YÖNETİCİNİN DEĞİŞEN DÜNYASI YÖNETİCİNİN DEĞİŞEN DÜNYASI PETER F. DRUCKER Çeviren ‹lker Gülfidan ISBN 978-605-5090-55-5 © 2010 Peter F. Drucker Orijinal adı ve yayıncısı: The Changing World of the Executive, Harvard Business School Press Optimist Yay›m Dağıtım San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :11970 Telefon :0216 481 29 17-18 Faks :0216 521 10 64 e-posta: [email protected] www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/OptimistKitap www.optimistkitapblog.com Optimist yayın no. Konu Yayına hazırlayan :366 :Yönetim ve Liderlik :Utku Umut Bulsun Basım :Nisan 2014, ‹stanbul Düzelti :Esen Güray Düzenleme :Selim Talay Dizi kapak tasarımı :Oğuz Yaşargil Baskı ve cilt :Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :13137 Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt-‹STANBUL Tel: 0212 886 34 74 İçindekiler Giriş: Bir Kuruluşlar Toplumu...................................................................9 I. KISIM Yönetici Gündemi 1. Şirketi Enflasyondan Etkilenmez Hale Getirmek................................15 2. Yönetim İçin Bir Karne........................................................................19 3. Küçük İşletmelere Yardım Etmek........................................................25 4. Yönetici Ücreti Aşırı Yüksek midir?.....................................................30 5. Yöneticinin Zorunlu Emekliliği ..........................................................35 6. Bir Direktörün Gerçek Görevleri.........................................................40 7. Enformasyon Patlaması........................................................................44 8. Yabancı Yönetimden Öğrenmek.........................................................48 II. KISIM İş Performansı 9. Kâr Yanılgısı.........................................................................................55 10. Hareketli Bir On Yılın Akıbeti...........................................................60 11. Sermaye Verimliliğini Yönetmek.......................................................67 12. Altı Kalıcı Ekonomik Efsane..............................................................73 13. İş Performansını Ölçmek...................................................................78 14. Tüketiciler Neden Düzgün Davranmaz.............................................84 15. İyi Büyüme ve Kötü Büyüme............................................................89 16. Amerika’nın “Yeniden Sanayileşmesi”...............................................93 17. Aşırı Emek Gelirinin Tehlikesi...........................................................97 III. KISIM Kâr Amacı Gütmeyen Sektör 18. Kâr Amacı Gütmeyen Kurumu Yönetmek......................................105 19. Bilgi İşçisini Yönetmek....................................................................110 20. Anlamlı Devlet Reorganizasyonu....................................................116 21. Sendikalaşmadaki Düşüş.................................................................120 22. Sağlık Hizmetlerinin Geleceği.........................................................124 23. İhtiyaç Dışı İstihdam Edilen Profesör..............................................129 24. 