KOMPETENCIJE I KARIJERA
Dr. Radojka Praštalo
KOMPETENCIJE I KARIJERA
II
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kompetencije i karijera
Dr. Radojka Praštalo
Izdal in založil: Dr Radojka Praštalo
Ljubljana, 2010
Oblikovanje: Marko Kerševan
Lektoriranje: Mr Milena Mandić
Copyright © za srpski jezik
Vse pravice pridržane.
______________________________________________________
CIP - Kataložni zapis o publikaciji
Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana
331.108.4(086.034.4)
Dr. Praštalo, Radojka,
Kompetencije i karijera [Elektronski vir] :
/ Dr. Radojka Praštalo - Ljubljana : samozal. Dr. R. Praštalo,
2010
ISBN 978-961-276-003-8
252378624
______________________________________________________
II
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Sadržaj
1
UVOD 5
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
KOMPETENCIJE
7
Definisanje kompetencija
7
razvoj kompetencija 7
modeli kompetencija 8
modeli kompetencija u praksi
9
važnost kompetencija
12
Ključne kompetencije u XXI vijeku 13
Interkulturalne (cross-cultural) kompetencije
3.1
3.2
3.3
3.4
CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEĆU
19
UVOD 19
Potreba stalnog obogaćivanja liste kompetencija 19
Upravljanje ljudskim potencijalima i centar kompetencija u organizaciji 21
Upravljanje radnom uspješnošću
23
3
4
16
GODIŠNJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR 26
4.1 Svrha uvođenja godišnjih razgovora (intervjua) 27
4.2 Suština godišnjih intervjua 28
4.3 Priprema i izvođenje godišnjeg razgovora 29
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
KOMPETENCIJE I KARIJERA 33
Planiranje karijere
33
Osobna karijera i njen razvoj
36
Karijera 50+ 37
Timski rad kao dodatni podsticaj razvoju karijere pojedinca
38
Uloga karijernog coachinga u ostvarivanju uspješne karijere pojedinca 39
Ne živjeti samo u jednom svijetu 41
6
KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] 43
6.1 Cjeloživotna karijera 43
6.2 Osobni karijerni Plan 44
6.3 karijerni Plan organizacije 46
7
KAKO RJEŠAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH
7.1 Prelaz iz škole u svijet rada 48
7.2 Karijerna orijentacija i karijerni klubovi mladih
50
8
ZAKLJUČAK
9
LITERATURA 54
O autoru
47
52
55
III
KOMPETENCIJE I KARIJERA
REZIME
Ova knjiga pokušava da ustanovi relaciju koja postoji između kompetencija pojedinca i
njegove karijere. U tom cilju razmotreno je sve ono što je relevantno za pojam
kompetencija (definicija, razvoj, modeli, važnost kompetencija i ključne kompetencije u
21. vijeku). Objašnjen je i način na koji kompetencije utiču na tok i uspješnost karijere
pojedinca. Također, razmotren je i odnos radne organizacije prema kompetencijama
pojedinca u svjetlu njihovih potreba za što većom uspješnošću radne organizacije, što je
direktno u vezi sa stečenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizaciji
treba da postoji centar za kompetencije, koji je sastavni dio službe za upravljanje
ljudskim potencijalima. Na kraju je razmotren i način na koji pojedinac treba da se brine
o svojoj karijeri, kako da je planira i realizira, te problem nezaposlenosti mladih koji ih
onemogućava da pravovremeno otpočnu sa izgradnjom svoje karijere.
Ključne beside: kompetencije, karijera, karijerni plan, centar kompetencija, coaching
ABSTRACT
This book tries to establish the relationship that exists between the individual's
competence and his career. To this aim, there is considered everything relevant to the
concept of competencies (definition, development, models, the importance of
competencies and core competencies in the 21st century). There is explained the way in
which competencies affect process and performance career, too. Also is examined the
relationship between labor organizations and the competences of the individual in light of
their need for a higher performance of work organizations, which is directly related to the
acquired competencies of employees. Therefore, in the organization should be
established the center of competences, which should be an integral part of the service
management of human resources. Finally, it was considered the manner in which the
individual should be concerned about his career, how to plan and execute it, and the
problem of youth unemployment, which disables them to promptly begin to build their
careers.
Key words:
careers, personal career plan, competency center, coaching
IV
KOMPETENCIJE I KARIJERA
UVOD
Razvoj svake države zavisi ponajprije o kvalitetu ljudskih resursa, jer
prihvatiti neophodne promjene može samo čovjek koji je sposoban da
sudjeluje u njima. Sudeći prema dosadašnjem iskustvu državni formalni
sistem školovanja je najčešće suviše okamenjen i fosiliziran, a čini se da
je i kontrolisan od neke „nevidljive ruke“ da bi takvim i ostao, pa se ne
možemo ni nadati da bi on mogao da odigra svoju pravu ulogu. Zbog toga
se jedine nade u svim tranzicijskim zemljama polažu u neformalne
oblike obrazovanja i učenja koji su zbog svoje fleksibilnosti prikladni za
brzo prilagođivanje trenutnim i budućim potrebama privrede i društva u
cjelini. Zbog brzih promjena situacije na tržištu naročito je važno uključiti
sticanje poduzetničkih i drugih važnih kompetencija u kurikulum bar
neformalnog obrazovanja što bi doprinijelo povećanju upotrebne
vrijednosti samog obrazovanja i povećanju zapošljivosti. Zato, svi oni koji
traže nove mogućnosti, bili oni zaposleni ili ne, upućeni su na usvajanje
novih ili drugačijih kompetencija za potrebe sve zahtjevnijeg tržišta. O
svim takvim znanjima i vještinama se veoma malo govori u redovnom
školovanju, što je dovelo do ekspanzije neformalnog obrazovanja. Pod
neformalnim obrazovanjem se podrazumijeva organizovano učenje koje
se provodi izvan redovitog školskog sistema. Pri tome ne treba
poistovjećivati neformalno obrazovanje sa obrazovanjem odraslih, jer to
ne mora biti i nije jedno te isto.
Pod kompetencijama se najčešće podrazumijevaju vještine potrebne za
obavljanje nekog posla. Imati samo znanje vezano za neki poziv je
potreban, ali ne i dovoljan uslov, već su potrebne i neke dodatne vještine.
Tako, na primjer, za rukovodeće pozive na svim hijerarhijskim nivoima
potrebne su i vještine vođenja. Također, emocionalnu inteligenciju bismo
morali ubrojiti među vještine koje su potrebne za sve pozive koji
uključuju rad sa ljudima, itd.
Dakle, na osnovu prethodno rečenog pod kompetencijama potrebnim za
obavljanje nekog posla se podrazumijevaju znanja i određene vještine
[5]. Međutim, tu nije kraj po pitanju definicije kompetencija.
Kompetencijski pristup postaje sve rasprostranjeniji u teoriji i praksi
upravljanja ljudskim resursima. Razlog tome su velike promjene u oblasti
privrede i zahtjevima tržišta u zadnjih dvadesetak godina. Surovost
slobodnog tržišta je radnim organizacijama nametnula potrebu da se bolje
organizuju, da imaju jasno postavljene strategije razvoja, te da vode
računa o razvoju svojih zaposlenika u svim područjima koja omogućuju
bolji učinak na poslu. Potreba za implementacijom organizacijskih
vrijednosti i strategije, te jasno razumijevanje očekivanja zaposlenika,
nametnule su potrebu uvođenja pojma kompetencija u sve radne
organizacije. Zbog toga kompetencijski pristup upravljanju ljudskim
5
KOMPETENCIJE I KARIJERA
resursima postaje sve popularniji i širi se ne samo po SAD, Velikoj
Britaniji i općenito po Evropi, već i po Aziji, gdje ga ponegdje čak uvode i
na nacionalnom nivou.
Zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspješnost i
dugovječnost nekog preduzeća ili organizacije nije toliko presudna
tehnologija, logistika i slične materijane osnove koliko kvalitet
ljudskih potencijala. Zbog toga se sve više pažnje u radnim
organizacijama posvećuje radu centara za ljudske potencijale i
iznalaze se sve novi i novi načini kako na tržištu rada obezbijediti
adekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju se
obogaćivanjem broja svojih kompetencija u skladu sa potrebama
radnih organizacija u kojima se zapošljavaju. U tom smislu se aktivnosti
na ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivou
preduzeća/organizacije i šire društvene zajednice oličene u institucijama
države, o čemu se također govori u ovom tekstu.
Povećanjem broja kompetencija svakog pojedinca povećavaju se i
njegove šanse za zapošljavanje, što je u uslovima velike nezaposlenosti
koja posvuda vlada, izuzetno značajno.
6
KOMPETENCIJE I KARIJERA
KOMPETENCIJE
DEFINISANJE KOMPETENCIJA
U pogledu jedinstvenog definisanja kompetencija još se nije došlo do
općeprihvaćenog rezultata kog bismo svi respektovali [11]. Zbog toga u
ovoj oblasti još uvijek vlada haos, a svaki autor ima svoju vlastitu sliku o
tome: što su kompetencije, što sve obuhvaćaju i kako se mogu mjeriti.
Evo još nekih definicija koje cirkulišu u literaturi:
- „Kompetencija je temeljna karakteristika osobe koja rezultira u
efikasnom i/ili superiornom obavljanju nekog posla. Može biti osobina,
motiv, vještina, aspekt slike o sebi ili korpus znanja koje ta osoba
koristi.“
- „Kompetencije su skupovi ponašanja koji su instrument za postizanje
željenih rezultata“
- „Kompetencije su skup ponašanja koje osoba mora izvesti da bi obavila
zadatke i funkcije.“
- „Individualne kompetencije su mjerljive radne navike i osobne vještine
koje se koriste za postizanje radnih ciljeva.“
- itd.
Autori preglednih radova vezanih za definisanje kompetencija grupišu
definicije kompetencija u dvije grupe:
- definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde obavljanja posla;
- definicije koje se odnose na visoku uspješnost na poslu ili superiorno
obavljanje posla.
Probleme i zbrku u definisanju kompetencija još više povećava upotreba
dvaju termina u eng. literaturi: competence i competency. Doduše,
neki autori ih koriste kao sinonime, a neki smatraju da su to dva potpuno
različita, premda povezana pojma. Ta razlika se sastoji u sljedećem: sa
competence se naziva prva grupa, tj. pojam se odnosi na stručnost
potrebnu za neki posao, a competency se odnosi na drugu grupu i pod
tim pojmom se podrazumijeva način primjene, tj. kako se te vještine i
znanje koriste, a što sve omogućuje superiorno obavljanje posla. Razlika
ovih dvaju pojmova je vidljiva i u modelima kompetencija [11].
RAZVOJ KOMPETENCIJA
Sve veći i brži napredak nauke, tehnologije i sve veće i brže promjene na
tržištu su glavne karakteristike stanja u svjetskoj privredi u zadnjih
dvadesetak godina. Te promjene dovode do potrebe za promjenama u
organizacijskoj strukturi i procesima da bi organizacije/tvrtke postale
fleksibilnije i tako sačuvale svoju kompetitivnost na tržištu. Tradicionalna,
7
KOMPETENCIJE I KARIJERA
rigidna podjela poslova postaje štetna za kompetitivnost radne
organizacije, jer predstavlja kočnicu za njeno prilagođivanje novonastalim
uslovima na tržištu i općenito u okruženju. U savremenim modernim
radnim organizacijama poslovi postaju difuzniji, bez jasnih granica, a
zaposlenici se sve više uklapaju u organizaciju kao cjelinu, umjesto da se
biraju za fiksan posao i konkretno radno mjesto. Upravo zato postaje
potrebno utvrditi koja su to znanja, vještine, sposobnosti, vrijednosti
i druge karakteristike pojedinaca bitne za tu organizaciju i za njenu
efikasnost. Sve te individualne karakteristike se, prema novom pristupu,
mogu izraziti kao izvjestan broj kompetencija.
Zbog toga se u procesu upravljanja ljudskim resursima težište sa
zahtjeva posla prebacuje na karakteristike pojedinca i tako se uvodi
i razvija pojam kompetencija, što je dovelo do ustanovljavanja nekih
novih modela u procesu upravljanja ljudskim resursima.
MODELI KOMPETENCIJA
Model kompetencija je prvi u upotrebu uveo Bojatzys 1998. On polazi od
pretpostavke o određenom broju kompetencija na temelju kojih se
zaposlenici mogu razlikovati, a koje su realan aspekt svakog čovjeka
(osobina ličnosti, motiva, slike o sebi itd).
Kompetencijski modeli koji su se pojavili poslije Boatzys-ovog usmjereni
su ka pojednostavljenju pojma kompetencija, a najčešće se koriste
mješoviti modeli kao što je onaj od Wood-a i Payne-a iz 1998., koji
uključuje kombiniranje ponašanja, vrijednosti, zadataka, aspiracija
i osobina ličnosti.
Međutim, modeli kompetencija nisu baš objeručke prihvaćeni od mnogih
autora koji su se ostrvili na njih navodeći njihove nedostatke, za razliku
od onih autora koji ih favoriziraju i ističu samo njihove prednosti.
Neke od prednosti uvođenja modela kompetencija su: široka
upotrebljivost u većini radnih organizacija; omogućavanje zajedničkog
razumijevanje kakvi su ljudi potrebni organizaciji; omogućavanje procjene
jakih i slabih strana svakog pojedinca; omogućavanje procjene
cjelokupnog ljudskog potencijala radne organizacije i određivanje mjesta i
smjera daljnjeg razvoja, čime se dobija osnov za planiranje daljnje
izobrazbe i alat za planiranje strategije.
Neki od nedostataka kompetencijskog pristupa, koji su uglavnom vezani
za teorijske zahtjeve, proizlaze iz činjenica da ne postoje empirijski podaci
o kriterijumskoj valjanosti kompetencijskog pristupa. Prema nekim
autorima su argumenti, potpora i povjerenje u kompetencijski pristup
postali pitanje vjere i uvjerenja u pouzdanost raznih metodologija, a
8
KOMPETENCIJE I KARIJERA
instrumenti sa kojima se kompetencije mjere često nisu psihometrijski
provjereni. Također se kao nedostatak navodi i neslaganje po pitanju
definicije
kompetencija
i
nedovoljna
metodološka
strogost
kompetencijskog pristupa.
Kao posljedica svega toga u praksi se pojavilo mnogo (i loših!) modela sa
previše kompetencija (čak 390!) i sa lošim bihevioralnim indikatorima
(ponašanja nedosljedno napisana, pogrešno definisana, nemjerljiva,
diskriminirajuća i dr.). Osim toga, kompetencije su često neusaglašene i
kontradiktorne.
Kao posljedica tog haosa i neadekvatne naučno-teorijske utemeljenosti
pristupa pojmu kompetencija može se desiti da, ako se radnici biraju
samo na temelju karakteristika onih zaposlenika koji su uspješni u svom
poslu, se izlažemo riziku odabiranja njihovih klonova, a to smanjuje
raznolikost u organizaciji. Time se smanjuje kreativnost, kapacitet za
inovacije, raznolikost pristupa problemima, i sl., zbog čega će organizacija
stagnirati umjesto da napreduje.
Također je važno uočiti da, zbog stalnih promjena na tržištu i u
okruženju, usvojeni kompetencijski profil brzo zastarjeva što postavlja
potrebu njegovog revidiranja, a ponekad i potrebu razvoja potpuno
drugačijeg modela. Ako se tome na vrijeme ne pribjegne, korištenje
starog modela postaje kontraproduktivno. Međutim, to ne znači da treba
precrtati čitav dosadašnji model kompetencija, već treba problemu prići
mnogo pažljivije.
