Kamu Yönetiminde Verimlilik Artırma Teknikleri (Doç.Dr.Özlem ÇAKIR)

Kamu Yönetiminde Verimlilik
Artırma Teknikleri
DOÇ.DR.ÖZLEM ÇAKIR
Dokuz Eylül Üniversitesi
KAMUDA YÖNETİCİ YETKİNLİKLERİNİN ARTIRILMASI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI-TEKİRDAĞ
SUNUM PLANI
Verimlilik Nedir?
Verimlilik Unsurları
Verimlilik Türleri
Verimlilik Artırma Teknikleri
Verimlilikte Psiko-sosyal
Faktörler
Verimlilik ve Zaman Yönetimi
Verimlilik Nedir?
İlk defa mineraloji biliminin kurucusu sayılan Geogius
Agricola’nın 16. yüzyılın ortalarında yayımlanan “De Re
Metallica” eserinde……Merkantilist Dönem
Fizyokratların 18. yüzyıldaki çalışmaları ile “üretme
hassası (özelliği)”
olan……………………….Klasik Öğreti Öncesi
Adam Smith ve David Ricardo’nun başyapıtlarında
emek, verimli olan ve olmayan …………Klasik Öğreti
Bir üretme özelliği ya da bir yetenek değil, bir
sonuç, bir amaç; hasılanın araçlara; üretimin
faktörlere oranı……………..20.yy
Verimlilik Nedir?
“productivity”,
“verimlilik”,
“üretkenlik”
Verimlilik Nedir?
Bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile bu
çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir.
Ne üretiyoruz?
Verimlilik Nedir?
Ekonomistler ve Politikacılar:
Makro sistemler
Ulusal, bölgesel, sanayi
düzeyinde verimlilik
Mühendisler
Makinaların verimliliği
Yerleşim düzeni
İşlerin standardlara uygunluğu
İşletmeciler
İşletmenin toplam
faktör verimliliği
Verimlilik Nedir?
VERİMLİLİĞİN ÖNEMİ
•
MAKRO DÜZEYDE
Ulusal Ekonominin İşleyişi
Toplumun Refahı
MİKRO DÜZEYDE
İşletmelerin İşleyişi
Yönetim Kararları
Verimlilik Nedir?
Peter Drucker’e göre:
En az çaba ile en çok çıktıyı verebilecek bütün üretim kaynakları
arasındaki dengedir.
Davis’e Göre:
Tüketilen kaynaklarla elde edilen ürünlerde
değişimdir. Eğer herhangi bir üretim birimi o birimde
kullanılan malzeme, enerji, makine, işgücü ve yönetim
kaynaklarının bileşiminden daha önceki dönemlere göre
daha fazla ve daha iyi ürün elde etmişse verimliliği
artmıştır demektir
Verimlilik Nedir?
Japon Verimlilik Merkezine Göre:
Verimlilik, gelişmeci bir düşünce ya da var olan her
şeyde, özellikle insanda sürekli gelişimi hedefleyen bir
düşüncedir. “Bugün dünden iyi yarın bugünden iyi
olmalıdır”ı savunan bir inançtır. Ekonomik ve sosyal
yaşamın sürekli değişen koşullara uyumlandırılmasıdır. Yeni
teknikler ve yöntemleri uygulama çabasıdır. Örgütlerle
birlikte insanların yaşamlarını biçimlendiren bir davranıştır.
Verimlilik Nedir?
Verimlilik elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltme, çevreyi ve
doğal yapıyı koruma, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını
sağlama ve bu arada birim girdi başına üretim miktarını artırma
çabaları ile birlikte düşünülmektedir.
doğru ürün ve hizmetin,
doğru zamanda,
doğru miktarda,
en az maliyetle,
müşteri beklentilerine uygun olarak,
daha yüksek katma değer yaratacak
biçimde,
insan kaynaklarını gözeterek,
çevreye zarar vermeden üretilmesi
Verimlilik Unsurları
Çalışanların performansını ve çalışma koşullarını geliştirme amacını
pekiştiren bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım çalışanları daha iyi ve daha çok
çalışmaya özendirir.
işgörenin performansında üç unsur:
Yetenek (personelin bireysel özellikleri tarafından belirlenen
yeterliliği),
Motivasyon (personelin sarf edeceği eforu ve işe yaklaşımını
belirleyen istekliliği),
İş çevresi (personele işi yapabilmesi için gereken iş koşullarını,
malzeme, gereç, ortam, imkan ve bilgiyi sağlayan örgütsel destek)
Performans = Yetenek X Motivasyon X İş Çevresi
Verimlilik Türleri?
