Strategija RTCG 2011-2015 - Radio Televizija Crne Gore

RADIO i TELEVIZIJA CRNE GORE
STRATEGIJA
2011. - 2015.
Podgorica, jul 2011.
SADRŽAJ
1. Uvod …………………………………………………………………………
1
2. Vizija i misija…………………………………………………………………
2
3. Strateški ciljevi ................................................................................
3
3.1. Ostvarivanje javnog servisa .................................................
3
3.2. Specifičnosti javnih servisa RTCG ........................................
4
3.3. Ekonomika javnog servisa ..............................................
............
5
4. Mogućnosti i rizici ..................................................................... ............
7
5. Programska strategija ...............................................................
9
6. Funkcionalne strategije .............................................................
15
6.1. Tehničko - tehnološko područje ........................................
15
6.2. Upravljanje poslovnim prostorom .....................................
16
6.3. Upravljanje vozilima ...........................................................
17
6.4. Upravljanje kadrovima ......................................................
18
6.5. Marketing ..........................................................................
20
6.6. Odnosi sa javnošću ............................................................
21
6.7. Upravljanje arhivima .........................................................
22
7. Prilagodjavanje organizacione strukture .................................
23
8. Zakonodavstvo .........................................................................
23
9. Sažetak i terminski rokovi aktivnosti ........................................
24
2
1. UVOD
RTCG se još nalazi u transformaciji u istinski i moderan javni radiotelevizijski medij, adekvatan
izazovima i potrebama vremena.
U posljednjim godinama učinjeno je mnogo na zakonskoj i finansijskoj konsolidaciji, pri čemu treba
istaći značajni doprinos Vlade Crne Gore na obezbedjivanju sigurnijih izvora.
Usvojen je evropski primjenljiv Zakon o javnim radio difuznim servisima Crne Gore, koji treba da
predstavlja stabilnu i predvidljivu osnovu za budući razvitak.
Međutim, prava iskušenja za budućnost tek predstoje - a to je prvenstveno tehnološka modernizacija
i digitalizacija koja nameće neophodnost krupnih sadržajnih i organizacionih promjena i koja zahtijeva
velika finansijska ulaganja i značajne investicije - koje treba obaviti u relativno kratkom roku.
Tehničke i tehnološke okolnosti danas se mijenjaju i obnavljaju brže no ikada u prošlosti. Stoga se
predvidljive strategije razvoja ograničavaju na kraće periode, sa više fleksibilnosti u pogledu
nadopunjavanja i proširivanja. Ali, upravo zbog toga osnovni pravci razvoja, pa i vizija i misija javnog
RTV medija i servisa, moraju biti usmjereni jasnije i dugoročnije, kako bi se na toj liniji omogućila
potrebna fleksibilnost u praktičnim koracima.
Strategija koja je sažeta u ovom materijalu je dokument kakav RTCG do sada nije imala.
On nije napravljen za potrebe i dužinu jednog mandata organa upravljanja i rukovođenja, već za dalji
period kako bi bio od pomoći sadašnjim i budućim generacijama i koje bi trebalo da se više orjentišu
na prilagođavanje konkretnih programskih i organizacionih rješenja uvijek novim mogućnostima i
potrebama, a ne i neprekidnim traženjima novih vizija i misija koje su obuhvaćene u ovom
dokumentu, uključujući i najbolja iskustva i rješenja iz prakse ostalih sličnih medija u Evropi.
U tom pogledu dokument je i prilog u smjeru evropskog razvitka Crne Gore.
Koliko je definisana Strategija važan dokument već po sebi, potrđivaće se tek njenim dosljednim
sprovođenjem i uvažavanjem utvrđenih zadataka i rokova, tek tada će se izmjeriti i njen stvarni
domet.
Ovo je dokument koji predstavlja saglasnost postojećeg rukovodstva a pripremljen je uz pomoć
eksperta EBU , metodologijom i iskustvima provjerenim i u drugim sredinama.
RTCG zahvaljuje na toj pomoći koja dokazuje vrijednost članstva u EBU i solidarnost između njenih
članica. Biće od izuzetne važnosti za uspjeh ovog dokumenta da EBU i i dalje pomaže razvoj RTCG ,
koji u izuzetno važnoj i presudnoj fazi modernizacije i tehnološko-organizacione transformacije u
istinski javni servis za građane i u saradnji sa javnošću računa i na svestranu pomoć i naklonjenost,
kako Vlade Crne Gore tako i međunarodne zajednice, pogotovo EU. Takođe, RTCG zahvaljuje Misiji
OSCE-a u Crnoj Gori za sufinansiranje Strategije, i svestranu pomoć u realizacii ovog projekta.
Podgorica, 18. 07. 2011. god.
Generalni direktor RTCG,
Branko Vojičić
1
2.VIZIJA I MISIJA
Vizija
RTCG je javni neprofitni elektronski medijski servis Crne Gore čiji je zadatak stvaranje i emitovanje
(prezentacija) raznolikih radijskih, televizijskih i multimedijalnih programskih sadržaja pluralnog
karaktera i visokog kvaliteta.
Uslov je da su programski sadržaji dostupni svim građanima Crne Gore bez ikakvog organičenja, da
odgovaraju potrebama društva i da su dostupni putem svih mogućih i raspoloživih tehničkih
sredstava i pomagala.
Misija
RTCG je servis za javnost i treba da zadovolji najširi javni interes. Emitovanim sadržajima treba da
informiše i da zadovolji cjelokupnu crnogorsku javnost kao i potrebe manjina i specifične interese.
RTCG treba da doprinosi obogaćivanju informisanja i znanja te da afirmiše stvaralaštvo u Crnoj Gori.
Preduslov modernog društva je objektivna informacija, informisana javnost, cirkulacija svih
relevantnih inicijativa i ideja, poštovanje i njegovanje nasljeđa, staranje o jeziku, kulturnim
tradicijama i identitetu svih građana ( etničke većine i manjina), njegovanje kulture dijaloga i
međusobnog razumijevanja, onemogućavanje govora mržnje i sprečavanje partikularističkih
političkih, ekonomskih i drugih uticaja unutar društva
Misija RTCG je, takođe, promocija stvaralaštva, jezika, kulture i identiteta Crne Gore u inostranstvu.
To je moguće ostvariti samo kvalitetom i visokom profesionalnošću adekvatno motivisanih
saradnika, visokom kulturom organizacije i rada kao i poslovnom odlučnošću.
RTCG treba da uspostavi takvu strukturu organizacije koja će odgovarati izazovu vremena a da bude i
dovoljno fleksibilna kako bi omogućavala u hodu i prilagođavanje promjenljivim izazovima okoline.
Država i Vlada Crne Gore moraju obezbijediti uslove za djelovanje javnih medijskih servisa RTCG, u
skladu sa Ustavom i zakonima Crne Gore, posebno Zakonom o JRDS, usvojenim 17.12. i važećim od
22.12.2008., kao i konvencijama, rezolucijama i preporukama Savjeta Evrope, UN, UNESCO - koje su
obvezujuće za zemlje članice EU i koje su neophodne za uspješan završetak pregovora o učlanjenju i,
najzad, u skladu sa Statutom i standardima EBU čiji je RTCG aktivni član.
Država i Vlada Crne Gore moraju, prije svega , obezbijediti adekvatan sistem finansiranja i uredničku
( programsku ) nezavisnost RTCG, kao što RTCG mora obezbijediti političku neutralnost i slobodu
izražavanja i kreativnosti u svojim sadržajima.
3. STRATEŠKI CILJEVI
RTCG je obavezna da stalno i nedjeljivo obezbjeđuje raznovrsne programske sadržaje, koji treba da
zadovoljavaju različite interesne grupe. To treba obezbijediti u uslovima rastuće konkurencije.
Imperativ u uslovima novih tehnologija je da se ponudi više za manje (cjenovno i troškovno).
Pri tome treba uvažiti sljedeće strateške ciljeve
2
a) Upotrijebiti sve sinergetske efekte postojećih medija radija i TV unutar RTCG i dalje razvijati
postojeće kao i nove sadržaje, posebno internet portal
b) Osim portala u periodu ove strategije RTCG neće uvoditi nove kanale; pažnju će posvetiti
podizanju kvaliteta i adekvatnijoj fizionomiji, na osnovu empirijskog proučavanja
auditorijuma
c) Digitalizacija proizvodnje i emitovanja
d) Vodeća pozicija na tržištu, pogotovo u kumulativnom smislu
e) Ostvariti finansijsku stabilnost i kredibilitet, finansijsku nezavisnost i transparentnost kao i
diverzifikaciju izvora finansiranja
f) Obezbijediti takav način planiranja i produkcije te organizacije potpornih procesa i servisa koji
će omogućavati ostvarivanje ciljeva pod d) i e)
g) Obezbijediti da se odluke menadžmenta temelje na najnovijim saznanjima, metodama i
dostignućima profesije
h) Motivisati dijalog , konsenzus i podršku javnosti
i)
Jačati osjećaj pripadnosti saradnika RTCG kao i njihovo zadovoljstvo
j)
Stalna modernizacija i prilagođavanje organizacione strukture novim izazovima
3.1 Ostvarivanje javnog servisa
Cilj djelovanja RTCG nije ostvarivanje finansijskog profita već realizacija zadataka sažetih u gornjoj
definiciji vizije i misije, kao i zakonskim obavezama.
