Günlük aktiviteleri
yönetmelerine
destek olan araç içi
teknolojiler
%74
%69
Araç satın alındıktan
sonra daha kolay
özelleştirmeye olanak
sağlayan teknolojiler
%68
%67
Aracın gösterge paneli
arayüzünden akıllı
telefona bağlanarak
akıllı telefonun tüm
uygulamalarından
faydalanabilmeyi
sağlayan özellikler
Tüketiciler araç kullanmayı her ne kadar seviyor olsa da, araçların toplam maliyetlerinin
satın alım önünde en büyük engel olması
araç paylaşımı, geliştirilmiş toplu taşıma yöntemleri gibi alternatif ulaşım seçeneklerine
de tüketicilerin sıcak bakmasına yol açacak.
Bu da, araç üreticileri için rekabet ortamının
çeşitlenmesi anlamına geliyor. Bu sebeple,
geleneksel iş modellerinin dışındaki fırsatları
da dikkate alarak yeni işbirlikleri ve iş yapış
şekillerine açık olan üreticiler diğerlerine göre
bir adım önde olacak.
6
EYLÜL - EKİM 2014
Aile şirketlerinde
K
urucu aile büyüğünün girişimciliği ve
önderliği ile başlayan aile şirketlerinin her biri başlangıç ve gelişme dönemleri ile birer başarı öyküsünü ifade eder.
Ancak bu öykünün konusu olan kurumsal
varlığın nesilden nesile devam eden bir şirkete dönüşme süreci ise bazen başarısızlık
öyküleri ile anılabiliyor. Bu nedenle nesiller
arası geçiş süreci, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği için yönetilmesi gereken öncelikli
konulardan birini oluşturuyor. Bugün sahibi,
hissedarı olduğunuz şirkete bakınca onun herhangi bir insan ömründen daha uzun bir gelecek vaat ettiğini düşünüyorsanız bu yazımızı
okumalısınız.
için ise, yöneticilikten yönlendiricilik rolüne
geçişin gerekli olduğunu belirtebiliriz. Çünkü
girişimci enerjisini tecrübesiyle yönlendiriciliğe
sevk etmesi ve bu enerji ve tecrübenin sinerjisini kuruma aktarması gerekiyor. Burada kurucu
aile büyüğü veya aile üyeleri için bir başka fırsat yatıyor. İyi bir iş adamı olmanın yanı sıra,
sosyal bir insan olma fırsatı da doğuyor. Bir
yandan şirketinizi kurumsallaştırırken öte yandan açığa çıkan zamanınızı ve enerjinizi sosyal
sorumluluk projelerine yönlendirme imkânına
sahip oluyorsunuz. Kurucu aile büyüğü olarak
sizi başarılı iş adamı yapan girişimciliğinizin
yanı sıra, sizi sosyal insan yapacak sivil girişimcilik fırsatını da göz ardı etmemeniz gerekiyor.
Belki şirketi kendiniz yarattınız ve kurdunuz,
belki de başka birinin kurmuş olduğu bir kuruma liderlik ediyorsunuz. İşle ilişkiniz nedir? Ya
da bundan iki yıl, beş yıl, 10 yıl, 20 yıl sonra işle
ilişkiniz ne olacak? Siz çalışmayı bıraktığınız
zaman, işinize ne olacak? Bu soruların cevaplarını merak edip sorguluyor musunuz? Bir diğer
ifadeyle geride ne bırakmak istiyorsunuz?
Bu süreçte başarının sırrı doğru soruları sorup,
mevcut durumu sorgulamak, geleceği tasarlamaktır.Şirketinizin yarını için hazırlanmak
yalnızca mevcut durumu korumak değildir.
Pek çok şirket büyüme amacındadır. Gelecek
planlaması stratejik planlamanın bir parçası
olmalıdır, alternatifi değil. Şirketinizin gerçek
değerini, bu değeri artırmanın yolunu ve ileride
bununla ne yapmak istediğinizi bilirseniz, işinizin değeri için bir strateji oluşturmaya başlayabilirsiniz.
Beş ya da 50 yıl sonra, aile şirketinizin yönetiminin başkasına geçmesi kaçınılmaz olduğu
halde, beş yıl içinde emekli olmayı planlayan
aile şirketi sahiplerinin çoğu şirketlerin gelecekleri için cevaplandırılması gereken bu ve
benzeri birçok sorunun cevabını merak edip
sorgulamamışlardır.
Nesiller, çocuklar ile devam etmeyebilir ama
aile şirketinizin marka değeri doğru yönetim
ilkeleriyle daha sonraki kuşaklara aktarılabilir.
Aile şirketlerinde kurumsallık, sadece babadan
evlada geçerek devam eden bir konu olarak görülmemelidir. Bu nedenle fiziksel ve entelektüel
enerjisi mevcutken kurucu aile büyüğünün şirketini kurumsallaştırmasının ne kadar önemli
olduğunu ifade edebiliriz. Bunu başarabilmesi
Şirketinizin geleceği için
stratejik yol haritanızı
oluşturmanın temel adımları
nelerdir?
Bu sorunun cevabı için tecrübe edilmiş tavsiyelerimizi aşağıda belirtilen başlıklarda ifade
edebiliriz.
1. Kendiniz için halefiyet planı; eğer hazırda
bir halefiyet planınız varsa, bir adım öndesiniz
demektir. Ancak bu adımda kritik olan halefiyet
planınızın sabit varsayımlar üzerine mi kurulu
olduğudur. Halefiyet planınız, her şeyin beklentileriniz doğrultusunda, beklediğiniz zamanda
geleceği
tasarlamak
Alİ Kamİl UZUN, Deloitte TÜrkİye, Yönetİm Kurulu Danışmanı
ve biçimde olacağı üzerine mi kuruludur? Yoksa koşullara göre değişim gösterebilir mi? Bu
kritik sorular çerçevesinde halefiyet planınızı
gözden geçirmeniz, seçenekleri değerlendirmeniz gerekir.
2. Yönetim için halefiyet planı; yalnızca kendiniz için değil, diğer kilit noktalardaki yönetici
pozisyonları için de belirlediğiniz halefler var
mı? Bu adaylar kendilerini neyin beklediğini biliyorlar mı? Buna hazırlar mı? Halefler yalnızca
aile üyelerinden mi seçildi? Kan bağının dışında
başka özelliklere de ihtiyaçları var mı? Diğer
çalışanlar sizden sonra gelecek yeni yöneticileri
kabullenmeye hazır mı?
Tüm şirket sahipleri iş yaparken farklı çıkarları dengede tutmanın gerekli olduğunu bilir.
Şirketi yeni yönetime devrederken de farklı
paydaşlar arasındaki dengeyi korumak son derece önemlidir. Aksi takdirde devamlılığa kesin
gözüyle bakmak ve bunu garanti kabul etmek,
yanıltıcı olacaktır.
3. Ayrılma stratejiniz; yani ceketinizi ve şapkanızı alıp gitmek mi? Aslında rolünüzü değiştirmenin birden fazla yolu var ve tercih ettiğiniz
yol, şirketin nasıl ilerleyeceği konusunda büyük
bir fark yaratabilir. Şirketinizin gelecek kuşağı
için plan yapmak önemli ve karmaşık bir iştir.
Bu iş, geniş bir perspektiften farklı odakların
beklentileri göz önüne alınarak yapılırsa, şirkete büyük faydalar sağlar. Bir şirketi devretmenin çeşitli yolları vardır. Sizin için hangisi
uygundur? Sizin şirket profiliniz, pazarınız ve
diğer faktörler bu seçenekleri nasıl belirlemektedir? Şirketi aile içinde mi tutacaksınız? Yoksa
halka mı arz edeceksiniz ya da yeni ortaklar mı
alacaksınız? Çalışanlara mı devredeceksiniz?
İK’nın gündemi:
Yetenek Yönetimi
G
ünümüzde insan kaynaklarının en
önemli gündemi yetenek yönetimi.
Şirketler en iyileri bulmak ve elde
tutmak için birbirleriyle yarışıyorlar. İnsan
kaynakları departmanları yetenek yönetimi
departmanı gibi konumlanıyor.
Yeteneği bulmak ayrı dert elde tutmak ayrı,
hele de söz konusu Y kuşağıysa. Artık gençler, ”ne iş olsa yaparım, yeter ki iş bulayım”
mantığında değiller, şirketi seçerken kariyer
planlarına, iş-özel yaşam dengesine, esnek
çalışma saatlerine, yurtdışı kariyer planlarına ve o şirkette kendilerini nasıl geliştirebileceklerine bakıyorlar. Ve işe girdikten sonra da
eğer bekledikleri gibi bir kariyer planı yoksa,
esnek çalışma sözde kalmışsa, tutarsız ücret
politikaları varsa, işi bilmeyen kişiler tarafından yönetiliyorlarsa, şirket kararlarında
söz sahibi değillerse, takdir edilmiyorlarsa,
yaratıcılıkları öldürülüyorsa, fikirleri alınmıyorsa hiç düşünmeden o işi terk ediyorlar.
2025 yılı itibarıyla, küresel işgücünün yüzde
75’ini Y kuşağının oluşturması bekleniyor.
İnsan kaynakları süreçlerini Y kuşağına göre
konumlandırmayan şirketler başarısız olmaya mahkumlar.
