Murat DELİKTAŞ MEB Müdürlük Sözlü Sınavlarına

Murat DELİKTAŞ
MEB Müdürlük Sözlü Sınavlarına Hazırlık El Kitabı
ISBN ... - ... - ... - .. - .
Kitap içeriğinin tüm sorumluluğu yazarlarına aittir.
© 2014, Pegem Akademi
Bu kitabın basım, yayın ve satış hakları
Pegem Akademi Yay. Eğt. Dan. Hizm. Tic. Ltd. Şti.ne aittir.
Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri,
kapak tasarımı; mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik, kayıt
ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz, dağıtılamaz.
Bu kitap T.C. Kültür Bakanlığı bandrolü ile satılmaktadır.
Okuyucularımızın bandrolü olmayan kitaplar hakkında
yayınevimize bilgi vermesini ve bandrolsüz yayınları
satın almamasını diliyoruz.
1. Baskı: Temmuz 2014, Ankara
Yayın-Proje Yönetmeni: Ayşegül Eroğlu
Dizgi-Grafik Tasarım: Buğra Sindel
Kapak Tasarımı: Gürsel Avcı
Baskı: Ayrıntı Basım Yayın ve Matbaacılık Ltd. Sti
İvedik Organize Sanayi 28. Cadde 770. Sokak No: 105/A
Yenimahalle/ANKARA
(0312-394 55 90)
Yayıncı Sertifika No: 14749
Matbaa Sertifika No: 13987
İletişim
Karanfil 2 Sokak No: 45 Kızılay / ANKARA
Yayınevi 0312 430 67 50 - 430 67 51
Yayınevi Belgeç: 0312 435 44 60
Dağıtım: 0312 434 54 24 - 434 54 08
Dağıtım Belgeç: 0312 431 37 38
Hazırlık Kursları: 0312 419 05 60
E-ileti: [email protected]
SUNU
10 Haziran 2014 tarihli ve 29026 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan Millî
Eğitim Bakanlığına Bağlı Eğitim KurumlarıYöneticilerinin Görevlendirilmelerine
İlişkinYönetmeliğinde, eğitim kurumlarında müdürlüğe ilk defa veya yeniden görevlendirilecekler için boş eğitim kurumu müdürlüğü sayısının üç katı aday sözlü
sınava alınacağı hüküm altına alınmıştır.
Söz konusu Yönetmeliğin 20'inci maddesinde sözlü sınav konuları ve puan
ağırlıklarıaşağıdaki şekilde belirlenmiştir:
MADDE 20 – (1) Sözlü sınavda adaylar;
a) Mevzuat (T.C. Anayasası, 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu, 1739 sayılı
Millî Eğitim Temel Kanunu, 222 sayılı İlköğretim ve Eğitim Kanunu, 5018 sayılı
Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5580 sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu, 652 sayılı Millî Eğitim Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun
Hükmünde Kararname ve ilgili diğer mevzuat),
b) Analitik düşünme ve analiz yapabilme kabiliyeti,
c) Temsil kabiliyeti ve liyakat düzeyi,
ç) Muhakeme gücü ve kavrayış düzeyi,
d) İletişim becerileri, özgüveni ve ikna kabiliyeti,
e) Genel kültür,
yönlerinden değerlendirilir.
(2) Birinci fıkraya göre yapılacak değerlendirmede (a) bendinin ağırlığı yüzde
elli, (b) ila (e) bentlerinin her birinin ağırlığı ise yüzde ondur.
(3) Sözlü sınavda 70 ve üzerinde puan alanlar başarılı sayılır."
Kitapta, yukarıdaki mevzuat ve gerel kültür konularından daha önce şube
müdürlüğü ve müfettişlik mülakat sınavlarında sorulan mülakat soruları güncellenerek yer verilmiştir.