U tom cilju, autor Sparrow, 1997. je podijelio kompetencije u četiri grupe:
- kompetencije u zastarjevanju (one koje prestaju biti važne);
- kompetencije u nastajanju (one koje postaju biti važne);
- tranzicijske kompetencije (one koje nisu bile bitne ni prije, niti su
sada, ali olakšavaju izvođenje promjene modela kompetencija) i
- ključne kompetencije (one koje su uvijek važne, obuhvaćaju
karakterisatike koje su u osnovi učinkovitosti, obuhvaćaju posebnosti
industrijskog područja, kulture ili sl.)
Svaka organizacija treba odrediti ove četiri grupe kompetencija pri
razvijanju modela kompetencija koji će koristiti. Što je taj model više
usmjeren ka budućnosti, duže će trajati, ali niti jedan model ne može biti
vječan!
MODELI KOMPETENCIJA U PRAKSI
U svakoj organizaciji kompetencije mogu da služe kao neki zajednički
jezik i one povezuju sve procese upravljanja ljudskim resursima. One su
dinamičnije i fleksibilnije negoli nekadašnja kadrovska služba, a služe kao
jasni standardi rada i smjernice zaposleniku u vezi očekivanja od njega,
9
KOMPETENCIJE I KARIJERA
što povećava i njegovu motivaciju za rad i uspjeh na poslu. Također, kroz
odgovarajući model kompetencija, moguće je praćenje zaposlenika,
praćenje razvoja njihovih karakteristika i uočavanje njihovih potencijala, a
sve sa ciljem postizanja što većeg njihovog uspjeha na poslu.
Upravo zbog toga se kompetencijski modeli sve više uvode u praksu
upravljanja ljudskim resursima. Doduše, na ovim našim balkanskim
prostorima to još nije široko prihvaćeno, ali postoje tvrtke i organizacije
koje su prihvatile modele kompetencija i to mahom u Sloveniji i
Hrvatskoj. Međutim, i tamo je to slučaj uglavnom kod većih organizacija,
jer manje nemaju niti mogućnosti niti interesa za uvođenje jednog takvog
kompleksnog sistema, a često nemaju ni odgovarajuću službu koja bi
trebalo da upravlja i razvija ljudske potencijale u organizaciji/tvrtki.
U literaturi [11] dat je pregled nekoliko konkretnih kompetencijskih
modela razvijenih u nekoliko organizacija i tvrtki u Hrvatskoj u kojima se
potvrđuje opća teza da svatko ima svoju vlastitu definiciju za
kompetencije i svatko razvija model kompetencija kakav njemu odgovara.
Tako je jedna multinacionalna kompanija od cca 1000 zaposlenika, koja
se bavi razvojem softvera za globalne operatore fiksne i mobilne
telefonije, kompetencije definisala kao „sticanje, korištenje, razvoj i
dijeljenje znanja, vještina i iskustava.“ Na temelju toga određena je
lista od nekoliko stotina kompetencija (!), koja se povremeno
nadopunjuje i mijenja u skaldu sa novim zahtjevima koji se postavljaju
pred kompaniju. Za svako radno mjesto se, iz tih kompetencija, odabire
desetak onih koje su nužne za obavljanje zadataka na tom radnom
mjestu, pri čemu konkretan broj takvih kompetencija zavisi o složenosti
zadataka na tom radnom mjestu.
Sve potrebne kompetencije u tvrtki su razvrstane u tri grupe:
- socijalne (komunikativnost, timski rad, pregovaranje isl.),
- profesionalne (poznavanje sistema tvrtke, marketing i prodaja,
poznavanje proizvoda i sl.) i
- poslovne kompetencije (poznavanje organizovanosti, korištenje
informacijske tehnologije, poznavanje engleskog jezika, orijentisanost
prema kupcu i sl.).
Osim uz opis svakog radnog mjesta, kompetencije se koriste i u
životopisima radnika, ali i kao osnova za daljnji profesionalni razvoj i
napredovanje. Jednom godišnje menadžer ocjenjuje svoje radnike po
svim bitnim kompetencijama. Na osnovu toga izrađuje se profil
zaposlenika i usporedjuje se sa profilom koji prikazuje buduće potrebe za
to radno mjesto, prema čemu se određuju programi potrebne dodatne
izobrazbe za pojedine zaposlenike. Unapređivanje poslovnih i socijalnih
kompetencija provode stručnjaci iz odjeljenja za upravljanje ljudskim
resursima, a unapređivanje profesionalnih kompetencija ostvaruje se kroz
tečajeve koje provode većinom treneri izvana.
10
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Jedna financijska institucija koja ima cca 4000 zaposlenika definisala je
kompetencije kao „sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti,
vještina i znanja koja se iskazuju kroz ponašanja i koja
omogućuju ostvarivanje postignuća.“ Oni su ustanovili 17
kompetencija kao bitnih za njihovu organizaciju i to nazvali „riznicom
kompetencija“ iz koje se odabiru kompetencije relevantne za svako radno
mjesto. Neke od tih kompetencija su: komunikativnost, poduzetnost,
integracija, vođenje, razvoj i organizovanje ljudi. Na osnovu ocjene
razvijenosti potrebnih kompetencija dogovara se plan razvoja za iduću
godinu. Radnik može i sam predložiti tri od tih ponuđenih kompetencija za
svoj daljnji razvoj, kao i način na koji ih želi razvijati. Dobre procjene
kompetencija predstavljaju korisnu informaciju njihovim rukovodiocima i
stručnjacima sektora za upravljanje ljudskim resursima i njihovom
planiranju daljnje karijere tog zaposlenika, te identifikovanju potencijalnih
kandidata za ključne pozicije u budućnosti i pripremanju istih za te
pozicije.
Neka druga financijska institucija od cca 3000 zaposlenih je dvije godine
razvijala svoj model kompetencija pri čemu su određene 24 generičke
kompetencije (proaktivnost, komunikativnost, fleksibilnost, organizavcija
posla, usmjerenost ka cilju, interes za klijenta, operativno odlučivanje,
financijsko odlučivanje, pregovaranje, timski rad itd).
Procjenjivanje razvijenosti tih kompetencija vrši se kroz ocjenjivanje
kvalitete ponašanja sa ocjenama 1-7, pri čemu se od prosječnog
zaposlenika očekuje ocjena od 3-5. Procjenjivanje se obavlja jednom
godišnje u sklopu procjenjivanja radne uspješnosti od strane nadređenog.
Ova procjenjivanja se u ovoj organizaciji koriste u tri područja: u selekciji
za pojedina radna mjesta, u procjenjivanju radne uspješnosti i u
profesionalnom usavršavanju i građenju pojedinačnih karijera.
U nekim drugim tvrtkama kao bitne kompetencije određene su: svijest o
potrebama kupaca i tržišta, prodaja kroz dobru komunikaciju,
poduzetništvo-kreativnost-inicijativa, organizovanje i administracija,
dijeljenje znanja i informacija- timski rad. Timski rad je veoma značajan
jer je atmosfera u timovima veoma pogodna za profesionalno
napredovanje pojedinaca, a naročito ako je u njih implementiran
coaching stil rada i vođenja, što zaposlenike posebno čini sretnima i
zadovoljnima. Na taj način tim podstiče pojedince u izgradnji njihove
karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje radi svoj posao,
da mu se potpuno preda i da bude kreativan.
Neke tvrtke preferiraju sljedeće kompetencije: vrednovanje raznolikosti,
upravljanje promjenama, donošenje odluka, integritet, poučavanje,
poslovna pronicljivost, kreativnost, dijeljenje znanja, implementacija
strategije, inspiracija itd., dok je za neke druge tvrtke važno: upravljanje
11
KOMPETENCIJE I KARIJERA
projektima, postavljanje ciljeva, rješavanje problema, stručna znanja,
vještina pregovaranja, vođstvo, sposobnost upravljanja konfliktima i dr.
Različiti modeli kompetencija ipak imaju zajedničku osobinu da s jedne
strane odražavaju organizacijske vrijednosti i strategije, te
olakšavaju njihovo prihvaćanje u svim segmentima organizacije i
od svih radnika, a s druge strane omogućuju svim zaposlenicima
jasno razumijevanje očekivanja koja se postavljaju pred njih.
Broj kompetencija koje su važne za neku konkretnu organizaciju je od
nekoliko do nekoliko stotina, mada je to najčešće od 8-12. Oni modeli koji
su razvijeni za specifična radna mjesta sastoje se od manjeg broja
kompetencija i sve su one bitne baš za to radno mjesto, dok su modeli sa
više od 12 kompetencija opći, primjenjivi na cijelu organizaciju i sva
radna mjesta, a iz tog broja se odabire do desetak kompetencija za svako
radno mjesto.
Svi navedeni modeli kompetencija donekle uključuju i profesionalno
usavršavanje pojedinaca, tj. razvoj njihove karijere. Pri tome dobre
ocjene kompetencija povećavaju vjerovatnost za napredovanje, iako ga
ne garantuju. Naime, neki sistemski mehanizmi razvoja karijere na
temelju kompetencija ne postoje, osim ako se ne radi o modelu kojem je
to osnovna i jedina svrha. Procjene kompetencija donesene u sklopu
ocjenjivanja uspješnosti postaju osnova za planiranje razvoja zaposlenika,
odnosno raznih oblika profesionalnog usavršavanja. Iz tog se vidi da je
eksplicitni cilj kompetencija- razvoj ljudi. Međutim, jedan cjelovit
sistem praćenja i razvoja radnika od trenutka kad uđe u
organizaciju pa dok iz nje ne izađe- ipak ne postoji!
VAŽNOST KOMPETENCIJA
Budući da menadžersko (rukovoditeljsko) mjesto zahtijeva najveći broj
raznovrsnih kompetencija, to ćemo ga detaljnije razmotriti smatrajući da
se sva druga radna mjesta mogu smatrati nekom vrstom „specijalnog“
slučaja ove kompleksne funkcije.
Rukovodeće funkcije privlačne su svima iako je veoma mali broj onih
koji zaista imaju ono što im je potrebno da postanu dobri menadžeri. Biti
menadžer nije samo znak prestiža kao što skorojevići misle, već to
podrazumijeva četiri temeljna zahtjeva: sposobnost planiranja,
organizovanja, usmjeravanja i nadgledanja. Često se kaže da je
menadžment kombinacija nauke u umjetnosti, tj. umijeće upravljanja
ljudima, procesima i naučnim pristupom. Upravo zbog tolike
kompleksnosti menadžerske funkcije, veoma su rijetki oni ljudi koji mogu
uspješno balansirati potrebna stručna znanja i prirodni „liderski talent“,
koji je za to neophodan.
12
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kod nas je pravo menadžerstvo još nedovoljno razvijeno. Tamo gdje je
bar donekle razvijeno još uvijek su po važnosti na prvom mjestu
profesionalne
kompetencije
(sposobnost
donošenja
odluka,
organizacijske sposobnosti i sposobnost određivanja ciljeva), zatim
kompetencije vezane za upravljanje ljudima (motiviranje saradnika,
sposobnost formiranja tima i uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa),
dok su tek na trećem mjestu osobne kompetencije (sposobnost
suočavanja sa promjenama, sposobnost širokog sagledavanja stvari,
sposobnost i spremnost za učenje).
Daljnji razvoj menadžerstva podrazumijeva intenzivnije uključivanje općih
i specifičnih tehničkih i informatičkih kompetencija, ali i sposobnost
postizanja rezultata, identifikaciju novih poslovnih prilika, kreiranje
razvojnih planova ljudi i organizacije, sposobnost kreiranja zajedničkih
ciljeva, inovativnost, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i dr.
Iz mnogobrojnih naučnih istraživanja, između ostalog, došlo se do
zaključka da postoje neke bitne razlike u prioritetnim kompetencijama
kod ženskih i muških menadžera. Tako, žene daju veću važnost
sposobnostima kreiranja dobrih međuljudskih odnosa, a muškarci daju
prioritet sposobnostima upravljanja procesima i ciljevima. Međutim, ovaj
zaključak ne važi kad su u pitanju menadžeri koji vode manji tim jer tada
i muški menadžeri smatraju da je kompetencija kreiranja dobrih
međuljudskih odnosa, uz sposobnost formiranja uspješnog tima i
motiviranja saradnika, jedna od najvažnijih.
Također treba reći da vrhovni menadžeri velikih tvrtki na prvo mjesto
stavljaju sposobnost motiviranja saradnika, sposobnost delegiranja
i pravednost.
KLJUČNE KOMPETENCIJE U XXI VIJEKU
Svaka epoha traži od ljudi i organizacija da posjeduju odgovarajuće
ključne sposobnosti i vještine (kompetencije) neophodne za postizanje
uspjeha. Tako, u vrijeme Henrija VIII, najvažnijim karakteristikama
smatrane su vazalska odanost gospodaru i vještina rukovanja hladnim
oružjem. U vrijeme real-socijalizma, najvažnija „kompetencija“ je bila tzv.
„moralno-politička podobnost“ pod čim se podrazumjevala bespogovorna
poslušnost i lojalnost režimu i njegovim glavešinama. Međutim, danas
takve „kompetencije“ ne bi trebalo da su na cijeni jer one onemogućavaju
napredak, razvoj, pa čak i opstanak organizacija i društva (mada ih
autoritarni „lideri“ nastoje pod svaku cijenu održati u životu!).
Profesor sa Harvard Graduate School Helen Haste identifikovala je pet
karakteristika koje bi danas trebale biti na cijeni, a to su:
13
KOMPETENCIJE I KARIJERA
-
Sposobnost upravljanja nepreciznošću: To je balansiranje
tenzijom koja se javlja uslijed ustaljenog mišljenja da se svi problemi
rješavaju linearno i jednoznačno;
Aktivnost i odgovornost: Moramo biti u stanju preuzeti
odgovornost i pristupiti okruženju aktivno sa samouvjerenošću da
ćemo u njemu uspjeti.
Pronalaženje i održanje zajednice: Njegovanje zajednice, veza
među ljudima i svijest da je svatko dio šire zajednice i da nema samo
svoj mali privatni svijet.
Upravljanje emocijama: Treba prevazići stav da su emocije i razum
na suprotnim polovima. Treba naučiti da je upravljanje emocijama i
razumom, bez skakanja sa jednog na drugo, važan dio edukacije.
Upravljanje tehnološkim inovacijama: Kad dobijemo nov alat,
prvo ga koristimo za ono na čemu već radimo da bi to uradili bolje, a
zatim nastojimo da mu iznalazimo sve nove i nove primjene.
Ovo su prilično uopštene kompetencije koje svaka organizacija ili
institucija može razraditi. Tako je Evropska unija 2006. definisala osam
ključnih kompetencija važnih za nju. Pri tom EU definiše kompetencije
kao kombinaciju znanja, vještina i stavova, a ključne kompetencije
definiše kao one koje svaki pojedinac treba imati za osobno ispunjenje
i
razvoj,
aktivno
građanstvo,
društveno
uključivanje
i
zapošljavanje. One uključuju vještine potrebne za razvoj društvene
zajednice na načelima društva koje uči, ali i specifične ciljeve koji
promovišu učenje jezika, razvoj poduzetništva i kulturnu osvještenost.
Cilj je da do kraja formalnog obrazovanja mladi ljudi razviju
ključne kompetencije i na taj način se pripreme za život odrasle i
zrele osobe koja će biti sposobna da se dalje razvija i proširuje
listu svojih kompetencija kroz čitav život [5]. U navedenom
dokumentu svaka kompetencija se opisuje u odnosu na znanja, vještine i
stavove koji su bitni za EU, (http:// yep.mojakarijera.com/node/873).