Yetenekleri liderlik pozisyonlarına en iyi şekilde hazırlamak, küresel etkinliklere sahip,
çalışanlara ilham veren liderler yetiştirmek,
şirketlerin geleceğini belirleyecek. Pek çok
şirkette liderlik gelişim programları, mentorluk uygulamaları, koçluk uygulamaları var.
Halefiyet planınız ve stratejileriniz için atmanız gereken adımlar olarak; halefiyet planı hedeflerinizin açık, ölçülebilir, ulaşılabilir, iddialı
ve birbiriyle tutarlı (aynı zamanda şirketinizin
uzun vadeli vizyonuna ulaşmanızı sağlayacak
şekilde) olmasına özen göstermelisiniz. Şirketinizin değerini göz ardı etmeden hangi kararlarınızın uzun vadede büyümeyi ve düşündüğünüz
emeklilik planını teşvik edeceğini düşünmelisiniz.
Halefiyet planında yol almanızı sağlayacağına
inandığınız ve şirketiniz, aileniz ve kilit yöneticileriniz için tavsiyelerine güvendiğiniz danışmanlarınızın da bulunması sürecin yönetilmesinde işinizi kolaylaştıracaktır. Şirketiniz
yönetim kuruluna dışarıdan danışman olarak
katılacak bu kişilerin kendi tecrübelerini kullanarak verecekleri tavsiyeleri, bağımsız kimlikleri ile haleflik planlamasında adaylar arasından uygun kişilerin seçilmesi, seçilen adaylara
mentorluk yapılması gibi uygulamanın etkili bir
şekilde yönetilmesinde önemli rolleri olacaktır.
Seçilecek bu kişilerin bilgili, tecrübeli kişiler olmasına dikkat etmelisiniz.
Esnek olun. Şartlar değiştikçe planlarınız da değişebilir. Planlarınızı sık sık yeniden gözden geçiriniz. Girişimci önderliğinizle yarattığınız şirketinizi, işinize olan sevginizi, bilgi ve deneyim
birikimlerinizi, gelecek nesillere aktarmanın
dünya gözüyle mutluluğunu ve gururunu yaşamak, isminizin ve markanızın nesilden nesile
devamının güvencesi olacaktır.
Bir diğer konu da insan kaynakları departmanlarının uzmanlıklara bölünmesi. Bordrolama,
özlük işleri, seçme yerleştirme, yetenek yönetimi birçok şirkette ayrı ayrı konumlandırılıyor.
Bu sayede herkes kendi alanına odaklanabilecek, İK hem daha yalın hem de daha stratejik
bir ortak olabilecek.
sıl mı? Araştırma ve İK şirketi Bersin’in kurucusu Josh Bersin, çalıştıkları büyük ölçekli
bir finans şirketinden örnek veriyor. Bu şirket,
yıllarca iyi okullarda okumuş çalışanlarının
daha başarılı olduğuna inanmış ve işe alım,
terfi süreçlerini de bu akademik başarıya göre
belirlemiş. Fakat birkaç yıl önce, analistlerinden birinin satış performansı ve turnover
üzerine yaptığı bir istatistik bu algıyı yıkmış.
Satış performansı yüksek kişilerin ortak özellikleri; bu kişilerin daha önce emlak ve oto
satışı işinde bulunmaları, bir önceki işlerinde
başarı elde etmeleri, okudukları okulları hiç
terk etmemeleri imiş. Meğer mezun olunan
okulların, hangi derece ile mezun olunduğunun ve referansların başarı ile hiçbir bağı
yokmuş. Bu da gelecekte işe alım kriterlerinin
değişeceğinin bir kanıtı.
Tabii insan kaynakları departmanları da stratejik bir ortak olabilmek için kendini yenilemeli. İK çalışanları analitik yeteneği gelişmiş,
finans bilgisi olan, şirket ve sektör hakkında
bilgi sahibi olan kişilerden oluşmalı ki şirket
yönetiminde söz sahibi olabilsinler. Zaten
büyük verinin (big data) insan kaynaklarında
kullanımı da bunu gerektirecek. Büyük veri
analizleri ile insan kaynakları, çalışanların
işten ayrılma riski, hangi pozisyona, hangi
yeteneklere sahip çalışan alınacağı, kime nasıl eğitim verileceği, eğitimin geri dönüşünün
ne olacağı gibi konulara yanıt verebilir hale
gelecek. İşe alım kriterleri ve performans yönetimi sistemleri baştan sona değişecek. Na-
Aynı durum performans yönetimi için de geçerli. Bugün kurumlar, yıllardır uygulanan performans yönetim sistemlerinin başarısız olduğunu düşünüyorlar. Deloitte’un raporu da bunu
doğruluyor. Katılımcıların yüzde 58’i mevcut
uygulamaları zaman kaybı olarak görmüşler.
Bu noktada koçluk ve mentorluk uygulamaları
öne çıkıyor ama tabii doğru bir şekilde yapılırsa. Geleceğin insan kaynakları departmanlarının baştan sona değişeceği kesin. Mevcut işe
alım kriterlerinin ve performans sistemlerinin
geçersiz olduğunun anlaşılması, mentorluk ve
koçluğun ön plana çıkması ve tabii ki İK’nın
gündeminin liderlik ve yetenek yönetimi olması, bu değişimi şekillendirecek.
Ama ne kadarı geleceğin liderini yetiştirmeye odaklı tartışılır, çünkü pek çok uygulama
sırf ‘trend’ olduğu için, yapılmış olmak için
yapılıyor. Deloitte’un araştırmasına göre de
şirketler kendilerini lider yetiştirme konusunda yetersiz görmüşler (Katılımcıların sadece
yüzde 13’ü çalıştıkları kurumun bu konuda
mükemmel bir iş çıkardığını düşündüklerini
belirtmişler.).
Burcu ÖZÇELİK SÖZER,
KÖŞE YAZARI, Hürrİyet
Halefiyet planınızı uygulamak için doğru zaman nedir? Emekli olunca tamamen çekilecek
misiniz? Yoksa kısmen bir rol oynayacak mısınız?
İK uzmanlaşıyor
7
EYLÜL - EKİM 2014
İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması 2014
Liderlik gelişimi
1. sırada!
Her yıl Deloitte tarafından dünyanın çeşitli ülkelerinde gerçekleştirilen
İnsan Kaynakları Trendleri Araştırmasına göre 2014 yılı için liderlik
gelişimi birinci sırada olmak üzere çalışanları elde tutma ve bağlılık ve
İK fonksiyonu yetkinliklerinin geliştirilmesi konuları kurumların öncelik
listesinde ilk 3’de yer alıyor. Diğer yandan tüm trendler bazında katılımcıların
%36’sı kurumlarının trendler karşısındaki hazırlık seviyesini yeterli görmüyor.
D
eloitte İnsan Kaynakları Trendleri
araştırmasını yayınladı. 94 ülkede
2 bin 500’den fazla iş ve İK liderinin katılımıyla yapılan araştırma, 12 İK
trendini ortaya koyuyor.
Araştırma dünyanın farklı noktalarındaki
yönetici ve İK profesyonellerinin önceliklerini ve trendlere karşı ne kadar hazırlıklı
olduklarını daha iyi anlayarak, liderlere
yetenek ve İK gündemlerini daha ileriye
taşımaları için öngörüler sunuyor.
Buna göre, yöneticilerin karşı karşıya olduğu yetenek ve liderlik konularının taşıdığı önem ile çalıştıkları kurumların bu
konulardaki hazırlık seviyeleri arasında
ciddi bir uçurum söz konusu.
Deloitte Danışmanlık Bölümü Sorumlu Ortağı Tolga Yaveroğlu konu ile ilgili olarak “Küreselleşme, dijitalleşme ve
ekonomik gelişimler iş yapış şekillerini
kökten değiştiriyor. Organizasyonların bu
değişime hızlı uyum sağlayabilmelerinde
ve dönüşümlerinde insan kaynağı (İK) ve
yetenek olgusu büyük önem taşıyor. Farklı
kuşakları içinde barındıran ve beklentileri
farklılaşan 21. yüzyılın işgücünün kurumlara çekilmesi ve ilgilerinin sürdürülebilmesi için liderlik, çalışanları elde tutma
ve çalışan bağlılığını sağlama başta olmak
üzere öğrenme ve gelişim, performans yönetimi gibi insan kaynakları süreçlerinin
de çok daha yenilikçi, dönüşümcü ve veriye dayalı olarak yapılandırılması kritik
önem taşıyor. Ancak anket sonuçlarına
bakıldığında İK ekiplerinin bu konulardaki hazırlık seviyeleri konusunda yöneticilerin tereddütte oldukları ortaya çıkıyor.
Bu nedenle de, kurumlar için bu yenilikçi
programları hayata geçirebilecek becerilere sahip İK ekiplerinin yetiştirilmesi, yetkinliklerinin güçlendirilmesi ve İK
fonksiyonlarının yeniden yapılandırılması
konusu öncelikli konular arasında yer alıyor.” diye belirtti.
%86’sı bu konuyu önemli olarak nitelendiriyor. 21. yüzyılda liderlik anlayışı farklı
bir konuma doğru ilerliyor. Küresel etkinliğe sahip, değişen koşullara hızlı adapte
olabilen, farklılık ve entegrasyonu doğru
şekilde yönetirken çalışanlara ilham vererek iyi bir performans göstermelerini
sağlayan bir liderlik anlayışı önem taşıyor. Kurumların, genç liderlerin bünyeye
kazandırılması, küresel liderlerin hızlı bir
şekilde yetiştirilmesi ve kıdemli liderlerin
daha uzun süre kurum içinde katılımlarının sağlanması için acil aksiyonlar alması
gerekiyor.