RTCG treba da bude javna, nezavisna, kredibilna, moderna, fleksibilna, efikasna, visoko profesionalna
i tehnološki visoko razvijena institucija.
Definisane zadatke treba ostvarivati uvažavajući mjerljive i primjenljive standarde organizovanosti,
upravljanja, rukovođenja i ekonomike tržišne privrede.
Stalna analiza empirijski prikupljenih podataka o ponašanju auditorijuma je za javni servis jednako
važna kao i za komercijalne emitere, ali se mora upotrebljavati šire i dublje u koncipiranju sadržaja i
vremena emitiovanja kao i nadgledanja uspješnosti programske koncepcije. Javni servis koji ima
nedovoljan uzorak i neadekvatnu kritičnu masu gledališta ne ispunjava svoju društvenu ulogu i
postaje na dugi rok finansijsko breme. Treba, dakle, pažljivo uređivati pojaseve ponude pojedinih
sadržaja kao i njihove formate ( uključujući i efekte dramaturgije ).
S tim u vezi RTCG će :
-
Voditi permanentnu brigu za najviši dostupni kvalitet
-
Stvarati ugled i kredibilnost u javnosti
-
Više ulagati u postojeće i nove sadržaje
3
-
Prihvatiti takmičenje i izazov komercijalnih medija na adekvatnim područjima
-
Normirati produkcijske standarde
-
Obezbijediti permanentnu obuku i usavršavanje saradnika
To će biti ostvareno putem:
-
Motivisanja stvaralaštva i inovativnosti i boljom pripremom programa
-
Unapređivanjem programskog i produkcionog planiranja i poštovanjem procedura
-
Permanentim provjeravanjem sadržaja, obezbjeđivanjem i stalnim ocjenjivanjem vizuelne i
audiofonske prezentacije ( logo, kvalitet snimanja i montaže, upotreba arhiva, kvalitet i
adekvatnost muzike )
-
Proširenjem saradnje sa nezavisnim producentima, kulturnim institucijama i lokalnim
vlastima
-
Sistematskim organizovanjem javnih događaja uz više javljanja i direktnih prenosa iz
unutrašnjosti zemlje
-
Intenziviranjem međunarodne i regionalne saradnje, posebno unutar EBU, Circom-regional ,
a putem koprodukcije i kooperacije
3.2. Specifičnosti javnih servisa RTCG:
-
Diverzificirani sadržaji i kreativni pristup (aktuelnost, serioznost i nesenzacionalnost,
istraživački pristup, osvetljavanje pozadina, prezentacija istorijskih konotacija i perspektiva,
interdisciplinarnost )
-
Kvalitet , kredibilitet i odgovornost
-
Visoki profesionalni standardi
-
Nezavisnost od partikularnih interesa
-
Većinski udio originalne i lokalne proizvodnje
-
Cjelovita i svebuhvatna ponuda sadržaja (informacije, analize, komentari, obrazovanje, elitna
i masovna kultura, razonoda i sport )
-
Programi za društvene i etničke manjine koji nisu zavisni od rejtinga
-
Svestrana dostupnost sadržaja (na svim tehničkim platformama )
-
Specifična uloga i adekvatna valorizacija arhiva kao nacionalne riznice otvorene za domaću i
međunarodnu javnost
3.3. Ekonomika javnog servisa
RTCG je poslovnu 2010. godinu završila negativnim finansijskim rezulatom, koji je
prouzrokovan i smanjenjem planiranih prihoda iz budžeta zbog nepredvidljivih rebalansa usred
godine. Srednjoročno, pak, uz mogućnost jednokratnih interventnih investicija zbog
neophodnosti što bržeg uvođenja digitalne tehnologije, nije moguće računati na veće prihode iz
4
javnih sredstava. Zbog toga je neophodno dopunska finansijska sredstva za buduće djelovanje
RTCG tražiti u unutrašnjim rezervama, racionalizaciji poslovanja, outsoursingu neprogramskih
djelatnosti i većem ubiru komercijalnih prihoda (marketing i ekonomski prihodi od upravljanja
nekretninama, prodajom tehničkih usluga i slobodnih kapaciteta kao i prodajom sadržaja za
distruibuciju preko novih platformi).
Uslov za sve poduhvate je temeljita promjena organizacione paradigme, transparentnost
troškova i njihovo ovladavanje.
Zbog toga je potrebno definisati profesionalne i produkcijske standarde i normative, koji će
omogućiti pravovremeno planiranje i adekvatnu realizaciju programskih, podukcijskih i
finansijskih planova. Potrebno je definisati realnu i integralnu cijenu minute programa različitih
žanrova i sadržaja. Plan treba pripremati po metodi roll on ( na dvije godine ), po interaktivnoj
metodi ( odozdo do vrha i natrag ) i uz punu sadržajnu i finansijsku odgovornost programskih
jedinica.
U tom smislu u vremenu trajanja ove strategije potrebno je bitno promijeniti metode i dinamiku
rada, prilagoditi organizacionu strukturu i radne instrumente (procedure).
5
Međunarodno poređenje prihoda javnih RTV za godinu 2009 i 2010*
v mio EUR
DRŽAVA
ORGANIZACIJA
Njemacka
Velika Britanija
Italija
Njemacka
Španija
Svajcarska
Austrija
Holandija
Norveška
Danska
Poljska
Turska
Finska
Irska
Češka
Hrvatska
Madjarska
Srbija*
Izrael
Slovenija
Slovacka
Maroko
Kipar
Estonia
Islandija
BiH*
Makedonija
Albanija*
Kosovo*
Crna Gora*
Moldova*
Makedonija*
ARD
BBC
RAI
ZDF
RTVE
SRG-SSR
ORF
NPO
NRK
DR
PR S.A. + TVP S.A.
TRT
YLE
RTE
CT + CR
HRT
MR (2008 + MTV)
RTS
IBA
RTVSLO
STV + SR
MA/RTVM (2004)
RIK
ERR
RUV
BHRT
MRT 2001
RTSH
RTK
RTCG
TRM
MKRT
JAVNA
SREDSTVA
PRETPLATA
61.2
435.4
5,412.8
3,830.2
1,645.0
1,757.0
1.0
712.5
15.5
1.3
587.7
2.5
4.8
2.1
2.3
4.2
775.3
526.4
519.6
455.8
114.6
322.7
388.0
200.0
296.2
158.4
27.0
105.2
123.7
84.9
77.4
21.0
2.5
2.1
120.5
4.7
0.0
2.1
15.0
14.6
29.1
27.2
20.0
1.7
3.4
10.7
1.4
9.2
4.1
19.5
8.1
7.8
7.8 (budzet)
3.2
6
OGLAŠAVANJE I
SPONZORISANJE
121.0
909.0
127.0
395.3
197.8
222.8
191.3
3.6
0.5
303.2
19.6
140.0
33.7
32.6
15.9
20.3
16.3
16.8
7.8
10.0
5.1
0.1
7.2
2.1
3.1
1.4
1.6
1.2
0.9
0.6
OSTALO
757.6
1,057.7
416.0
161.0
40.9
62.3
169.8
79.3
14.8
44.1
71.7
128.1
19.0
35.0
30.7
8.0
14.1
13.8
0.9
25.0
3.0
2.3
1.6
2.5
1.4
2.4
0.9
UKUPNI
PRIHODI
6,352.6
5,323.3
2,970.0
2,046.0
1,148.7
1,050.9
920.3
858.3
540.5
505.2
491.6
472.7
411.2
375.0
363.1
201.1
177.5
144.0
140.9
128.8
103.2
47.9
35.8
29.8
28.6
22.6
15.3
12.8
12.3
11.3
10.1
7.9
4. MOGUĆNOSTI I RIZICI
Analiza SWOT daje sljedeće ocjene RTCG:
Prednosti
Slabosti
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
· Padajući trend tržišnog učešča i rejtinga i porast konkurencije,
stoga smanjene mogućnosti za marketing
· Relativno slab imidž u javnosti i nedovoljna PR aktivnost, pogotovo
sa civilnim društvom i sektorom nevladinih organizacija
· Nedovoljna sinergija unutar organizacionih jedinica
· Neadekvatna priprema i implementacija programskog i poslovnog
plana koji nije zasnovan na dovoljno realnim elementima
· Nedovoljna projektna organizovanost
· Odsutnost sistematične analize u programima i pomoćnim
sistemima
· Odsutnost kriterija kvaliteta i definicije ciljeva u tom domenu
· Nedovoljna analiza tržišta i istraživanja auditorijuma
· Nedovoljna organizaciona kultura, motivacija saradnika i adaptacija
za izazove promjenljive okoline
· Suviše hijerarhijskih nivoa
· Nedovoljna pažnja za efikasniju organizaciju i štednju
· Nedovoljno definisan radni proces koji se temelji na iskustvu
umjesto na analitičkoj empiriji i standardima
· Nedovoljna IT podrška
Najstariji i najiskusniji elektronski bi-medij u Crnoj Gori
Najraznolikija ponuda programa u zemlji
Najbolja vidljivost i slušanost na teritoriji
Dobro tržišno učešče i rejting radija i solidno TV
Relativna programska nezavisnost i kredibilitet
Najbolji audiovizuelni i fonografski arhiv u zemlji
Iskusno programsko i tehničko osoblje
Relativna mladost zaposlenih (prosjek 44,4 godine)
Postojeća mreža dopisnika radija i TV