Tih osam kompetencija važnih za EU su:
- komunikacija na materinjem jeziku;
- komunikacija na stranim jezicima;
- matematičke kompetencije i osnove nauka i tehnologija;
- digitalne kompetencije;
- naučiti učiti;
- društvene i građanske kompetencije;
- smisao za inicijativu i poduzetništvo;
- kulturna osvještenost i izražavanje u području kulture.
Sve nabrojane kompetencije smatraju se jednako važnima, jer svaka od
njih pridonosi stvaranju uspješnog života pojedinca u društvu. Osnove
jezika, pismenost, računanje, informatička i telekomunikacijska
tehnologija su osnovne predispozicije za učenje i protežiranje aktivnosti
14
KOMPETENCIJE I KARIJERA
vezanih za učenje, za razvijanje kritičkog mišljenja, kreativnost,
inicijativnost, vrednovanje, rješavanje problema i donošenje odluka, pa
predstavljaju stepen razvijenosti pojedinca kao ličnosti.
Sve su ovo znanja, vještine i stavovi koje bi svaka osoba tokom
cijelog svog života trebala razvijati da bi se što bolje uklopila u
koncepciju društvene zajednice koja se razvija na načelima društva
koje uči.
Ovo nije ništa novo, jer već odavno je jasno da osim posjedovanja
konkretnih osnovnih vještina potrebnih za obavljanje nekog konkretnog
zadatka, potrebno je imati i generičke i prenosive (transverzalne)
kompetencije koje će pojedinca opskrbiti čitavim skupom vještina,
znanja i stavova koji su primjereni pojedinim situacijama, kako u takvim
situacijama ne bi izgledao kao „fah idiot“. Sve takve kompetencije su
svrstane u pet kategorija sa ciljem da bi se lakše moglo sagledati što
jeste i što bi sve moglo biti uključeno u pojam kompetencija. To se može
prikazati krugom kompetencija u kom se nijedna kompetencija ne
preklapa sa drugom.
Zone sadržane u tom krugu obuhvataju sljedeće grupe kompetencija
[12]:
1. Individualne kompetencije. To su one kompetencije koje su lične
i u njih spadaju: samomotivacija, izdržljivost, samoorganizovanost i
samokontrola, optimističnost, samokritičnost.
2. Socijalne kompetencije. To su kompetencije vezane za socijalno
ponašanje individue i tu spadaju: sklonost timskom radu,
inicijativnost, komuniktivnost, empatija i tolerancija, liderske
vještine.
3. Profesionalne kompetencije. To su kompetencije vezane za
obavljanje profesionalnih zadataka nezavisno i odgovorno, a u njih
spadaju: markentiška i biznis znanja, relevantna specifična
profesionalna znanja, profesionalno iskustvo.
4. Strategijske kompetemcije. To su one kompetencije koje
podrazumijevaju sagledavanje šireg konteksta, a tu spadaju: svijest
o troškovima, riziku i profitu, upravljanje znanjem, organizacione
vještine, vještine donošenja rješenja i odluka, sposobnost
sinergijskog mišljenja.
5. Interkulturalne kompetencije. Ove kompetencije proističu iz
potrebe sve većeg i većeg djelovanja na stranim tržištima, što
postaje odlučujuće pitanje opstanka nekih radnih organizacija. One
se ogledaju u sposobnosti zaposlenika da su u stanju primjeniti
svoje
individualne,
socijalne,
profesionalne,
i
strategijske
kompetencije pri kooperaciji sa partnerima iz drugih kultura
(država) pri čemu je najvažnija kompetencija iz ove oblasti znati
prihvatiti različitost.
15
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Upravo gore nabrojane ključne kompetencije su multifunkcionalni
sklop znanja, vještina, nadarenosti i stavova koji su u XXI stoljeću
potrebni svim pojedincima za njihovu ličnu realizaciju i razvoj,
uključivanje u društvo i zapošljavanje.
Ključne kompetencije su za svakog pojedinca od bitne važnosti za
sljedeća tri aspekta njegovog života:
- osobno ostvarenje i razvitak tokom čitavog života (tzv. kulturni
kapital);
- aktivnu građansku svijest i uključenost u društvo (tzv. društveni
kapital);
- sposobnost zapošljavanja (ljudski kapital).
U skladu s tim potrebno je da se svaka osoba, a pogotovo ona
nezaposlena, zapita: Zašto sam nezaposlen? Imam li sve potrebne
„kapitale“ da bih trebao i mogao biti zaposlen? Ili mi nešto ipak još
nedostaje?
INTERKULTURALNE (CROSS-CULTURAL) KOMPETENCIJE
Zbog sve većih potreba za ovim novim i kod nas još prilično nepoznatim
kompetencijama, posvetit će im se posebno poglavlje. U današnje vrijeme
mnogi zaposlenici internacionalnih kompanija (i ne samo oni!) često svoj
rad i svoju karijeru vežu za rad u multinacionalnim timovima bez obzira
da li se radi o direktnim kontaktima ili kontaktima na distanci. Za takav
rad je neophodno posjedovanje tzv. cross-cultural (međunarodnih,
interkulturalnih) kompetencija. Zbog toga je neophodno da osoblje neke
takve organizacije razvija svoje sposobnosti i upravlja svojom karijerom i
radom u multikulturalnim timovima. Istovremeno menadžment takvih
organizacija mora iznalaziti načine kako da privuče i zadrži najbolje
zaposlenike kako bi zadržale konkurentnost tvrtke „na duge staze“, a ne
da takve zaposlenike olako prepuste drugim organizacijama koje iz istih
razloga nastoje da ih privuku za sebe. Tim više što se „rušenjem“ granica
unutar EU omogućava protok radne snage, a to omogućuje pojedincima
da nađu bolje zaposlenje izvan svoje domovine. Zbog toga je postalo
interesantno izučiti fenomen interkulturalnih kompetencija i osobne
karijere u globalnom okruženju, što je izloženo u [7].
U tom radu je konstatovano da ovo može biti veoma velik problem u
privredama koje se sastoje od pretežno malih i srednjih preduzeća (a
takve su sve privrede zemalja u tranziciji kojima su uništeni realsocijalistički privredni giganti), jer one obično nemaju odjeljenje za
ljudske potencijale. Ne budu li ambiciozniji zaposlenici zadovoljni
situacijom u takvoj organizaciji, oni će je lako napustiti, pogotovo ako su
prethodno stekli interkulturalne kompetencije. Zbog toga je jedini način
da se zadrže takvi zaposlenici ponuditi im razvoj njihove karijere u
16
KOMPETENCIJE I KARIJERA
globalnom okruženju. Ali, da bi to bilo moguće, ta organizacija bi
morala biti uključena u globalni biznis, a zaposlenici bi trebali dobiti priliku
da dalje razvijaju interkulturalne kompetencije.
Što su sve interkulturalne l kompetencije? Zašto su one potrebne? Da li
su one univerzalne ili specifične za pojedine kulture? Gdje se one mogu
primijeniti? Odgovori na ova pitanja mogu se naći u literaturi, uključujući i
[7]. Odatle je vidljivo da u izgradnji osobne karijere i ove kompetencije
mogu imati veoma značajnu ulogu. One omogućuju bolje razumijevanje
uticaja kultura i sposobnosti komuniciranja sa ljudima iz drugih kultura na
razvoj vlastite karijere. Također, veoma je važno saznanje o tome kako
se podstiče inovativnot i kreativnost u drugim kulturama i kako se
kod njih reaktivni stav mijenja u proaktivni. Tim više što je
kreativnost kao glavni faktor razvoja karijere u globalnom svijetu
definisan (u Oxford rječniku) kao „ posjedovanje vještine i sposobnosti da
se proizvede nešto novo, posebno umjetničko djelo“ I inače, u literaturi,
kreativnost se definiše kao neka novotarija ili originalno djelo koje
je produkt apstraktnog mišljenja ili objedinjavanje ideja koje daje
rezultat veći nego što je sama suma onog što je prethodno bilo
poznato.
U cross-cultural kontekstu su prepoznate neke od menadžerskih
kompetencija: sposobnost da se riješi kompleksan problem, biti uspješan
u pregovaranjima, biti sposoban komunicirati sa ljudima drugih kultura i
razumjeti uticaj tih kultura na problem i njegovo rješavanje itd,
(http://iicee.tvu.ac.uk).
U srednjim i malim preduzećima, prema [7], postoji potreba definisanja
značenja karijere za pojedince i potrebe za razumijevanjem što pojedinac
očekuje od organizacije i što bi bilo rješenje za organizaciju ili što ona
može ponuditi pojedincu, u tom smislu. Istraživanjem se došlo do
saznanja da će pojedinac, ako mu organizacija ne ponudi priliku za razvoj
karijere, otići u drugu kompaniju na višu poziciju ili na istu poziciju uz
veću materijalnu kompenzaciju.
Da bi ostao u organizaciji, on očekuje da mu se omogući
cjeloživotno učenje, razvoj cross-cultural-nih kompetencija,
slobodno samoizražavanje, zadovoljstvo i rast osobnih vrijednosti
i motivacije.
Međutim, cross-cultural kompetencije su kompleksan pojam koji sažima i
soft i hard vještine. Razvijanje takvih kompetencija mora uključiti otvoren
pristup koji ne podrazumijeva nametnut sistem vrijednosti i standardna
rješenja, već radije razvoj osobne karijere i bolji život za sve radne
ljude. Interkulturalna znanja imaju velik uticaj na razvoj osobnih karijera
u organizaciji. Zbog toga u malim i srednjim preduzećima nije lako
udovoljiti takvim očekivanjima zaposlenih. Ipak, kako „nužda zakon
17
KOMPETENCIJE I KARIJERA
mijenja“ , to sve više i više koncept razvoja karijere postaje prisutan i u
takvim preduzećima, pa se i tamo sve više prihvata koncept cjeloživotnog
učenja i razvoja cross-cultural-nih kompetencija, samorealizacije i
zadovoljstva.
18
KOMPETENCIJE I KARIJERA
CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEĆU
UVOD
U turbulentnim vremenima poput današnjeg primjećujemo da se oko nas
sve ubrzano mijenja. Na velik dio tih promjena ne možemo uticati, ali
možemo uticati na to kako reagujemo na njih. Ako prihvatimo te
promjene kao neizbježne i pokušamo iz njih izvući neku korist, sprečit
ćemo da nas one pregaze. Doduše, na taj način ćemo vjerovatno
rizikovati svoju trenutnu stabilnost i komoditet, koje ćemo zasigurno
uskoro ionako izgubiti zbog dolazećih promjena. Zato se ne vrijedi opirati
neminovnosti dolazećih promjena i “kočiti uzbrdo”, jer to ničem ne vodi, a
pogotovo ne bi smjeli nastaviti “po starom” i nadati se da će se stvari
“riješiti same po sebi”. Ne treba smetnuti s uma da je uspjeh posljedica
neke nove ideje, nečeg što se razlikuje od onog što svi drugi rade, tj
uspjeh može doći samo kroz promjene i prilagođavanje tim
promjenama.
U 21. stoljeću otpočele su intenzivne promjene u svim oblastima
društvenog života čiji opseg i domet se teško može procijeniti i
predvidjeti. Tome se pojedinci, ali i preduzeća, moraju sve brže i brže
prilagođavati kako bi ostali konkurentni na tržištu. U tome im može
pomoći
intenzivno
korištenje
timskog
rada,
smanjivanje
hijerarhijskih razlika i prijenos odgovornosti na niže razine, što sve
dovodi do pojavljivanja tzv. učećih organizacija (learning organizations)
umjesto taylor-ističkih koje se još uvijek primjenjuju u mnogim
preduzećima u Evropi.
Učeća organizacija je ona koja kontinuirano radi na sticanju novih
znanja, vještina i kompetencija svojih zaposlenika u cilju svog
vlastitog razvoja, napretka i opstanka. Naime, zadnjih decenija se
uvidjelo da za napredak, razvoj, uspješnost i dugovječnost nekog
preduzeća ili organizacije nije toliko presudna tehnologija,
logistika i slične materijane osnove koliko kvalitet ljudskih
potencijala. Zbog toga se sve više pažnje u radnim organizacijama
posvećuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi i
novi načini kako na tržištu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji su
sposobni da rastu i razvijaju se u skladu sa potrebama radnih
organizacija u kojima se zapošljavaju. U tom smislu se aktivnosti na
ostvarivanju
tog
cilja
moraju
odvijati
paralelno
na
nivou
preduzeća/organizacije i šire društvene zajednice oličene u institucijama
države.
POTREBA STALNOG OBOGAĆIVANJA LISTE KOMPETENCIJA
19
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama na nivou šire
društvene zajednice (regije, entiteta, države) nije lako utvrditi i
obično se smatra da se to utvrđuje na dva nivoa: na nivou preduzeća i na
nacionalnom (ili eventualno na regionalnom ili sektoralnom) nivou. U tu
svrhu u preduzećima mora postojati politika upravljanja ljudskim
potencijalima za što je odgovoran najviši nivo uprave koji odlučuje o
planu razvoja kompetencija potrebnih za uspjeh poslovne strategije
preduzeća, ali u tome moraju učestovati i zaposlenici. Na nacionalnom
nivou treba analizom utvrditi potrebu za kompetencijama i kvalifikacijama
u kontekstu usmjeravanja karijera mladih i njihove integracije u oblast
rada, te anticipirati razvoj prilika na tržištu. Da bi se uspjelo u tome
potrebno je kroz partnerstva sarađivati sa onima koji pružaju usluge
obrazovanja i obuke na svim razinama, te razvijati mreže za prikupljanje
informacija i razmjenu iskustava (npr. kao što je Evropski centar za
praćenje promjena: CEDEFOP).
Veoma je važna sposobnost svake organizacije/preduzeća da identifikuje
koje ključne kompetencije su temelj za uvođenje novih konkurentnih
strategija, da ih prepoznaje i da podstiče njihov razvoj kod svih svojih
zaposlenika. Da bi to mogla, organizacija mora imati upravljačke kadrove
odabrane na osnovu stručnosti, savjesnosti i odgovornosti, a ne na
osnovu negativne kadrovske selekcije, klijentelizma, poslušnosti i
nepotizma kao što je to slučaj u komunističkim i tranzicijskim zemljama.
Ipak, na tome trebaju raditi ne samo radne organizacije već i sve
javne institucije i sve obrazovne institucije bez obzira bave li se
one formalnim ili neformalnim obrazovanjem, ali i sami
zaposlenici.
U tom kontekstu je jasno:
- da se svaka prganizacija/preduzeće brine za razvoj onih
kompetencija svojih zaposlenika, koje su bitne za uspjeh preduzeća;
- da se svaki zaposlenik brine za razvoj vlastitih kompetencija koje su
bitne za njegovu poslovnu i ukupnu karijeru;
- da se država i lokalne zajednice brinu za obezbjeđivanje povoljnih
uslova za učenje i usklađen razvoj kompetencija i kvalifikacija
potrebnih za konkurentnost i socijalnu koheziju.
Iz svega ovog proističe potreba razvijanja i obogaćivanja
kompetencija i sticanje dodatnih kvalifikacija tokom čitavog
radnog vijeka, pa i života. Ali, da bi bilo moguće cjeloživotno razvijanje
kompetencija, potrebno je prethodno da svaki pojedinac stekne čvrste
temelje kroz početno obrazovanje.