• Kısmi, Çoklu ve Toplam Faktör Verimliliği:
• Fiziksel ve Parasal Verimlilik Ölçüleri:
• Ortalama ve Marjinal Verimlilik:
Kısmi Verimlilik/Toplam Verimlilik
• Hem çıktı hem de girdi
için fiziki birimler
kullanılır.
• En basit verimlilik
oranlarıdır.
• Özellikle yüksek
enflasyonun bulunduğu
durumlarda; kapsamı,
anlamı ve yorumu en
tartışmasız olan verimlilik
oranıdır.
• Dezavantajı: çıktı ve
girdiler toplamının her
zaman aynı fiziksel birimle
ölçülememesidir.
• Toplam faktör verimliliği
parasal olarak
hesaplanabilmektir.
Ortalama ve Marjinal Verimlilik
Ortalama ve Marjinal Verimlilik:
Belirli bir dönem için verimlilik oranı, o dönemin toplam
çıktısının kullanılan girdi toplamına oranlanması ile elde
edilirse bu orana ortalama verimlilik denir.
Yine aynı dönemde verimlilik oranı çıktıda görülen artış,
girdide görülen artışa oranlanması ile elde edilirse bu orana
marjinal verimlilik denir.
Verimlilik Tespit ve Artırma Teknikleri
5
N 1 K Tekniği
İş Akımı Tekniği
İş Dağıtımı Tekniği
İş Basitleştirme Tekniği
Hareket Etüdü Tekniği
İş Ölçümü
İş Değerlendirme
İş Genişletme
İş Zenginleştirme
Rotasyon
5 N 1 K Tekniği
Ne Yapılıyor?
Ne Yapılmalı?
Konuyu verir
Neden Yapılıyor?
Neden Yapılmalı?
Amacı Belirler
Nasıl Yapılıyor?
Nasıl Yapılmalı?
Yöntem, Usul,
Strateji
Nerede Yapılıyor?
Nerede Yapılmalı?
Mekan ve Yer
Ne zaman Yapılıyor? Ne zaman Yapılmalı?
Süre ve Süreç
Kim Yapıyor?
İlgili ve Sorumlu
Kim Yapmalı?
Kişiler
İş Akımı Tekniği
 Hizmet ya da üretim işleminin yapılması birbirini izleyen




çeşitli adımların yapılmasıyla gerçekleşir. Bu teknikte işlerin
sırası, katedilen mesafe, sarfedilen zaman şematik olarak
gösterilir. Bunun üzerinde analiz yapılarak işlerin
basitleştirilmesi sağlanır. Teknik;
Zaman kaybını,
Ters gidişleri,
Gecikmeleri,
Duraklamaları önler.
İş Akımı Tekniği
Başlangıç ve bitiş
adımlarını gösterir.
İşlem, aktivite, faaliyet
Kontrol, sorgulama
Bekleme, durdurma, gecikme
Akış yönü
İş Dağıtımı Tekniği
Bu teknikte işler gruplanarak hangi işin kim tarafından yapılacağı
belirlenir. İşe uygun kişinin atanabilmesi için (iş=insan):
 Yapılan işin çeşidi nedir?
 Bu işin yapılmasında geçen süre ne kadardır?
 İşi yapan kişinin bilgisi, yeteneği, eğitimi, tecrübesi ve kişiliği vb işe
uygun mu?
 İşin yapılması sırasında yapılmaması gereken işler mevcut mu?