1990 Yılında Okullar........................................................................134 IV. KISIM Çalışan İnsan 25. On Dokuzuncu Yüzyılı Yıkmak......................................................141 26. Emeklilik Politikası...........................................................................147 27. ’68 Sınıfı Üzerine Rapor...................................................................151 28. Anlamlı İşsizlik Rakamları................................................................155 29. Bebek Patlaması Sorunları...............................................................160 30. İhtiyaç Fazlası İşçiler İçin Planlama.................................................163 31. Mülkiyet Hakkı Olarak Görev.........................................................168 V. KISIM Değişen Yerküre 32. Üretim Paylaşımının Yükselişi.........................................................175 33. Japonya’nın Ekonomi Politikasındaki Dönüş.................................180 34. Yönetime Katılma Üzerine Savaş.....................................................186 35. Belalı Bir Japon Canavarı.................................................................189 36. Hindistan ve Uygun Teknoloji.........................................................193 37. Yeni Bir Para Biçimine Doğru mu?.................................................198 38. Japonlar Ne Kadar Batılılaşmıştır?....................................................204 39. Gereken: Bir Tam Yatırım Bütçesi..................................................209 40. Zor Seçimlere Bir Geri Dönüş.........................................................213 Son Bir Not: “İş Etiği” Meselesi..............................................................217 Teşekkür.................................................................................................237 7 Giriş Bir Kuruluşlar Toplumu bir kuruluşlar toplumu haline geldi. Sadece bir yüzyıl önce evde, dükkânda ya da tarlada aile tarafından yerine getirilen toplumsal görevler—mal ve hizmet sağlamaktan eğitime ve hastalarla yaşlıların bakımına kadar—giderek artan bir biçimde büyük kuruluşlar vasıtasıyla yapılmaktadır. Bu kuruluşlar—ticari kuruluşlar, hastaneler, okullar veya üniversiteler—devamlılık amacıyla tasarlanmış olup profesyonel yöneticiler tarafından yönetilirler. Dolayısıyla yöneticiler toplumumuzdaki liderlik ekipleri haline gelmiştir. Eski zamanların liderlik ekipleri—asiller, rahipler, toprak sahibi aristokrasi ve büyük işadamları—ortadan kaybolmuş veya önemini yitirmiştir. Yöneticinin birinci görevi kuruluşunu çalıştırmaktır. Sonuçlar her zaman kuruluşun dışındadır. İçeride ise sadece maliyetler vardır. Uzaktaki bir müşteri ürünleri için bir ödeme yapana kadar, en verimli üretim tesisi bile hâlâ bir maliyet merkezidir. O nedenle, yönetici içerinin sorunlarının, yani bürokrasinin, performansın önüne geçmesine mani olmak için sürekli bir mücadele içindedir. Ticari kuruluş, en güçlü şirketi bile dahili meselelerini dış sonuçların ve performansın arkasında ikinci plana itmeye zorlayan piyasanın kontrolü altında bulunur. Ama piyasa testinin olmadığı—birçok durumda da uyarılması bile mümkün olmayan—kamu hizmeti kuruluşunda, bürokrasi sürekli olarak performansı yok etme tehdidinde bulunur. BU YÜZYILDA TOPLUM 9 10 GİRİŞ Bir piyasa sistemi içinde olan ticari kuruluş için aşamalı olarak bir girişimcilik disiplini, yani bir performans disiplini geliştirmekteyiz. Ancak ABD başkanı bile yönetilemez derecede büyük, yönetilemez derecede karmaşık ve benmerkezci bir bürokratik çarkı yönetme gereksinimi karşısında, siyasi liderlik yapma ve politik kararlar verme gücünü korumak için yenilginin kaçınılmaz olduğu bir mücadele verir. O nedenle, girişimcilik sanat ve disiplini kuruluşların işlerini yapmalarını ve sonuçlar üretmelerini sağlamak için süregiden bir mesele olacaktır. Bu mesele ticari kuruluşları olduğu kadar kamu hizmeti kuruluşlarını da kapsayacaktır. Kişi olarak—toplumda kilit bir birey ve kuruluşunun bir üyesi olarak—yönetici giderek artan bir öneme sahip olmaktadır. Bireysel emeği