Pri tom se pod tim čvrstim temeljima danas podrazumijevaju sljedeći
elementi: čitanje, pisanje, matematika, bar jedan svjetski jezik,
sposobnost rješavanja problema (tj. i kreativno a ne samo
reproduktivno znanje!), timski rad, vještina rada na računaru,
20
KOMPETENCIJE I KARIJERA
komunikacijske vještine, sposobnost učenja itd. To bi ujedno mogao
biti putokaz nacionalnim sistemima obrazovanja, s tim da se u kreiranje
konačnih programa za sticanje ovih čvrstih temelja uključe i drugi
socijalni partneri.
Socijalni partneri bi prethodno trebali utvrditi:
- potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama;
- načine priznavanja i vrednovanja kompetencija i kvalifikacija;
- načine informisanja, usmjeravanja i potpore i
- raspoložive resurse.
Priznavanje i vrednovanje kompetencija i kvalifikacija je potrebno radi
poboljšanja transparentnosti i prenosivosti kompetencija da bi se olakšala
geografska i profesionalna mobilnost. O tome treba voditi širi dijalog da bi
se našla zajednička i najbolja rješenja. Pri tom treba voditi računa i o
zadovoljstvu zaposlenika i njihovih izgleda za karijeru. U protivnom, zbog
mogućnosti povećane mobilnosti, nezadovoljni zaposlenici će otići tamo
gdje će im se pružiti bolji uslovi za sticanje novih kompetencija i
realizovanja uspješne karijere. Zbog toga se u organizaciji treba
protežirati razvijanje kompetencija i sticanje kvalifikacija kao zajednički
interes i organizacije i zaposlenika.
Informisanje, potpora i usmjeravanje su neophodni da bi svaki zaposlenik
mogao izabrati za svoje daljnje usavršavanje ono što mu najviše
odgovara, a uklapa se u potrebe i preduzeća i društva u cjelini. U tom
smislu bi mogle najviše pomoći baze podataka o mogućnostima
cjeloživotnog učenja. Da bi mogli protežirati kulturu cjeloživotnog učenja,
sindikati i udruženja poslodavaca se moraju aktivno uključiti u
informisanje, podupiranje i savjetovanje svojih članova. U tom cilju
moraju razvijati i vlastitu ekspertizu vezanu za stanje na tržištu i u
društvu uopće.
Mobiliziranje resursa za cjeloživotno razvijanje kompetencija nije zadatak
samo socijalnih partnera već i javnih institucija, preduzeća i radnika. Svi
oni zajedno moraju naći nove izvore financiranja za te svrhe. Smatra
se da bi tu mnogo mogla učiniti poreska uprava kroz oporezivanje ekstra
profita ili na neki sličan način.
UPRAVLJANJE
LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
KOMPETENCIJA U ORGANIZACIJI
I
CENTAR
Budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu, to ljudi i
njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo sve više postaju centar
interesovanja
upravljačkog
menadžmenta
u
svakoj
organizaciji/preduzeću. U tom cilju sve one organizacije/preduzeća koje
21
KOMPETENCIJE I KARIJERA
računaju na opstanak i razvoj imaju svoj menadžment za upravljanje
ljudskim potencijalima, čiji zadatak je prvenstveno da kreiraju ugodno
okruženje u preduzeću i pravedan platni sistem, te podstiču motivisanost
zaposlenika raznim materijalnim i nematerijalnim sredstvima. Da bi u
tome bili uspješni ovim menadžerima su potrebna, osim znanja iz
menadžmenta, još i mnoga specifična znanja iz oblasti motivacijskih
teorija, teorije organizacije i psihologije.
Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje
poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor,
obrazovanje i razvoj. Nekad kod nas poznata pod nazivom kadrovska
služba sa zadacima izbora zaposlenika, njihovog razmještanja na
poslove, čuvanje personalnih podataka i eventualnog stručnog
osposobljavanja, danas ima mnogo šire obaveze koje maksimiziraju
integraciju svih zaposlenih, podstiču zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i
kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća sa interesom njegovih
zaposlenika. Kao takva dobila je i novi naziv: Služba (ili Centar) za
upravljanje ljudskim potencijalima. Njena najbitnija razlika u odnosu
na nekadašnju kadrovsku službu je činjenica da ona posmatra čovjeka i
kao razumno i kao emocionalno i iracionalno biće, a ne samo kao
razumno, te mu u skladu s tim i pristupa.
S obzirom na veoma proširenu ulogu, ova služba ima niz podsistema
kao što su oni koji se bave zapošljavanjem, profesionalnim razvojem
koji uključuje sticanje novih kompetencija, poticanjem uspješnosti u
radu, otkrivanje i razvijanje menadžerskih potencijala, informisanje u
oblasti ljudskih potencijala i dr. Kao takva, ova služba se može smatrati i
centrom kompetencija u preduzeću. Misija centra kompetencija je
briga za zaposlene na njihovom karijernom putu i razvijanje njihovih
potencijala kroz razne vrste obrazovnih programa, individualnih i
pojedinačnih coachinga, treninga, mentorstva, instrukcija, demonstracija,
moderatorstva i dr.
Podsistem za zapošljavanje vrši analizu radnih mjesta, pridobija ljude i
vrši selekciju, odabrane uvodi u posao, vrši upoređivanja vezano za razvoj
ljudskih potencijala u okruženju, izrada projekcije rasta i izobrazbe itd.
Podsistem za profesionalni razvoj obuhvaća: razvoj karijere, izobrazbu u
preduzeću i sticanje novih kompetencija, profesionalnu orijentaciju,
sistem napredovanja i prekid radnog odnosa. Profesionalni razvoj je
permanentan proces koji teče od početka školovanja pojedinca, a veoma
je važno da se u svakoj prelomnoj tački tog razvoja donesu odluke koje
respektuju karakteristike pojedinca, zahtjeve posla i kretanja na tržištu
rada.
Podsistem za podsticanje uspješnosti na poslu uključuje motivaciju,
kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. Problem dugoročnog zadržavanja
visokokvalitetnih kadrova i motivisanosti svih zaposlenih na maksimalno
22
KOMPETENCIJE I KARIJERA
zalaganje i identifikaciju sa preduzećem, te stalan kreativni doprinos,
uključuje dva osnovna pitanja: Kako im mjeriti radne rezultate i doprinos,
te kako ih za to nagrađivati da bi bili podsticani na veće radne doprinose.
Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja
i procjenjivanja radnog doprinosa (kvalitet, kvantitet, inovacije), a uz
drugo razrada valjane i sistemske politike nagrađivanja. Pri tom je važno
znati da ljudi imaju veoma različite motivacijske strukture: za jedne su
dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije; za druge
plate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzeća, klima u
organizaciji itd. Zbog toga je potrebno kombinovati materijalne i
nematerijalne motivacijske faktore, kako bi se u potpunosti
obuhvatile potrebe svih pojedinaca, ali uvijek se mora krenuti od ciljeva
organizacije/preduzeća. Postoje mnoge razrađene metode upravljanja
radnom uspješnošću.
Podsistem za otkrivanje menadžerskih potencijala među zaposlenicima je
veoma bitan za svaku organizaciju jer su dobri menadžeri najvažniji
resurs i kapital svake radne organizacije. Međutim, oni su i najoskudniji
resurs s obzirom da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna
velika ulaganja. Zato se nipošto ne smije propustiti prilika da se
prepoznaju oni zaposlenici koji imaju smisla za menadžerstvo, a to su oni
koji ispoljavaju: poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, efikasnost,
poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu, lojalnost
preduzeću i dr. Za otkrivanje menadžerskih potencijala upotrebljavaju se
razne tehnike, kao što su: psihologijski testovi, upitnici, životopisi, ocjene
kolega, intervjui, preporuke i dr.
Kreativnost koju nosi pojedinac u sebi dolazi do izražaja samo u
određenoj klimi u preduzeću ili društvenom okruženju. Stoga
menadžment treba prepoznati kreativnog pojedinca i osigurati mu
takve uslove rada u kojima će on moći ispoljiti svoju kreativnost i dalje je
razvijati. A da bi menadžment to mogao, mora biti i sam sastavljen
od kreativnih ljudi! Danas već postoje razvijene razne tehnike za razvoj
kreativnih sposobnosti koje stoje na raspolaganju menadžmentu ljudskih
potencijala.
Podsistem za informisanje u području ljudskih potencijala je veoma bitan
segment uspješnosti upravljanja razvojem i upotrebom ljudskih
potencijala i to prvenstveno zbog pravodobne informisanosti svih
zaposlenik o tome što je bitno za njihovu aktivnost i šire. Postojanje
informacijskog sistema znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o
razvoju ljudskog potencijala, platama, troškovima vezanim za razvoj,
školovanju i usavršavanju.
UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU
S obzirom na veoma velik značaj ove aktivnosti u službi za upravljanje
ljudskim potencijalima, razmotrit ćemo je dodatno.
23
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Upravljanje radnom uspješnošću je proces kojim menadžeri osiguravaju
da su aktivnosti i rezultati rada radnika u skladu sa ciljevima
organizacije/preduzeća.
Sistem upravljanja radnom uspješnošću se sastoji iz tri dijela:
- definisanje uspješnosti;
- mjerenje uspješnosti;
- davanje povratne informacije o uspješnosti.
Namjena upravljanja uspješnošću može biti: strategijska, administrativna
ili razvojna. Za razvojnu namjenu je naročito bitno davanje povratne
informacije o uspješnosti. Povratnu informaciju treba davati učestalo, a ne
samo jednom godišnje.
Prethodno treba stvoriti odgovarajući kontekst, tražiti od zaposlenog da
on prethodno procijeni sam svoju uspješnost, priznati mu dosadašnju
uspješnost, usmjeriti povratne informacije na ponašanje ili rezultat a ne
na osobu, minimizirajući pri tom kritiku. Na kraju dogovoriti ciljeve i
odrediti datum pregleda napretka.
Veliki doprinos poboljšanju radne uspješnosti donose obavezni godišnji
razgovori (intervjui) koji se vode između nadređenog (voditelja,
menadžera) i zaposlenika, na svim nivoima. Oni se ne moraju nužno
voditi jednom godišnje, već i češće, zavisno od potrebe.
U svakoj organizaciji/preduzeću ima više nivoa vođenja, a samim tim i
više vrsta voditelja. U real-socijalističkom društvu su na takve pozicije
uglavnom stavljani ljudi na bazi podobnosti, poslušnosti, nepotizma i
sličnih nakaradnih kriterija. Oni nisu imali ni znanja ni talenta za vođenje,
a najčešće nisu imali niti ikakva stručna znanja. Takve improvizacije
danas više ne mogu obezbjediti opstanak, zbog čega su one tranzicijske
zemlje koje nastoje zadržati tu naopaku praksu zapale u glib bez ikakve
šanse da se iz njega izvuku.
Posao (ruko)voditelja je izuzetno složen i zahtijeva brojne kompetencije
vezane za upravljanje sistemima (teorija znanja, teorija sistema, teorija
varijacija) i kompetencije iz oblasti vođenja (leadership), gdje je
najvažnija kompetencija vještina vođenja tima. Ove kompetencije spadaju
u grupu tzv. soft skill i posvećuje im se sve veća i veća pažnja. Nažalost,
ove kompetencije se uglavnom ne razvijaju u sistemu školstva, pa ih
potencijalni rukovoditelji moraju steći u neformalnom obrazovanju. Tamo,
putem seminara, treninga, radionica i sličnih načina sticanja novih znanja,
se pomaže rukovoditeljima da shvate ljudsku prirodu i razlike (varijacije)
među ljudima i da koriste rukovodne metode koje su tome prilagođene.
24
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Na ovaj način se razvija rukovodni stil koji se temelji na individualnom
pristupu i fleksibilnosti uz isključenje bilo kakve prisile. Tako se razvijaju
skladni odnosi u timu, pa se sva raspoloživa energija zaposlenika
usmjerava na obavljanje posla i rješavanje radnih zadataka umjesto da
se rasipa na interpersonalne konflikte. Uz seminare, treninge i
radionice putem kojih se prenose nova znanja, preporučljivo je
uključiti i coaching sa ciljem da se promijene postojeće navike i
usvoje nove vještine što sve će pomoći voditeljima da bolje vode
svoj tim.
Među voditeljima (menadžerima) raznih rukovodnih nivoa postoji i jedan
novi vid menadžera ili voditelja, a to je voditelj projekta (project
manager).
To
je
danas
ključna
kvalifikacija
u
svakom
preduzeću/organizaciji. Naime, timski i projektni rad su moderne
organizacijske forme u poslovnim svijetu bez kojih se danas ne može
zamisliti niti jedna radna organizacija/preduzeće, s obzirom da sve one
teže da postanu projektne organizacije. Zato postoji velika potreba za
projekt-menadžerima.
Upravljati projektima znači upravljati nečim na određeno vrijeme. Projektmenadžeri moraju imati širok spektar kompetencija među kojima su
najbitnije tzv. socijalne kompetencije u koje spadaju know-how,
organizovanje procesa, upravljanje i razvijanje tima, upravljanje
vremenom i stresom, pregovaranje, vođenje i upravljanje konfliktima.
Naravmo, potrebne su mu i tzv. stručne kompetencije kao što su:
osnove upravljanja projektima, planiranje projekta, upravljanje
troškovima, zaštita na radu, implementacija stečenih znanja (alati i
simulacija projekta) i dr. Pored toga, u sredinama gdje postoje razne
rasne, lingvističke, etničke i sl. razlike svaki menadžer mora imati i
izvjesne tzv. kulturalne kompetencije da bi bio sposoban amortizirati
efekte tih razlika na uspješnost projekta ili općenito na uspješnost
organizacije/preduzeća. Jedan projekt-menadžer može vršiti planiranje,
organizovanje, vođenje i nadzor na jednim ili na više projekata unutar
neke organizacije istovremeno.
25
KOMPETENCIJE I KARIJERA
GODIŠNJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR
Organizacije/preduzeća sve više uviđaju da moraju i mogu upravljati sa
radnom uspješnošću i motivacijom svojih zaposlenika, jer novi ciljevi i
nove strategije zahtjevaju usmjeravanje zaposlenika prema novim
zadacima za koja je potrebno sticanje novih znanja, vještina i stavova.
Uspostavljanje sistema godišnjih razgovora sa zaposlenikom značajna
je korak u tom pravcu i dobar voditeljski alat.
Voditelje (menadžere) treba osposobiti i edukovati da bi mogli što bolje
utvrditi cilj i način obavljanja godišnjih razgovora sa zaposlenima, te kroz
taj razgovor ustanoviti i koje su želje i očekivanja zaposlenoga u
pogledu sticanja novih kompetencija i njegovog daljnjeg
profesionalnog razvoja. Na taj način godišnji razgovor poprima i
karakter razvojnog razgovora.
Budući da uspješnost organizacija/preduzeća ovisi o uspješnosti pojedinih
timova, odjela i zaposlenika, to je odgovor na pitanje kako poticati i
razvijati zaposlenike od presudnog značaja. Zato je godišnji razgovor
sa zaposlenikom najvažnija tehnika za razvoj i voditelja i
zaposlenika, pa se svaki voditelj treba dobro pripremiti za ovaj razgovor
kako bi iz njega dobio potrebne informacije i dao povratnu informaciju
zaposleniku o njegovom radu. Međutim, informacije koje se dobiju iz
kvalitetno izvedenih godišnjih razgovora se ne svode samo na procjenu
nekih kategorija rada i ponašanja zaposlenika, već se mogu upotrijebiti
kao bitan element u planiranju povećanja učinka organizacije
putem povećanja učinka organizacionih jedinica i zaposlenika.