Kitabımızın sözlü sınavına hazırlanan adayların başarılarına katkı getirmesi
dileklerimizle …
İÇİNDEKİLER
Türkiye Cumhuriyeti Anayasası .......................................................................................... 8
657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu .............................................................................. 38
1739 Sayılı Millî Eğitim Temel Kanunu ........................................................................... 64
222 Sayılı İlköğretim ve Eğitim Kanunu ......................................................................... 72
5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu .................................................... 76
5580 Sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu ................................................................ 92
652 Sayılı Millî Eğitim Bakanlığınını Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun
Hükmünde Kararname ...................................................................................................... 99
Genel Kültür ...................................................................................................................... 112
Genel Kültür Çıkmış Sorular .......................................................................................... 201
Millî Eğitim Bakanlığı İlköğretim Kurumları Yönetmiliği .......................................... 217
Millî Eğitim Bakanlığı Ortaöğretim Kurumları Yönetmiliği ...................................... 241
Millî Eğitim Bakanlığı İlköğretim ve Ortaöğretim Kurumları Sosyal Etkinlikler
Yönetmiliği ........................................................................................................................ 292
Millî Eğitim Şûrası Yönetmeliği ...................................................................................... 303
Okul Öncesi Eğitim Kurumları Yönetmiliği ................................................................. 306
Millî Eğitim Bakanlığı Okul - Aile Birliği Yönetmiliği ................................................ 316
Okul Servis Araçları Hizmet Yönetmeliği ..................................................................... 324
Millî Eğitim Bakanlığı Yönetici ve Öğretmenlerinin Ders ve Ek Ders Saatlerine
İlişkin Karar ...................................................................................................................... 324
Millî Eğitim Bakanlığı İzin Yönergesi ............................................................................ 328
Yapılandırılmamış Mülakat Tekniği Bu tekniğin uygulanışında görüşmeci ve aday kendilerini
sınırlı görmemektedirler.
Mülakat (Görüsme)
•
Mülakat veya görüşme, belli ve ciddi
bir amaçla yüz yüze gelen iki veya
daha fazla kişinin soru-cevap yöntemiyle nesnel ve öznel bilgi toplamak
için, etkileşim içinde yaptıkları bir
personel seçme yöntemidir.
Bu çeşit mülakat için mülakatçının deneyimli
olması gerekir. Ancak profesyonel bir mülakatçı,
gerek adaydan gerekse ortamdan etkilenmeden
kendisinden isteneni yapabilir.
Yapılandırılmamış mülakatlarda görüşmecinin asıl amacı adayın konuşma biçimini, olaylara
yaklaşımını, kendisini ve fikirlerini savunma biçimini saptamaya çalışmaktır.
•
Mülakat kısaca bir amaca dayalı
karşılıklı konuşma veya yüzyüze gerçekleştirilen amaçlı bir söyleşi olarak
tanımlanabilir. Mülakatın bir değerleme tekniği olabilmesi için sistematik
ve bir amaca yönelik olarak uygulanması gerekmektedir.
Mülakatların işgören seçiminde bir araç olarak kullanılmasındaki en önemli amacı; aday hakkında yeterli bilgi elde etmeye çalışmaktır. Daha
açık bir ifadeyle, “mülakatlar adayın, işi başarma
yeteneğine sahip olup olmadığı, başarılı olmak
için motive edilip edilemeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamayacağı gibi
konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler.”
Aşağıdaki sorular bu tip mülakat sorularına
örnek gösterilebilir:
•
Kendinizi biraz anlatır mısınız?
•
Son işinizle ilgili bilgiler verir misiniz?
•
Zamanınızı nasıl değerlendirmektesiniz, hobileriniz nelerdir?
Yapılandırılmamış mülakatlarda görüşmecilerin adaya soracağı sorular önceden belirlenmediğinden; görüşmeyi yapacak olanlar, adaylara
soracakları soruları görüşme anındaki havaya
göre kendileri saptarlar ve bu işin uzmanları tarafından saptanmış soruları kendilerine örnek alırlar. Görüşmeler dostça bir sohbet havası içinde
geçer. Standart görüşmeye göre görüşme konusu daha geniş tutulurken; görüşme daha canlı,
esnek ve sıkıcı olmayan bir düzeyde gerçekleşir.
Mülakatta, mülakatçı çalışana ya da
çalışanlarla birlikte amirlerine yaptığı işle ilgili sorular yöneltir. Mülakatçı görüşmeyi belli bir forma
bağlı kalarak yaparsa yapılandırılmış bir mülakat
aksi halde ise yapılandırılmamış bir mülakat gerçekleştirmiş olur.