geçenler—mühendis, kimyager, muhasebeci, bilgisayar programcısı, tıp teknolojisi uzmanı, vb—olarak çalışan orta kademe yöneticileri ve diğer profesyoneller Amerikan toplumundaki ve tüm gelişmiş ülkelerin toplumlarındaki en hızlı büyüyen grubu oluşturmaktadır. Kuruluşlardaki kariyerler—yani yönetici ve benzeri profesyoneller türündeki kariyerler—eğitim görmüş insanlar için en önemli kariyer fırsatlarıdır. Üniversite mezunu on gençten dokuzu tüm iş yaşamlarını kuruluşların yöneticileri veya diğer profesyonel çalışanları olarak geçirmeyi umabilirler. Sosyal teorisyenler ve siyasal bilimciler, genel anlamda, dünyayı hâlâ “patronlar” ve “emekçiler” olarak ikiye ayırırlar. Ama bu on dokuzuncu yüzyılın gerçeğiydi. Bugünün gerçeğiyse “patron” olan ama aynı zamanda kendi patronları da olan; “kapitalist” olmayan ama müştereken—emekli fonları ve tasarrufları yoluyla—ekonominin sahibi olan; kendilerini “profesyonel” olarak kabul eden ama geleneksel olarak “profesyonellerin” olmaması gerektiği gibi aynı zamanda “çalışan” da olan insanlardan oluşmaktadır. Kimdir bunlar? Neyi temsil ederler? Konumları nedir? Sorunları, imkânları, endişeleri nelerdir? Kuruluşlarını yaşamları ve iş hayatlarında kendi hedeflerine ulaşmak için en iyi ne şekilde kullanabilirler? Karşılığında, kendilerinin sahip olmadığı sermayeyi sağlayarak ve kendilerinin ekonomik olarak güçlerinin yetmeyeceği ya da almaya cesaret edemeyecekleri riskleri alarak rahat, iyi maaşlı, orta sınıf yaşamlar sürdürmelerini mümkün kılan kuruluşlarına ne borçludurlar? GİRİŞ 11 Elbette ki, yönetimin ve yöneticinin daha birçok meselesi vardır: yeni teknolojinin etkisi, işgücü ilişkileri, resmi kısıtlamalar ve artan evrensel ekonomik bütünleşme; vergi ve maaşlar; hızla değişen dahili organizasyon; ve yöneticilerin geliştirilmesi. Toplumumuzda iş âlemine ve büyük kuruluşlara düşmanca bir tavır gösterirken işletme okullarına karşı yüksek öğrenimin en hızlı büyüyen kurumları haline gelmelerini sağlayacak derecede olumlu bir yaklaşım sergileyen tuhaf bir zıtlık vardır. Gerçekten de, İşletme Yüksek Lisansı (MBA) şirketlerin yanı sıra kamu hizmeti kuruluşlarında da ilerlemek için giderek daha önemli bir hale gelmiştir. Bir de toplumun değişen yaş yapısı vardır ki, bu da genç yetişkin için aşırı bir rekabet iklimi yaratmaktadır. Ayrıca, yine artan bir biçimde, orta yaşlı yönetici ve profesyoneller için ikinci bir kariyer arzusu vardır—birey için bir sorun, o kişiyi istihdam eden kuruluş içinse bir meydan okuma. Bu son yirmi beş yıl zarfında yazılan yığınla yönetim yazısına karşın, yönetim dünyası hâlâ çok az keşfedilmiştir. Yönetim dünyası bir sorunlar dünyasıdır, ama aynı zamanda bir insanlar dünyasıdır da. Üstelik şu anda çok hızlı bir değişim geçirmektedir. Bu yazılar çok çeşitli konuları araştırır. İşgücündeki değişiklikleri, işgücünün görev ve beklentilerini, “çalışanlar toplumunun” güç ilişkilerini ve teknoloji ile dünya ekonomisindeki değişiklikleri ele alırlar. Ticari şirketler, okullar, hastaneler ve devlet daireleri de dahil olmak üzere belli başlı kurumların karşı karşıya olduğu sorunları ve meydan okumaları tartışırlar. Yöneticilerin görevlerine ve çalışma yerlerine, performanslarına ve performanslarının ölçümüne ve yönetici maaş ile primlerine yeniden ama farklı bir şekilde bakarlar. Konular ne kadar farklı olursa olsun, parçaların tümü aynı gerçekliğe kafa yorar: Tüm gelişmiş ülkelerde sıradan dünya bir “kuruluşlar toplumu” oldu, dolayısıyla da kuruluşları yönetmeleri ve iyi performans göstermelerini sağlamaları için kendilerine para ödenen yöneticilere, yani, insanlara—ister yönetici, ister idareci adı verilsin— bağımlı hale geldi. Bu bölümlerin tek bir ortak teması vardır: yöneticinin ekonomik, teknolojik, toplumsal ve siyasal olarak—kuruluş içinde hızla değişen; çalışanların, müşterilerin ve yetki verenlerin vizyonlarına, beklentilerine, hatta özelliklerine bağlı olarak hızla değişen; kuruluşun dışında da değişen—dünyası. 