Godišnji razgovor (intervju) [9] između lidera i saradnika je važan
sastavni dio njihove međusobne komunikacije i osnova za ocjenjivanje
radne uspješnosti. To je također sastavni dio vođenja sa kojim se očekuje
postizanje veće motiviranosti za dostizanje ciljeva i jače osobno
zalaganje, a time i bolji poslovni rezultati. Također, pomoću godišnjeg
razgovora se jačaju vidljive i nevidljive veze između preduzeća i
pojedinca.
Sadržaj godišnjeg razgovora (intervjua) na radnom mjestu se
prevashodno odnosi na razmjenu informacija i stavova o
dosadašnjem radu, planovima za budućnost i o željama i
očekivanjima u vezi s tim.
Ciljevi takvog intervjua mogu biti višestruki: poboljšanje kvaliteta rada
zaposlenika, poboljšanje načina vođenja i međusobnih odnosa
nadredjenog i podredjenog, otkrivanje želja i potreba zaposlenih,
razvijanje
osjećaja
pripadnosti
organizaciji,
razvijanje
osjećaja
odgovornosti i otkrivanje potencijala zaposlenih.
26
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Godišnji razgovor je također prilika za utvrđivanje nivoa zadovoljstva
radnika sa radnim mjestom, rezultatima rada i mogućnostima
napredovanja, te platom i bonitetima. Pri tom ne treba brkati pojam
godišnjeg intervjua sa ocjenjivačkim intervjuom, jer to nije isto. Naime,
ocjenjivački intervju je pregled ocjena dosadašnjeg rada zaposlenika,
ocjena realizacije ciljeva i zadataka unutar radne organizacije i ukupna
ocjena uspješnosti zaposlenika i vođe. Kao takav, ocjenjivački intervju
je jedna od aktivnosti u okviru modela ustanovljavanja radne uspješnosti
zaposlenika[ 5].
SVRHA UVOĐENJA GODIŠNJIH RAZGOVORA (INTERVJUA)
Pomoću
ciljanog
vođenja
godišnjih
razgovora,
odgovarajuće
organizacijske kulture i ponašanja zaposlenika obezbjeđuje se prenos
jasno postavljene vizije, strategije i sistema vrijednosti preduzeća na
grupe i pojedince u preduzeću. To je veoma značajno, jer kad su
zaposlenici upoznati sa prilikama i mogućnostima u preduzeću, bit će
motivirani da što bolje obavljaju svoj posao.
Zato možemo sa pravom reći da su godišnji intervjui značajno oruđe
za dostizanje postavljenih ciljeva i na nivou preduzeća
/organizacije i na nivou pojedinca.
Radi se o sistematično planiranom razgovoru između zaposlenika i
njegovog vođe koji je sastavni dio motivacije i komunikacije zasnovane na
jasno određenim osobnim ciljevima. Naime, svaki zaposlenik mora znati
kakav je njegov doprinos uspješnosti preduzeća, što će mu omogućiti da i
on pri zajedničkim uspjesima osjeća zadovoljstvo.
Pravilno izvođeni godišnji razgovori su korisni za zaposlene, za njihove
vođe i za organizaciju u cjelini. Oni svakom zaposlenom omogućuju da još
poboljša radnu uspješnost, da izrazi svoje mišljenje i ideje i tako doprinosi
pozitivnim promjenama u radnom procesu, a time i boljim poslovnim
rezultatima. Godišnjim razgovorom se saradnicima posveti posebna
pažnja čime ih se dodatno motivira, pogotovo ako vođa sa saradnikom
napravi plan za bolje pristupe i promjene u organizaciji rada i eventualnim
potrebama za novim znanjima.
Također saradnik kroz razgovor i potporu od strane vođe povećava svoju
samosvijest, dobija jasne povratne informacije o svojoj uspješnosti, o
tome kako ga radna okolina vidi i prihvata, te što očekuje od njega.
Godišnji razgovor pomaže zaposleniku da bolje razumije svoju ulogu u
organizaciji, da spozna smjer vlastitog razvoja i svoj mogući pozivni put
(karijeru).
27
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Vodje kroz godišnji intervju bolje upoznaju svoje saradnike, što im
omogućuje da ih lakše vode i usmjeravaju. Razgovori im omogućuju da
mogu bolje razumjeti njihova razmišljana i ponašanja i kako da im
dostave informacije o tome što od njih očekuju. Također, na ovaj način,
vođe dobijaju uvid u to koje su oblasti interesovanja saradnika i koji su
mu potencijali, a to im koristi pri izradi plana za daljnje obrazovanje i za
planiranje kadrovskih promjena. Na taj način godišnji intervjui postaju
njihovo oruđe za vođenje ka postavljenim ciljevima.
Stručne službe također crpe važne podatke iz godišnjih intervjua
zaposlenika, jer im to omogućuje da lakše i bolje provode kadrovsku
politiku. Naime, iz ovih razgovora saznaju o područjima od interesa za
svakog zaposlenika, o njegovim željama i spremnosti za daljnje
obrazovanje, za osobni razvoj, organizacijske izmjene i napredovanja.
Sama organizacija također ima koristi od godišnih intervjua njenih
zaposlenika. Ona na ovaj način dobija informacije o potencijalu znanja,
interesnim područja zaposlenih, o njihovim željama vezanim za daljnje
osposobljavanje i razvoj, čime pune baze podataka u kadrovskom
informacionom sistemu, a što im kasnije služi za donošenje odluka o
kadrovskim promjenama koje vode ka uspješnijem poslovanju. Jer,
najsnažniji faktor uspješnosti je postavljanje pravih ljudi na prava
mjesta!
Prije pristupanja izvođenju godišnjih intervjua veoma je važno utvrditi
koja je svrha izvođenja ovih intervjua, tj. što se želi sa njima postići [9].
Ako svrha nije jasna, postoji opasnost da se to svede samo na
administrativni pothvat koji se obavlja zbog pomodarstva, zbog toga što
to i drugi rade ili iz sličnih razloga. Možda će neke stručne službe i koristiti
neke od podataka iz tih intervjua, ali samo u statističke ili slične svrhe.
Ali, to ne bi smjela biti svrha provođenja godišnjih intervjua, jer to je
tehnika vođenja, a ne puka administrativna procedura. Radi pozitivnih
učinaka potrebno je da ovakve intervjue provedu sve vođe sa svojim
zaposlenicima, a da se pozitivni učinci ne bi izgubili, potrebno ih je
provoditi redovno jednom godišnje, zbog čega se i zovu godišnji
razgovori.
Da sve ovo ne bi bila samo forma, potrebno je da su vođe dodatno
osposobljene za provođenje ovakvih intervjua, te da se dobijene
informacije na ispravan način interpretiraju i dokumentiraju.
SUŠTINA GODIŠNJIH INTERVJUA
Kao što je rečeno, godišnji intervju nije sam sebi svrha. On također nije
usamljena i samostalna aktivnost, već je duboko povezan i isprepleten sa
kompetencijama, radnom uspješnošću i radnim ciljevima [12], pa otuda
28
KOMPETENCIJE I KARIJERA
zahtjeva stručnost onoga tko ga izvodi, ali i onih koji ga organizuju kao
sveobuhvatnu aktivnost u preduzeću/organizaciji.
Razvoj kadrova se obezbjeđuje pomoću različitih instrumenata među
kojima su: modeli kompetencija, radna uspješnost i vođenja ka
cilju, što se koristi u redovnim godišnjim razgovorima. Pri tom pod
kompetencijama podrazumijevamo stručnu osposobljenost i sve druge
potencijale (osobenost, način ponašanja, uvjerenja, sistem vrijednosti,
motivacija, ...) koji omogućuju zaposlenima uspješno obavljanje radnih
zadataka.
U redovnim godišnjim razgovorima se kompetencije, ciljevi i radna
uspješnost ne posmatraju pojedinačno kao izolirani elementi sistema
razvoja kadrova, već se prepliću i djeluju povezano u smjeru radnog,
stručnog i osobnog razvoja zaposlenika uz potporu njegovog vođe.
Godišnji razgovor je idealna prilika u kojoj se spomenuta tri elementa
upravljanja sa ljudima povezuju u kvalitetno oruđe sa kojim vođe
mogu usmjeravati saradnike ka dobrim rezultatima i ka njihovom
osobnom razvoju.
Godišnji razgovor je jedan od oblika komuniciranja. Ako vođa i saradnik
razgovaraju o dosadašnjim rezultatima, o saradnikovim osobinama i
interesnim područjima i karijernim sidrima, ako ga vođa podstiče da daje
prijedloge organizacionih promjena i njegovog napredovanja, te o
očekivanjima jedne i druge strane, to je godišnji razgovor i sasatavni dio
motiviranja saradnika. Sa dogovaranjem o saradnikovoj ulozi, njegovim
ključnim zadacima, ciljevima i očekivanim standardima pri obavljanju
zadataka, godišnji razgovor je istovremeno i sastavni dio vođenja ka cilju.
To jest, redovni godišnji razgovor je, u suštini, učinkovito oruđe
vođenja i istovremeno sastavni dio tog procesa.
PRIPREMA I IZVOĐENJE GODIŠNJEG RAZGOVORA
Kako je smisao ukupnog godišnjeg razgovora da oba sudionika (voditelj i
saradnik) uporede slike iz prethodnog perioda i na toj osnovi postignu
dogovor za djelovanje u narednom periodu, to je potrebno krenuti upravo
od toga, te napraviti akcioni plan za poboljšanja. Bez takvog dogovora
investicija vremena, koje za kvalitetan godišnji razgovor nije baš malo,
neće biti opravdana. Zato svaka organizacija treba da napravi svoj vlastiti
obrazac za godišnje razgovore kojim će se sistematično isplanirati ti
razgovore.
Za uspješan godišnji razgovor je veoma važno pažljivo i aktivno slušanje,
postavljanje pravih pitanja, praćenje i ispravna interpretacija negovorne
besjede, uspostavljanje dvosmjerne komunikacije (dijaloga), struktuiranje
29
KOMPETENCIJE I KARIJERA
razgovora i uspostavljanje podsticajne i opuštene atmosfere. Treba voditi
računa i o tome da se ispunjavaju obećanja i sačuva diskrecija u pogledu
povjerljivih tema. Ciklus godišnjih razgovora se provodi u cijeloj
organizaciji idući odozgo prema dolje. Pri tom nadređeni ima bolji osnov
za razgovor sa podređenim, jer je prethodno obavio razgovor sa svojim
nadređenim i tako dobio jasnu sliku zahtjeva koji se njemu postavljaju.
Na ovaj način godišnji razgovor postaje dio strategije preduzeća i
kadrovske politike. Time se također postiže da je razvoj karijere svakog
pojedinca usklađen sa planom i strategijom preduzeća, a zaposlenik
postaje svjestan toga kakav je njegov doprinos uspješnosti preduzeća do
sada i ubuduće, što ga čini zadovoljnim.
Obje osobe koje treba da vode godišnji razgovor bi morali prvenstveno
odgovoriti na sljedeća pitanja:
- Da li su određeni poslanstvo i vrijednosni sistem organizacije?
- Gdje se poslanstvo i sistem vrijednosti zrcale u obrascima za
provođenje godišnjeg intervjua?
- Što očekuje preduzeće (organizacija) od zaposlenoga?
- Što očekuje vođa od podredjenoga?
- Što očekuje zaposlenik od svog neposredno nadredjenog
rukovodioca?
- Što očekuje svaki zaposleni od preduzeća?
- Na koje radno mjesto bi mogao napredovati zaposlenik?
Budući da samo dobro poznavanje i razumjevanje ciljeva preduzeća i
razumijevanje značaja uloge pojedinca u preduzeću vodi ka ostvarivanju
ciljeva, to rukovoditelj pri tom razgovoru mora u svakom trenutku biti
svjestan značaja prepoznavanja svoje uloge u preduzeću i uloge svakog
zaposlenika, pa i pitanja o kojima će se raspravljati moraju biti fokusirana
prvenstveno u tom smjeru.
Zato će vodja sa saradnikom razgovarati o:
- svrsi intervjua;
- pregledu ostvarenih ciljeva i izobražavanju u proteklom periodu,
čime se ustanovljavaju mjesta na kojima bi moglo doći do
poboljšanja;
- radu zaposlenoga u pogledu ciljeva i zahtjeva posla;
- prednostima i slabostima zaposlenoga o čemu ga treba podstaći da
razmišlja i razgovara;
- tome u kolikoj mjeri su dosegnuti zacrtani ciljevi;
- sastavljanju planova za naredni period u skladu sa planovima i
mogućnostima preduzeća;
- mogućnostima napredovanja i pomjeranja na drugo radno mjesto;
- odnosima i zadovoljstvu situacijom u radnom okruženju;
- osobnim ciljevima zaposlenika i njihovom uklapanju u ciljeve
preduzeća, čime će on jasno shvatiti svoju ulogu u preduzeću i biti
njome zadovoljan;
30
KOMPETENCIJE I KARIJERA
-
-
eventualnim neostvarenim ciljevima iz prethodnog perioda i o
razlozima neostvarivanja, te o mogućnostima i rokovima njihovog
ostvarenja u narednom periodu, ali bez kritiziranja zaposlenoga.
eventualnom neslaganju zaposlenika sa zaključcima rukovodioca u
pogledu njegovog rada i dostignuća.
Dobro je da svakom godišnjem intervjuu prethodi i vlastita samoocjena
svakog zaposlenika u kojoj će on, iz svog ugla gledanja, prepoznati i
vidjeti svoje dobre osobine i uspjehe, kao i svoje slabosti i neuspjehe, sa
ciljem da se ovi drugi poprave. Pri tom bi on trebao da sam sebe pita:
Kako mi ide? Što radim dobro, a što bih mogao poboljšati? Da li
ostvarujem očekivanja? Kakva je moja karijerna budućnost u tom
okruženju? Ispitanik će također navesti i prepreke koje su mu smetale da
bude uspješniji, bez obzira od kuda one dolazile. Najbolje je da mu se
dostavi formular u koji će to upisati, a taj formular će zadržati za sebe.
Rukovoditelj koji vodi intervju mora biti upoznat sa svim objektivnim
pokazateljima koji govore o uspješnosti ili neuspješnosti svakog
zaposlenika. Naročito su važni podaci o tome gdje su rezultati bolji a gdje
lošiji od očekivanih i gdje se nalaze mogući uzroci za to. U tom cilju treba
pogledati prošlogodišnji intervju i na osnovu trenutne situacije, podataka
iz tog intervjua i zvaničnih podataka preduzeća vezanih za ovu temu,
odlučiti na čemu će biti naglasak u predstojećem intervjuu.
Osim o sadržaju i načinu provođenja godišnjih intervjua, važno je
prethodno odrediti da li će se na njima raspravljati i o platama ili ne.
Mišljenja o tome da li je to mjesto i vrijeme i za ovakve razgovore su
podijeljena. Naime, neki smatraju da u slučaju uključenja i ove teme,
može se desiti da ona postane dominantna na tom razgovoru i tako se
sve one važnije teme potisnu u drugi plan. Međutim, razgovori o plati su
svakako potrebni jednom godišnje, ali možda ipak ne u ovim
razgovorima.
Također je veoma važno odrediti pravo vrijeme za izvođenje ovih
intervjua i dužinu trajanja intervjua koja je obično od 30 do 60 minuta.