Mevcutsa yapılıyor mu?
 Aynı yetki ve sorumluluktaki kişiler aynı işleri mi yapıyorlar? İş
yükü dağılımında dengesizlik mevcut mu?
 İş birimi ve zamanı yönünden eşitlik mevcut mu?
Soruları yanıtlanmalı.
İş Basitleştirme Tekniği
Tek ve basit işlemler haline getirme
Sakıncası:
Sürekli tekrarlanan işlerin, personel üzerinde bıkkınlık
yaratmasıdır. Yine sürekli aynı işlerin yenilenmesi, işin
monoton hale gelmesine neden olur. Daha önemlisi, basit
işler çalışanın katkısını gerektirmediğinden, kendisini
geliştirme ihtiyacı duymaz
İş Basitleştirme Tekniği
.
İş Genişletme
 Belirli bir işin, çalışanın, daha çeşitli iş yapabilecek şekilde
yeniden organize edilmesine denir. Yatay Zenginleştirme de
denmektedir.
 İşin bitirilme süresinin uzamasına, teknolojik yapı ve
gelişmesinde önemli değişikliklere yol açar. Çalışanın, kendi
işiyle benzerliği olan diğer iş elemanları yan yana getirilerek
yapmakta olduğu işin kapsamı genişletilmektedir.
İş Zenginleştirme
Çalışanların sorumlulukları ve özgüvenleri yükseldikçe
işlerinde motivasyonlarının artacaktır.
Bu nitelikteki çalışanlara yaptıkları iş üzerinde daha fazla
kontrol, sorumluluk, gelişim olanakları sağlanır.
İş dikey olarak
genişletilir.
Hareket Etüdü Tekniği
 Hareket etüdü, belirli bir işin yapılabilmesi için insan-
makine ilişkilerinin dikkate alınarak en uygun çalışma
yönteminin standartlaştırılması faaliyetidir.
 Bu teknik ile, insan vücudunun hareketlerinin en aza
indirilerek, enerji sarfını ve yorulmayı en düşük düzeyde
tutmak hedeflenir. Böylece (sarfedilmeyerek) kazanılan
enerjinin diğer işlere yöneltilmesi, sonuçta da aynı süredeki
hizmet/üretim miktarının arttırılması (verimlilik) sağlanmış
olur.
Hareket Etüdü Tekniği
Şu konular değerlendirilmelidir:
 İşin gerekli olduğundan emin olmak için: AMAÇ,
 İşin yapılması gereken yerde yapıldığından emin olmak için:
YER,
 Yapılan işin, işlem sırası içinde doğru yerde olduğundan
emin olmak için: SIRA,
 İşin, iyi bilinen bir kimse tarafından yapıldığından emin
olmak için: KİŞİ,
 İşin yapılmakta olduğu: YOLLAR.
Hareket Etüdü Tekniği
Bu teknik kullanılarak;
 İnsan vücudunun kullanılması,
 İşyerinin düzenlenmesi,
 Araç ve donatım maddelerinin hazırlanması
Konularında düzenlemeler yapılır
İş Ölçümü
 Nitelikli bir işgörenin, belirli bir işi, belirli bir çalışma hızıyla
(performans) yapması için gereken zamanı ölçmek amacıyla
yapılan işlemdir.
Bu yöntemle, işlerin yapılma süresine ilişkin zaman
standartları oluşturulur. Üç temel unsuru vardır:
Fiziksel
Düşünsel
Makine
İş Ölçümü Alanları
 Fiziksel İşgücü Çalışmasının Ölçümü: Atölyede çalışan
işçiler ile büroda çalışan sekreterlerin çalışmalarına yönelik iş
ölçümü faaliyetleri bu kapsam içine girer.
 Düşünsel İşgücü Çalışmasının Ölçümü: iş ölçümünün en
zor yapılabildiği alandır. Çünkü faaliyetlerin tanımlanması ve
elemanlara ayrılması zor ve subjektiftir.