Veliki obim produkcijskih kapaciteta
Minimalni ali postojeći izvori finansiranja
Velik obim upotrebljivih nekretninskih površina
Minimalna osnova za prelazak na digitalizaciju
Mogućnost brze transformacije
Mogućnost sinergija i stvaranja novih sadržaja
Postojeća mreža lokalnih RTV stanica kao potencijalnih partnera
Integrisanost u međunarodnu okolinu
7
Mogućnosti
Prijetnje (opasnosti)
· Velike i neiskorišćene mogućnosti optimizacije troškova i porasta
produktivnosti putem medijske konvergencije i bolje upotrebe
produkcijskih sredstava
· Znatne mogućnosti smanjenja troškova putem analize i usavršavanja
radnih procesa i njihovom (re)definicijom
· Mogućnost uvođenja moderne tehnologije koja će poboljšati
produktivnost
· Atraktivnija ponuda programskih sadržaja i njihova optička i zvučna
modernizacija, posebno za auditorij djece i omladine, obrazovanja i
specifičnih sportskih sadržaja ( analize, obrade )
· Zasnivanje multimedijalne ponude portala RTCG, kao nadgradnje i
produbljenja svih programskih sadržaja
· Strateško partnerstvo i saradnja, posebno sa operatorima
telekomunikacija, u nuđenju novih programskih sadržaja i djelatnosti
· Veliki obim nekretnina koji omogućava iznajmljivanje prostorija,
proširenje, dopunsku eksploataciju, a u daljoj perspektivi evt. prodaju ili
zamjenu
· Iznajmljivanje i prodaja slobodnih produkcijskih kapaciteta (uključujući i
mogućnosti muzičke produkcije za tržište), otvaranje i prodaja arhivskih
materijala
· Outsourcing aktivnosti koje ne spadaju u osnovnu djelatnost (program) i
koje bi putem poslovnih ugovora (uključujući i sistem lizinga) bile jeftinije
od postojećih i smanjile bi sadašnji neodrživ obim fiksnih u korist većeg
obima variabilnih – programskih troškova
· Usavršavanje kvaliteta programa povećava mogućnost njegove razmjene
i prodaje
· U fazi približavanja EU otvara se mogućnost korišćenja donacija i razvojnih
subvencija, učestvovanja u brojnim tenderima i projektima kao i
pogodnih zajmova EIB.
· Neadekvatno reagovanje na promjene u okolini može
prouzrokovati dalje padanje tržišne pozicije i rejtinga kao i pad
ugleda i podrške javnog mnenja
· Nedefinisanost standarda i kriterija kvaliteta može dovesti do
pogrešnih odluka i do odstupanja od strateških ciljeva
· Neadekvatna organizovanost može prouzrokovati više troškove i
manje komercijalne prihode ( marketing itd.)
· Zbog nedovoljnih sinergijskih efekata i timskog rada može doći do
suviše individualizma i loše efikasnosti
· Stvaranje i jačanje konkurentskih medija može smanjiti interes za
RTCG
· Kašnjenje u procesu digitalizacije produkcionih procesa, kao i time
uslovljene reorganizacije i uvođenja atraktivnog internetskog
portala može prouzrokovati da RTCG nepovratno zakasni u
promjenama i modernizaciji
· Finansijska zavisnost većine prihoda RTCG, kao i zavisnost od
politike
8
5. PROGRAMSKE STRATEGIJE
Zakonom o JRDS CG iz 2008. godine RTCG se eksplicitno obavezuje na dva radio i dva TV programa
putem zemaljske distribucije na nacionalnom nivou i na emitovanje RTV programa posredstvom
satelita (član 4 ), član 5 omogućava »i druge djelatnosti kojima se doprinosi potpunijem korišćenju
kapaciteta preduzeća i stvaranju uslova za obezbjeđivanje kvalitetnih javnih radio-difuznih servisa, u
interesu građana ».
U svijetlu ograničenih materijalnih mogućnsti a i ljudskih potencijala, ova strategija – iako uvođenje
digitalne tehnologije omogućava i ponudu dopunskih kanala – ne predviđa bitno proširenje
programske ponude. U zamjenu za to strateška orijentacija je preciznije fizionomiranje i
modernizacija 1. i 2. programa radija i TV, redefinicija ponude na satelitu i kao prioritet - promjena
paradigme programskih sadržaja. Ponuda klasičnog radija i TV ostaje, ali se nadgrađuje uvođenjem
modernog internet portala ( sajta ), koji interaktivno udružuje sadržaje radija i TV, a ujedno nudi
najažurniji servis vijesti, interaktivnu promociju oba medija, streaming njihovih programa u živo i
dostupnost programskih sadržaja odloženo ( na poziv ) i u vidu arhive. Srednjoročno, omogućava i
dopunski izvor prihoda od marketinga i posebnih »pay servisa ».
Stvaranjem modernog portala kojim treba da se iskoriste sve specifične prednosti i sinergije
postojeće bimedijalnosti RTCG i raznolike domaće ( dopisnička mreža ) i strane izvore (EVN
razmjena), postepeno se zasniva novi koncept javnih elektronskih medija koji srednjoročno vode u
objedinjavanje pribavljanja izvora informacija u vidu zajedničkih deskova , što racionalizuje rad i
sprečava dupliranja, pri tom da ne bi zanemarivali medijske ( radio, TV ) specifične obrade i plasman
sadržaja.
Srednjoročni cilj je uvođenje bimedialnih znanja ( skills ) i vejština saradnika.
Portal, takođe, nudi neograničeno komuniciranje sa dijasporom širom svijeta, što je šire od footprinta
satelita, a, takođe, omogućava sinergije sa programskom ponudom satelita. Sajt treba da bude
dostupan i stranim interesentima pa se postavlja mogućnost stvaranja linka sa engleskim servisom
nacionalne novinske agencije.
Portal treba razvijati prioritetno, angažovanjem dovoljnog broja kvalitetnih inovativnih kadrova i uz
puno učešče svih programskih cjelina. Ta akivnost ne iziskuje velika finansijska ulaganja već bolju i
efikasniju organizaciju rada.
U tom duhu cilj strategije je, takođe, postepeno udruživanje dopisničke mreže radija i TV, stvaranjem
zajedničkih dopisničkih punktova, opremljenih za moderno bimedijalno izvještavanje i povezivanje
mrežom optičkih kablova, koja omogućuje neprekidno i živo izvještavanje. Potrebno je produbiti i
saradnju sa postojećim lokalnim javnim servisima - u interesu bolje i ravnopravnije zastupljenosti svih
djelova i regiona Crne Gore .
Urgentni strateški cilj je i osnivanje dopisničke mreže u inostranstvu sa prioritetom dopisničkog biroa
u Briselu.
Bitne su promjene u prezentaciji i sinergiji radija i TV. Neophodno je razraditi programske i tehničke
mogućnosti zajedničkog kreiranja programa ( što će smanjiti troškove).
9
Uvodi se non stop emitovanje radio i TV programa/kanala – što ne iziskuje dopunske troškove.
Umjesto isključivanja TV programa tokom noći potrebno je emitovati program multimedialnog
portala, propraćen živim programom radija.
Digitalni satelitski program treba opremiti programom teleteksta i oba programa radija, bez znatnih
dopunskih troškova.
Satelitski program treba redefinisati. Pošto predstavlja važan kontakt sa dijasporom koncept treba
proširiti i na integraciju kvalitetnih priloga ostalih relevantnih ponuđača programa u Crnoj Gori, kako
bi afirmisali najšire stvaralaštvo i različite poglede u društvu.
Takođe, treba obratiti pažnju na to, da mnogi u dijaspori ne vladaju crnogorskim jezikom, pa treba
takvima i zainteresovanoj međunarodnoj javnosti nuditi i emisije na drugim jezicima - kako na
jezicima crnogorskih etničkih manjina tako i prvenstveno na engleskom. Produkcija na engleskom bi
trebalo da bude prvenstveno promotivna (turizam, privreda i kultura), kofinansirana od
zainteresovane privrede.
Obim i struktura programske ponude radija i TV odgovara preovlađujućoj ponudi javnih medija u
Evropi (vidi priložene podatke). Stoga će pažnja biti usmjerena na podizanje kvaliteta i osvajanje viših
učešća i rejtinga.