• Kurumsal gelişim: Araştırma katılımcıları için yeni nesil sınıflar, öğrenme odaklı
modeller ve çeşitli online - mobil içerikler
önemli olsa da katılımcıların sadece %6’sı
kurumlarının online öğrenme deneyimini
ulaşılabilir ve çekici bir formata dönüştürecek içerik ve teknolojiyi tam anlamıyla
uygulayabildiğini belirtiyor.
• Performans yönetimi: Kurumlar geleneksel performans yönetimi yaklaşımlarının çalışan bağlılığına zarar verdiğini
düşünüyor, bu nedenle de katılımcıların
%58’i mevcut uygulamaları zaman kaybı olarak görüyor. Bu sebeple, geleneksel
performans değerlendirmesi yaklaşımının
yerini koçluk ve mentorluk esasına dayalı
bir yaklaşıma bırakması öneriliyor.
• İşgücü kapasitesi: Dünyada kurumlar
gittikçe daha zor bulunan teknik ve yönetsel yetkinlikler için sürekli bir yarış
halindeler. Katılımcıların %75’i bu yarışta
işgücü yetkinliği arayışını önemli bir zorluk olarak değerlendirirken, sadece %15’i
kurumlarının bu konuda başarılı olduğunu düşünüyor.
2. Yetenekleri Çekme ve
Bağlılık
1. Liderlik
• Yeteneği çekme: Pazarda rekabetin giderek artması ile beraber yetenek arayışı
stratejilerini revize ettiklerini belirten kurumlar, yeni küresel yetenek ağları, sosyal
medya ve markalaşma konularına eğilerek
yetenekleri çekmeye ve bağlılıklarını sağlamaya çalışıyor.
• Her seviyede lider yetiştirme: Liderlik
tüm dünyada kurumların İK gündeminin
ilk sırasında yer alıyor ve katılımcıların
• Bağlılık ve ötesi: Çalışanları elde tutma
ve bağlılık, kurumların öncelikleri arasın-
Araştırma sonucunda ortaya çıkan 12 İK
trendi üç ana başlık altında toplanıyor:
da 2. sırada yer alsa da yapılan işe karşı
tutku yaratılması ve işin amacının açık
olması gerektiğini şimdilik göz ardı ediyorlar.
• Farklılık ve entegrasyon: Kurumlar farklılıkları teşvik ederken, farklılık arz eden
bir işgücünün potansiyelinden nasıl faydalanacağını bilmiyor. Araştırmaya katılanların üçte biri kendilerini bu alanda
hazırlıksız görüyor.
• Aşırı bilgi ve teknoloji yükü altındaki çalışanlar: Yoğun bilgi akışı ve 7/24 bağlantıda olma çalışanları bunaltıyor, verimliliği
düşürüyor ve çalışan bağlılığını azaltıyor.
Araştırmaya katılan yöneticilerin %65’i bu
konuyu önemli olarak nitelendiriyor.
3. İK Dönüşümü
• İK ekibinin gelişimi: İK fonksiyonunun
yetkinliklerinin gözden geçirilmesi konusu araştırmada 3. önemli başlık olarak
ortaya çıkarken kurumların karşı karşıya oldukları zorluklarla başa çıkabilecek
ve işe olumlu katkı sağlayacak yenilikçi
programları hayata geçirebilecek yeteneğe
sahip İK ekiplerinin olduğunu düşünen İK
Liderlerinin oranı %8’i geçmiyor.
• Yetenek analitiği uygulamaları: İK fonskiyonunun kurumların bilgiye dayalı kararlar
vermesini sağlayan, çalışan performansını öngörebilen ve ileri işgücü planlaması
yapabilen dolayısıyla da giderek veri bazlı
çalışan bir fonksiyon haline gelmesi ihtiyacından hareketle katılımcıların %71’i İK ve
yetenek analitiği konusunu önemli olarak
nitelendiriyor.
• Bulut teknolojisi: Katılımcıların üçte ikisi İK teknolojilerini önemli bir konu olarak
görürken, sadece % 44’ü kurumlarında
kullanılan sistemleri güncellediklerini ya
da güncelleme planları olduklarını belirtiyor.
• Küresel ve yerel İK fonksiyonları: Araştırma sonuçları, iş ve yetenek stratejilerinin ölçek olarak küresel olsa da uygulamada yerel olması gerektiğine, işe alım,
eğitim ve gelişim gibi programların lokal
uygulamalar ile en etkin halini aldığına
işaret ediyor.
10 kritik sonuç
1. Liderlik, yeteneklerin elde tutulması, İK yetkinlikleri ve yeteneklerin işe
alımı en önemli trendler arasında yer
alıyor.
2. Kurumlar kendilerini trendlere hazır görmüyor.
3.
Liderlik, analitik, İK fonksiyonu
yetkinliklerinin gözden geçirilmesi,
yeteneklerin işe alımı, yeteneğe erişim
ile aşırı bilgi ve teknoloji yükü altında
bunalan çalışanlar kurumlar için en
büyük yetkinlik eksikliği hissedilen
alanlar olarak karşımıza çıkıyor.
4. Liderlik konusu gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomiler için en büyük
öncelik durumunda.
5. Küresel trendler tüm dünyada ben-
zerlik gösterse de her bölgenin ihtiyacı
değişkenlik gösteriyor.
6. İnsan kaynağı öncelikleri sektörlere
göre farklılık gösterirken liderlik konusu tüm sektörler için öncelikli unsur
olarak ortaya çıkıyor.
7. İK konusunda kendilerini mükemmel olarak sınıflayan kurumlar ve
ekipler önemli olarak değerlendirilen
küresel insan kaynağı trendlerine daha
ağırlıklı olarak odaklanıyor.
8.
İş dünyası liderleri, İK liderlerine
göre kurumlarını gelecek trendlerine
daha az hazır görüyor.
9.
İK ve yetenek yöneticileri toplam
performans açısından kendilerine ‘C-‘
not ortalamasını veriyor; bu yöneticilerin % 34’ü kendi kurumlarının İK ve
yetenek programlarını kesinlikle yeterli görmüyor.
10.
Tüm dünyada kurumlar yetenek
ve İK için yatırımlarını artıracak olsa
da küçük yatırımlar planlanıyor.
8
EYLÜL - EKİM 2014
Ekonomik
Görünüm
Raporu
Yavaşladık!
Deloitte’un Ekonomik Görünüm raporuna göre, ikinci çeyrekte Türkiye ekonomisi beklenenden daha hızlı bir
yavaşlama gösterdi. Daha genel bir perspektiften bakıldığında ise Türkiye’nin büyüme hikâyesinde çok net bir
bocalama var ve yapısal reformlara odaklanılmadığı sürece bu devam edecek.
D
eloitte Türkiye Ekonomi Danışmanı
Dr. Murat Üçer tarafından hazırlanan
“Soru ve Cevaplarla Dünya ve Türkiye
Ekonomisi: Neredeyiz? Nereye gidiyoruz?” raporu yayınlandı. Raporda, dünya ekonomisine
ilişkin temel tespit ve değerlendirmelerin yanı
sıra büyüme, istihdam ve enflasyona yönelik
değerlendirmeler yer alıyor.
Deloitte Türkiye CEO’su Hüseyin Gürer, konuya ilişkin görüşlerini şu şekilde ifade etti: “ABD
ekonomisinin görece güçlü, Avrupa ekonomisinin ise yeniden zayıflayan görünümünün yanı
sıra para politikalarındaki buna bağlı ayrışmanın ABD dolarını hızla güçlendirdiği bir konjonktürde yer alıyoruz. Bu da Gelişmekte Olan
Piyasa ekonomileri açısından daha zorlu, ‘carry
trade’ dediğimiz dinamiğin azaldığı hatta tersine döndüğü bir ortama işaret ediyor. Bu durumun Türkiye özelinde, jeopolitik risklerle de
birleşerek, piyasaları sarstığını gözlemliyoruz.
Ayrıca ikinci çeyrekte büyümenin yavaşlaması,
ancak enflasyonun oldukça yüksek seyretmesi,
bütün bunlara ek olarak cari açığın daralma
sürecinde olmakla birlikte halen dış finansman
ihtiyacımızın yüksek oluşu -- ve kredi notumuz
üzerindeki belirsizlikler -- yatırımcıları tedirgin
etmiş görünüyor. Daha önce de altını çizdiğimiz gibi yeni bir makro “hikâye” oluşturmak
gerekiyor; ama önümüzde dönem yaklaşan
seçim süreci, doğal olarak reformlara odaklanmayı zorlaştırıyor.”
Küresel ekonomide büyüme
zayıf ve dengesiz
Küresel ekonomi halen ılımlı bir büyüme trendinde seyrediyor. Ancak IMF Başkanı Christian
Lagarde’ın belirttiği gibi büyümenin görünümü
zayıf ve dengesiz; jeopolitik riskler ise tam fiyatlanmasa da artmaya devam ediyor. OECD
Eylül raporunda neredeyse tüm gelişmiş ekonomilere yönelik 2014 büyüme beklentileri
aşağıya çekilmiş durumda. Euro Bölgesi’ne
ilişkin beklenti %1,2’den %0,8’e çekilirken, ABD
ve Japonya’da ise sırasıyla %2,6’dan %2,1’e ve
%1,2’den %0,9’a doğru aşağı revizyonlar söz
konusu. Küresel finansal piyasalardaki canlılığın, reel ekonomik göstergelerle çok uyumlu
olmadığı bir gerçek… Ticaret hacminden, istihdam piyasalarına kadar birçok reel gösterge
halen kriz öncesi seviyelerin gerisinde olmasına rağmen, başta gelişmiş ülkelerde olmak
üzere, borsalar kriz öncesi seviyeleri aştı ve
yeni rekorlar kırdı. Dolayısıyla son dönemde
balon uyarılarının arttığı görülüyor.