Najzgodnije je da se oni obavljaju početkon tekućeg planirane godine. Pri
tom uprava predlaže vremenski okvir za provođenje ovih intervjua, a
vođe odjeljenja izrađuju raspored. Zaposlenici moraju biti na vrijeme
obavješteni o razgovoru, a po mogućnosti i sa sadržajem razgovora. Bilo
bi dobro da im nadredjeni daju upitnik na osnovu kog će se voditi
razgovor i da se zaposleniku tada odgovori na eventualna dodatna pitanja
ako ih on ima.
Što se tiče stila vođenja intervjua, neki više vole formalni poslovni stil,
dok drugima više prija opuštena prijateljska atmosfera. Jasno je da ovaj
intervju neće biti efikasan ako bude sličio disciplinskom saslušanju. Kritike
31
KOMPETENCIJE I KARIJERA
neka budu konstruktivne, usmjerene na djelovanje, a ne grube i
paušalne.
Ispitivač mora biti svjestan činjenice da, prema naučnim istraživanjima,
slab rezultat zaposlenika je uglavnom posljedica neuspješnosti
vodstva koje je i dalje prevashodno sklono neodgovarajućem,
neefikasnom i autoritarnom stilu vođenja i upravljanja ljudima,
mada tome doprinose i neki drugi faktori (neodgovarajuće kompetencije,
nedorečen vrednosni sistem, nedostatna organizacijska kultura, loši
međuljudski odnosi, slaba međusobna komunikacija..) Najbolji ispitivači
će preplitati pohvale sa kritikama, sa kojima će se ispitanik lakše suočiti.
Zaposlenika treba na početku zasuti nabrajanjem općih rutinskih pohvala.
Bolje je da se najprije raspravlja o njegovim jačim stranama i o dobro
odrađenom poslu. Treba ih podstaknuti da sami počnu govoriti o tome
kako nastaviti to dobro djelo i kako mogu doseći još veći napredak. Način
na koji je dobro početi intervju je molba zaposlenom da nabroji svoje
uspjehe u prethodnom periodu i ukaže na područja sa kojima je
najmanje zadovoljan. Treba izbjegavati zatvorena pitanja na koje
zaposleni može odgobvoiti kratko sa „da“ i „ne“. Veoma je važno da se u
razgovoru uspije podstaknuti zaposlenika da progovori o njegovim
slabostima i prijedlozima kako ih poboljšati. Vodja ne treba inzistirati na
svojim prijedlozima rješenja, već rješenja moraju biti takva da su sa
njima saglasne obje strane.
U toku intervjua dobro je utvrditi i neke rokove u kojima bi trebalo nešto
uraditi ili popraviti.
Nakon intervju potrebno je napraviti izvještaj koji će sadržati konstatacije
o učinkovitosti zaposlenoga, glavne tačke rasprave, najavljivanje budućih
aktivnosti o kojima su se dogovorili i jedan primjerak treba predati
zaposleniku. Također, potrebno je u narednom periodu organizirati
osposobljavanje ili odstranjivanje svih zapreka koje su konstatovane na
intervjuu u cilju bolje učinkovitosti zaposlenika. Da bi se uistinu to i
desilo, potrebno je nakon izvjesnog vremena organizovati ponovo
sastanak da bi se provjerilo ide li se u pravom smjeru, a orjentir je
izvještaj o izvedenom intervjuu.
32
KOMPETENCIJE I KARIJERA
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Razvijanje poduzetničkih sklonosti kod svakog zaposlenika je jedan od
ključnih elemenata razvoja ljudskih potencijala. Ako se to ne radi na
adekvatan način ili se uopće ne radi, posljedica je slab kvalitet rada i
općenito niska produktivnost.
Pri tom krivica ne leži na radnicima već na neadekvatnom sistemu
rukovođenja i na rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za razvoj
poduzetničkih
sposobnosti
zaposlenika
(radnika,
stručnjaka,
rukovoditelja) kroz različite oblike učenja i sticanja potrebnih
kompetencija za posao koji trebaju obavljati. Sva istraživanja ukazuju na
to da je uz stalna ulaganja u tehnologiju, neophodno stalno ulagati i u
ljudski potencijal da bi se osigurala dugoročna uspješnost
preduzeća/organizacije.
Zato je za strateško planiranje ljudskih potencijala potrebno prethodno
utvrditi: kakav je trenutno sistem rukovođenja i upravljanja, koliki je broj
zaposlenih i kakva je kvalifikaciona struktura, kakva je tehnologija koja se
primjenjuje i kakve su kompetencije zaposlenih potrebne preduzeću.
Ovdje će biti razmatrano samo ovo zadnje, o čemu treba da se brinu
službe za razvoj ljudskih potencijala i najviši menadžment, tj vrhovno
rukovodstvo (top menagment). Oni trebaju zajedno izraditi programe
potrebnih kompetencija za svakog pojedinog zaposlenika
zasnovane na dugoročnim strateškim planovima, a usklađene sa
planovima njihovih karijera za narednih 3-5 godina. Pri tome se
popunjavanje slobodnih radnih mjesta i napredovanje zaposlenika treba
zasnivati na razvoju vlastitih zaposlenika za potrebna i slobodna radna
mjesta i rukovodne funkcije.
PLANIRANJE KARIJERE
Smatra se da svako od nas ima neki svoj koncept vlastite karijere koji
potiče još iz djetinjstva ili sa početka svog profesionalnog života, mada je
on često potisnut u podsvijest. Taj koncept ima svoje korijene u familiji,
roditeljima, nacionalnoj kulturi, kulturi preduzeća, mentoru ili čak
redoslijedu rođenja (npr. prvorođeni sin..). Razvoj karijera pojedinaca je
moguć na četiri do danas poznata načina, s tim da su posljednja dva
poznata tek od skora.
Ti načini su [1]:
1. Linearni način podrazumjeva izgradjivanje karijere penjanjem po
hijerarhijskoj ljestvici unutar radne organizacije. Takva karijera je
često bila zasnovana na nerealnim temeljima (naročito u real33
KOMPETENCIJE I KARIJERA
socijalizmu), što je dovodilo do strahovitih frustracija u slučaju da
se mora „sići“ sa tih ljestvica, jer se ispostavljalo da ti ljudi ne znaju
ništa drugo raditi osim „šefovati“, tj. biti poslušni onima iznad sebe.
2. Ekspertski način izgradnje karijere podrazumijeva nastojanje da se
bude najbolji ili bar bolji od drugih u nekoj stručnoj oblasti, na što
se djeca podstiču već od djetinjstva u roditeljskom domu („rasti da
budeš dobar u nečem“), jer roditelji smatraju da se samo tako može
opstati u situaciji ako nastupi neka veća kriza (kao ona 1930.)
3. Spiralni način karijernog koncepta podrazumijeva izgradnju karijere
idući u širinu svakih 5-10 godina, osvajajući širi kontekst svoje
struke kao u slučaju kad jedan inženjer postaje u toj istoj oblasti
projekt menadžer da bi kasnije postao ključna osoba u kapitalnom
budžetiranju ili čak u korporativnom budžetiranju. Da bi u tome
uspio on mora zgrnuti ogromno znanje i iskustvo i dijeliti ga sa
drugima. Takvi vrh svoje karijere obično nađu u konsultantskim
poslovima kojih se prihvate nakon što napuste kompaniju u kojo su
ta široka znanja stekli.
4. Putnik- koncept karijere podrazumijeva čestu promjenu posla koji
pojedinac obavlja. Promjena posla je mnogo češća nego kod
spiralnog koncepta karijere (svake 2-3 godine) s tim da novi posao
obično nije u vezi sa prethodnim. To su obično ljudi kojima
ekonomska sigurnost obično nije primarna i njima je dovoljno i
veoma malo da prežive. Oni su vrlo upotrebljivi kompanijama koje
osvajaju nova tržišta, jer njima geografska udaljenost novog radnog
mjesta ne predstavlja problem.
Koji koncept će tko odabrati za razvoj svoje karijere zavisi od toga kakvi
su mu motivi i što ga zadovoljava i čini sretnim. Linearnom konceptu su
skloni oni koje motivira moć i postignuća. Eksperti traže ekspertizu i
sigurnost. Spiralci cijene profesionalni rast i kreativnost, a „putnici“ se
oduševljavaju različitostima i nezavisnošću. Na nesreću, mnogi ljudi imaju
ugrađen svoj karijerni koncept u svoj sistem vjerovanja, a imaju jake
stvarne motive za posve drugi koncept. Takva nesaglasnost između
koncepta i motiva može dovesti do neusaglašenosti, očajavanja,
razočarenja, manjka motivisanosti, cinizma i frustracija.
Zato je neophodno brižljivo planirati svoju karijeru respektujući sve
relevantne faktore. Planiranje karijere podrazumijeva sticanje potrebnih
znanja za napredovanje na poslovima u određenom vremenskom
razdoblju. Pri tome se može govoriti o planiranju karijere pojedinca sa
stanovišta predzeća/organizacije, ili o vlastitom planiranju karijere od
strane samog zaposlenika. Jasno je da u slučaju planiranja vlastite
karijere svaki zaposlenik planira svoju karijeru tako da uzima u obzir i
druga preduzeća/organizacije u kojima bi mogao raditi sa ovdje stečenim
kompetencijama.
Pri planiranju karijere može se uočiti devet koraka [12]:
34
KOMPETENCIJE I KARIJERA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
priprema i uvođenje u posao;
razrađivanje plana karijere;
razvoj potrebnih kompetencija;
rana karijera;
napredovanje u karijeri;
sredina karijere;
zrela karijera;
kasna karijera;
karijera rukovoditelja.
Iz prethodnog je vidljivo da se za „penjanje“ po ovoj ljestvici stalno treba
obrazovati i usavršavati, tj. proširivati svoje kompetencije, što se može
postići jedino stalnim obogaćivanjem svojih znanja i vještina iz čega je i
proizašla sintagma cjeloživotnog učenja. Zato karijera nije samo
napredovanje u hijerarhiji, već na nju treba gledati kao na trajni
razvoj vlastitih kompetencija kako bi se osigurala konkurentnost na
tržištu radne snage i zadovoljstvo poslom koji se obavlja. Za uspješno
upravljanje karijerom važno je dobro poznavati sebe, spoznati vlastite
potencijale i ispravno postaviti osobne ciljeve, te naučiti donositi ispravne
odluke. Zato planiranje karijere počinje sa ustanovljavanjem svojih
jakih i slabih strana, ambicija i ciljeva.
Vrijeme u kojem je radna organizacija preuzimala gotovo potpunu
odgovornost nad upraljanjem karijerama svojih zaposlenika je iza nas.
Danas se uloga organizacija po tom pitanju svela uglavnom na davanje
potpore pojedincu koji preuzima ličnu odgovornost za svoju karijeru i
svoju budućnost. Zato planiranje karijere sve više rade sami zaposlenici
umjesto njihovih poslodavaca, pa su one sada postale njihova lična
obaveza u sklopu koje su i pripreme za izvršavanje budućih zadataka u
vidu sticanja novih vještina, sposobnosti i znanja. Zaposlenici bi trebali
upravljati svojim karijerama kao što preduzetnici upravljaju svojim
preduzećima, tj. kao da su samozaposleni iako su neki možda zaposleni
u velikim organizacijama.
Uspješnu karijeru će moći izgraditi samo oni pojedinci koji će se
stalno prilagođavati novim zahtjevima tržišta i koji svoju karijeru
temelje na neprestanom učenju.
U slučaju da se neki pojedinac ne može dobro snaći u ovoj oblasti, može
angažovati karijernog coacha koji će mu pomoći da prepozna svoje
sklonosti, svoje želje i ciljeve i da pravilno odabere pravce svog daljeg
obrazovanja što će mu sve omogućiti da izgrađuje uspješnu karijeru.
Budući da svaka organizacija teži dugoročnom opstanku, rastu i razvoju,
što sve je moguće postići samo neprestanom implementacijom novih
znanja i vještina, to je neophodno naći modus kako lične interese i
motive zaposlenika pretvoriti u ciljeve organizacije. Zbog toga
35
KOMPETENCIJE I KARIJERA
organizacije ipak imaju određenu odgovornost u procesu razvoja karijere
svojih zaposlenika, koja se uglavnom svodi na obavezu da osposobe
zaposlenika i pomognu mu u izgradnji njegovog samopuzdanja, te mu
pomažu da održi svoju tržišnu konkurentnost kroz neprestano učenje.
Općenito, cilj planiranja i razvoja karijere zaposalenika je ipak osigurati
one kompetencije koje su neophodne za provođenje i realizaciju poslovne
strategije, za što organizacija mora biti itekako zainteresovana.
Dobra kompanija sa kvalitetnim i vizionarskim rukovodstvom bi morala
da podržava zaposlenike koji imaju sposobnosti neophodne za
napredovanje u karijeri. Osim toga, cilj svake organizacije je zadržati
najbolje ljude u organizaciji, a ne kao što je bilo u real-socijalizmu:
tko god se ne slaže sa rukovodećom vrhuškom neka slobodno ide, jer se
bez njega može (!?)! Da ne bi tako bilo, edukacijama se omogućava
sticanje novih znanja i vještina, olakšava se prepoznavanje ciljeva,
interesa i motiva zaposlenika kako bi se ti ciljevi što lakše pretočili u
ciljeve organizacije i kako bi zaposlenici lakše planirali i upravljali
svojom karijerom.
Da bi se uspostavio sklad između potreba kompanije i zahtjeva
zaposlenika po ovim pitanjima, pomoći će redovni godišnji intervjui
koje provode pretpostavljeni sa svojim zaposlenicima. Iz njih će se dobiti
podaci bitni za to usklađivanje.
OSOBNA KARIJERA I NJEN RAZVOJ
Pod pojmom karijere pojedinca se podrazumijeva štošta. Za neke je to
samo sredstvo obezbjeđivanja ekonomske osnove za egzistenciju. Za
druge je to pitanje društvenog statusa ili društvenog vrednovanja. U
nekim slučajevima karijera predstavlja životni san pojedinca koji mu
određuje strukturu, smjer, značenje i svrhu dnevnih aktivnosti. Otkad
posmatramo rad samo kao primarnu društvenu aktivnost, onda „imati
karijeru“ uključuje mnogo više toga negoli je razmjena rada za financijsku
naknadu.
Sa društveno-ekonomskim promjenama pojedinac je postao jezgro u
čitavom procesu stvaranja karijere. Kao takav on je postao menadžerupravljač svoje vlastite karijere i svog sveukupnog života. Za vrijeme
pohađanja srednje škole mladi počinju razumijevati što oni traže, što bi
željeli raditi u životu, kako da razvijaju svoju profesionalnu karijeru i kako
da postignu emocionalnu ravnotežu u svom životu. U tome im mogu
pomoći i neka naučna saznanja koja kažu da se razvoj karijere odvija kroz
četiri stepena: procjena, istraživanje, postavljanje cilja/planiranje i
određivanje strategije za razvoj karijere.
36
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kad govorimo o karijeri u životu pojedinca tada koristimo termin
„karijera“ u četiri glavna aspekta:
- karijera- postignuće (uglavnom profesionalno);
- karijera-zanimanje i položaj;
- karijera- kao posljedica različitih pozicija i iskustava u različitim
oblastima i organizacijama;
- karijera-kao cjelokupno životno iskustvo sa svim ulogama koje je
pojedinac imao u životu (familija, društvene aktivnosti, životni stil
itd.)
Karijera pojedinca se može procijeniti samo od strane tog pojedinca, jer
samo on zna što su bili njegovi ciljevi i čemu je on stremio u svom životu.
Zbog toga je neetički izvana suditi o nečijim uspjesima i greškama, jer su
nam nepoznati prioriteti i izbori tog pojedinca u njegovom životu.