To će se postići i temeljitijom pripremom šema emitovanja, zasnovanim na ciljnim grupama i
empirijskom analitikom auditorijuma.
Kvalitet programske ponude će se ojačati i poštovanjem definisanih normativa i standarda u pripremi
godišnjih planova i njihovoj realizaciji.
Treba bitno promijeniti i inovirati odnos prema sadržaju i nabavci inostranih programa koji treba da
budu u funkciji misije javnog servisa, nezavisni od oglašivačkih interesa i obrađeni (titlovani ) u
adekvatnoj jezičkoj verziji.
10
u satima
PREMIJERNO
Država
Organizacija
Italija
Velika Britanija
Švajcarska*
Francuska
Španija
Srbija
Hrvatska
Portugalija
Češka
Madjarska
Slovenija
Norveška
Rusija
Poljska
Njemacka
Finska
Litva
Belgija (Flamci)
Irska
Švedska
Danska
Estonija
Islandija
Crna Gora
Makedonija
Moldova
BIH
RAI (1+2+3)
BBC (1+2)
SRG-SSR (total)
France TV (2+3)
RTVE (1+2)
RTS total
HRT (1+2)
RTP (1+2)
CT (1+2)
MTV (m1+m2)
RTVSLO (1+2)
NRK (1+2)
Channel One Russia
TVP (1+2)
ARD total
YLE (1+2)
LTV
VRT (een+Canvas/Ketnet)
RTE total (one + two)
STR/SVT (1+2)
DR (1+2)
ERR
RUV (TV1)
TVCG (1+2)
MKTV (1+2+3)
TRM1
BHRT1
Vlast it a
produkcija
Druga produkcija
Ukupno
Repriza
Ukupno
14,961
9,116
7,994
7,751
6,691
5,579
5,146
4,879
4,543
4,308
4,122
3,957
3,787
3,725
3,495
3,421
3,281
3,187
3,117
3,050
3,048
2,018
996
4,221
358
13,595
3,456
1,480
3,732
3,999
3,998
2,132
2,002
2,420
2,417
1,376
2,377
1,590
2,313
1,524
2,302
4,950
1,827
1,343
1,180
1271
19,182
9,474
21,589
11,207
8,171
9,311
9,145
8,877
6,675
6,310
6,542
6,374
5,163
6,102
5,085
5,734
4,805
5,489
8,067
4,877
4,391
3,198
2,267
5,504
5,299
6,773
26,516
4,217
5,299
7,116
5,253
1,791
9,887
8,342
5,598
6,272
2,333
6,245
2,669
6,785
1,087
4,282
7,031
5,855
6,638
5,924
1741
3907
24,481
16,247
48,105
15,424
13,470
16,427
14,398
10,668
16,562
14,652
12,140
12,646
7,496
12,347
7,754
12,519
5,892
9,771
15,098
10,732
11,029
9,122
4,008
9,411
12,330
8,665
7,215
11
DRŽAVA
ORGANIZACIJA
Njemacka
Velika Britanija
Italija
Francuska
Španija
Holandija
Belgija (Flamci)
Belgija (Francuzi)
Portugalija
Austrija
Irska
Švedska
Danska
Finska
Norveška
Islandija
Poljska
Češka
Madjarska
Srbija
Letonija
Slovacka
Hrvatska
Latvija
Slovenija
Estonija
Turska
Grcka
Izrael
ARD + ZDF
BBC
RAI
France Televisions
RTVE
NPO
VRT
RTBF
RTP
ORF
RTE
STR/SVT
DR
YLE
NRK
RUV
TVP S.A.
CT
MTV
RTS
LRT
STV
HRT
LTV
RTVSLO (1+2+3)
ERR
TRT
ERT
IBA
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
43.2%
38.8%
47.0%
40.1%
32.7%
36.0%
33.5%
20.2%
32.0%
55.4%
41.1%
41.9%
31.0%
43.2%
41.0%
43.0%
49.3%
28.6%
13.3%
34.0%
9.0%
27.0%
76.0%
18.1%
34.4%
17.6%
6.0%
11.0%
11.3%
44.5%
38.9%
46.4%
39.6%
32.5%
35.9%
35.9%
19.8%
26.4%
54.2%
40.5%
42.9%
32.1%
45.4%
42.0%
41.0%
53.0%
30.0%
15.4%
37.0%
12.2%
25.6%
76.0%
17.4%
35.1%
18.5%
8.3%
12.4%
9.3%
44.2%
38.3%
44.9%
39.5%
30.7%
34.4%
37.6%
18.7%
28.8%
51.9%
37.8%
40.5%
33.6%
43.9%
43.6%
42.0%
54.5%
29.7%
17.5%
34.8%
12.2%
24.9%
61.9%
18.4%
34.7%
16.7%
8.0%
14.1%
9.6%
44.9%
36.6%
44.3%
38.7%
28.3%
36.1%
37.5%
19.1%
29.5%
51.5%
38.3%
40.4%
34.1%
45.2%
44.1%
38.0%
52.3%
30.0%
17.9%
33.0%
13.1%
24.9%
56.9%
18.7%
36.4%
18.0%
7.0%
16.1%
9.6%
44.0%
35.2%
43.3%
37.6%
25.5%
33.2%
36.3%
17.1%
29.5%
48.4%
37.8%
39.7%
32.7%
44.3%
44.0%
38.0%
51.4%
29.8%
15.4%
32.0%
14.2%
25.0%
53.9%
17.4%
34.3%
17.1%
6.3%
15.4%
9.6%
44.7%
34.6%
43.6%
37.0%
23.4%
32.8%
38.3%
19.8%
30.9%
47.9%
38.5%
38.3%
32.4%
45.2%
43.5%
43.0%
51.1%
31.3%
16.1%
34.0%
15.7%
24.7%
52.2%
16.4%
31.8%
17.3%
5.4%
16.5%
6.1%
43.6%
34.1%
42.2%
35.6%
22.5%
31.3%
39.4%
19.7%
31.7%
43.3%
37.1%
34.5%
31.1%
43.7%
40.0%
47.0%
48.4%
31.9%
14.5%
33.3%
14.3%
22.8%
49.3%
15.3%
31.1%
16.4%
5.0%
16.1%
4.6%
43.9%
33.4%
42.3%
34.7%
22.6%
34.9%
40.2%
20.2%
30.5%
42.2%
36.6%
34.1%
28.9%
44.5%
37.7%
48.0%
45.5%
31.0%
13.1%
33.8%
14.3%
22.2%
46.6%
15.3%
30.7%
15.8%
3.2%
17.1%
4.2%
43.0%
32.6%
40.7%
32.7%
22.7%
33.9%
41.3%
19.4%
31.3%
39.5%
34.4%
33.0%
27.4%
43.7%
39.0%
46.0%
42.1%
28.6%
11.6%
31.8%
13.6%
20.0%
43.8%
14.6%
29.2%
16.8%
16.6%
3.4%
Vir: EBU Guides, Volume 2, EBU Members audience trends
Napomena: RTCG podaci za 2010 14.9%, a za 6 mjeseci 2011 iznose 12.1%. Ispod 10% su: RTSH (Albanija), MKRT (Makedonija), NTV (Ukrajina) i GBP (Gruzij
12
13
Uzorak istraživanja ISM je troetapni stratifikovani, veličina 832 ispitanika, prikupljanje podataka
obavljeno izmedju 30.5.i 5.6.2011.godine
14
6. FUNKCIONALNE STRATEGIJE
6.1.
Tehničko i tehnološko područje:
Stanje :
Tehnološka oprema RTCG zasniva se, uglavnom, na analognom sistemu, nabavljenom oko 1984.
Starost TV ENG kamera i BETA rekordera je preko deset godina. Prema evropskim standardima
amortizacije sva tehnička oprema analogne provenijencije već odavno je otpisana. Razlog za
neprekidan rad je stručno servisiranje ove opreme od strane Službe za održavanje. Međutim,
problem su rezervni dijelovi koji su sve manje dostupni na tržištu.
Boljom organizacijom i većim brojem ENG kamera te ličnim zaduženjem bilo bi moguće povećati
brigu za čuvanje opreme .
Pažljivim odabirom manjih investicija, takođe, mogao bi se sanirati dio tehničkih problema.
Ipak, posljednje godine nisu bile bez pomaka. Proradio je digitalni sistem (Avid) na radiju koji
obezbjeđuje automatizovanii IP poduprt sistem montaže i emitovanja.
Početkom 2010. počeo je rad digitalni desk TV, koji je donacija EU. Za potrebe kompjutersko-grafičke
obrade programa od firme ORAD kupljena je kompletna grafička jedinica sa softverom.
Od RTC kupljeni su koder i dekoder Grass Valley i dva inverzna multipleksera firme ARG.
Najvažniju nabavku prestavlja kupovina zemaljske satelitske stanice AVC koja je počela rad novembra
2010. Ovom stanicom, RTCG sama emituje satelitski program koji je do tada emitovan preko
satelitske stanice TV Atlas.
Ima, dakle, uslova za postepeni ali kompatibilni prelazak na neophodnu digitalnu tehnologiju.