Bölgesel büyüme oranlarındaki ABD lehine ayrışma, doları güçlendiriyor; normal şartlar altında bu trendin devamı en olası senaryo. Bu
da genelde gelişmekte olan piyasa ekonomileri
için yatırımcının daha seçici olduğu bir ortam
demek; bu ortamda kendi hikayesini güçlendiren ülkeler daha iyi performans gösterebilecek.
Beklentinin üzerinde
yavaşlama oldu
2014 yılının, Türkiye ekonomisi için ‘yeniden
dengelenme’ yılı olacağı, yani iç talebin zayıflarken dış talebin büyümeye katkısının artacağı bekleniyordu. İlk çeyrek verileri bu görünümü teyit etmiş; ancak büyüme, iç talebin
özellikle tüketimin ve kamu harcamalarının
katkısı ile dirençli bir görünüm sergilemeye
devam etmişti. İkinci çeyrekte ise beklentilerin
üzerinde bir yavaşlama gerçekleşti. İlk çeyrekteki yıllık %4,7’lik büyüme, ikinci çeyrekte
%2,1’e geriledi.
Şubat başı itibariyle yürürlüğe giren ve tüketimi kısmaya dönük makro ihtiyati önlemler ile
Merkez Bankası’nın Ocak ayı sonunda yaptığı
sert faiz artırımının iç talep, özellikle de tüketim üzerinde etkileri görülmeye başlandı. İkinci çeyrekte büyümeyi kurtaran bileşen ise dış
talep, yani net ihracat oldu. Ancak Türkiye’nin
en önemli ihracat pazarlarından AB’de büyümenin halen zayıf seyretmesi ile Irak ve Rusya’daki jeopolitik sorunlar, ihracat artışını da
bir miktar sınırladı ve bu trend devam edecek
gibi gözüküyor.
Türkiye’nin yeni yatırım
hikâyesine ihtiyacı var
Deloitte’un değerlendirmesine göre, sermaye
girişine ihtiyacı olan ve iç talebi öne çıkaran
büyüme modelinin sonuna gelindi. Bu açıdan
Türkiye’nin artık daha düşük bir büyüme sürecine girdiğini kabul etmek gerekiyor. Bu doğrultuda politika yapıcıları da artık sektörel tarafta
inşaatın, harcama tarafında ise özel tüketimin
sürükleyici olduğu ve toplam harcamanın belirgin şekilde toplam geliri aştığı, yani yüksek
cari açık veren bir modeli sorunlu buluyorlar.
Bunu değiştirmek için de arz tarafına, yani
üretkenlik ve teknoloji tarafına yönelmek ve
yapısal reformları hızlıca hayata geçirmek gerekiyor. Ancak önümüzdeki yıl seçim yılı olması nedeniyle kısa vadede bu tür adımlar beklemek çok gerçekçi değil. Öte yandan Türkiye’nin
yeni bir “yatırım hikayesi” oluşturması da, somut olarak bu reform adımlarını
detaylandırılmasına, kurumların
güçlendirilmesine bakıyor.
Zayıflayan
büyüme istihdama da
yansıyor
Zayıflayan büyümenin
etkileri istihdam
piyasasında da
kendisini göstermeye
başladı. Özellikle Mart ayından bu yana mevsim etkilerinden arındırılmış işsizlik oranı hızlı
bir artış kaydetti ve Haziran ayı itibari ile %9,9’a
kadar yükseldi. Haziran’da, ayrıca işgücündeki genişlemenin oldukça zayıfladığı, istihdam
tarafında sanayi ve inşaat tarafında ciddi kayıplar olduğu görüldü. Türkiye 2007’den beri
çok ciddi düzeyde istihdam yarattı. Ama bir
yandan da büyüme yavaşladığı için kişi başına
üretim yerinde saydı. Aynı şeyi dolar bazlı kişi
başına milli gelirimiz için de söylemek olası.
Hâlbuki zenginleşmek, üretkenlik artışlarından ve bunun da dolar-bazlı gelire yansımasından geçiyor. Burada son yıllarda bir tıkanmışlık
hali var...
Enflasyondaki artış sadece
gıdada etkili
Ağustos ayı itibari ile gıda fiyatları yıllık enflasyon oranı %14,4’e yükseldi. Hem tüketici
sepetindeki ağırlığı hem de hizmet sektörü
üzerine dolaylı yansımaları olduğu göz önüne
alındığında gıda fiyatları gerçekten ciddi bir
sorun. Ancak neredeyse çift haneli rakamlara yaklaşan (Ağustos ayı itibari ile yıllık %9,5)
TÜFE enflasyonunun tamamen gıda fiyatlarından kaynaklanmadığı da çok açık. Nitekim gıda
dışı enflasyon halen oldukça yüksek; çekirdek
enflasyon ise %9’lar civarında katılık göstermeye devam ediyor. Keza yıllık servis enflasyonu
da yine Ağustos ayı itibariyle yaklaşık %9 düzeyinde. Bu rakamlar sorunun sadece gıdadan
kaynaklanmadığını enflasyonda daha genel bir
bozulma olduğunu oldukça açık gösteriyor...
Yeni hükümet programı
ciddiyetle uygulamalı
Yeni hükümetin ekonomi kadrosu ve programı,
piyasalar açısından büyük bir sürpriz olmadı.
Beklendiği gibi kilit isimler görevlerine devam
ediyor. Ancak Türkiye’nin büyüme hikâyesinde
çok net bir bocalama söz konusu... Büyüme
yavaşlarken, enflasyon ve cari açık oldukça
yüksek düzeylerde seyrediyor. Dolayısıyla yeni
hükümetin bir an önce programın ciddiyetle uygulanması için spesifik adımlar atması,
reformları hayata geçirmesi ve bir takvim belirtmesi gerekiyor. Genel seçimler sonrasında
hükümetin ekonomi politikalarının devamlılığı konusunda piyasaları ikna edecek bir takım
oluşturup oluşturmayacağı da yakından izlenecek. Program bir niyetler beyanı olarak oldukça olumlu ve önemli ama önümüzde global
likidite koşullarının çok daha önemli olacağı
bir dönem var…
Para politikaları üzerindeki
siyasi baskı notu olumsuz
etkiler
Kredi derecelendirme kuruluşları tarafında ilk
ajanda 21 Kasım’daki S&P’nin Türkiye değerlendirmesinde. Bu tarihte, hali hazırda negatif
olan görünümün yanı sıra yatırım yapılabilir
seviyenin bir puan altında olan notun değişmeyeceği beklenebilir. Moody’s ise Nisan ayında
Türkiye’nin görünümünü durağandan negatife
çekerek not indirimi konusunda sinyal vermişti. Kurum ayrıca özellikle Cumhurbaşkanlığı
seçimlerinin hemen ardından bir açıklama
yapmış ve Türkiye’deki politik gerginlik ile belirsizliğin 2015 seçimlerine kadar devam edeceğini, kısa vadede Türkiye’nin temel ekonomik
ve kurumsal zorluklarının giderilemeyeceğini
düşündüğünü belirtmişti. Moody’s kararını 5
Aralık’ta açıklayacak. Deloitte’un değerlendirmesi, şu an itibariyle bir not değişikliği olmayacağı yönünde. Ancak en kritik konulardan
biri zayıf büyüme dinamikleri dolayısıyla para
ve maliye politikaları üzerindeki siyasi baskı...
Bunun artması notumuzu olumsuz etkiler gibi
gözüküyor.
9
EYLÜL - EKİM 2014
Deloitte Values House’a taşındık!
Sign of the City Awards
ödüllü binamızda Ekim
ayı itibariyle çalışmaya
başladık...
Y
eni ofisimizi tasarlarken Y jenerasyonunun davranışlarını, beklentilerini dikkate alan yeni nesil ofis
konseptlerinden yola çıktık. Amacımız, esnek, teknolojik donanıma sahip, çalışanlarımızın her gün ofise geldiğinde iyi ki bu
ofiste çalışıyorum dediği bir ofis yaratmaktı.
Eskiden oturma düzeninin hiyerarşik olduğu
nispeten daha geleneksel bir ofis anlayışımız
vardı. Deloitte’un globalde Project Horizon
adı verdiği yeni nesil çalışma alanları, çalışmak için geleneksel çalışma alanlarının sembolü olan kübik yapılar ve kişilere özel geniş
odalar yerine her şeyden önce çalışmayı bir
keyif haline getirecek yaşam alanları sunuyor. Teknoloji en verimli şekliyle kullanılarak
hepimizin hayatını kolaylaştırıyor. Biz de bu
yeni nesil çalışma anlayışını dikkate alarak,
farklı pozisyonlardan çalışanlarımızın etkileşiminin ve iletişiminin artırıldığı yeni bir ofis
yapısına geçtik.