 Makine Çalışmasının Ölçümü: bazı durumlarda tam bir iş
ölçümü özelliği taşımaz. Bir işi yapma süresi makine
klavuzunda yer alabilir ya da böyle bir süreyi ölçmek için
detaylı analize gerek kalmayabilir.
İş Ölçüm Teknikleri
 DOĞRUDAN ÖLÇME: iş, bir işgören tarafından sabit bir yerde
yapılır ve kısa süreli periyotlara tekrarlanır. İşin uzun vadede
değişikliğe uğraması söz konusu değildir. Bulunacak standartların
derecesi yüksek olmalıdır.
 FAALİYET ÖRNEKLEMESİ: Doğrudan ölçme yaklaşımıyla
ilgilidir. Tüm parametrelerinin ölçülmesinin imkansız olduğu bir
ana kütlenin parametreleri için, bu ana kütle içinden alınan örnek
grubu aracılığıyla ölçme ve tahminin yapıldığı yöntemdir.
İş Ölçüm Teknikleri
 STANDART BİLGİLERİN ANALİZİ: Uzun süredir yapılan işler
için uygulanır. Düzenli kayıtların bulunması ve gelecekte iş
yapanlarda önemli değişiklikler beklenmesi halinde etkili bir
yöntemdir.
 STANDART ZAMANLAR: Daha çok ilk defa dizayn edilen işler
için uygulanır. İşin henüz gerçek işlem süreci başlamadan,
standartların tespiti için kullanılır. İşler kısa periyotlu ve sık
değişiyor ise en uygun sistemdir.
 SUBJEKTİF YÖNTEM: Az tekrarlana işlerde, diğer yöntemlerin
maliyetli olması halinde uygulanır. Standartlar, işi iyi bilen ustabaşı
veya nezaretçi kişiler tarafından tecrübe ve sezgiye dayanarak tespit
edilir.
İş Değerlendirme
 Çaba: Bedensel ve zihinsel çabayı kapsar. Kişinin gösterdiği
çabanın değerlendirilmesi liyakat takdirine girer.
Liyakat: Yeterlilik, kifayet…
 Sorumluluk:
İşle ilgili olarak üstlenilmesi gereken
sorumlulukların tamamıdır. Maddi sorumluluk (araç-gereç,
makine sorumluluğu) ile can sorumluluğu (emniyet ve iş
güvenliği) bu kapsama girer.
 İş Koşulları: İşin yapıldığı yerin özellikleri ve yapıldığı
ortamın koşullarıdır. “Çevre Koşulları” ile “İşin Mahiyeti” bu
kapsama girer.
Stres ve Verimlilik Düzeyi
ROTASYON
Çalışanların sistematik bir biçimde bir işten başka bir işe
aktarılması sürecidir. Amaç, iş «özelleştirilmesi» sonucunda
oluşabilecek iş tatminsizliğini en aza indirmektir.
İş Karakteristikleri Modeli
Bireysel, Örgütsel ve Ortak Alanlarda Verimlilik
Verimlilikte Zaman Yönetimi
BİR SENE’nin değerini anlayabilmek için sınıfta kalan
bir öğrenciye sorun.
BİR AY’ın değerini anlayabilmek için, prematüre bir
bebek dünyaya getiren bir anneye sorun.
BİR HAFTA’nın değerini anlayabilmek için haftalık bir
derginin editörüne sorun.
BİR SANİYE’nin değerini anlayabilmek için, bir kazayı
kılpayı atlatan bir adama sorun.
BİR MİLİSANİYE’nin değerini anlamak için,
olimpiyatlarda gümüş madalya alan sporculara sorun.
Zamana Karşı?
Radyonun geleceği yok.
Lord Kevin, İskoçyalı fizikçi
Televizyon en geç altı ay içinde piyasadan silinecektir.
İnsanlar her akşam böyle bir kutuya bakmak
istemezler.
Daryik F. Zanuck.
Twenty Century Fox’un Başkanı, 1944
Verimlilikte Zaman Yönetimi
Her 100 birim bilgi, hangi
yöntemde
ne kadar akılda kalıyor,
hatırlanabiliyor?