12 GİRİŞ Bu kitaptaki kırkı aşkın bölümden otuz dokuzu ilk kez The Wall Street Journal’ın başmakale sayfasında, bir tanesi—23. Bölüm, “İhtiyaç Dışı İstihdam Edilen Profesör”—ilk kez Chronicle of Higher Education’da çıktı, final bölümü, “‘İş Etiği’ Meselesi” ise ilk olarak The Public Interest için yazılmış ve orada yayınlanmıştı. Bu kitabın iki amacı vardır. Biri yöneticinin bu dünyasına bir içgörü—ve bir anlayış—sağlamaktır. İkincisiyse faydalı bir “yönetici gündemi” sunmaktır. Bildiğimiz haliyle modern kuruluş hemen hemen yüz yaşındadır. İkinci Dünya Savaşına kadar—yarım yüzyıldan daha az—kavramsal olarak görünür olmadı ve bir inceleme konusu haline gelmedi. Bu yeni kıtaya isim verildi ve artık sınırları da betimlenebilir. Ama bunun dışında henüz keşfin başlangıç aşamasındayız. Bu kitapla ilgili ikinci amacım olan “yönetici gündemi” hem düşünceyi hem de eylemi teşvik etmek içindir ve her şeyden önemli şu soru akılda bulundurularak okunmalıdır: “Ben ve kuruluşumdakiler bu fikri veya bu içgörüleri nasıl daha etkin bir performans göstermek—daha iyi bir iş çıkarmak ve her şeyden önemlisi yeniyi ve farklıyı memnuniyetle karşılamak ve kuruluşumuza yerleştirmek—için kullanabiliriz?” Peter F. Drucker Claremont, Kaliforniya 1981 I. Kısım Yönetici Gündemi Yönetim metinleri başkalarını yönetmeyi vurgular. Çok az insan kendini yönetmekten söz eder. Ama başkalarını yönetmek daima belirsizdir. Gerçekten işe yarar mı? Öte yandan, insan her zaman kendini yönetebilir ya da en azından yönetmeyi deneyebilir. Başkalarını en etkin şekilde yönetmek, nutuk atmak veya politikadan ziyade örnek yoluyla yapılır. Eğer örnek yoksa, en dokunaklı nutuk ve en zekice politikalar nadiren işe yarar. “Yaptığımı değil, söylediğimi yap” kuruluş dışından olanın, danışmanın düsturudur. Etkin yöneticiler çalışma arkadaşlarının patronun söylediğini değil, yaptığını yapacaklarını bilir. Bu yüzden, yönetici ve onun değişen dünyasıyla ilgili bu kitabın ilk kısmı gereğine uygun bir şekilde yöneticiyi, onun performansını ve onun görev ile rollerini ele alır. Yöneticilere iyi performans göstermeleri ve doğru şeylerin yapılmasını sağlamaları için para ödendiği için de, ikinci bölümde yönetsel performans ve yönetsel performansın ölçümü ile bir yöneticide sürekli öğrenme ve kişisel gelişimi sağlamak için gerekli olan düzenli geribildirim üzerine temel düşünceler dile getirilmiştir. 1. Bölüm Şirketi Enflasyondan Etkilenmez Hale Getirmek ÖYLE GÖRÜNÜYOR Kİ, her hafta bireyi ve parasını enflasyona karşı korumanın emin bir yolunu duyuran bir başka kitap çıkıyor. Ama hiç kimse şirketi korumaya pek dikkat ediyormuş gibi gözükmüyor. Oysa ekonominin zenginlik yaratan varlıkları, yani şirketleri, üretme yeteneklerini devam ettiremedikleri takdirde çok az bireysel zenginliğin baki kalması mümkündür. Bu yeteneğin de uzun süreli enflasyon—bırakın tüm dünyanın bu sıralar yaşadığı gibi yüksek oranlarda kronik enflasyonu bir yana—tarafından tehlikeye atıldığını enflasyonu ehvenişer gören “yenilikçi” ekonomistler de dahil herkes kabul eder. Bir şirketin—aslında bir bireyin de—enflasyonun yıkıcı etkilerine karşı tam bağışıklık kazanması imkânsızdır. Ama bir şirketi, ona hem yaygın hastalığa karşı makul ölçüde bir dayanıklılık hem de iyileşme gücü sağlayacak şekilde, “enflasyondan etkilenmez” hale getirmek mümkündür. Üstelik bu oldukça ucuza ve makul