Cilj:
Crna Gora će, kako je predviđeno, u julu, a najkasnije do kraja 2012. preći iz analognog na digitalno
emitiovanje radiodifuznih signala.
U tom novom okruženju bilo bi neadekvatno i neprihvatljivo ako bi RTCG svoje signale isporučivala
analognom tehnologijom.
Prema tome imperativ je pravovremena nabavka opreme za digitalno emitovanje iz glavne tehničke
režije a uporedno i odmah zatim nabavka potrebne opreme za sukcesivni prelazak podukcije i
proizvodnje iz prevashodno analogne u digitalnu TV tehnologiju, dok na radiju treba upotpunjavati
već nabavljenu i usvojenu digitalnu opremu.
Prioriteti u modernizaciji tehnologije su: digitalizacija mastera, digitalizacija i automatizacija
emitovanja programa, dopunske investicije u studio i režiju informativnog programa TV, potrebna
proširenja kapaciteta servera za IP tehnologiju (kao i mogućnosti ekspanzije širokopasovnog portala),
digitalna (HD) reportažna kola koja bi odgovarala međunarodnim standardima za prenose,
opremanje velikog studija (kamere, video svičer), tapeless ENG akvizicija (zamjena postojećih
kamkordera i plejera za unošenje u sistem), sistem nelinearne montaže za sporovozne programe,
grafička podrška i SNG up link.
15
Značajna je i tehnološka investicija u digitalizaciju arhiva ( troškovi se dijele na tehnološku opremu i
fizičko izvođenje digitalizacije/presnimavanja).
Ocjenjuje se da bi obnova tehnologije u vremenu ove strategije 2011. - 2015. koštala oko 10 miliona
eura.
Prioritet u 2012. ima glavna tehnička režija 1. ,2. i Sat kanala, zamjena analognih kamkordera i
opremanje centra za grafiku (vrijednost oko 3 mil €), u 2013. trebalo bi nabaviti SNG kola,
digitalizaciju studija 2 i virtualni dekor malih studija (zamjena rasvjete i energetike), preostala
digitalizacija radija (ukupna vrednost cca 3,5 mil € ), 2014. digitalizacija velikog TV studija koji se
može u međuvremenui upotrebljavati mobilnom tehnologijom.
Sve ove investicije, koje prevazilaze mogućnost jednostavne reprodukcije i sredstava iz naslova
amortizacije, treba da budu finansirane jednokratno iz posebnih fondova - namjensko finansiranje
Vlade, kandidatura za međunarodna nepovratna sredstva za razvoj ( EU ), pogodnim dugoročnim
kreditima EIB.
Sve investicije moraju biti zasnovane za pokriće produkcionih potreba RTCG i za nuđenje
komercijalnih usluga vanjskim interesentima ( upotreba u 2. i 3. radnoj smjeni ).
6.2.
Upravljanje poslovnim prostorima
Stanje:
Objekat Dom RTCG u centru Podgorice, star 34 godine, je jedan od najvećih aduta javnog servisa.
Objekat je ukupne korisne površine 13.324 m2 sa podrumom, prizemljem i sedam spratova, parcela
koja mu pripada površine je 21.264 m2.
U okvir tehnoloških prostorija ubraja se veliki, nedovoljno iskorištavani studio od 548,20 m2, studio
TV na 1. spratu 157,00 m2, novi informativni studio TV na 4. spratu, studija i režije 2. kanala TV,
studija i režije 1. i 2. kanala radija, montaže i masteri radija i TV.
Objekt pripada prvoj kategoriji objekata sa urednim održavanjem, što je konstatovano i od strane
opštinske komisije koja je vršila procjenu tržišne vrijednosti objekta jula 2010.
Iako su objekti solidni, potrebna je određena obnova koja u posljednjim godinama nije obavljena:
razvodna cijevna instalacija za grijanje i hlađenje je u lošem stanju zbog dotrajalosti, trafo stanica
datira iz 1983., odavno nije izvršen remont pa je na granici funkcionalne upotrebljivosti, elektro
razvodne table su dotrajale, osigurači zastarjeli .
U upotrebi su tri lifta proizvodnje 1978, čije je održavanje i servisiranje skupo.
Dio objekta »glavna terasa« je van upotebe zbog ruiniranosti mermernih ploča i izolacije.
Znatan dio prostora je neiskorišten ili nedovoljno iskorišten (ocjena do oko 2500 m2).
Troškovi održavanja objekta iznosili su u 2010. godini 475.000 € i mogli bi se modernizacijom znatno
smanjiti.
Cilj:
16
Potrebno je obaviti neophodnu modernizaciju i remont instalacija za grijanje i hlađenje objekta,
automatike dizel električnog agregata, razvodnih električkih tabla i liftova.
Uz racionalnije korišćenje prostora (analiza i evt. promene konfiguracije radnih prostorija ) treba
pristupiti komercijalnoj eksploataciji viška prostora:
-
Glavne terase sa okolinom za koju postoji interesantan i potencijalno profitabilan elaborat
(najmanje 1600 m2)
-
Nekadašnjeg objekta foto i flmske laboratorije na tri nivoa, povezanih liftom (najmanje 180
m2)
-
Baletske sale sa pratećom garderobom i sanitarijama ( 210 m2)
-
Prostorije oko 565 m2 koje koristi RDC treba iznajmiti po tržišnoj cijeni, a RDC ponuditi još
dodatne prostorije biblioteke na 5. spratu ( 50 m2)
-
Prostorije u podrumu (atomsko sklonište) adaptirati kao centralni arhivski magacin, što bi
oslobodilo i sadašnje prostorije arhiva i fonoteke.
Ocjenjuje se da bi komercijalna eksploatacija prostorija i evt. ulaganja u vidu javnog-privatnog
partnerstva , uzimajući u obzir postojeće cijene na tržištu, donijela RTCG dopunski godišnji prihod od
najmanje 250.000 €, a pogodnim aranžmanima mogao bi se zajednički preduzeti i dio sanacije i
modernizacije objekta.
6.3.
Upravljanje pokretnim sredstvima
Stanje:
RTCG je na dan 22. 06. 2011. godine raspolagala sa 45 vozila, od kojih su samo ona nabavljena 2009.
godine i namjensko vozilo tehnike iz 1997. u odličnom stanju (7), 16 ih je u lošem stanju sa pređenih
od 70.000 do 717.000 km, 11 u dobrom i 8 u solidnom stanju.
O vozilima se osim vozača stara i mala radionica.
Očigledno je da se ni jednostavnom reprodukcijom ne uspijeva zadovoljavajuće i redovno obnavljanje
vozila čija je amortizacija danas mnogo manja od nekadašnje.
Cilj:
RTCG su potrebna sigurna i dobro održavana vozila i po mogućnosti što kraće vrijeme njihove
amortizacije. Stoga bi u svijetlu orijentacije na outsourcing neprogramskih djelatnosti, racionalizacije
pri zapošljavanju i mogućih efekata u prenosu fiksnih/varijabilnih troškova bilo nužno obaviti stručnu
analizu o mogućnostima, prednostima i evt. rizicima outsourcinga i rješenja problema pokretnih
sredstava ( osim namjenskih vozila ) putem lizinga.
Prednost lizinga i sličnih aranžmana trebalo bi da bude kvalitetnija usluga i uvijek najmoderniji i
najbolje održavani vozni park, brza izmjenljivost i kao krajnja konsekvenca smanjenje troškova te
djelatnosti unutar budžeta RTCG. Takođe bi se moglo uštedjeti racionalnijom upotrebom prevoznih
sredstava, čije je i mirovanje trošak, a najam omogućava fleksibilniju upotrebu.
17
Potrebno je izučiti i djelimično rješenje sa kompletno opremljenim vlastitim vozilima (za potrebe
informativnog programa odn. emitovanja) i iznajmljivanjem svih drugih.
6.4.
Kadrovi
Stanje:
Na dan 31. 05. 2011. u JP RTCG bilo je zaposlenih 739 osoba, od toga na neodređeno vrijeme 696, na
odredjeno 33 i 10 pripravnika.
Od toga na TV zaposleno je 435 - 162 osoba u programu , 273 u tehnici i produkciji, ostalo u
administraciji; na radiju 142 osoba ( 59 novinara, 19 muzičara, 26 u tehnici i produkciji, ostalo u
administraciji); u kabinetu generalnog direktora RTCG 11, u ZZT i opštim poslovima 125, u
marketingu 22, u direkciji za istraživanje i razvoj 4.
U odnosu na posljednjih 10 godina broj zaposlenih se znatno smanjio.
Benchmarking u poređenju sa evropskim javnim servisima, upoređujući primjera radi televiziju, na
prvi pogled ne iskazuje kadrovsku rezervu, čak obrnuto.
TV saradnik (program i tehnika) u RTCG proizvodi prosječno 20 sati, u Makedoniji i Islandu 21 sat, u
Sloveniji 12, u Hrvatskoj 7, u Srbiji 6,5, u Italiji 4 a na BBC samo 1,4 sati.