METOD
%
METOD
%
Okuma
10
Film izleme
50
Dinleme
20
Sergiyi gezme
50
Resme bakma
30
Gösteri izleme
50
Tartışmaya katılım
Konuşma yapma
ABD Drexel üniversitesi
Mühendislik öğrencileri için
geliştirilmiş
bir eğitim tecrübesi
1988-1997 dönemi sonuçları
Dramatik sunum yapma
Gerçek bir deneyi canlandırma
İnteraktif multimedya
Bir projeyi gerçekleştirme
70
70
90
90
90
90
Verimlilikte Zaman Yönetimi













84 cami
52 mescit
57 medrese
7 okul ve darülkurra
22 türbe
17 imaret
3 darüşşifa
7 su yolu kemeri
8 köprü
20 kervansaray
35 köşk ve saray
6 ambar ve mahzen
48 hamam olmak üzere toplam 350’ye yakın yapıyı gerçekleştirmiştir.
Verimlilikte Zaman Yönetimi
ZAMAN YÖNETİMİ TUZAKLARI
Kişilerden
kaynaklanan tuzaklar
Kurumlardan
kaynaklanan tuzaklar
Dışarıdan
kaynaklanan tuzaklar
Teknolojik tuzaklar
Verimliliği Önleyen Zaman Tuzakları
Plânsızlık
Öncelikleri belirleyememek ve sıralayamamak
Ertelemek
Kendini gereğinden fazla işe adamak
Acelecilik
Kırtasiyecilik ve verimsiz okuma
Rutin ve gereksiz işler
Açık kapı politikası (hayır diyememek)
Gereksiz telefonlar
Gündemsiz ve verimsiz toplantılar
Kararsızlık
Yetki verememek
Dağınık masa ve büro düzeni
Erteleme Nedenleri


Hoşlandığımızı
Çabuk bitecek olanı







Kolay olanı
Bildiğimizi
Acele yapılanı
Başkalarının isteğini



Hoşlanmadığımızdan
Uzun sürecek olandan
Zor olandan
Bilmediğimizden
Önemli olandan
Kendi seçtiğimizden
Daha Önce Yaparız.
Ertelemeden Kurtulmak İçin
Hemen işe
başlamak
Ertelenebilecek
işleri parçalara
ayırmak
Sıkıcı ve
sevimsiz işleri
başkalarına
devretmek
İş bitiminde
kendini
ödüllendirmek
Tarih saptamak
Neden Zaman Kaybederiz?
Planlamaya
zaman
ayırmamak
Başarısızlık ve
“Hata
yapacağım”
korkusu
Alışkanlıklar
Verilmesi güç
kararlar
İşe konsantre
olamamak
Hoş olmayan
bir iş yaptığını
düşünmek
Takıntılı şekilde
mükemmellik
tutkusu
Verimsiz Çalışma Nedenleri
Kararsızlık
Zaman ve para kaybına neden olduğu gibi, moralsizliğe
de yol açar.
En kötü karar, kararsızlıktan daha iyidir.
Verimsiz Çalışma Nedenleri
Çalışma masalarının üzerinde o an
çalışılan konu ile ilgisi olmayan.
değişik şeylerin bulunması, dikkati
dağıtır ve işin yavaşlamasına neden
olur.
Uzman kişinin yapacağı bir işi,
konuya ilişkin
bir fikri olmayan vasıfsız kişiler
tarafından
yapılacak hale getirilmesi rutin
işlerdir
Verimsiz Çalışma Nedenleri
Hayır diyememek
Eğer ilgilenebileceğinizden fazlasını üstlenirseniz,
kaliteniz zarar görecektir
Verimlilikte Zaman Yönetimi
Dinlemek
“Hayır” demek
“HAYIR”
DEMENİN
ADIMLARI
Nedenlerini
açıklamak
Alternatifler
sunmak
Verimsiz Çalışma Nedenleri
Dağınık masa;
Yorgunluk
Verimsizlik,
Baş edememe hissi,
Stres ve hakimiyet
yoksunluğu oluşturur,
Ayrıca yaşamınızı kısıtlar.