çabalarla yapılabilir. Yapılacak ilk şey—aslında mutlak ön şart—olguları elde etmektir. Rakamlarını enflasyona göre düzeltmeyen—şimdilik ABD’de bunu sadece birkaç büyük şirket yapmaktadır—bir şirket enflasyonla savaşamaz ve onun kurbanı olur. Kararlarını yanlış enformasyona ve kendi kendini kandırmaya dayandırmak gibi basit bir nedenden do15 16 YÖNETİCİ GÜNDEMİ layı enflasyonun tahribatını büyük ölçüde artıracak şeyler yapmaya mahkûmdur. Enflasyona göre düzeltilmiş muhasebe olmaksızın şirketler, gerçekte hem satışlar hem de pazar konumu gerilerken, satışlarının arttığına inanmak zorundadır. Gerçekte kârlılık düşerken veya tamamen yok olurken, rekor kârlar elde ettiklerine inanmak zorundadırlar. Gerçekte borçlarını ödeyememenin eşiğindeyken ve “kredi sıkışması” ile “likidite krizine”—enflasyonist bir dönemde her ikisi de yaygındır—karşı hiçbir dayanma güçleri yokken finansal olarak güçlü olduklarına inanmak zorundadırlar. Şirketin kendisini enflasyondan etkilenmez hale getirmesini sağlamak için, satışlar ve pazar konumu; alacaklar ve stoklar; amortisman, sermaye ve borç çevirme gereksinimleri; ve kârlar sürekli olarak enflasyona göre düzeltilmiş rakamlarla yeniden açıklanmalıdır. Bir sonraki adım sistemli para yönetimidir. Enflasyonist bir dönemin kaçınılmaz çarpıtmalarından biri finansın çok fazla üzerinde durulmasıdır. Yüzde 17 düzeyinde faiz oranlarıyla beceriksiz ya da deneyimsiz bir mali işler yöneticisi bir hafta içinde şirkete pazarlama bölümünün üç ayda kazandırabildiği miktarda para kaybettirdiğinde, parayı ustalıkla yönetmek, mal veya hizmet üretmek ve pazarlamaktan daha önemli gibi görülmeye başlayabilir. Ama bir şirketi enflasyondan etkilenmez hale getirmek parayı akıllıca yönetmek ve faiz oranlarını beceriyle tahmin etmekten (ne yazık ki, enflasyonist dönemlerde bunların ikisi de gereklidir) fazlasını gerektirir. Şirket birbiriyle temelde bağdaşmayan iki gerekliliği aynı anda tatmin edecek şekilde yönetilmelidir. Şirket para biriminin değer kaybından doğacak zararlara minimum düzeyde açık olmalıdır ki, bu da asgari düzeyde nakde ve azami düzeyde kısa vadeli borca sahip olmak anlamına gelir. Ama enflasyonist bir dönem aynı zamanda yüksek düzeyde bir likidite de gerektirir. Enflasyonist dönemlerde hiçbir uyarı olmaksızın ani “kredi sıkışması” ve “likidite krizi” atakları olacaktır. Ayrıca politikacıların vaat ettiklerinin aksine enflasyonist krizlerin ardından bir “yumuşak iniş” olmaz—en azından on altıncı yüzyılda tüm dünyayı kapsayan ve yüzyıldan fazla süren ilk yıpratıcı enflasyondan beri, modern ekonomi tarihindeki enflasyon krizlerinden hiçbirinde olmamıştır. O nedenle, bir şirketi enflasyondan etkilenmez hale getirmek çok fazla likiditeden doğacak zarar riskiyle çok az likiditenin yaratacağı Şİrketİ Enflasyondan Etkİlenmez Hale Getİrmek 17 felaket riski arasında denge kuracak dikkatli, ilkeli ve uzun vadeli politikalar gerektirir. Bir kredi sıkışması veya likidite krizinden çıkmak için, kendi spesifik finansal özellikleriyle bu şirket ne kadar yüksek bir risk primi ödemeye muktedir olmalıdır? Enflasyonist bir dönemin finansal panikleri Karayipler’deki bir Eylül fırtınasına benzetilebilir: Çok çabuk esip biterler. Ama ilk sert esişte gemi alabora olup batmışsa bunun pek de teselli edici bir yanı yoktur. Son olarak da, bir şirketi enflasyondan etkilenmez hale getirmek enflasyonist bir dönemde akıllılık olarak kabul edilen çılgınlığı—en kısa vadeli ve anında olana odaklanma—kasti olarak küçümsemeyi gerektirir. Bu odaklanma enflasyonist bir dönemde “mantıklıdır”. Zira yüzde 17 düzeyinde bir faiz oranıyla dört yılın ötesinde hiçbir şeyin herhangi bir bugünkü