Analogno se može iskazati i output radija.
Upoređenje je nemoguće na planu zajedničkih službi i opštih poslova, gdje RTCG ima nesrazmjeran
broj saradnika po mjerljivosti prihoda, ali su njihove radne obaveze vjerovatno primjerene
inostranim.
Nažalost, iako postoji adekvatno normiranje rada za programske ( po broju priloga ) i tehničko
produkcione saradnike (na osnovu sati) efikasnost rada i troškova nije mjerljiva, pošto ne postoje
transparentni i pisani normativi niti dovoljno dugoročno planiranje ( na nivou godine ) već se radi po
metodi iskustva što ne omogućuje pouzdane podatke i uporedbe.
Prema dostupnim podacima i upoređenjima koje je moguće uzeti u obzir kod benchmarkinga sa
otprilike sličnim, javnim servisima u Švajcarskoj ( Ticino ), Kipru, Irskoj, Islandu, Estoniji, Litvaniji i
Letoniji broj zaposlenih u RTCG negativno odudara na području produkcije i tehnike TV ( što je
djelimično moguće objasniti i zastarjelom opremom koja diktira i ekipiranje), zajedničkim poslovima i
marketinga kao i administraciji ( ima čak još daktilografa ).
Interni benchmarking radnih obaveza izkazuje, napr. različita opterećenja unutar TV programa.
Saradnici informativnog programa u prosjeku su više opterećeni i doprinose po glavi više minuta/sati
od nekih drugih (npr. dokumentarni), pa se postavlja pitanje optimalnije unutrašnje organizovanosti.
Treba uzeti u obzir da je ekstenzivno zapošljavanje, zasnovano na visokom nivou sindikalnih prava ,
osobenost svih javnih servisa u Evropi.
Takođe je trend da se broj zaposlenih smanjuje uvođenjem novih tehnologija i digitalizacijom, koja
nameće nove zahtjeve i opise radnih mesta, udružuje radne profile, pospješuje multimedijalnost i
više (multi) operativnost. Pravilo je, takođe, da je u većini upoređenih organizacija završen proces
outsourcinga tzv. » non core » (sporednih, neprogramskih) djelatnosti i da se i unutar programa sve
18
više orijentišu na profesionalizaciju informativnih sadržaja i odgovornih uredničkih profila i strukture,
dok proizvodnju sporovoznih sadržaja prepuštaju vanjskim produkcionim grupama, što je već po
definiciji jeftinije, a podižući time i kvalitet (više takmičenja) i, zbog pogodnijih cijena, i kvantitet
ponude.
U poređenju sa komercijalnom konkurencijom u Crnoj Gori broj zaposlenih u RTCG je nesrazmjerno
velik, ali je i poslanstvo /misija/ javnog servisa potpuno drukčija i mnogo svestranija od
konkurentskih.
Međutim, najvažniji ograničavajući faktor je prihod.
U Makedoniji, primjera radi, prihod po zaposlenom je 8777 €, u Moldaviji 10.890, u Crnoj Gori
15.127, u BiH 22.944, u Hrvatskoj 57.086, u Sloveniji 65.809, u Švajcarskoj 185.807, u Austriji
265.512 i na BBC 308.811 eura.
Iz finansijskog izvještaja RTCG za 2010. proizlazi da troškovi ličnih primanja, koji su bruto 769 € i neto
463 €, iznose čak 67,5 % troškova poslovanja. Ako se uzmu u obzir i drugi fiksni troškovi proizlazi da
preostaje za direktne programske troškove najviše 21%. To praktički onemogućava neophodni
manevarski prostor za kvalitetnu progamsku ponudu, a kamoli za bilo kakve neophodne investicije,
čak i za jednostavnu reprodukciju.
U prosjeku članica EBU omjer fiksnih i varijabilnih troškova kreće se između 50 - 60 % za fiksne i 50 60 % za varijabilne troškove sa nespornim trendom prema 50 : 50.
Cilj:
Do kraja strateškog perioda potrebno je sniziti fiksne troškove, a najviše troškove rada.
To će se postići postepenim outsourcingom non core djelatnosti (osiguranje, čiščenje, ugostiteljstvo,
dio održavanja) i analizom zapošljavanja u drugim djelatnostima.
U relativno kratkom vremenu metodom outsourcinga moguće je smanjiti broj zaposlenih za 60 (sa
finansijskim efektom oko 570.000 € ). Pri tome niko od navedenih ne bi gubio zaposlenje već bi ga,
kako je to u praksi, preuzeli ugovorni partneri, a finansijski efekat bi bio poboljšan balansom fiksnih i
varijabilnih troškova. Smanjenje apsolutnog troška proizlazi iz prirode uslužnih preduzeća ( veći obimi
posla, manja cijena po jedinici, veća profesionalnost ).
Buduće zapošljavanje mora se temeljiti na transparentnim kriterijumima predviđenim u Pravilniku o
sistemizaciji koji obuhvata neophodna stručna i funkcionalna znanja.
Takođe, treba hitno analizirati i normirati poslovne procese, normiranjem i standardizacijom će se
prema iskustvu iz sličnih RTV organizacija pronaći najmanje 10-20 % kadrovskih rezervi, koje će se u
toku perioda strategije uočiti i uvođenjem nove tehnologije.
Realno je očekivati da bi se broj zaposlenih po toj osnovi mogao smanjiti za do 100 dodatnih osoba,
što nosi finansijski efekat od oko 1,0 mil € koji se, uz trošak finansiranja nadoknada, neposredno
prenosi u varijabilu.
Takav outsourcing treba obavljati u hodu i mekano, uz dobrovoljnost i nadoknadu za koju treba po
potrebi uzeti i kredit. Uz jamstvo države i knjigovodstveno pogodno valoriziranim osnovnim
sredstvima u visini 39.772.997 € (koje potvrđuje i nezavisni vanjski revizor ) to ne može biti problem.
19
U periodu ove strategije treba sprovesti i obavezni sistem internog obrazovanja koji prati nove
investicije i promjenu organizacije i predmeta rada. Ta djelatnost mora se rukovoditi i planirati unutar
kuće ali može biti obavljena pretežno sa vanjskim saradnicima.
Buduće zapošljavanje mora se temeljiti na transparentnim kriterijumima, predviđenim u Pravilniku o
sistematizaciji koji obuhvata neophodna stručna i funkcionalna znanja.
Treba usvojiti princip da su saradnici ubuduće zaposleni na RTCG a ne unutar jedinica (radio, TV,
tehnika ) što omogućava fleksibilnije raspolaganje resursima i pojačava osjećaj pripadnost firmi.
6.5.
Marketing
BROJ ZAPOSLENIH
Država
Organizacija
Njemacka
Velika Britanija
Francuska
Italija
Turska
Š panija
Poljska
S vajcarska
Rumunija
Češka
Š vedska
S rbija
Hrvatska
Austrija
Finska
Bugarska
Belgija (Flamci)
Madjarska
ARD + ZDF
BBC
FTV + RF
RAI
TRT (2008)
RTVE
TVP + PR
S RG-S S R
RO/TVR + ROR
CT + CR
S VT + S R (2008)
RTS
HRT
ORF
YLE
BNT (2006) + BNR
VRT
MTV + MR (2008)
Broj
zaposlenih
25,604
17,238
13,206
9,953
6,770
5,791
5,687
5,651
5,647
4,383
3,796
3,589
3,521
3,465
3,307
3,006
2,933
2,565
Država
Organizacija
Grcka
Danska
Alžirija
Belgija (Francuzi)
Portugalija
Irska
Maroko
S lovenija
S lovacka
Norveška
Izrael
BIH
Makedonija
Moldova
Latvija
Crna Gora
Estonija
Litva
Kipar
Islandija
ERT (2004)
DR
ENRS (2005)
RTBF
RTP brez RDP
RTE
MA/RTM (2006)
RTVSLO (2010)
STV (2008) + S R
NRK
IBA (2005)
BHRT (2010)
MKRTV (2010)
TRM (2010)
LTV + LR
RTCG (2010)
ERR
LRT
RIK
RUV
Broj
zaposlenih
2,402
2,301
2,300
2,273
2,255
2,214
2,086
1,945
1,716
1,542
1,405
985
900
834
747
739
667
579
453
282
Stanje:
Prihodi od marketinga ostvareni u 2010. iznosili su 1.215.120 € što je bilo 72,8 % od planiranog i u
odnosu na prethodnu ( već kriznu ) godinu manji su bili za 6,9 %. U strukturi ukupnih prihoda
učestvuju sa 11,1 %. To je znatno manje od prosjeka marketinških prihoda u članicama EBU. U onim
kojima je dozvoljeno oglašavanje (iako sa ograničenjima) prihodi iz tih naslova se u prosjeku kreću
oko 25 %. Na tim poslovima zaposleno je 22 saradnika na neodređeno vrijeme.