Plansız yapılan bu mülakatlar; duygusal tepkiler, düşünceler ve tutumlar konusunda daha
detaylı bilgi sağlamaktadır. Daha yaygın olarak
kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir. Görüşmecinin geniş bir bilgi ve deneyim gücüne sahip
olması gerekir.
Yapılandırılmış Mülakat Tekniği
“Yapılandırılmış mülakat sorulacak temel ve
anahtar sorularla ilgili üst düzey bir hazırlığın yapıldığı böylelikle bütün adaylara benzer soruların
sorulduğu bir tekniktir.”
Adaylara genellikle dört farklı konuda sorular
yöneltilir.
Aksi halde, adayın davranış ve kişiliği üzerinde yanlış değerlemelere gidilebilir. Bu anlamda da hata yapma oranı yapılandırılmış ve yarı
Bunlardan biri adaya geçmişte yaptıklarıyla
ilgili sorulan durumsal sorular, diğeri mesleki bilgisini ölçmeye yönelik sorular, diğeri işi yaparken
karsılaşabileceği sorunlarda nasıl davranacağını
ölçmeye yönelik sorular ve son olarak da adayın
işle ilgili beklentilerini öğrenmek için sorulacak
sorulardır.
yapılandırılmış (karma) mülakatlara göre daha
fazladır.
Bu koşullarda aday hakkında toplanan bilgilerin çok azı görüşme konusuyla yakından ilgilidir. Ortaklaşa bilgi temeli olmadan görüşülen çok
1
sayıda adaylar arasından gerekli özellikleri ve
Mülakatta Yapılan Hatalar
yetenekleri değerlemek bir takım güçlükler ve so-
1) Adaylara Önyargılı Yaklaşmak
runlar doğurur.
(kalıp yargılar)
Karma Mülakat
Mülakatlarda en çok rastlanılan hatalardan
Karma mülakat yapılandırılmış ve yapılandı-
biri, mülakatçının daha mülakat başlamadan,
rılmamış mülakat yöntemlerinin bir arada ve aynı
başvuru formları üzerinden ya da adayın dış gö-
görüşme sürecinde kullanılmasıdır. Bu çeşit mü-
rünüşünden yola çıkarak adayı değerlendirmesi-
lakatta sorular kriterlere göre önceden hazırlanır.
dir. Yapılan araştırmalar mülakatların
Fakat mülakatçı sorulara tamamen bağlı kalmaz.
% 85’ inin bu doğrultuda gerçekleştiğini gös-
Kendine uygun gelen soruları da sorar; ancak bu
termektedir.Daha mülakatın başında sonuca va-
sorular önceden belirlenmiş kriterlere yanıt almak
rılması gibi büyük bir hata sürecin başarı oranını
üzere olmalıdır.
düşürmektedir.
Adayların karma görüşme yöntemiyle analiz
edilebilmesi için, hazırlık aşamasında yapısı belirli
Önyargılı yaklaşımın diğer bir boyutu da aday
sorular hazırlanmakta, uygulamanın başlangıcın-
hakkında alınan olumsuz referanslardan hareket
da adaylara bu sorular sorulmakta; görüşmenin
ederek mülakatın basından sonuna kadar ada-
seyrine göre mülakatı yapanlar gerekli görürler-
ya zor sorular yöneltmek ve adayla zıtlaşmaktır.
se, aldıkları cevaplara göre ilave sorular sorarak
Böyle bir durumda mülakatçı objektifliğini koru-
serbest mülakat yöntemine yönelmektedir
malı ve adaya normal mülakat sürecini uygulamalıdır. Mülakat sonunda elde edilen bilgilerle
Toplu (Grup) Mülakat
referanslar yoluyla gelen bilgiler karsılaştırılmalı
Grup mülakatlarında, adaylar söz konusu işin
ve objektif bir değerlendirme yapılmalıdır.
seviyesine bağlı olarak insan kaynakları uzmanı
Mülakat sürecinde şu gruplara ilişkin kalıp
ve yöneticisi, çalışacağı birim şefi ve yöneticisiy-
yargılar geliştirilmektedir:
le, hatta ilişkide olması muhtemel çalışanların da
katılımı söz konusu olabilecek bir mülakat türe-
•
Şişmanlar
•
Kısa boylu erkekler
den farklı tarzda sorular yöneltebilirken, bazen
•
Çok makyajlı kadınlar
de tamamı aynı ya da benzer soruları yöneltme
•
Yüksek sesle gülenler
•
Belli bir şiveyle konuşanlar
görüşmesi oldukça ilginç ve yeni biruygulama
•
Kulağı küpeli erkekler
türüdür. İşgören seçiminde böyle bir görüşme
•
Ülkenin belli bölgelerinden gelenler gibi.
vidir.