değeri yoktur—en ufak bir risk olduğu takdirde de, geleceğe dönük yatırımların sıfır düzeyinde bir bugünkü değere inme süresi yaklaşık iki yıldır. Bu da getirileri hem pek “kesin” olmayan hem de birkaç yıl ötede olan masraflardan sarfınazar etmenin mantıklı olduğu anlamına gelir. Geleceği çarçur etmek “mantıklı” olur. Ancak birkaç yıl önceki çevresel krizin bizlere anımsattığı gibi, bu “mantıklılık” değil çılgınlık olup aynı zamanda da akla gelebilecek en ziyankâr ve pahalı şeydir. On altıncı yüzyıldan beri her enflasyonda “akıllı çocuklar” kısa dönemli yönettiler. Bunlar bir süre için hep “keramet sahibi” ve “parlak” çocuklardı. Ama enflasyon sona erdiği—hatta duraksadığı—anda daima yok olup gittiler. 1920’lerdeki Alman hiper enflasyonunun “sihirbazı” üç hummalı yıl içinde Avrupa’nın en büyük ve görünüşte en güçlü “holdingini” kuran Hugo Stinnes adında biriydi. Alman markının Ekim 1923’te istikrar kazanmasından altı ay sonra Stinnes iflas etmişti, imparatorluğuysa tasfiye halindeydi. Ayakta kalanlar gelecek için hazırlık yapan “aptal” olanlardır. En iyi örnek yine Almanya’dandır: Siemens. Alman enflasyonu sırasında Siemens’e “umutsuz vaka” gözüyle bakılıyordu. Ama şirket enflasyondan dünyanın iki numaralı elektrikli cihazlar devi (Amerikan GE’nin hemen ardından) olarak çıktı. Siemens’in Avrupalı ezeli rakibi AEG (o da bir Alman şirketi) enflasyon sırasında “akıllıydı” ve menkul değerler analistleriyle finans yazarlarının sevgilisiydi; eski rekabetçi gücünü bir daha asla kazanamadı, o zamandan beri hep daha geriye düştü. 18 YÖNETİCİ GÜNDEMİ Siemens’in yaptığıysa çok basitti. Günlük faaliyetler, para yönetimi dahil, enflasyonun gerçekliğine uygun olarak yürütüldü. Yarının inşasıyla ilgili her şey sanki enflasyon yokmuş gibi yapıldı. Şirketi enflasyondan etkilenmez hale getirmek için, yarını oluşturacak faaliyetler—bilimsel ve teknik araştırma; ürün ve süreç inovasyonu ve geliştirilmesi; fabrika ve teçhizatın bakım ve onarımı; pazar geliştirme; müşteri hizmeti; ve profesyonel, yönetsel kadroların ve vasıflı insanların geliştirilmesi ve eğitilmesi—sanki faiz oranı yüzde 3’müş gibi, yani enflasyon yükü tamamen göz ardı edilerek yürütülür. Bu faaliyetler herhangi bir şirkette toplam harcamaların en az yüzde onunu—bazılarında çok daha fazlasını—oluşturur. Ama şirketi enflasyondan etkilenmez hale getirmek için bu faaliyetlere, şirketi likidite sıkışmasının baskılarına karşı korumak için gerekli olan nakit akışı dışında, her şeyden fazla öncelik verilmelidir. Aklıma gelmişken, kendi “zenginlik yaratıcı yeteneklerini”, yani bilgi ve becerilerini iyi halde tutmak da bireylerin kendilerini enflasyondan etkilenmez hale getirmelerinin en iyi yolu olabilir. Tarih insanın günümüzün çok satan kitaplarının son derecede inandırıcı biçimde reklamını yaptığı enflasyonu yenmenin akıllıca planlarının—ister gayrimenkule, ister elmasa veya emtiaya, altına ya da antikalara yatırım yapmak olsun—tümünden şüphe duymasına neden oluyor. Hükümetler, öyle ya da böyle, her zaman enflasyonu yenme planlarının en akıllısını bile alt etmenin yollarını bulmuştur. Ama Alman çiftçileri, esnafı ve sanayicileri 1920-1923 yılları arasındaki enflasyondan—tabii ki, Hitler’in yükselişinde önemli bir etmen—on yıl sonra bile hâlâ toparlanamamışken, doktorlar, avukatlar ve mühendisler markın istikrar kazanmasından sonraki altı ay içinde yeniden eski gelir seviyelerine ulaşmışlardı. Günümüzde üst düzey yönetim programlarına ve mühendislik, muhasebe, hukuk ve tıp alanlarında yenileyici eğitimlere akın eden profesyoneller sonuçta enflasyondan hemen hemen etkilenmez yegâne kişiler olabilirler. (1981)
© Copyright 2024 Paperzz