Intelligence Center’ın yanı sıra, Veri Analitiği, CFO Hizmetleri gibi farklı konulardaki uzmanlığımızı müşterilerimizle birlikte yenilikçi çözümler üreteceğimiz “Greenhouse” adını
verdiğimiz alanlarda bir araya getiriyoruz.
Greenhouse 4 ana elementten oluşuyor: ilham vermek, imkan sağlamak, güçlendirmek,
Bir araya getirmek.
tekniklerinin birleşimiyle ortaya çıkan Greenhouse’larda yeni fikirler şekillenerek, inovatif
çözümler ortaya çıkıyor. İşte bu nedenlerle,
hem çalışanlarımıza hem de müşterilerimize
verdiğimiz değeri ortaya çıkaran 12 bin 500
m2 alana yayılmış, pratik, verimli, fonksiyonel ve esnek bir altyapıya sahip olan yeni
ofisimize Deloitte Values House adını verdik.
Deloitte, alanında uzman çalışanlarını, müşterileriyle bu iş için özel olarak tasarlanmış
Greenhouse’da bir araya getirerek, onların
karşılarına çıkan zorluklarla baş etmelerinde
ve fırsatları doğru değerlendirmelerine olanak tanıyor. Teknoloji ve yaratıcı fasilitasyon
Deloitte Values House’un diğer bir özelliği de
Deloitte’un eğitime vermiş olduğu değeri herkesle paylaşmasını sağlayan yaşam alanları
sunması. 7 basketbol sahası büyüklüğünde eğitim salonlarımız, hem Deloitte çalışanlarımız
için hem de Deloitte Yönetim Enstitüsü vasıta-
sıyla bugüne kadar binlerce kişiye ulaşmış eğitimlerimiz için hazır durumda. Yeni ofisimizde
çalışmayı bir yaşam kültürüne, özünde de keyfe dönüştürmek için 800 m2’yi dinlenme alanlarına, 350 m2’yi ise Deloitte Kafe’ye ayırdık.
Deloitte Values House sadece bugünün ihtiyaç ve beklentilerini değil; yeni nesil trendleri de karşılamak üzere tasarlandı. Geleceğin
teknolojisine ve yaşam biçimlerine sahip olan
Deloitte Values House’un bizlere sunduğu
esneklik ve iletişim ortamının verimliliğimizi
sürdürülebilir bir şekilde artıracağına hepimizin inancı tam.
Y Kuşağı’nın dinamizmi, heyecanı, esnekliği
göz önüne alınarak tasarlanan bu yeni tip
ofisleri Türk kültür ve değerlerine en uygun
şekilde nasıl entegre edebileceğimizi bulmak
adına öncelikle bu yaşam kültürünü benimsemiş olan New York Rockfeller Center, Danimarka (Kopenhag) ve İskoçya (Edinburg)
ofislerini ziyaret ettik. Yaşam kültürünü bize
hissettiren unsurlara, detaylara ve renklere
dikkat ettik. Edindiğimiz izlenimlerin ardından yeni çalışma vizyonumuzu destekleyecek
en uygun binayı bulabilmek ve arzu ettiğimiz
ortamı mimari olarak tasarlayabilmek ve
bunu en üst kalitede hayata geçirebilmek için
zaman harcadık. Bu süreçte hem lokasyonu
hem de donanımıyla ihtiyaçlarımızı karşılayan bir bina olarak Maslak No/1’de karar
kıldık.
Farklı çalışma ortamlarını, takım çalışmasını, keyifli, fonksiyonel ve informal ortamları
destekleyecek şekilde tasarladığımız ofisimizin her köşesinde çalışanlarımızı motive
edecek alanlar yarattık. Tüm bunları yaparken de özel teknik ihtiyaçları gözetecek
basit çözümler geliştirdik. Bu kapsamda her
çalışanımızın nerede olursa olsun kolaylıkla
bağlantıda olacağı bir altyapı sistemi kurduk.
Bu altyapı sistemi içerisinde hızlı ve güvenilir
Wi-fi altyapısı, hizmet verdiğimiz bölgelerimizi de kapsayan konferans altyapısı, kişiye
özel, güvenlikli saklama alanları ve doküman
yönetimi, tek bir kart ile tüm bilgi ve güvenlik sistemini oluşturacak tasarım ve harici ve
mobil telefon sistemini kapsayacak şekilde
uygulanacak Microsoft Lync sistemi yer alıyor. Teknolojiyi iş yapış biçimimizin merkezine koyduk ve Deloitte Global’in sunduğu
inovatif çözümleri Türkiye’ye getirdik. Cyber
Deloitte’un global bir proje olarak başlattığı, yeni çalışma alanlarının yaratılmasını içeren Project Horizon’u Türkiye’de uygulayarak
dünyadaki öncü Deloitte firmalarından biri olduğumuz için yeni ofisimizde ilk olarak Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) Global CEO’su Barry Salzberg’i ağırladık. 8-9 Ekim tarihleri arasında
İstanbul’da bulunan Barry Salzberg, Deloitte Values House’da Deloitte Türkiye Ortak ve Direktörleriyle bir araya geldi.
10
EYLÜL - EKİM 2014
Torba’nın içinden ne çıktı?
Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak adlandırılan 6552 sayılı
Yasa’da birçok önemli değişiklik ve kolaylık getirildi.
Bunların başında vergi ve SGK borcu ve cezalarına getirilen
düzenlemeler gelmektedir.
Ahmet Cangöz, Deloitte TÜrkİye, Ortak, Vergİ
Bu yasa, vergide hangi kolaylıkları getiriyor?
Vergi borçlarının yapılandırılması için son başvuru tarihi ne zaman?
6552 sayılı Kanun kapsamında, vergi borcu aslına güncelleme oranının (Yİ- ÜFE) uygulanması
ile hesaplanan borçlarını ödeyen mükelleflerin;
gecikme faizi ve gecikme zamlarının tahsilinden vazgeçilmektedir. Vergi aslına bağlı cezalar
(vergi ziyaı) ise bu kapsamda değildir.
Mükellefler kesinleşmiş vergi alacaklarının yapılandırılması için 1 Aralık 2014 Pazartesi gününe kadar başvuruda bulunabileceklerdir.
resine bağlı olarak belirli bir katsayı tutarı tahsil edilecektir. Katsayı tutarları;
•
•
•
•
6 taksitte yapılacak ödemelerde 1,05
9 taksitte yapılacak ödemelerde 1,07
12 taksitte yapılacak ödemelerde 1,10
18 taksitte yapılacak ödemelerde 1,15
Tercih edilen taksit süresinden daha uzun sürede ödeme yapılamayacaktır. Ancak, daha kısa
sürede ödeme yapılması mümkündür. Bu takdirde, erken ödenecek tutar ilgili katsayıya göre
düzeltilebilecektir.
Süresinde ödenmeyen veya eksik ödenen taksit
tutarları ise en geç son taksiti izleyen ay sonuna kadar ödenecek ve geç ödenen süre için
gecikme zammı oranında bir zamla tahsili gerekecektir.
Mükellefler beyan edilen tutarlar üzerinden
%3 oranında vergi hesaplayacak ve hesaplanan
vergiyi beyanname verme süresi içinde ödeyeceklerdir.
Yapılandırılan alacak tutarı kredi kartı kullanılmak suretiyle de ödenebilecektir. Kredi kartı
ile yapılacak ödemeler, tüm taksitlerin veya bir
ya da birden fazla taksitin defaten ödenmesi ya
da bir veya birden fazla taksitin ilgili taksit aylarına yansıtılmak suretiyle ödenmesi şeklinde
yapılabilecektir.
Torba Yasa, Vergi Mahkemeleri’ndeki ihtilaflı
dosyalar için nasıl bir düzenleme öngörüyor?
Diyelim ki 10.000 lira vergi borcu var. Torba
Yasa ile birlikte bu borcu ne kadar ödenecek?
Yapılan düzenlemeye göre, madde kapsamında
yapılandırılacak alacakların Kanunun yayımlandığı 11 Eylül 2014 tarih itibarıyla (bu tarih
hariç) kesinleşmiş olması gerekmektedir.
Mükellefin, Ağustos sonu itibariyle Aralık 2013
vadeli 10.000 TL gelir vergisi ile 1.120,00 TL’lik
gecikme zammı olmak üzere toplam 11.120,00
TL borcu bulunduğunu varsayalım. Mükellefin,
Kanundan yararlanması halinde 1.120 TL’lik
gecikme zammı silinecek, bunun yerine Yİ-ÜFE
dikkate alınarak yaklaşık 691 TL güncelleme tutarı ile toplamda 10.691,00 TL ödeme yapması
sağlanacaktır.
Vergi borçları nasıl yapılandırılacak? Borçlar,
kaç taksitte ödenecek?
6552 sayılı Kanun kapsamında SGK prim borçları ve cezaları da yeniden yapılandırılabilecektir. 2014 yılı Nisan ayı ve önceki aylara ait;
Yapılandırılan alacak tutarının taksitle ödenmek istenmesi halinde borçlularca başvuru
sırasında; 6, 9, 12 veya 18 eşit taksitte ödeme
seçeneklerinden biri tercih edilecektir. Borçlu
tarafından taksit sayısına ilişkin bir tercihte bulunulmaması halinde, idarece fıkrada öngörülen en uzun taksit sayısı olan 18 taksite ilişkin
ödeme planı verilecektir. Taksit ödemeleri 2’şer
aylık devrelerle yapılacaktır.