Osobna karijera je najvažniji izbor u životu. Uspješna profesionalna
karijera uglavnom zavisi o individuii, a manje o organizaciji. To uključuje
odnose sa kolegama, tekućim i potencijalnim zaposlenicima, prijateljima i
familijom. U trenutku kad planiramo našu karijeru mi pokušavamo
razumjeti da li smo sposobni upravljati sobom. Budući da je karijera neka
vrsta refleksije našeg života u radno okruženje, to neki opisuju svoju
karijeru ipak samo kao postignuće u svojoj radnoj karijeri, mada nije
tako.
KARIJERA 50+
Kad se u nekom trenutku u radnoj organizaciji ustanovi da postoji
popriličan broj zaposlenika u dobi 50+ godina, neophodno je da glavni
menadžment otpočne aktivnosti vezane za procjenu njihovih znanja i
kompetencija i ustanovi načine i puteve kako da ti zapopslenici te svoje
kompetencoije počnu prenositi na one zaposlenike koji će ih zamijeniti
kad oni odu u penziju. Ovo sve sa ciljem da kompetencije i znanja tih
zaposlenika ne budu izgubljena za radnu organizaciju nakon što se oni
povuku u penziju i da se radna organizacija ne nađe u „nebranom
grožđu“, kad se to desi. Zbog toga se na vrijeme mora angažovati
karijerni coach koji je sposoban da pomogne zaposlenicima u dobi 50+ u
planiranju njihove daljnje karijere na istoj ili drugoj radnoj poziciji i tako
ih privole da svoje stečeno znanje i kompetencije ostave kompaniji, a oni
da se postepeno pripremaju za odlazak u penziju. Taj prelaz bi trebao biti
od obostrane koristi za zaposlenika u dobi 50+ i radne organizacije kroz
zajedničko učenje mlađih zaposlenika i budućih penzionera. U tom
procesu se povezuje postojeće stečeno znanje kompanije sa onim koje se
na njega treba nadograđivati u budućnosti, a ne da se tu pojavi neki
diskontinuitet koji sve vraća na početak, a do tada stečeno znanje se
naprosto gubi. To bi imalo za posljedicu smanjenje kapaciteta kompanije
u pogledu inovativnosti, kvalitete rezultata rada i imperativno nametanje
37
KOMPETENCIJE I KARIJERA
potrebe za hitnim i dodatnim edukovanjem novih radnika koji će
zamijeniti odlazeće.
Rad na karijernom planiranju za one u dobi 50+ predstavlja kooperaciju
između menadžmenta kompanije, odjela za ljudske resurse, zaposlenika u
dobi 50+, obrazovnih institucija i drugih zaposlenika, a sve se najbolje
može realizovati uz pomoć karijernog coacha. U tom cilju neophodno je
napraviti model za prenos znanja u formi elaborata [1] koji nužno sadrži
tri glavne sekcije: izmamljivanje znanja, formalizacija tog znanja i
korištenje tog znanja. U prvoj sekciji je cilj iznaći efikasan način kako
od starijih radnika izvući znanja, a u drugoj i trećoj kako ta znanja
uobličiti i staviti na raspolaganje radnoj organizaciji. Da bi se uspješno
„izvukla“ ta znanja potrebno je privoliti radnike 50+ da ih oni dobrovoljno
daju na upotrebu drugima u radnoj organizaciji, što omogućuje da oni
postanu neka vrsta multiplikatora/prenosioca znanja. Kroz tu novu ulogu
oni će dobiti priliku da nastave svoju karijeru i svoj razvoj u radnoj
organizaciji, sve do penzionisanja, što će ih učiniti zadovoljnima i
motiviranim za predaju svog znanja drugima.
Uvođenje strategije za prenos znanja i kontinuiranog dokumentiranja tog
znanja, količina izgubljenog znanja zbog odlaska ljudi (i starijih i mlađih)
bit će minimizirana. Također, postići će se da i mladi i stari međusobno
bolje dijele stečena znanja i kroz lakše sticanje dodatnih
kompetencija lakše izgrađuju uspješnu karijeru.
TIMSKI RAD KAO
POJEDINCA
DODATNI
PODSTICAJ
RAZVOJU
KARIJERE
Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da
bi pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali,
pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao nešto veliko, pa je
shvatio da se mora udružiti sa drugima. Tako su se počele stvarati grupe i
timovi. Njihove prednosti u odnosu na aktivnosti pojedinaca su očigledne,
pa nije čudo što je netko pametan rekao: „Timski rad je sredstvo
pomoću kojeg prosječni ljudi postižu natprosječne rezultate“.
Historijski gledano, menadžeri su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu
svojih tehničkih vještina i njihove sposobnosti da urade ono što je
potrebno da posao bude odrađen. U real socijalizmu je taj kriterij
uglavnom bio partijska poslušnost i negativna kadrovska selekcija, što se
zadržalo i u periodu tranzicije i prouzrokovalo neuspješnost tranzicije. To
je dovelo do toga da sa rezultatima takvih menadžera više nitko nije
zadovoljan, čak ni oni sami. Tako je sve više ljudi počelo da shvata da
tradicionalni stil namrgođenog, a često i nedovoljno kompetentnog „šefa“,
nije primjeren današnjoj situaciji ili su im potrebne neke nove
38
KOMPETENCIJE I KARIJERA
interpersonalne vještine da bi mogli biti efikasniji i produktivniji u svojim
organizacijama.
Zadnjih 20-ak godina menadžment je pretrpio velike promjene. U prvom
redu, od menadžera se danas očekuje da rade efikasnije sa manjim
brojem osoblja, a najznačajnije je očekivanje da oni budu snabdjeveni
raznim „humanim vještinama“ i da su spretni u izgradnji i upravljanju
uspješnih timova.
Zato su interpersonalne vještine i emocionalne kompetencije koje pomažu
produktivnosti radnog mjesta od presudnog značaja, a menadžer mora
biti sposoban da upravlja međusobnim odnosima zaposlenika i da
izgrađuje uspješne timove i mrežu timova. Da bi u tome bio uspješan on
mora podržavati i podsticati razvoj svakog pojedinca u timu. Na taj
način pojedinac ima bolje uslove da se razvija i da napreduje u karijeri.
Tim više što su sveopći uslovi u timu veoma podsticajni za to, s
obzirom da su u timu svi zainteresovani da tim uspješno obavi zadatak i u
tom cilju svi članovi tima su spremni da jedan drugom pomažu. To
se pozitivno odražava na razvoj svakog pojedinca, pa prema tome i na
razvoj njihovih karijera.
Zbog čega sve ovo? Primjećeno je da u zadnjih četvrt stoljeća rast
produktivnosti radnika u poređenju sa napretkom tehnologije nije na
zadovoljavajućem nivou. Kao obrazloženje za to nametnula se tvrdnja da
hijerarhijski zasnovan odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah
i ogorčenost, a ne kreativnost i osnaživanje. U svjetlu toga shvatilo se da
kapital nije više najznačajniji faktor za uspjeh, već je to dobar menadžer
koji zna dobro upravljati i razvijati svoje zaposlenike.
Dakle, tehnologija sama po sebi nije produktivna, bez obzira na nivo koji
je desegla, već su to dobro upravljani, dobro trenirani i motivirani ljudi.
Naime, najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj, vlastitu
odgovornost i općenito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i
kontrolu. Oni više vole da budu coach-irani nego upravljani u
tradicionalnom stilu, a to zahtijeva posve drugačijeg menadžera. On mora
steći vještine da bi mogao olakšati, osnažiti i razvijati potencijale drugih
ljudi, a te vještine se mogu i moraju naučiti.
Upravo zbog toga je i coaching našao svoje mjesto i u radnim
organizacijama, a posebno u menadžmentu i formiranju i vođenju timova,
te razvoju svakog pojedinca u timu i njihovom napredovanju u
karijeri [10].
ULOGA KARIJERNOG COACHINGA U OSTVARIVANJU USPJEŠNE
KARIJERE POJEDINCA
39
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kao što je već rečeno, oni pojedinci koji imaju teškoća u osmišljavanju i
vođenju svoje karijere mogu zatražiti pomoć karijernog coacha.
Karijerni coaching, prema definiciji ICFa, je kombinacija opšteg
coachinga i karijernog vođenja (menadžmenta), ili drugačije rečeno:
primjena i prilagođavanje coachinga na oblast osmišljavanja i
vođenja karijere. Pri tom karijera označuje životni put pojedinca sa
stanovišta radnog iskustava, znanja, radnih mjesta, službi, napredovanja i
dr. Primarna uloga karijernog coacha je da bude “katalizator”
preoblikovanja i promjena profesionalnog života klijenta i pospješivanja u
dostizanju ciljeva preduzeća.
U brzopromjenjivom svijetu sa nesigurnim privrednim situacijama
karijerni coaching je na tržištu razvijenih država, kakvima bismo se i mi
željeli približiti, nužan. Sigurno zaposlenje više ne postoji. Umjesto toga
svaki pojedinc nužno mora postati svoj vlastiti karijerni menadžer, mada
većina nema potrebih znanja za to. Zbog toga uloga profesionalnog
karijernog coacha svakim danom postaje sve značajnija.
Pojedincu koji je na svom profesionalnom putu dospio na neku raskrsnicu
ili želi kvalitativno obogatiti sadašnje zaposlenje, karijerni coach pomaže
otkriti kako bi trebao formulisati cilj i koje bi trebao biti naredni korak ka
tom cilju. Sa akcijskim usmjeravanjem coach pomaže klijentu da
prepozna što joj najbolje odgovara i pomaže joj da to postigne. Doduše,
čovjek mora sam voditi brigu o tome da bude zaposljiv (tj. da ima
znanja i vještine koje se traže na tržištu rada), pa mora da se brine za
svoje konstantno izobražavanje, osposobljavanje i da stiče nova znanja i
vještine kako bi išao u korak sa najnovijim tehnološkim i tehničkim
napretkom. Međutim stvari često izmaknu kontroli pa se čovjek nađe u
«nebranom grožđu», te ne zna kud bi krenuo. Također, neki pojedinci bi
željeli i poslije penzionisanja da nešto rade, pogotovo ako su umno i fizički
još sposobni za to. Svima njima može pomoći karijerni coaching.
Ljudi obično ne razmišljaju o tome tko su i koja je njihova životna
misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se
prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer će ih to navesti da se
prisjete svega što su u životu naučili, postigli, uradili. Takođe, to će ih
usmjeriti i pomoći im da spoznaju što im je još potrebno obezbijediti da
bi postali ili ostali uspješni. Da li su to neka nova znanja i nove vještine
(kompetencije) ili nešto drugo?
U svakom slučaju, potrebno je istražiti svoju dosadašnju karijeru i
pažljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da čovjek može
upravljati svojm uspješnošću i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da
je prepusti slučajnosti.
40
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Doduše, neki ljudi su imali sreće i postali su uspješni bez ikakvog
planiranja, pa čak i bez velikog truda. Međutim, takvih srećnika je u
svijetu veoma malo i niko od nas nema baš nekog osnova da misli kako
će baš on možda biti jedan od takvih. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje
karijere u svoje vlastite ruke!
NE ŽIVJETI SAMO U JEDNOM SVIJETU
Otac modernog menadžmenta Piter Ducker je personifikovao vrijednost
stvaranja i življenja kao „total life“ ispunjen najrazličitijim interesovanjima
i nazvao to „životom u više svjetova“. Ideja se sastoji u tome da kad
doživljavate nazadovanje u jednoj oblasti- npr. ako dobijete otkazmožete da ublažite taj udarac razvijajući druge oblasti koje su vam jača
strana ili koje volite. U okviru toga možete dodati novo značenje i
dodatnu dimenziju svom životu uključujući se u aktivnosti kao što je
volonterski rad kojim ćete dati svoj doprinos poboljšanju života drugih.
Kako od života da stvorite cjelinu pomoći će vam pet ključnih elemenata
koje
preporučuje
Druker,
(http://www..skills.rs/rezime/vestinarukovodjenja/ne-ziveti-samo-u jedn...):
1. Vježbajte samorazvoj: Razmislite o svom životu, onakvom kakav je
sad i kakav biste željeli da bude. Nemojte uzimati u obzir samo svoj
posao, već i porodicu, prijatelje, interesovanja, aktivnosti i težnje.
2. Identifikujte i razvijajte svoje jedinstvene sposobnosti:
Konceptu neophodnih kompetenci dodajte i opće, društvene i druge
kompetencije. Koje su vaše suštinske kompetencije? Razvijajte ih dalje
i dodajte im i nove.
3. Stvorite drugu ili paralelnu karijeru: Dok još radite svoj posao
(koji vas ne zadovoljava) počnite da razmišljate o mogućnostima za
drugu, paralelnu karijeru i kako da svoja znanja, vještine i svoj sistem
vrijednosti možete da iskoristite negdje drugdje: u oblastima kao što
su pisanje, predavanja, rad u civilnom sektoru i dr.
4. Vježbajte velikodušnost: Bitan dio života u više svjetova je
ispoljavanje velikodušnosti. Djeljenje vremena i talenata uključivanjem
u volonterski rad, društveno preduzetništvo, ili mentorstvo, ne samo
da vam pruža priliku da date svoj doprinos, već nudi i profesionalne
dobrobiti od produbljivanja i proširivanja ličnog iskustva do širenja
kruga prijatelja i kolega. Razmišljajte što se dešava izvan vašeg
radnog mjesta, u drugim profesijama, u drugim organizacijama, u
životu uopće.
5. Podučavajte i učite: Obrazovanje igra veliku ulogu u viziji jakog
funkcionanog društva. Ono što su vas naučili drugi i ono što ste naučili
sami- proslijedite drugima.
Drukerovi principi vam mogu pomoći da stvorite privatan i profesionalan
život koji će vas zadovoljiti i ispuniti, te ćete tako ostvariti cjelovitu
životnu karijeru koja se ne ograničava samo na ono profesionalno koje
41
KOMPETENCIJE I KARIJERA
neki čak zovu „fahidiotizmom“! Tako ćete postati „izvršni direktor“
svog života, tj. počnite da sebe posmatrate kao „šefa“ sopstvenog
života i sopstvene karijere.
42
KOMPETENCIJE I KARIJERA
KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4]
Svaka radna organizacija ima svoj sopstveni model kompetencija koji je u
skladu sa njenim ciljevima i strategijom. Da bi radna organizacija bila
uspješna i dugovječna, mora se u svakom trenutku imati sklad između
kompetencija potrebnih radnoj organizaciji i komptencija zaposlenih.
Jasno je da se taj sklad ne može ostvriti jednom i zauvijek, već je
potrebno stalno ga iznova postizati. Naime, ne samo da se mijenjaju
potrebne kompetencije u organizaciji prozrokovane promjenama na
tržištu i u društvu uopće, već se mijenjaju i potrebe zaposlenih vezane za
razvoj njihove karijere, za njihovu uspješnost u struci i u životu, te
njihovo zadovoljstvo.
Zaposlenik koji je zadovoljan sa svojim radom i položajem u
radnoj organizaciji, bit će uspješan u poslu. Samim tim bit će
uspješna i radna organizacija.
Zbog toga ostvarivanje karijere zaposlenog u organizaciji zavisi od odnosa
organizacije prema njemu, kao što i uspjeh organizacije zavisi od odnosa
zaposlenika prema njoj, pa se može reći da je zadovoljan zaposlenik
najveće bogatstvo radne organizacije.