Bazen mülakatçıların her biri adaya birbirin-
yoluna gidebilmektedirler
Daha çok yönetici seçiminde kullanılan grup
türüne işletmeleri sürükleyen en önemli neden
Cinsiyete karşı geliştirilen ön yargılarda ge-
zaman kaybını önlemek ve anında karşılaştırma
nelde erkeklerin başarı, bağımsızlık, kendine
ve değerleme olanağı elde etmektir. Grup görüş-
güvenme, atılganlık gibi özelliklere sahip olduk-
mesi sırasında adayın kişisel girişimi, saldırgan-
ları düşünülürken, kadınlar, nazik olma, anlayışlı
lık, denge, yeni koşullara uyabilme, duruma göre
olma, insanlara dönük olmayı ifade eden içtenlik
geliştirilen davranış ve kişilerle iyi geçinme özel-
gibi özelliklere sahip olarak algılanmıştır. Aşağı-
likleri kolaylıkla gözlenebilir.
daki yargılar örnek olarak gösterilebilir;
2
Kadınlar erkeklerden daha fazla değişken bir
kendini istenilen ölçüde ifade edemeyecek hatta
ruh haline sahiptir ve bu nedenle üst düzey yönet-
kimi zaman gereksiz ve moral bozucu sessizlikler
sel pozisyonlar için uygun değildirler.
oluşacaktır.
Kadınların başarı motivasyonu düşük, erkek-
4) Hale Etkisi
lerinki ise yüksektir.
Hale etkisi; kişinin olumlu bir tek özelliğinden
Kadınların sözel, erkeklerin ise matematiksel
dolayı, olumlu bir dizi başka özelliğe de sahip ola-
becerileri daha iyidir.
rak algılanmasıdır.
Erkekler kadınlardan daha saldırgandır.
Adayın olumlu ya da olumsuz bir özelliğinin
tüm mülakat sürecinde etkili olması durumunu
Erkekler duygularını, kadınlardan daha iyi bir
ifade eder. Mülakatçı tarafından çok olumlu karşı-
şekilde kontrol altında tutarlar.
lanan bir özellik, adayın olumsuz yönlerini müla-
2) Vücut Dilinin Etkisi
katçıya normal ya da olumlu gibi gösterebilir.
Vücut dilini diğer adaylara oranla daha etkili
Hale etkisi, genel bir önyargıdır. Araştırmalara
kullanan ve mülakatçılarla etkin bir sözsüz iletişim
göre, görüşmeciler ilk anda çok olumlu bir izleni-
kuran adaylar birçok zaman diğer adaylara göre
me kapıldılarsa, o andan sonra görüşmede olan
daha az yetkin olmalarına rağmen mülakatlarda
her şeyi o gözle görürüler.
daha başarılı olabilirler.
Hatta, ilk yargılarını desteklemek için, görüş-
Mülakatçının sözlerinin baş hareketleriyle
meciler çeşitli olumlu ipuçları aramaya başlarlar .
onaylanması, mülakatçıyla göz göze gelmek ve
5) İlk İzlenim Hatası
benzeri davranışlar mülakatçıyı etki altında bırakabilir.
İlk izlenim hatası, dış görünüşe ve hatta
adayla görüşmeden önce onun hakkında sahip
Böyle bir durumda mülakatçı objektif kriter-
olduğu bilgiye dayalı olabilir.
ler doğrultusunda adayı değerlendirmeli ve işin
görülmesi için gerekli olan beceri ve yetkinlikleri
Karşı taraf üzerinde bırakılacak ilk izlenimin
aramalıdır.