İlk taksit ödeme süresi 1 Aralık 2014 tarihinde
başlayıp, 31 Aralık 2014 tarihi mesai saati bitiminde sona ermektedir.
Bu ödemeler, kaç taksitte ve ne şekilde ödenecek?
Kanun kapsamında hesaplanan tutarlar borçlunun tercihine göre peşin olarak veya taksitler
halinde ödenebilecektir. Peşin ödemelerde, yapılandırılan borçlara herhangi bir katsayı veya
faiz uygulanmayacaktır. Borçlular hesaplanan
tutarları taksitle ödemek isterlerse başvuru sırasında 6, 9, 12 veya 18 eşit taksitte ödeme seçeneklerinden birini tercih edeceklerdir.
Taksitle yapılan ödemelerde, taksit ödeme sü-
Ödemelerde aksama olursa ne olur? Bu haktan
yararlanma imkânı ortadan kalkıyor mu?
Ödenecek taksitlerin 2014 takvim yılında en
fazla bir tanesini, devam eden yıllarda en fazla
2 tanesini süresinde ödememe veya eksik ödeme hali, Kanunu ihlal nedeni sayılmamıştır.
SGK prim ve borçları ile getirilen kolaylıklar
neler?
Kanuna göre, vergi asıllarının ve vergi aslına
bağlı cezaların tamamı, alacak aslına bağlı olmayan usulsüzlük cezalarının %50’si, gecikme
faizi, gecikme zammı ve gecikme cezası yerine
(Yİ- ÜFE) esas alınarak belirlenecek tutarlar
tahsil edilecektir. Vergi aslına bağlı olmayan
cezaların kalan %50’sinin ve gecikme cezası,
gecikme zammı, gecikme faizi gibi alacakların
tamamının tahsilinden ise vazgeçilecektir.
Gecikme cezası ve gecikme faizinin tamamının
tahsilinden vazgeçilmektedir.
leflerine, 31 Aralık 2013 tarihi itibarıyla düzenledikleri bilançolarında görülmekle birlikte
işletmelerinde bulunmayan kasa mevcutları
ile işletmenin esas faaliyet konusu dışındaki
işlemleri dolayısıyla (ödünç verme ve benzer
nedenlerle ortaya çıkan) ortaklarından alacaklı
bulunduğu tutarlar ile ortaklara borçlu bulunduğu tutarlar arasındaki net alacak tutarlarını
31 Aralık 2014 tarihi gün sonuna kadar vergi
dairelerine beyan etmek suretiyle kayıtlarını
düzeltmeleri ve böylece kayıtlarını fiili duruma
uygun hale getirmeleri imkanı verilmiştir.
oranları esas alınarak belirlenecektir. Örneğin,
Kanun kapsamında hesaplanan 1.000 TL borç,
18 taksitte toplam 1.150 TL olarak ödenecektir.
Ayrıca kurumlar vergisi mükelleflerinin, muhasebe kayıtları ile gerçek durumlarının uyumlu hale getirilmesi amacıyla 31/12/2013 tarihi
itibarıyla bilançolarında görülmekle birlikte
işletmelerinde bulunmayan kasa mevcutları
ve işletmenin esas faaliyet konusu dışındaki
işlemleri dolayısıyla ortaklarla olan ilişkiler nedeniyle ortaya çıkan net alacak tutarlarını 31
Aralık 2014 tarihine kadar düzeltebilmelerine
imkân sağlanmaktadır. Bu tutarların yüzde 3’ü
vergi olarak ödenecektir. Diğer taraftan, Kanun
kapsamında hesaplanan birikmiş borçlara taksitle ve kredi kartı ile (www.gib.gov.tr internet
adresinden) ödeme kolaylığı getirilmektedir.
6552 sayılı Kanun kapsamında, kesinleşmiş vergi alacaklarının anapara tutarlarında ve vergi
aslına bağlı vergi cezalarının tutarlarında herhangi bir indirim yapılmayacaktır.
Vergi ve SGK borçlarında gecikme ceza ve faizleri, tümüyle siliniyor mu?
• İşveren ve sigortalılara ilişkin sigorta primi,
emeklilik keseneği ve kurum karşılığı, işsizlik
sigortası primi, sosyal güvenlik destek primi,
• İsteğe bağlı sigorta primi ve topluluk sigortası primi,
• Sosyal Güvenlik Kurumu tarafından takip
edilen damga vergisi, özel işlem vergisi ve
eğitime katkı payı,
• 30 Nisan 2014 tarihine kadar (bu tarih
dâhil) bitirilmiş özel nitelikteki inşaatlar ile
ihale konusu işlere ilişkin eksik işçilik tutarı
üzerinden hesaplanan sigorta primi asılları
ile bu alacaklara uygulanan gecikme cezası
ve gecikme zammı,
• 60/g kapsamında genel sağlık sigortalılarının primleri,
• Sosyal güvenlik kanunlarına göre emeklilik
veya yaşlılık aylığı almakta iken 5335 sayılı
Kanunun 30 uncu maddesinin ikinci fıkrası
kapsamına giren kurum ve kuruluşlara ait
işyerlerinde çalışmaları nedeniyle aylıkları
kesilmesi gerekenlere, bu maddenin yürürlüğe girdiği tarihi takip eden ödeme dönemine
kadar yersiz olarak ödendiği tespit edilen aylıklara ilişkin borç,
• 30 Nisan 2014 tarihine kadar işlenen fiillere
ilişkin idari para cezaları ile bunlara bağlı gecikme cezası ve gecikme zammı
Kanun kapsamında yapılandırılabilecektir.
Prim borçları için başvuru süresi ne zaman doluyor?
Kanunda prim borçları için iki ayrı tarihten
bahsedilmektedir. Buna göre, genel sağlık sigortalısı olanların genel sağlık sigortası primi
için son başvuru tarihi 30 Nisan 2015, bunun
dışında kalan SGK prim ve alacaklarının yapılandırılması için son tarih 31 Aralık 2014 olarak
belirlenmiştir.
Bir alacağın kesinleşmesi, alacağın varlığının
hukuk düzeninde ihtilaflı olmaması veya ihtilaflı hale gelme olasılığının kalmaması anlamına gelmektedir. Dolayısıyla, 6552 sayılı Kanunun yayımlandığı tarih itibarıyla, ilk derece
yargı kararı üzerine tahakkuk ettiği halde yargılaması devam etmesi nedeniyle kesinleşmemiş
olan alacaklar madde kapsamına girmemektedir.
Hacizler ne olacak? Prim yapılandırması icraları durduracak mı?
Kanuna göre, ödenecek alacaklarla ilgili olarak
tatbik edilen hacizlerin yapılan ödemeler nispetinde kaldırılacağı ve buna isabet eden teminatların iade edileceği hükme bağlanmıştır.
Buna göre, madde kapsamındaki borçlarını
ödemek üzere başvuran ve borçlarına karşılık
ödemede bulunan mükelleflerin mal varlığına tatbik edilen hacizler, bu malların bölünebilir nitelikte olması ve haczin devam edeceği
malların amme alacağını karşılayacak değerde
olması halinde, ödemeler nispetinde kaldırılacaktır.
Bağ-Kur affı kimleri kapsıyor?
Kanun, kendi adına ve hesabına bağımsız çalışanlar ile tarımda kendi adına ve hesabına bağımsız çalışanlardan sigortalılık süreleri diğer
kanunlara göre durdurulmuş olanları kapsamaktadır.
Emlak vergisinde yapılandırma var mı?
Belediyelerce takip edilen, emlak vergisi ile çevre temizlik vergisi ve bunlara bağlı vergi cezaları, gecikme faizleri, gecikme zamları ve emlak
vergisi üzerinden hesaplanan taşınmaz kültür
varlıklarının korunmasına katkı payı ile bunlara bağlı gecikme zamlarının Kanun kapsamında
yapılandırılması mümkündür. 2014 yılına ilişkin emlak vergisinin birinci taksit ödemesi bu
kapsamda değildir.
Şirket kasasından borç alan ortaklar için ne gibi
kolaylıklar var?
Kanun kapsamında, kurumlar vergisi mükel-
Torba Yasa ile Türk Ticaret Kanunu’nda getirilen düzenlemeler neler? Şirketlere yönelik düzenleme var mı?
Kanun ile Türk Ticaret Kanunu’nda da çeşitli
değişiklikler yapılmıştır. Buna göre;
• TTK’nın 371 inci maddesine eklenen 7 nci
fıkrayla, anonim ortaklıkların temsil rejiminde değişiklikler yapılarak, yönetim kurulunun, şirketi temsile yetkili temsilcileri dışında, temsile yetkili olmayan yönetim kurulu
üyelerini veya şirkete hizmet akdi ile bağlı
olanları sınırlı yetkiye sahip ticari vekil veya
diğer tacir yardımcıları olarak atayabileceği
öngörülmüştür.
• TTK’nın 629 uncu maddesine eklenen 3
üncü fıkrayla, yukarıda açıklanan 371 inci
maddede yapılan değişiklik paralelinde limited şirketler için de müdürler tarafından
sınırlı yetkiye sahip ticari vekil veya diğer
tacir yardımcıların atanması ve bu konuda
anonim şirket hükümlerinin kıyasen uygulanması öngörülmüştür. Böylece, TTK’da limited şirketler için de iç yönerge çıkarılması
hükme bağlanmıştır.