Prema pouzdanim procjenama stručnih međunarodnih organizacija marketinški »kolač« Crne Gore
vrijedi oko 13 miliona €. Udio elektronskih medija procjenjuje se na 6 miliona €, što potvrđuju i
stručnjaci u konkurentskim medijima. Po tim podacima RTCG u odnosu na rejting ubira prihod znatno
ispod mogućeg.
Problem u ubiranju prihoda je rasprostranjena metoda bartera i kompenzacija, uslovljavanje i
prihvatanje kupovine (stranog) programa uz oglašavanje, specifičan problem RTCG je i neadekvatno
programsko i poslovno planiranje na duži rok (koje smanjuje mogućnost dugoročnijih aranžmana )
kao i ukupan share (učešče) i rejting programa. Atraktivno za oglašivače je samo nekoliko pogramskih
pojaseva – ujutro, prime time i sport.
Marketing podrazumijeva niz komercijalnih aktivnosti koje nisu dovoljno iskorištene i inicirane
(spozorstvo segmenata poput vrijeme, sport, aranžmani za odjeću i masku izvođača, product
placement, organizacija priredbi, popularizacija velikih događaja putem video wallova i dopunskih
prihoda iz tog naslova, aranžmani sa telekomunikacijskim operatorima itd., prodaja poslovnog
prostora i tehničkih usluga).
20
Još ima neiskorištenog prostora na polju agresivnije marketinške aktivnosti vlastitim inicijativama i
aranžmanima a ne prevashodno kroz ugovore sa posredničkim agencijama. Otvorene su mogućnosti
u dogovaranjima sa lokalnim vlastima i turističkom privredom.
Cilj:
Veći prihod od marketinških aktivnosti je jedan od važnijih razloga za temeljitu promjenu sistema
pripreme programskog i poslovnog plana, koji treba da bude pravovremen, cjelovit i roll-on
orjentisan. Samo kvalitetnijim i atraktivnijim (po pristupu i obradi ) programom moguće je očekivati
više prihoda sa tržišta.
Takođe je potrebno reformisati i unaprijediti način i oblik motivacije za prebacivanje plana kao i evt.
sankcija u podbacivanju.
Poslije konsolidacije u godini 2012. treba razmisliti o oportunosti sadašnje organizacije marketinga
unutar RTCG ili mogućnosti outsourcinga te djelatnosti van kuće i sklapanja periodičnih aranžmana sa
vanjskim izvršiocima na osnovu godišnjih finansijskih obaveza.
6.6. Odnosi sa javnošću
Stanje:
Javni servisi RTCG stvoreni su za zadovoljavanje potreba javnosti i građana, pa treba komunikaciji sa
javnošću posvetiti potrebnu i dužnu pažnju. Vlada, Skupština i političke partije su samo dio, iako
važan, javnosti.
U Crnoj Gori je natprosječno razvijena mreža nevladinih organizacija i civilnog društva koje
zahtijevaju adekvatnu obradu. Bitka za naklonost javnog mnjenja se dobija ne samo kvalitetnim
programskim sadržajima već i modernom i permanentnom komunikacijom. Od velike važnosti je
multimedijski portal ( site ), kao i najveća moguća transparentnost rada. Na to obavezuje sama
priroda upotrebe javnih sredstava, kao i obaveze sažete u međunaordnim dokumentima (Savjet
Evrope, EU, EBU ).
RTCG nema dobar imidž u javnosti, što je prouzrokovano nasljeđem prošlosti i različitim interesima
određenih političkih sredina i konkurencije. Premalo se koristi i mogućnost aktivnog dijaloga u
vlastitim programima, afirmacija djelatnosti putem međunarodnih upoređenja i međunarodne
prakse.
Cilj:
Potrebno je zasnovati modernu, aktivnu i udarnu jedinicu (tim) za profesionalnu komunikaciju sa
javnošću koja treba da obavlja više funkcija: komunikaciju sa medijima, kriznu komunikaciju,
komunikaciju sa najširom javnošću (organizovanjem tematskih promocija, afirmisanjem urednika i
»zvijezda« u pogramima koje treba sistematično njegovati, periodičnim skupovima u glavnom gradu i
unutrašnjosti zemlje, motivisanjem stvaralaca), korporativnu komunikaciju (modernizacija logova i
špica, uz promociju ciljeva zemlje – poput Crna Gora na putu za Evropu itd.) i internu komunikaciju.
21
Interna komunikacija koja je moguća kroz sistem IP može stvoriti bolje međusobne odnose, višu
pripadnost, bolju i ažurniju informisanost a i interaktivne/povratne efekte – predloge i kritike. Sve
navedeno mora se obaviti, a izvodljivo je kroz bolju organizaciju i bez značajnijih troškova.
6.7. Upravljanje arhivom
Stanje:
Arhivi su jedno od najvećih bogatstava javnih RTV servisa. Niko u zemlji nema ni slično bogate građe
u kojoj se objedinjuje istorija i stvaralaštvo Crne Gore.
Primjera radi: u fonoteci radija čuva se više od 8.000 sati muzike od koje je znatan dio snimljenih
domaćih autorskih radova ili izvođača što predstavlja neprocjenjivu baštinu i dokument vremena.
Osim toga, fonoteka sadrži 128 sati studijskih traka sa radio dramama, reportažama, dokumentarnim
emisijama, dječjim emisijama, literaturom, govorima i intervjuima .
Arhiva TV sadrži 9770 sati materijala informativnih, muzičkih, dokumentarnih, dječjih i sportskih
emisija. Za njihovu upotrebu ima više problema: 600 sati je na filmu (16 mm), 1680 sati na BCN VPR,
140 sati, čak, na trakama quadroplex, ostatak na Betacam SP SX, dok je dio informativne arhive
(ukupno 8345 sati) na arhivski i za buduću upotrebu skoro neupotrebljivim kasetama VHS.
U posljednje vrijeme informativni program se arhivira na DVD.
Odnos prema arhivu nije adekvatan. O njemu se stara više sredina, odlučivanje je disperzirano.
Tako se informativni sadržaji arhiviraju samo u obliku emitovanih (grafički opremljenih) emisija
umjesto clean feed, ne arhiviraju se po pravilu (osim izuzetno i evt. privatno) neobjavljeni i
neuptrijebljeni snimci koji mogu predstavljati veliko bogastvo, uopšte se ne arhivira EVN razmjena
koja je nemjerljiv izvor međunarodne građe za eksploataciju.
Takođe, postoje neadekvatno dokumentovani posebni arhivi na području informativnog i sportskog
programa.
Arhivima se bave nedovoljno stručni, iako marljivi kadrovi. Smješteni su u prostorije sa mogućnošću
temperaturnih amplituda.
TV u novije vrijeme arhivira uz pomoć računarskog programa koji je dobra osnova, ali je potrebna
nadgradnja. Treba upotpuniti i proširiti grupe neophodnih podataka i objediniti metodologiju
fonoteke i TV arhive .
Cilj:
Pošto je arhiv jedna od najvećih prednosti RTCG treba mu posvetiti više pažnje i važnosti.
Potencijalno ne predstavlja samo izvor od istorijskog značaja i kulturnog nasljeđa, već i potencijalni
izvor dopunskog prihoda .
Prvi prioritet mora biti: rukovodilac sa najvišom stručnom spremom koji bi rukovodio jedinstvenim
arhivom i njegovom digitalnom modernizacijom, a u koju treba inkorporirati postojeće jedinice.
Odluka o vrijednosti građe mora biti stručna procjena a ne urednički voluntarizam. Treba pripremiti
22
jedinstven pravilnik o poslovima u vezi sa arhivom. Potrebno je obezbijediti adekvatniji smještaj u
klimatski stabilnije prostorije (podrum).
Odmah treba spriječiti dnevno uništavanje dragocjene baštine (clean feed ili paralelno arhiviranje inf.
sadržaja, razmjene, EVN, važnijih prenosa itd. ). Za sve to nisu potrebna velika finansijska sredstva,
jedino bolja organizacija i stručniji pristup.
Imperativ je digitalizacija arhiva. Treba pripremiti elaborat sa rokovima i troškovima, sa čime je
potrebno kandidovati se za sufinansiranje iz domaćih i međunarodnih izvora.
Digitalizovani arhiv može ponuditi nove mogućnosti eksternog korištenja ( domaći i inostrani korisnici
), znatne zarade (koje treba da sadrži elaborat) iz naslova isplativih usluga kroz različite platforme a i
vlastiti internetni portal.
7. PRILAGODJAVANJE ORGANIZACIJE ( ORGANIGRAM )
U pravilniku o sitemizaciji, koji je na inicijativu Savjeta RTCG u završnoj fazi definisanja i koji će se u
hodu redefinicijom i objedinjavanjem potrebnih radnih profila prilagođavati objektivnosti uvođenja
novih tehnologija , treba voditi računa o neophodnim radnim mestima za realizaciju multimedijskog i
bimedialnog portala.
U organigramu njega treba adekvatno smjestiti pod programsku ingerenciju direktora Radia i TV .
Organigram treba obezbjediti i adekvatno rukovođenje tehnike na nivou rukovodstva RTCG.
