Odlazi li Vam znanje iz organizacije ? Članak «Što je organizacijski dizajn?» definira znanje kao jednu od sastavnih komponenti s egzaktnom zadaćom: stvaranje i dijeljenje znanja kroz razvijanje ideja i učenje iz pogrešaka, te transformacija znanja u stratešku prednost, što u slučaju profitabilnih organizacija je novac. Uvod Peter Drucker, vezano uz prijelaz na ekonomiju baziranu na znanju, rekao je: «Svrha i funkcija svake organizacije postaje integracija specijaliziranih znanja u svakodnevne zadatke». Je li Vaša organizacija bazirana na znanju? Kako znati?! Jednostavan test. Da sutra nesretni kvar na plinskim instalacijama u pepeo i prah pretvori sve što ste nekad zvali radnim mjestom, bi li mogli preći na drugu stranu ulice i odmah početi ponovo? Uz kredit za novu opremu, doktori bi to mogli, informatičari, inžinjeri, bankari i mnogi drugi. Ukoliko jeste poput feniksa, onda znajte kako uz taj blagoslov dolazi i prokletstvo. Znanje se nalazi u glavama vaših ljudi i svaki dan odlazi kući. Time, naravno, ljudi ne postaju Vaš najvrijedniji resurs, kako se ono kaže, već njihovo znanje. Problem je što ne možete odvojiti jedno od drugoga. Kodifikacija znanja kroz procedure, procese i baze podataka uvijek je moguća, ali i ograničenog dosega. Ukoliko je većina u Vašoj glavi, onda imate sljedeći problem: što bi bilo s Vašom organizacijom u slučaju, ne daj Bože, srčanog udara ili prometne nesreće? Primjer iz prakse Zamislite organizaciju koja silom prilika stalno mijenja svoj srednji management. Razlozi su razni: konkurencija otima najbolje ljude, neučinkovit screening stručnosti managera koji se zapošljavaju izvana i izazovi u organizacijskoj kulturi. Pridodajmo tome uobičajne komunikacijske probleme između funkcijskih silosa i motivacijske mehanizme koje managere fokusiraju samo na svoje zadatke, uz veličinu organizacije i zahtjeve industrije dobivamo organizacijsko sito iz kojeg znanje jednostavno otiče izvan granica. Primjer nije hipotetski. Tvrtka je iz našeg susjedstva i svatko tko čita čuo je za nju. Bila bi odlična studija slučaja u knowledge managementu, ali uloga mentora je ne ismijavati, već pomoći i podučiti. Stalne promjene ljudi oblik su organizacijskog zaboravljanja. Ukoliko mijenjate žito za kukolj, to je dobro. Ukoliko ne, nije. Kako možete znati razliku? Dobri ljudi odlaze sami, a loše Vi otpuštate. Najgora kombinacija. Također, nije dobro ako izostane organizacijsko učenje. Prvo, znate li razliku između stručnih i onih drugih, između posade i slijepih putnika? Drugo, znate li kad stručna osoba napusti Vašu organizaciju što od znanja i vještina potrebnih Vašim klijentima i kupcima je otišlo? Treće, razumijete li organizacijski kontekst i proces odlučivanja koji je omogućio slijepim putnicima da se ukrcaju i potaknuo dobru posadu da se iskrca? Organizacijsko zaboravljanje Izazov sa zaboravljanjem je nesposobnost organizacije da prenese znanje u širu organizacijsku memoriju. Zanemaruje se potreba da se vrijedne informacije stave na raspolaganje cijeloj organizaciji i da to znanje ne postane izgubljeno kada radni timovi se promijene ili raspuste i kada pojedinci napuste organizaciju. Kada tu misao stavimo u kontekst našeg primjera, te Druckerovih specijaliziranih znanja i svakodnevnih zadataka dobijemo sljedeće nadrealne situacije. Prva, isti