• TTK’nın Geçici 7 inci maddesinin birinci
fıkrasında yer alan “Bu Kanunun yürürlüğe
girdiği tarihten itibaren iki yıl içinde” ibaresi ile birinci fıkrasının (b) bendinde yer
alan “yürürlük tarihinden itibaren iki yıl
içinde” ibaresi “01/07/2015 tarihine kadar”
olarak değiştirilmiştir. Bu itibarla, öncelikle
TTK’nın geçici 7 nci maddesinde belirtilen
belirli hallerde uygulanacak olan tasfiye
usulü hakkındaki son süre değiştirilmiş ve
01/07/2015 tarihine kadar uzatılmıştır. Bununla birlikte, TTK’nın yürürlük tarihinden
önce veya yürürlük tarihinden itibaren iki
yıl içinde münfesih olan anonim ve limited
şirketler için TTK’ya göre yapılacak tasfiye
usulünün süresi de 01/07/2015 tarihine kadar uzatılmıştır.
11
EYLÜL - EKİM 2014
Veto Hakları Finansal
Tablolarınızı
Etkiler mi?
Hakan Erten, Deloitte TÜrkİye, Dİrektör, Denetİm
Bağlı ortaklıklarda azınlık hissedarlara verilen veto hakları söz
konusu bağlı ortaklığın konsolide edilmesine engel teşkil edebilir.
Ancak bu konu çoğu zaman iş işten geçtikten sonra beklenmedik
bir anda gündeme gelir ve çoğu zaman yöneticiler, ortaklar
ve azınlık hissedarı arasında krize yol açar. Gelecekte tatsız
sürprizlerle karşılaşmamak için, bugün azınlık pay sahiplerine
verdiğiniz hakları gözden geçirmenin tam zamanı olabilir.
Y
atırımcının doğrudan ya da bağlı ortaklıklar aracılığıyla dolaylı olarak
bir işletmenin oy hakkının %50’sinden fazlasına sahip olduğu durumda kontrole sahip olması, genel bir kuraldır. Ana
ortaklığın kontrole sahip olduğu bağlı ortaklıklar Türkiye Finansal Raporlama Standartları 10 “Konsolide Finansal Tablolar”
(TFRS 10) çerçevesinde konsolide finansal
tablolara tam konsolidasyon yöntemiyle
konsolide edilirler.
Ancak, bazı istisnai durumlarda bu tür sahipliğin kontrole sahip olmak için yeterli
olmadığı görülmektedir. Her bir durumda
anlaşmaların özü/niteliği dikkate alınmalıdır. Bazen bu haklar öylesine sınırlayıcıdır
ki kontrolün ana ortaklıkta olup olmadığına
ilişkin soruları gündeme getirir.
Azınlık veto hakları temelde “korumacı”
veya “katılımcı” olarak iki gruba ayrılır.
Aşağıdaki listede, genellikle azınlık pay sa-
hiplerine verilen korumacı ve katılımcı veto
haklarının bazılarına ilişkin açıklamalı örnekler verilmiştir.
Korumacı Haklar
Azınlık pay sahiplerinin aşağıda belirtilen
kurumsal faaliyetleri kısıtlayan ve sözleşme
ya da kanun uyarınca verilen azınlık hakları “korumacı haklar” olarak tanımlanır ve
bu tür haklar, yatırım yapılan işletmenin
paylarının çoğunluğunu elinde bulunduran
yatırımcı tarafından konsolide edilebilmesi
varsayımını ortadan kaldırmaz. Söz konusu
kurumsal faaliyetlere örnekler aşağıda verilmiştir:
1. Yatırım yapılan işletmenin ana sözleşmesinde yapılan değişiklikler
2. Ana ortaklık ile bağlı ortaklık arasında
gerçekleşen işlemlerin fiyatlandırılması
3. Yatırım yapılan işletmenin tasfiyesine
veya iflasına neden olacak kararlar
4. Faaliyetlerin olağan seyri sırasında ger-
çekleşmesi beklenmeyen varlık alım ve
satış işlemleri (faaliyetlerin olağan seyri sırasında gerçekleşmesi beklenen varlık alım
ve satış işlemleri ile ilgili azınlık hakları katılımcı haklardır)
5. Özkaynak paylarının ihracı ya da geri satın alınması
Katılımcı Haklar
Azınlık pay sahiplerinin aşağıda belirtilen
kurumsal faaliyetlere faal olarak katılımına
izin veren, sözleşme ya da kanun uyarınca
verilen azınlık hakları, “katılımcı haklar”
olarak tanımlanır ve bu tür haklar, yatırım
yapılan işletmenin paylarının çoğunluğunu elinde bulunduran yatırımcı tarafından
konsolide edilebilmesi varsayımını ortadan
kaldırır. Bu durumda, ana ortaklığın bu şirketi TFRS 28 çerçevesinde özkaynaktan pay
alma yöntemiyle kayıtlarına alması gerekir.
Katılımcı haklarının ana prensipleri şu şekilde belirlenebilir:
Azınlık pay sahiplerine veto hakkı verilen konular
Korumacı / Katılımcı
Şirket’in faaliyet kapsamını önemli derecede değiştirecek kararların alınması
Korumacı
Şirket’in pay sahipleri ile yaptığı Genel Kurul toplantısında sunulan öneriler
Korumacı
Diğer şirketlerdeki her türlü yatırım, Şirket’e ya da bağlı ortaklığa ait her türlü
kıymetli varlık transferi ve şirket bölünmesi ve şirket birleşmesinin de dahil olduğu
ancak bunlarla sınırlı olmayan mevcut yatırımlarda yapılacak değişiklikler
Bu tür yatırımların faaliyetlerin olağan seyrinde
beklenmesi durumunda, katılımcı
Belirlenmiş bir parasal tutarı aşan her türlü sermaye harcaması ya da mal, tesis ya
da arazi satışı
Sadece faaliyetlerin olağan seyri sırasında
gerçekleşmesi beklenmeyen satın alımlarla
ilişkilendirilen hakların olması durumunda, korumacı
Uzun ve orta vadeli kredilerin alımı
Sadece faaliyetlerin olağan seyri sırasında
gerçekleşmesi beklenmeyen kredi alımlarıyla
ilişkilendirilen hakların olması durumunda, korumacı
Belirlenmiş bir parasal tutarı aşan kısa vadeli krediler
Katılımcı
İlişkili taraflara ilişkin sözleşmelerin, anlaşmaların ya da diğer anlaşmaların veya
işlemlerin onaylanması
Faaliyetlerin olağan seyri sırasında bu tür
sözleşmelerin gerçekleşmesinin beklenmesi
durumunda, katılımcı
Şirket’e yapılan müdür atamaları ya da işten çıkartmaları
Katılımcı
Olağan faaliyetler haricinde, Şirket’e ya da bir bağlı ortaklığa ilişkin bir varlığın
üzerinde her türlü rehin, ipotek, teminat ya da diğer yükümlülüklerin tesisi
Bu tür yükümlülüklerin faaliyetlerin olağan seyrinde
gerçekleşmesinin beklenmediği durumlarda, korumacı
Muhasebe ve raporlama politikalarına ilişkin değişikliklerin onaylanması
Korumacı
Yıllık bütçe ile uzun vadeli faaliyet planının onaylanması
Katılımcı
Şirket’in temettü dağıtımlarının onaylanması
Veto haklarının olağan ya da beklenen temettüleri
kapsaması durumunda, katılımcı
Şirket’in her türlü halka arz işlemi ile bunlarla ilgili şartların onaylanması
Korumacı
Şirket’in sermayesinde yapılan her türlü sermaye artırımı ya da azaltılması
işlemlerinin onaylanması
Korumacı
Şirket’in sermayesinden yapılan her türlü pay transferinin onaylanması
Korumacı
1. Yatırım yapılan işletmenin politikalarının
ve süreçlerinin uygulanmasından sorumlu
yönetim kadrosunun belirlenmesi, görevine
son verilmesi veya ücretlerinin ayarlanması
2. Bütçe ile ilgili kararlar da dahil olmak
üzere, faaliyetlerin olağan seyri kapsamında yatırımcının faaliyet ve sermaye kararlarının saptanması
Bir azınlık hakkının katılımcı olup olmadığının belirlenmesinde söz konusu veto hakkının azınlık pay sahibi tarafından kullanılması olasılığı dikkate alınmamalıdır.
Şimdi, uygulamada karşımıza çıkan gerçek örneklerle karar mekanizmasını biraz
daha netleştirmeye çalışalım. Şirketlerin
ana sözleşmelerinde veya pay devir sözleşmelerinde karşımıza çıkan ve azınlık pay
sahiplerine veto hakkı veren olası karar
konularını ve söz konusu hakların korumacı mı yoksa katılımcı mı olduğunu birlikte
irdeleyelim.
Azınlık pay sahiplerine tanınan veto haklarının hangilerinin konsolidasyona engel
teşkil edebileceğine ilişkin yapılacak değerlendirme çok net çizgilere sahip olmamakla
birlikte, temel olarak Şirket’in olağan faaliyetleri kapsamına giren işlemlere ilişkin
veto hakları konsolidasyona engel teşkil
edebilecek noktaya gelebilir. Bu anlamda
her bir vaka, kendi koşulları içinde ve bütünsel bir yaklaşımla değerlendirilmeli; olaya taraf olan tüm paydaşların stratejileri ve
beklentileri dikkate alınarak bakılmalıdır.