önemi oldukça fazladır. Kötü bir başlangıç, görüşmenin ileriki aşamalarını zorlaştırsa da insan
3) Çok Az / Çok Fazla Konuşmak
kaynağı seçimi gibi önemli bir konuda, tüm kararı
Mülakatçının esas amacı adayı konuşturmak
ilk izlenime göre almak, görüşmecinin hatalı bir
ve ilgili pozisyon için yeterliliğini araştırmaktır.
karar vermesine yol açacaktır
Mülakatçının fazla konuşması durumunda
6) Olumsuz Bilgilere Ağırlık Verme Hatası
aday yeterli söz hakkı alamayacağından kendini
İnsanlar olumlu bilgiden çok, olumsuz bilgiyi
gösteremeyecek ve başarısız olarak nitelendirile-
fark etmeye daha çok yatkındır.
bilecektir.
Özellikle çok sayıda başvuru yapan aday
Bir diğer bakış açısıyla da aday bilmesi
söz konusu olduğunda değerleyiciler eleme ya-
gerekenden fazlasını öğreneceğinden,
pabilmek için daha fazla eleştirel bir gözle bakıp
mülakatçının kendisinden beklediği cevapla-
olumsuzluklara kendilerini fazla kaptırıp adayların
rı tahmin edecek ve pozisyon için yeterli olmasa
olumlu yönlerini yeterince göremeyebilmektedir-
bile mülakatta başarılı olarak algılanabilecektir.
ler. Bu da adayın iş bilgisinin göz ardı edilip, ol-
Mülakatçının çok az konuşması durumun-
duğundan farklı olarak algılanmasına ve seçimde
da aday yeteri kadar yönlendirilemeyeceğinden
hata yapılmasına sebep olabilmektedir.
3
7) Zıtlık (Kontrast) Hatası
hemen sonrasında, görüşmeci genellikle söylenenlerin %75'ini unutur. Bu çoğunlukla eksik
Aynı pozisyon için bir çok adayla görüşme
dinleme ya da etkin dinlememe alışkanlığından,
yapmak ve bilinçli ya da bilinçsiz olarak,
görüşme süresince not almamaktan ve birazdan
onları birbirleri ile karıştırmak sık sık karşılaşı-
ne söyleneceğini önceden tahmin etmekten kay-
lan bir durumdur.
naklanmaktadır.
Bir adayın değerlendirilmesinin, kendisinden
Mülakatçı dinlerken düşünür, bazı yargılar
önceki adayların yeterlilik veya yetersizliklerinden
oluşturur ve bu yargılar doğrultusunda da fikir-
etkilenmesi, zıtlık (kontrast) hatası olarak tanım-
lerini mülakata yansıtmaya ve adayın tepkilerini
lanmaktadır.
süzmeye başlar. Bu davranışın bir sonucu olarak,
Zıtlık etkisine bağlı olarak, vasat bir aday ol-
kişi hakkında bir takım varsayımlar yaratır. Böyle-
dukça başarısız birkaç kişinin arkasından müla-
ce mülakatçı beşeri bir özellik olan düşünmenin
kata girerse, mülakatçı tarafından olumlu olarak
duymadan hızlı olmasına bağlı olarak yarattığı
değerlendirilebilecek ya da tam tersi bir şekilde,
ilave zamanı daha sonra elde edeceği bilgileri ka-
aynı aday çok başarılı birkaç kişinin arkasından
bul veya reddetmesine yarayacak hipotezler oluş-
girerse, mülakatçı adayı normalden daha faz-
turmaya harcar veya elde ettiği bilgileri kolayca
la olumsuz olarak değerlendirebilecektir. Yani,
sınıflayacak değerleme çerçeveleri oluşturur. İşte
mevcut adayla önceki aday arasındaki zıtlık hak
iyi dinleme her şeyden önce sözü edilen hipotez-
edilmeyen bir değerlendirmeye neden olmaktadır.
lerin sağlıklı olmasını sağlamaya veya belirtilen
çerçeveleri önyargıdan uzak tutma davranışıdır.