8. ZAKONODAVSTVO
Za rad javnih servisa RTCG postoji solidna osnova u važećem zakonu iz 2008. godine. Zakon uvažava
sve postojeće standarde Savjeta Europe i EU. Stabilnost i predvidljivost zakonodavstva je značajan
uslov za uspješno djelovanje medija, a pogotovo javnog servisa i ostvarivanje njegovih strateških
ciljeva i zadataka.
Stoga u periodu koji obuhvata ova Strategija nema razloga za inicijative o promjeni zakonskog okvira
djelovanja, osim ako bi se bitno promijenili međunarodni standardi.
Jedina neizvjesnost je sudbina načina finansiranja u visini 1,2 % državnog budžeta, ako će i ubuduće
biti predmet međugodišnjih amplituda i rebalansa. Time se ugrožava obaveza države iz međunaodnih
dogovora da osigura predvidljivo i stabilno finansiranje pa treba pronaći adekvatno rješenje, koje bi
bilo da se u predvidljivim rokovima od 2 godine unaprijed garantuje određena donja /minimalna /
suma prihoda. Predlaže se da donja minimalna suma iznosi prosek dohodka iz državnog budžeta u
godinama 2009. - 2011.
Promjene (rebalansi) unutar budžetske godine onemogućavaju stabilno djelovanje i razvitak
programskih sadržaja i neophodno održavanje opreme kao i drugih obaveza RTCG.
23
9. SAŽETAK AKTIVNOSTI, TERMINSKI ROKOVI I NOSIOCI
19. Jul 2001
28. jul 2011.
Septembar 2 dana
Usvajanje Strategije od strane
manegementa
Potvrdjivanje Strategije od strane Saveta
Seminar EBU o menežmentu i poslovnim
procesima
B. Vojičić
D. Simonović
EBU, Boris Bergant
1. Oktobar 2011
Izrada projekta multimedijskog portala
B. Rašović
1. Oktobar 2011
Izrada plana i prioriteta nabavke opreme za
digitalizaciju
Nova akta o organizaciji i sistematizaciji
RTCG
Izrada projekta o zajedničkoj dopisničkoj
mreži
Usavršavanje 2 stručnjaka RTCG u
Članicama EBU ( 2-3 nedelje)
Izrada projekta o korištenju poslovnih
prostorija i elaborata o neophodnim
investicijama
Izrada novog koncepta satelitskog kanala
M. Kasalica i S. Čović
15. Oktobar 2011
20. Oktobra 2011
Tokom oktobra i
novembra 2011
1. Novembar 2011
1. Novembar 2011
1. Novembar 2011
15. Novembar 2011
1. Decembar 2011
15. Decembar 2011
1. Februar 2012
1. Januar 2012
1. Januar 2012
Tokom prvog kvartala
2012
1.mart 2012
1.Jun 2012
Jul 2012
1. Januar2013
1. Mart 2013
1. Jun 2013
S. Šepić
Direktori Radija i Televizije
CG
EBU, Boris Bergant
Z. Ivanović
O. Vukadinović
Izrada projekta o outsorsingu i kadrovskog
plana 2012
Izrada projekta reorganizacije arhiva
Izrada programskih i produkcijskih
standarda
Izrada i usvajanje programskog,
produkcionog i financijskog plana za 2012
M. Vučinić, Z. Ivanović, M.
Radenović
S. Rakonjac
Početak emitiranja novog multimedijskog
portala
Početak emitovanja reformiranog
satelitskog kanala sa teletekstom i radijom
Objavljivanje tendera za nabavku 1. Faze
digitalne tehnologije
Otvaranje zajedničkog dopisništva u Briselu
M. Radojević / J. Prelević
M. Kasalica / S. Čović / D.
Dašić
R. Rutović
Početak procesa planiranja za 2013 i
predvidjanja za 2014
Završetak rada na planu 2013 i projekcije
2014plana 2013
Potvrdjivanje
Gen. direktor, direktori,
urednici i drugi rukovodioci
Gen. direktor, direktori,
urednici i drugi
Savjetrukovodioci
Objavljanje tendera za nabavku 2. faze
digitalne tehnologije
Početak pripreme plana za 2014 i projekcije
2015
Završetak rada na planu 2014/2015
M. Kasalica / S. Čović / D.
Dašić
Gen.direktor, direktori,
rukovodioci službi
Gen.direktor, direktori,
rukovodioci službi
24
S. Čović
Gen. direktor, direktori,
rukovodioci službi, Savjet
O. Vukadinović / S. Čović
Jul 2013
Potvrdjivanje plana 2014/2015
Savjet
1. januar 2014
Objavljivanje tendera za nabavku 3. faze
digitalne tehnologije
Početak pripreme plana za 2015 i projekcije
2016
Završetak rada na planu 2015/2016
M. Kasalica / S. Čović / D.
Dašić
Gen. direktor, direktori i
rukovodioci službi
Gen. direktor, direktori i
rukovodioci službi
Savjet
1. mart 2014
1. jun 2014
Jul 2014
Potvrdjivanje plana 2015/2016
Dokumenat je pripremljen uz saradnju:
-
Branko Vojičić, generalni direktor RTCG
-
Miodrag Vučinić, direktor OPTT
-
Vesna Banović, pomoćnik gen.direktora RTCG za medj.poslove
-
Gordana Karadžić, rukovodilac Službe finansija RTCG
-
Desa Janković, finansijski kontrolor u RTCG
-
Vidak Boričić, finansijski kontrolor u RTCG
-
Marko Ostojić, interni revizor
-
Slavka Radenović, rukovodilac Službe za opšte ,kadrovske i pravne poslove
-
Slavko Šepić, savjetnik za strateški razvoj
-
Bato Ivanović, rukovodilac Službe održavanja
-
Rajko Vukadinović, predstavnik Sindikata RTCG
-
Mirjana Popović, članica Nezavisnog sindikata
-
Radomir Pajović, predsjednik Nezavisnog sindikata
-
Budimir Raičević, direktor Radija Crne Gore
-
Ivan Vojinović, glavni urednik Radija Crne Gore
-
Mirsad Rastoder, urednik Radija 98
-
Jadranka Prelević, urednica DESK-a u Radiju Crne Gore
-
Mevludin Begović, urednik Informativnog programa Radija Crne Gore
-
Verica Čadjenović, rukovodilac Fonoteke Radija Crne Gore
-
Radojka Rutović, direktorica TV CG
-
Marina Vuković, urednica Prvog kanala TVCG
25
-
Miroslav Radojević, urednik Drugog kanala TVCG
-
Vesna Terić, urednica DESK-a TV CG
-
Aleksandra Korać, urednica Informativnog programa TVCG
-
Aleksandar Mirković, urednik Jutarnjeg programa TVCG
-
Dragan Janjić, član Nezavisnog sindikata
-
Milijanka Kasalica, rukovodeći inženijer
-
Nevenka Čirović, novinarka TVCG
-
Aleksandra Dubak, novinarka TVCG
-
Jovanka Djuranović, urednica KUP-a
-
Ognjen Radulović, urednik Filmskog i serijskog programa TVCG
-
Irena Cvetković, inženijer
-
Rada Burić, novinarka
-
Srđan Marjanović, web administrator
-
Ubavka Sladoje, inženjer
-
Ivica Surjan, direktor Tehnike TVCG
-
Srdjan Čović, direktor produkcije TV CG
-
Verica Kostić, rukovodilac Sužbe dokumentacije TVCG
-
Duško Simonović, predsjednik Savjeta RTCG
-
Draško Djuranović, član Savjeta RTCG
-
Goran Djurović, član Savjeta RTCG
Analiza SWOT je pravljena i u okruženju, pa su učestvovali:
-
g.Branislav Mićunović, ministar za kulturu u Vladi Crne Gore
-
g.Željko Rutović, pomoćnik ministra kulture
-
g. Abaz Beli Džafić, direktor Agencije za elektronske medije
-
gdja Jadranka Vojvodić, pomoćnica u Agenciji za elektronske medije
-
g. Željko Nikolić, direktor Radiodifuznog centra
-
ga. Ljiljana Bracanović, rukovodilac u Radiodifuznom centru
-
gdja Daliborka Uljarević, direktorica Centra za gradjansko obrazovanje
-
g .Boris Raonić, Inicijativa mladih za ljudska prava
26
-
g.Željko Ivanović, direktor dnevnika »Vijesti«
-
g.Srdjan Kusovac, glavni urednika »Pobjede«
-
g.Mladen Milutinović, vlasnik dnevnika »Dan«
-
g.Rade Vojvodić, direktor TV »In«
-
g.Slavoljub Ščekić, direktor TV »Vijesti«
-
g.Vlado Raičević, direktor IPSOS Strategic Plus
-
g.Dragoljub Vuković
-
gdja Radka Betcheva, šefica medijskog odjeljenja Misije OSCEa u Crnoj Gori
-
Ambassador Šarunas Adomavičius, Sef Misije OSCEa u Crnoj Gori
- nevladina organizacija MANS jedina nije bila spremna za učešće u projektu
i za informativni razgovor
27

Download Report