Yöneticiler tarafından yapılacak hatalı bir
değerlendirme Şirket’in finansal tabloları
üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahip
olabileceğinden, azınlık pay sahiplerine
verilen veto haklarının incelenmesinde uzman desteği alınması, uzun vadede ortaya
çıkabilecek sorunları önceden çözüme kavuşturmak açısından büyük önem taşımaktadır.
12
EYLÜL - EKİM 2014
Etik Hattı
Neden
ve Nasıl?
Eğitim Takvimi
KASIM
Gül Saraçoğlu, Deloitte TÜrkİye, Dİrektör,
Kurumsal Rİsk Hİzmetlerİ
S
uistimallerin %42’si ihbar yoluyla
tespit edilmektedir. Anonim ihbara
imkan veren bir ihbar mekanizması olan organizasyonlarda bu oran %51’e
kadar çıkabilmektedir.*
Suistimalin erken tespit edilmesi suistimalin şirkette yaratacağı maddi ve
maddi olmayan zararların (çalışan motivasyonu, şirket itibarı, vb.) en aza indirgenmesinde önemli rol oynamaktadır.
Ancak bir ihbar mekanizması suistimalin
tespit edilmesinden daha da farklı faydalar sağlayabilir. Bu mekanizma çalışanlar, tedarikçiler ve diğer iş ortakları
ile şirket yönetimi arasındaki iletişimin
artmasını sağlayabilir. Şirkette çalışanlar
tarafından farkedilen insan kaynakları,
iş sağlığı, kalite konularında iyileştirmeye açık alanlar böyle bir mekanizma ile
rahatlıkla yönetime bildirilebilir, şirketin
kısa sürede süreçlerini iyileştirmesi için
fırsat yaratılmış olur.
Bu tip bir mekanizma ile yönetim hem çalışanlarına hem de şirket dışındaki taraflara net bir mesaj vermiş olur- “şirketimi
daha şeffaf, etik, verimli bir organizasyon yapmak için size kulak veriyorum”.
2002 Sarbanes-Oxley yasası Amerika’da
halka açık şirketlerin anonim bir raporlama mekanizması kurmalarını zorunlu
hale getirmiştir. Bu yasaya tabi olmayan
birçok şirket kendi bünyesinde bu mekanizmayı işletip etik hattını etik kodunun
bir parçası haline getirebilir.
Etik hattı, özellikle bir kanuna göre işlemesi gerekmiyorsa birçok farklı şekillerde tasarlanabilir. Bu tip bir mekanizma
şirketin uygun bir yerine yerleştirilmiş
basit bir öneri kutusu şeklinde olabileceği gibi bu mekanizmaları profesyonel hizmet firmaları vasıtasıyla telefon, e-posta,
vb. ihbar kanallarını sunacak şekilde
yapmak da mümkündür. Her metodun
avantajları ve dezavantajları olmakla
birlikte farklı birkaç kanalı sunan organizasyonlarda hattın daha etkin olması
beklenir, çünkü farklı profildeki çalışanlar kendilerine en uygun kanalı seçme
şansına sahip olacaklardır.
Şirketler etik hattını telefon üzerinden
yürütüyorlarsa telefonun ucunda bu
Yıl 6 Sayı 2 - 28.11.2014 Aylık gazete, Türkçe, ücretsizdir.
Deloitte Danışmanlık A.Ş.
Temsilci
: Uğur Süel
Sorumlu Müdür: Selen Poyraz Yazıcı
konuda eğitimli ve deneyimli bir kişinin olması önemlidir. Özellikle ismini
belirtmeden ihbarda bulunmak isteyen
ve konunun içeriğinden dolayı doğal
olarak gerginlik yaşayan bir çalışan ile
muhtemelen sadece 1 kere yapılacak bir
görüşmede yeterli bilgiyi toplamak için
sadece tek şans olacaktır, bunun doğru değerlendirilmesi gerekir. Eğitimli ve
deneyimli bir kişi şirketin konuyla ilgili
inceleme yapabilmesi için kritik olacak
bilgileri, soracağı doğru sorularla elde
edebilecektir.
Kapsamlı Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS)
17-18-19 Kasım 2014
İstanbul
Para ve Sermaye Piyasaları
19 Kasım 2014
İstanbul
Yeni Yatırım Teşvik Sistemi ve Bu Kapsamdaki Teşvik Uygulamaları
21 Kasım 2014
Ankara
Proje Analizi ve Fizibilite Raporlarının Hazırlanması
24-25 Kasım 2014
İstanbul
UFRS Örnek Uygulamalar
26-27 Kasım 2014
İstanbul
aRALIK
Finansal Tabloların Analizi
01-02 Aralık 2014
İzmir
Finansal Matematik
03-04 Aralık 2014
İstanbul
İşletmelerde Bütçeleme ve Kontrol
04-05 Aralık 2014
İstanbul
Her Yöneticinin Bilmesi Gereken Finansal Bilgiler
08-09 Aralık 2014
İstanbul
Çalışanların “etik” algısının şirketin değerleri ile uyumlu olması önemlidir. Etik
hattının kullanım şeklinin ve amacının
hattı kullanacak herkese anlatılması gerekmektedir. İlk tanıtımdan sonra en az
yılda 1 kere bu hatta ilişkin hatırlatma
yolları planlanmalıdır (intranette yeni bir
duyuru, slogan, vb. şeklinde olabilir). Bu
konunun şirkete yeni katılanların oryantasyon/eğitim paketlerinin bir parçası olması kimsenin atlanmamasında faydalı
olacaktır. Hattı kullanacak kişilere hattı
anonim şekilde kullanabileceklerini vurgulamak önemli olacaktır çünkü herkes
öneri veya şikayetini iletirken aynı derecede rahat hissetmeyebilir.
Ekonomik Verileri Anlamak ve Yorumlamak
09-10 Aralık 2014
İstanbul
Kapsamlı Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS)
10-11-12 Aralık 2014
Ankara
KDV Uygulamalarında Özellik Arzeden Durumlar
12 Aralık 2014
İstanbul
Transfer Fiyatlandırması ve Uygulamaları
12 Aralık 2014
İstanbul
Yeni Yatırım Teşvik Sistemi ve Bu Kapsamdaki Teşvik Uygulamaları
12 Aralık 2014
İstanbul
Kapsamlı Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS)
15-16-17 Aralık 2014
İstanbul
Şirket Değerlemesi
16-17 Aralık 2014
İstanbul
Yönetim Kararlarının Verilmesinde Maliyet Bilgilerinden Yararlanma (Yönetim Muhasebesi Uygulamaları)
18-19 Aralık 2014
İstanbul
Etik hattına gelecek olan ihbarların kimler tarafından ele alınacağını belirlemek,
bu süreci belirlerken hukuk, insan kaynakları, risk yönetimi, iç denetim gibi
fonksiyonların görüş, destek ve katılımını sağlamak etik hattına bir şikayet iletildiğinde zaman kaybetmeden harekete
geçebilmek açısından çok önemlidir. Zamanında çözüme ulaştırılmayan şikayetler, hattı kullananların güveninin ve dolayısıyla hattın etkinliğinin azalmasına
yol açabilir.
Proje Analizi ve Fizibilite Raporlarının Hazırlanması
22-23 Aralık 2014
İzmir
Şirketinizde ilk defa bir etik hattı kuruyorsanız, hattın etkinliğini sağlamak için
dikkat edebileceğiniz birçok konu var.
Bunlardan bazıları şöyle özetlenebilir:
Öncelikle çalışanlarınıza şirketinizde neyin etik neyin etik olmadığını olabildiğince net anlatmak faydalı olacaktır.
İletİşİm: Tuğçe Gülan
Tel: (212) 366 66 03 - Faks: (212) 366 60 33 - E-Posta: [email protected]
İndİrİm Polİtİkamız:
• 3 İle 5 kİşİ arası katılımlarda %5
• 6 İle 8 kİşİ arası katılımlarda %10
• 9 kİşİ ve üzerİ katılımlarda % 15 İndİrİm yapılmaktadır.
• Lİsans ve lİsansüstü öğrencİlerine ve ünİversİte öğretİm
görevlİlerİne %50 İndİrİm yapılmaktadır.
• Deloitte Türkİye alumnİ İndİrİmİ %10 olarak uygulanmaktadır.
• Daha fazla bİlgİ İçİn: www.deloitteacademy.com.tr
* 2014 ACFE Report to the Nations on Occupational
Fraud and Abuse
İçerik: Deloitte tarafından sağlanmaktadır.
Gazetede yayınlanan yazıların sorumluluğu
Deloitte Türkiye’ye aittir. Yazı ve resimler
izinsiz kullanılamaz, çoğaltılamaz.
Okuyucu mektuplarınızı ve görüşlerinizi [email protected] adresine yollayabilirsiniz.
Deloitte yönetİm enstİtüsü tüm gelİrİnİ Deloitte Eğİtİm Vakfı’na bağışlamaktadır.
ISSN: 1309-0054
Deloitte Türkiye
Baskı: Umutdoğa Matbaacılık ve Ambalaj
San. Tic. Ltd. Şti
Mas-Sit Matbaacılar Sitesi 1. Cd. No:160
34204 Yüzyıl-Bağcılar/ İstanbul
Tel: 0212 438 02 05 (Pbx)
Adres: Deloitte Values House
Maslak No1, 34398
İstanbul, Türkiye
Tel: 0212 366 6000
www.deloitte.com.tr
The Deloitte Times’ın PDF versiyonuna www.deloitte.com/tr/TheDeloitteTimes adresinden ulaşabilirsiniz.