Bu tür hataların engellenmesi için adaylar
birbirleri ile değil, işletmenin başarılı bir aday için
oluşturmuş olduğu standartlarla karşılaştırılmalı-
Başarılı Bir Mülakat İçin Mülakatçının Dikkat
Etmesi Gereken İlkeler
dır.
a) Mülakatçı tarafından yerine getirilmesi ge-
8) İletişim Engellerinden Kaynaklanan Mü-
reken hazırlıklar, başarılı bir mülakat yapmanın
lakat Hataları
temel ilkelerindendir. Mülakat yeri ve zamanının
Mülakatın başarı ile sonuçlanabilmesi için
belirlenmesi, mülakat ortamının hazırlanması,
mülakatçı ile aday arasında kurulacak olan olum-
mülakat yapılacak adaylar hakkında bilgi toplan-
lu bir iletişim önemli rol oynar.
ması, izlenecek mülakat yönteminin saptanması
Aday mülakatın başlangıcından oluşan stres-
yani bir mülakat rehberi oluşturulmalıdır. Hazırlı-
ten dolayı tedirginlik veya suskunluk içine girebilir.
ğın hiç yapılmaması ya da eksik yapılması ger-
Mülakatçı adayı rahatlatacak bir sohbetle müla-
çekleştirilecek mülakatların istenen amaca, başa-
kata başlayabilir. Fakat iletişimin aday tarafından
rıya ulaşmasına engel olabilmektedir.
başlatılması, adayın daha çabuk sakinleşmesini
b) Mülakat hem mülakatçı, hem de adaylar
sağlar. İlk dakikalarda taraflar arasında oluşan
için uygun ve rahat bir ortamda gerçekleştirilme-
soğukluğu daha çabuk ortadan kaldırır
lidir. Mülakatın bir duruşma olarak görülmemesi
9. Etkin Dinlememe- Hatırlama ve Not Al-
gerekir.
mama Hataları
Önemli olan adaylara yardımcı olmak, onların
Görüşmeciler, her zaman söyleneni, söylen-
konuya odaklanmalarını ve sorulan sorulara
mek istediği şekilde duymazlar ya da söylenen
mümkün olan en uygun cevapları vermelerini
her şeyi hatırlamazlar. Esasında, bir görüşmenin
sağlamaktır.
4
Adayın stresli ve kendini huzursuz hisset-
aday hakkında kalıplaşmış bilgiler almaktan kaçı-
mesi, mülakat esnasında gerçek kişiliğini ortaya
narak esnek davranmalıdır.
koyamamasına ve özelliklerini mülakatçıya tanı-
h) Adaylara cevap verme hakkının sağlan-
tamamasına neden olabilir.
ması yanında iş ile ilgili soru sorması da sağlan-
c) Mülakatçı, görüşmeye gelen adayla arasın-
malıdır. Çünkü mülakatın amacı sadece aday
da dostça ve saygılı bir ilişki kurmalıdır. Bu durum
hakkında bilgi sağlamak değil, adaya da işletme
mülakatın bir ilkesi olmaktan çok, mülakatın temel
hakkında bilgi vermektir.
felsefesi olmalıdır. Mülakatın insani bir hava içeri-
i) Mülakatçı mülakat esnasında duygusal-
sinde ve nezaket kurallarına uygun olması, müla-
lıktan uzak kalarak olaya objektif bir şekilde
katın amacına ulaşabilmesinin en önemli koşulu-
yaklaşmalıdır. Mülakatı objektiflikten çıkaracak
dur. Aday dostça karşılanmalı, mülakat sırasında
kişisel fikirler göz ardı edilmelidir.
dostça davranılmalı ve görüşme samimi bir hava
j) Mülakatçı önyargılı olmaktan kaçınmalıdır.
içinde yürütülüp, bitirilmelidir.
Kısa ve basit bilgiler sonucu adayın durumu hak-
d) Mülakatın başarılı olabilmesi için, müla-
kında karar verilmemelidir. Örneğin; başvuru for-
katçının yeterli sayıda hazırlanmış ve planlanmış
mu/cv'si incelenen ya da telefonla görüşülen bir
sorusunun olması gerekir. Bu sorular, aranılan
aday hakkında zihinde canlanan bazı önyargılar
bilgi üzerindeki örtünün kaldırılmasına, adayların
oluşabilir. Adayın belirli bir süreç dahilinde değer-
sahip oldukları özelliklerin gösterilmesine imkan
lendirilmesi gerekir.
vermelidir. Kişiye özel sorular sorarken, işle doğ-
k) Görüşmeyi gerçekleştirecek mülakatçı,
rudan ilgili olmayan konulardan kaçınılmalıdır.
adayı çok iyi bir şekilde dinlemelidir.
e) Mülakat sırasında sorulan sorularda, ko-
Verilen bilgilerin kendisini ilgilendiren yönleri-
laydan zora doğru bir yol takip edilmelidir. Ayrıca
ni iyi bir şekilde algılamalıdır.
adayın özgeçmiş, meslek ve eğitim hayatı ile ilgili
sorular kronolojik bir şekilde adaya sorulmalıdır.