Verimsiz Çalışma Nedenleri
Gündemsiz ve Verimsiz Toplantılar
Yapılan her türlü toplantı zaman alıcıdır.
Sorun,
Gündemi belirlenmeden yapılan,
Normal süresini aşan ve
Amacına ulaşmayan toplantılardır.
Verimsiz Çalışma Nedenleri
TOPLANTIYA İHTİYAÇ DUYULAN DURUMLAR
Pek çok kişiye kısa
zamanda bilgi
aktarmak
gerekiyorsa
Bir karar almak için
“organizasyonu
çalıştırmaya
zaman” yoksa (acil
durum)
Aynı konuyla ilgili
farklı görüşlere
gereksinim varsa
Sinerjiye ihtiyaç
duyuluyorsa
Hata yapma
maliyeti ve riski
yüksekse
Belirsizlik riski
varsa
Çok sayıda seçenek
olup çok azı tespit
edilebiliyorsa
Motivasyon
azalmışsa
Verimsiz Çalışma Nedenleri
TOPLANTIYA İHTİYAÇ DUYULMAYAN DURUMLAR
• Verilerin yetersiz olduğu ve iyi hazırlık yapılmadığı durumlarda
• Sonuçlardan pek bir şey çıkmayacağı biliniyorsa
• Diğer bireyleri işin içine çekmek, konuyu bulanık hale getirecekse
• Konu bire bir görüşmeyi ele alınmayı gerektiriyorsa
• Mesele zaten karara bağlanmışsa
• Konu herkesin zamanın almaya değecek kadar önemli değilse
• Sonuçta liderin dediği kabul edilecekse
• Başka bir iletişim yöntemi (NOT, E-POSTA, TELEFON) daha yararlı
olacaksa
TOPLANTI ZAMANI, YAPILMAK İSTENEN İŞ İÇİN
HARCANACAK ZAMANIN %20’SİNİ AŞMAMALIDIR
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
VERİMLİ BİR TOPLANTININ YAPILANDIRILMASI
TOPLANTI ÖNCESİNDE
TOPLANTI SIRASINDA
TOPLANTI SONRASINDA
Hazırlık
Zamanlama
Toplantı sonrası takip
Gündem
Anlaşmazlıklara yaklaşım
Eylem planı hazırlama
Katılımcılar
Katılımı sağlama
Maliyet
Notalma
Yer, araç, gereç
Yerleşim düzeni
Toplantı bildirimi
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
Verimlilikte Zaman Yönetimi
1.
Düşük öncelikli işleri veya faaliyetleri
bırakmak.
2.
Yaptığınız işte daha etkin olmak.
3.
Bazı işleri devredeceğiniz bir insan daha
bulmak.
%100
En iyi zaman
0
8:00
Öğle
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin Artırılması
Bölgesel Eğitim Programı
17:00
Verimlilikte Zaman Yönetimi

Kendimize bir enerji çemberi çizmeliyiz.

Günün en iyi ve en verimli zamanını tespit
etmeliyiz.