projekti ponovo se pokreću jer ljudi koji su ih provodili više ne rade, a organizacija nema saznanja što se uopće radilo. Druga, odlaskom ljudi razina znanja unazadila se nekoliko godina, pa se pokreću aktivnosti koje su prethodnici već označili kao zastarjele. Treće, odlaskom stručnjaka ostaje praznina u dijelu aktivnosti koje nitko ne provovodi jer organizacija nije svjesna što i kako treba činiti. Zabluda centralnosti i manjak brige Zanimljivo je kako organizacija ima vlasnike koji brižljivo nadziru rezultate poslovanja. Ukoliko se pitate kako je onda sve ovo moguće, dio odgovora leži u zabludi centralnosti kako ju je nazvao Ron Westrum, promatrajući dijagnostičke prakse pedijatara prije šestdesetak i više godina. Zabluda je sljedeća: mislite kako se nalazite u središnjem položaju i pretpostavljate da ako se nešto ozbiljno događa, Vi bi o tome znali. Budući da ne znate, to se ne događa. Naravno, vlasnici i uprave rijetko se i nalaze u središnjem čvoru komunikacijske mreže iako ih tablice i izvještaji na njihovim stolovima uvjeravaju u suporotno. Top management najčešće biva informiran decentraliziranim PR taktikama svojih ljudi sukladno onome što želi čuti. Drugi dio nalazi se u ljudskom ponašanju. Ukoliko liderstvo organizacije ne mari za organizacijsko učenje, neće ni ljudi. Ukoliko liderstvo organizacije svojim djelima ne pokaže kako cijeni znanje i vještine koje stvaraju vrijednost klijentima, neće ni ljudi. Biti će im svejedno. Za što su plaćeni odraditi će, za što nisu neće. Gledati će svoja posla i ono što piše u njihovom opisu. Iskoristiti će ovo radno mjesto kako bi na tržištu ostvarili sljedeće. Hajde sad kormilarite takvim plovilom. Je li Vas potrebno podsjećati na staru anegdotu o dolasku stručnjaka i rješavanju zastoja u proizvodnom procesu jednim udarcem čekića? Kako je bila napisana faktura? €1 za udarac čekićem, €9.999 za poznavanje mjesta gdje treba udariti. To se zove znanje. Zaključak Podsjetnik na Demingove riječi iz članka o organizacijskom dizajnu: loš sustav uvijek pobjeđuje dobre ljude. Kako prepoznati sustav koji je potrebno redizajnirati, barem u komponenti znanja? (Ovo je trik pitanje, nadam se da ste to prepoznali. Nije moguće uplitanje u jednu komponentu organizacijskog dizajna, a da pritom ne utječete i na sve ostale.) Pored toga što imate fluktuaciju ljudi i niste potpuno sigurni u odgovore na gore navedena tri pitanja, potražite na tri ključne razine sljedeće znakove: 1. Organizacija a. Ne postoji sustavno ohrabrivanje kontakata između različitih ljudi koji stvaraju ili prenose znanje i ideje b. Nema jasnog kolektivnog znanja o tome što sve je poželjno 2. Procesi a. Zadaci i odgovornosti su tako struktuirani da otežavaju ljudima da se obrate jedni drugima za savjet ili pomoć b. Procesi i potprocesi ne potiču međufunkcijsku suradnju 3. Ljudi a. Strah i želja za čuvanjem pozicija zadržavanjem neophodnosti b. Uvjerenje da davanje znanja dovodi do ljubomore ili ljutnje, a primanje znanja do pozicije inferiornosti i gubitka povjerenja c. Nepovjerenje prema liderima ili ciljevima organizacije Ovaj članak ima samo jednu svrhu, a ja jednu želju. Počnite razmišljati. Što osoba točno odnosi sa sobom kad želi napustiti Vašu organizaciju? Koliko će Vas to na kraju koštati? FranMikuličić, MBA
© Copyright 2024 Paperzz