Mülakat sırasında adayın verdiği cevapların
Aday yöneltilen sorular bir mantık dizisi içinde
ciddiye alındığı ve dinlenildiği adaya hissettirilme-
olmalıdır. Eğer sorulmazsa aday gerginleşebilir,
lidir. İyi bir dinleme için, göz teması sağlanmalı,
şaşırabilir ya da sıkılabilir. Bu doğrultuda adayın
zaman zaman baş hareketleriyle adayın söyle-
verdiği cevaplar değerlendirilmeli, fakat yargılan-
nenlerin dikkate alındığı, doğru anlaşılan ya da
mamalıdır.
anlaşılmayan noktalar özetlenerek tekrarlanmalıdır.
f) Adaya sorulan sorular anlaşılır olmalıdır.
Anlaşılır bir dil kullanılarak üst üste adayı çok
l) Dengeli bir sonuca ulaşmak için, adayın
zorlayarak konsantrasyonunu bozacak tarzda
söylediği olumlu ve olumsuz şeylerin mülakatçı
sorulardan kaçınmak gerekir. Aday cevabını bil-
tarafından not alınması gerekir. Not almak mü-
mediği izlenimi edinilen sorularda ısrarlı sorularla
lakatçıya; daha kolay özet yapma, önemli tüm
sıkıntıya sokulmamalı ya da utandırılmamalıdır.
noktaların görüşme, tüm adaylara karşı tutarlı
Eğer bu soruların sorulması mutlaka gerekli ise,
davranışlar sergileme imkanı sağlar.
mülakatın sonlarına doğru sorulmalıdır.
m) Mülakat uygulamasını gerçekleştirmek
basit bir olay değildir. Mülakatçı yaptığı işin so-
g) Mülakatçı sorduğu sorularda adaya cevap
rumluluğunu üstlenebilmelidir. Öğrenmek istediği
verme hakkı ve zamanı tanımalıdır.
bilgileri tam olarak bilmesi gerektiği gibi alınacak
Verilen cevapla anlatılmak istenenin uyumu-
cevapları da kestirebilmelidir.
nu kontrol ederek, adayı iyi anlamalıdır. Mülakatçı
5
KAYNAKÇA
ALDEMİR, Ceylan ve Diğerleri (2004), İnsan
Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, 5.Baskı, İzmir.
GÜRER, Canan Çetin (1990), Personel Seçiminde Görüşme İlke ve Teknikleri,
Çağlayan Kitabevi, İstanbul.
ARIKAN, Sema (1999), “Yönetsel Kademelerde Kadın Yöneticilerin Karşılaştıkları
Güçlükler”, Polis Bilimleri Dergisi, Cilt:1(4)
Turkish Journal of Police Studies
Vol.:1(4), İşletme Bölümü, Hacettepe Üniversitesi, Ankara, ss 147-154.
Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, James
B. Shaw, Human Resource Management, 6th.
Edt.
ERDOĞAN, İlhan (1991), İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme
Teknikleri, Küre Ajans, İstanbul.
ERGİN, Canan (2002), İnsan Kaynakları Yönetimi: Psikolojik Bir Yaklaşım,
Academy Plus Yayınevi, İş ve Yönetim Serisi:
11, Ankara.
LATİF, Hasan, Gazi, Uçkun, (2004), “Mülakat
Avantajlı Stratejiler”, Rota Yayınları, İstanbul.
ÖZKAN, Ömer (2007), “Personel Seçiminde
Karar Verme Yöntemlerinin
İncelenmesi: Ahp, Electre ve Topsis Örneği”,
Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi,
İzmir.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi
Yayınları, İstanbul.
TELMAN, Nursel, İlknur Ö. Türetgen (2004),
Eleman Seçimi, Epsilon Yayıncılık, 1.Baskı, İstanbul.
6

Download Report