ZAMAN KULLANIMI VE DAVRANIŞ BİÇİMLERİ
A TİPİ DAVRANIŞ BİÇİMİ
www.mpm.org.tr
B TİPİ DAVRANIŞ BİÇİMİ
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
C TİPİ DAVRANIŞ BİÇİMİ
A , B ve C TİPİ DAVRANIŞ ÖZELLİKLERİ
TİPC
TİP A
•Ben merkezci
•Telaşlı
•Mükemmelliyetçi
•Aceleci
•Detaycı
•Rekabetçi
•İşini ciddiye alır
•Agresif
•Saldırgan
•Hırslı yapı
www.mpm.org.tr
•Detaycı
•Mükemmelliyetçi
•İşlerini ciddiye alır
•Kurallara uyarlar
•Sabırlı
•İnsanları mutlu
etme çabası
•Agresif değil
•Hislerini çok dışa
vurmazlar
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
TİP B
•Daha az rekabetçi
•Sabırlı
•Yumuşak başlı
• İyi dinleyici
• Kolay sinirlenmez
•ve tedirgin olmaz
•Agresif değil
Verimlilikte Zaman Yönetimi
Öncelik Sırasına Koymak
Kesinlikle yapılmalı
Yapılmalı
Yapılması iyi olur
Verimlilikte Zaman Yönetimi
FAALİYET
SÜRE (GÜN)
HAFTA
24 Saat
168 Saat
Uyku
Yemek
Giyinme
Ulaşım
Kişisel Bakım
İş
Telefon
Arkadaş
Hobi
Televizyon
İnternet
Aile
Diğer
Toplam
Verimlilikte Zaman Yönetimi
Önem Derecesi
Amaç için
Öncelik Derecesi
Çok Önemli
Mutlaka yapılmalı
1. Öncelik
Oldukça Önemli
Yapılması gerekli
2. Öncelik
Önemli
Yapılması faydalı
3. Öncelik
Önemsiz
Yapılması gerekli değil
Önceliği yok
1. Sorumlulukları,
öncelikleri ve
amaçları belirleyin.
2. Gereksiz yere
uygun olmayan
faaliyetleri eleyin.
Zirve
enerji zamanınızı
optimum kullanın.
Mümkün
olduğunca
dağıtım
yapın.
3. Haftalık ve günlük
zamanı kullanmanızı
planlayın ve
programlayın.
Beklenmedik
olaylar için
boşluk bırakın.
Engellerin çoğunu
mümkün olduğunca
eleyin veya azaltın.
DURUM PLANLAMASI
DEĞERLENDİRMESİ
VE KRİTERLER
ACİL DURUM
VE KRİTERLERİ
ZAMAN ÖNEMLİ DEĞİL
ACİL DEĞİL
ACİLİYETİ
YOK
ZAMAN OLDUĞUNDA YAPILMALI
www.mpm.org.tr
HEMEN YAPILMASI GEREKLİ
ÇOK ACİL
ACİL
KISA ZAMAN İÇİNDE YAPILMALI
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
Zaman Yönetimi Matrisi
Acil
2
Önemli değil
Önemli
1
Acil değil
3
Kaynak : Stephen Covey
4
Zaman Yönetimi Matrisi
Acil
Acil değil
1
2
• Planlama
• Hazırlanma
• Stratejik İşler
• Rutin İşler
• Kesintiler
• Çalan telefonlar
• E-Posta
• Randevusuz ziyaretçiler
3
• Gereksiz İşler
• Gereksiz telefonlar
• Zaman hırsızları
• Fazla TV
Önemli değil
Önemli
• Krizler
• Son Günü Gelen İşler
• Müşteri Sorunları
Kaynak : Stephen Covey
4
GÜNLÜK PLAN ÖRNEĞİ
Saat
Yapılacaklar
Saat
Telefon
Saat
Kişisel
Saat
Toplantılar
Saat
Yazışma
Kamuda Yönetici Yetkinliklerinin
Artırılması Bölgesel Eğitim
Verimlilikte Zaman Yönetimi
Gecikmelere Müdahale
Bitirme tarihini belirleyin.
İlk önce sıkıcı olan işi yapın.
Şimdi yapın!
Ödüllendirme sistemi kurun.
İşleri küçük bölümlere ayırın.
Sizi uyaracak biriyle anlaşın.
Verimlilikte Zaman Yönetimi
1.Hafta boyunca yapmak istediklerinizi listeleyin ve
öncelik sırasına dizin.
2.“Günlük yapılacaklar” listesini önceliklerine göre
hazırlayın.
3.Listenizin başındaki işlere büyük bir dikkatle yaklaşın.
4.Başladığınız işi bir kerede tamamlayın.
5.“Zamanınızı en iyi şekilde nasıl değerlendirebilirim?”
diye kendinize sorun ve uygulayın.
Doç.Dr.Özlem ÇAKIR

Download Report