CJELOŽIVOTNA KARIJERA
Danas se pod karijerom ne podrazumjeva ono što se nekad
podrazumijevalo i što često nije imalo pozitivnu konotaciju. Danas se pod
karijerom, u vezi sa radnom organizacijom, podrazumijeva niz djela,
osposobljavanja i znanja koja se dešavaju u periodu radnog vijeka
zaposlenika, dok se karijerom u širem smislu podrazumijeva i ono što je
čovjek postigao i van radne organizacije i van svoje profesije.
Znanje koje smo stekli u formalnom sistemu obrazovanja spremajući se
za poziv koji će nam omogućiti egzistenciju najčešće nije dovoljan niti u
početku, a pogotovo ne kroz čitav radni vijek. Zato svaka osoba mora
kroz čitav život voditi računa da bi bila konkurentna na tržištu rada i
korisna organizaciji u kojoj je zaposlena. Ali, ne samo zaposlenik već i oni
koji upravljaju radnom organizacijom moraju biti u svakom trenutku
svjesni značaja i važnosti uloge zaposlenika i njihovog razvoja za
uspješnost organizacije, te treba da budu u svakom trenutku spremni da
urade ono što će podsticati zaposlenike na inovativnost i neprestan stručni
i osobni razvoj. Samo takva usmjerenost vodi radnu organizaciju ka
ostvarivanju strateških ciljeva. Organizacije koje gledaju u budućnost
vode brigu o obrazovanju, podsticanju i nagrađivanju svojih zaposlenika
svjesni činjenice da to utire put uspješnom poslovanju. To ujedno znači
humanizaciju i demokratizaciju rada, pri čemu je najznačajnije
43
KOMPETENCIJE I KARIJERA
usklađivanje ciljeva organizacije sa karijernim željama zaposlenih na
obostrano zadovoljstvo.
U tom cilju je neophodno da svaki zaposlenik izradi svoj osobni karijerni
nacrt/plan (OKN) [5].
OSOBNI KARIJERNI PLAN
Ljudi obično ne razmišljaju o tome tko su i koja je njihova životna
misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se
prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer će ih to navesti da se
prisjete svega što su u životu naučili, postigli, uradili...Takođe, to će ih
usmjeriti i pomoći im da spoznaju što im je još potrebno obezbijediti da
bi postali ili ostali uspješni. Da li su to neka nova znanja, neke nove
vještine ili nešto drugo?
U svakom slučaju, potrebno je istražiti svoju dosadašnju karijeru i
pažljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da čovjek može
upravljati svojm uspješnošću i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da
je prepusti slučajnosti. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje karijere u svoje
vlastite ruke!
Da bismo bili uspješni u tome potrebno je najprije napraviti rezime
dosadašnjih karijernih aktivnosti i dostignuća, tj. napraviti svoj karijerni
portfolio. Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog
nacrta, a zatim i karijernog plana za ubuduće, koji su potrebni svakom
pojedincu u trenutku kad želi razmisliti o nastavku svoje karijere ili o
njenom pospješivanju. Dakle, koristeći svoj karijerni portfolio, svaka
osoba može otpočeti sa izradom svog dosadašnjeg karijernog nacrta
kom je potrebno dodati još i ciljeve i planove za sadašnjost i za budućnost
vezane za karijeru. Tako bi se došlo do karijernog plana.
Karijerni plan može biti vrlo jednostavan i može uključivati samo
odgovore na nekoliko ključnih pitanja koja se odnose na postavljalje
vremenskih okvira za radnje koje će dovesti do realizacije zacrtanog cilja.
Ako cilj nije jednostavan, posve jasan i lako dokučiv, karijerni plan će
nužno biti kompleksniji i zahtijevat će, u prvom redu, test profesionalne
samoprocjene, procjenu poziva i ispitivanje dosadašnje radne istorije, a
možda će uključivati i promjenu poziva. U takvim situacijama je
neophodna pomoć stručnjaka kao što su konsultanti ili karijerni
coachi da bi oni pomogli pojedincu u kreiranju karijernog plana, ciljeva i
namjera.
Da bismo bili uspješni u tome potrebno je najprije napraviti rezime
dosadašnjih karijernih aktivnosti i dostignuća, tj. napraviti svoj karijerni
portfolio.
44
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Pod karijernim portfolijom podrazumijevamo sve ono što bi pojedinac
nabrojao prilikom kompletnog predstavljanja, to jest, portfolio sadrži
sljedeće dokumente:
- životopis (CV, EUPASS);
- radna iskustva,
- diplome, licence potvrde o formalnom i neformalnom obrazovanju,
- potvrde o vještinama, postignućima, nagradama, referencama
(članci, knjige, proizvodi i sl.),
- potvrde o volontiranju,
- pismenim preporukama
- i dr.
Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog nacrta, a
zatim i karijernog plana koji su potrebni svakom pojedincu u trenutku
kad želi razmisliti o nastavku svoje karijere ili o njenom pospješivanju.
Koristeći svoj karijerni portfolio, svaka osoba može otpočeti sa
izradom svog dosadašnjeg karijernog nacrta kom je potrebno dodati
još i ciljeve i planove za sadašnjost i za budućnost vezane za karijeru.
Tako bi se došlo do karijernog plana.
Kad se napravi vlastiti karijerni nacrt, potrebno je sebi odgovoriti na
sljedeća (coaching) pitanja:
- Tko si ti?
- Što je važno za tebe?
- U čemu si dobar?
- Što voliš raditi?
- Kako voliš učiti?
- Što su tvoji izazovi?
- Kako možeš zamisliti svoj život u nekoliko narednih godina?
- Što bi uopće bio tvoj «posao života» (autentični poziv)?
- Postoji li nešto što si u životu oduvijek želio da radiš, ali se nisi usudio
da počneš?
- Što ti uistinu želiš u svom životu?
Za izradu karijernog plana, pored dobro urađenog portfolija, potrebno je
imati i podatke o:
- osobenostima (npr. karakter po MBTI, dominantno karijerno sidro),
- životnoj filozofiji, prednostima i manama,
- pogledu na sopstvenu misiju,
- željama,
- ciljevima...
Dakle, karijerni plan se izrađuje na osnovu naših vještina, znanja, motiva
i interesa, a prilagođen je našem talentu (sidra!) i našem karakteru
(MBTI), s tim da utvrdimo koje su to još nedostajuće vještine i
45
KOMPETENCIJE I KARIJERA
znanja koja moramo steći da bi se zacrtani ciljevi mogli ostvariti,
a naša karijera uspješno nastaviti.
Karijerni portfolio, karijerni nacrt i karijerni plan su zbirke koje se
vremenom dopunjavaju i tako pomažu ljudima da prate put svoje
karijere.
U svakoj uspješnoj radnoj organizaciji nasatoji se uskladiti karijerni plan
zaposlenika sa kadrovskim planovima organizacije. Što je veća
povezanost i ovisnost jednih o drugima, to će bolje biti saglasni ciljevi
organizacije i ciljevi zaposlenika. Time raste i njihova motivacija. To
otvara potpuno nov pogled na kadrovanje čemu značajno pomaže i
praksa obavljanja godišnjih razgovora voditelja sa zaposlenikom.
KARIJERNI PLAN ORGANIZACIJE
Kao što svaki pojedinac treba imati svoj osobni karijerni plan da bi
ostvario uspješnu karijeru, tako i radna organizacija mora imati karijerni
plan organizacije. Da bi i radna organizacija i zaposlenici bili uspješni i
zadovoljni ostvarenjem tih svojih planova, neophodno je da su ovi planovi
od samog početka - usaglašeni. Da bi tako i bilo, odgovorne su osobe u
menadžmentu organizacije. U slučaju većih kompanija, unutar
sveukupnog menadžmenta, postoji i odjeljak karijernog menadžmenta
koji se upravo bavi ovim pitanjima. Osnovni cilj karijernog menadžmenta
je obezbjediti zaposlenicima povoljne uslove za karijerni razvoj i tako dati
pojedincima mogućnost da izražavaju svoje talente, vještine i znanja kao
temelj osobnog razvoja, a istovremeno i uspješnosti i učinkovitosti radne
organizacije/preduzeća. U tom cilju karijerni menadžment kreira
strategiju u preduzeću koja nužno obuhvata: plan i standardizaciju
ključnih radnih oblasti i mjerila uspješnosti; upravljanje sa karijernim
putevima
i
nivoima;
plan
sistemskih
osposobjavanja
(centar
kompetencija); uvođenje sistemskog i pojedinačnog coachinga;
sistematično vođenje i usmjeravanje karijera kompetentnih i posvećenih
zaposlenika (motivacija) i dr.
Postoji mnogo različitih modela za oblikovanje karijernog plana
organizacije, među kojima je i Leibowitzov iz 1986., koji se sastoji iz
četiri faze: 1.Potrebe- definisanje sadašnjeg stanja; 2. Vizija-određivanje
novih smjerova i mogućnosti; 3. Akcioni plan-odluka o prvim i narednim
koracima; 4. Rezultati.
46
KOMPETENCIJE I KARIJERA
KAKO RJEŠAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH
U zemljama EU istaknut je kao veliki problem koji treba prioritetno
rješavati- problem nezaposlenosti mladih. Doduše, nezaposlenost je
zadesila i druge kategorije stanovništva, ali se smatra da će
nepravovremeno zapošljavanje mladih imati šire negativne društvene
posljedice.
Neki od njih su da će mladi, koji su nakon završavanja redovnog
školovanja duže vremena nezaposleni, izgubiti radne navike,
zaboraviti temeljna znanja, propustiti priliku da u doba kad su
najsposobniji za usvajanje novih kompetencija i vještina steknu
dodatna znanja i uključe se u proces cjeloživotnog učenja i na taj
način neće dati svoj doprinos razvoju i napretku svoje zemlje,
neće sebi obezbijediti sigurnu budućnost i neće puniti penzione
fondove za prethodne generacije. Pored toga neće moći zasnovati na
vrijeme porodicu i obezbijediti demografsku reprodukciju. Drugim
rječima- izostanak pravovremenog zapošljavanja mladih će
izazvati sunovrat čitavog društva, tj. države. Zato bi svaka ozbiljna
vlada morala rješavanju ovog problema dati prioritet radi obezbjeđenja
dugoročne stabilnosti države.
Nepravovremeno zaposlenim mladima se u zemljama EU smatraju oni
mladi koji za četiri mjeseca nisu dobili posao, pa su za njih pripremili
rezoluciju „Evropska garancija za mlade“ i programe po kojima oni nakon
tog perioda dobijaju mogućnost da odrade pripravnički staž i dobiju posao
čime se smanjuje pojavnost njihove socijalne isključenosti.
Nažalost, u zemljama tranzicije mladi lutaju nezaposleni već i po više od
15 godina! Oni, u novim uslovima privređivanja, teško mogu dobiti priliku
da odrade i pripravnički staž, a kamoli da dobiju stalan posao! Naime,
radne organizacije više nemaju zakonsku obavezu da primaju određen
broj pripravnika, a kasnije se u konkursima redovito traže kandidati ne
samo sa odrađenim pripravničkim stažom već i sa najmanje pet godina
prakse!
Zato bi bilo potrebno početi razmišljati o nekim novim vidovima
pripravništva, u čemu bi coaching mogao dobro doći. Posebno je teška
situacija za one sa nižim stepenom obrazovanja i one koji čak ni to
nemaju jer su svojedobno napustili redovno školovanje, ali i za one koji
imaju suficitarno zanimanje.
Do sada bismo obično rekli da njima „samo bog može pomoći“, ali
odskora možemo reći da bi im mogao pomoći i coaching, koji će im
pomoći pri pravilnom oblikovanju cilja i usmjeravanju ka cilju
47
KOMPETENCIJE I KARIJERA
osvješćivanjem o njihovim interesima i mogućnostima, ali i prilikama na
tržištu rada.
PRELAZ IZ ŠKOLE U SVIJET RADA
Prelazak mladih iz doba školovanja u doba rada je jedan od najznačajnijih
događaja u životu mladih i opterećen je raznovrsnim nepogodnostima. Oni
koji završavaju fakultete, koji obično imaju 24 godine ili više i traže prvo
zaposlenje, nailaze na velik problem, jer nemaju baš nikakvog radnog
iskustava, s obzirom da fakulteti ne brinu o sticanju praktičnih iskustava
svojih studenata. Nekad je bila obavezna stručna praksa nakon druge
godine studija, a sada to više nije slučaj. Upravo zbog toga bi
visokoškolske ustanove morale uraditi nešto na tom planu, a
pogotovo na tome da poslodavci dolaze u kontakt sa budućim
diplomantima i prije diplomiranja.
S obzirom na činjenicu da se u sve više slučajeva pokazuje da je danas
sve teže naći zapopslenje sa punim radnim vremenom, to se rješenje
nazire u fleksibilnim oblicima zapošljavanja sa djelomičnim i
povremenim angažmanom što je bolje nego dugotrajno iščekivanje
neizvjesnog stalnog zaposlenja sa punim radnim vremenom.
Osim toga, takvo povremeno uključivanje može na kraju rezultirati i
trajnim angažmanom, što nije rijedak slučaj sa angažmanima na raznim
projektima. Ne treba bježati niti od volonterskog rada u okviru kog se
mogu (besplatno) steći razna nova znanja i vještine koje mogu pomoći u
uključivanju u plaćeni rad. Kad se steknu potrebna znanja i vještine u
radu na projektima i kad se znaju naći potrebne informacije o raspisanim
konkursima i donatorima, mladi mogu sebi obezbjediti kontinuirano
zaposlenje idući sa projekta na projekt! Osim toga, postoji i mogućnost
preduzimanja poduzetničkih zahvata, za što je potrebno mnogo više
preduslova, ali nije nemoguće.
U svakom slučaju, nitko ne smije biti pasivan: niti nezaposleni niti
država i njene institucija, jer problem se neće riješiti sam od sebe.
Ministarstvo rada i socijalne zaštite, Ministarstvo za mlade i porodicu i
Ministarstvo obrazovanja morali bi u zajednici za Zavodom za
zapošljavanje i drugima (npr. Karijernim klubovima koji su počeli da se
uspostavljaju kao nedostajuća karika u tom lancu) koji se bave ovom
oblašću pristupiti izradi strategije koja bi rješavala ovaj problem.
Nažalost, sva ta ministrastva formalno izrade nekakve takve strategije,
potroše pare, a sve završi u fijokama! Zašto? Zato što ta ministarstva ne
žive u sadašnjem vremenu nego u prošlom. Pogotovo je to slučaj u
tranzicijskim zemljama. Imaju li oni razrađene strukovne podloge za
izgradnju sistemskog pristupa cjeloživotnoj karijernoj orijentaciji? Imaju li
operativni program razvoja ljudskih potencijala za naredni period? Imaju
48
KOMPETENCIJE I KARIJERA
li ikakva predviđanja o kretanju privrede i njenih potreba za kadrovima
bar u periodu od narednih 5-10 godina? Nemaju. To nijedna odgovorna
Vlada ne bi smjela sebi dozvoliti! A rezultat čijeg izbora su takve vlade?
Rezultat izbora i tih istih nezaposlenih, zar ne?
Gdje tražiti rješenje problema nezaposlenosti mladih?
Kao prvo i najvažnije, školovanje na srednjim i visokim školama ne može
biti potpuno odvojeno od svijeta rada, već bi i za vrijeme tog školovanja
morali postojati kontakti i veze sa poslodavcima, pa čak i kad su u pitanju
oni studiji koji su više teorijski i opći.
U tom cilju je potrebno da netko (a najzgodnije bi bilo da to bude mreža
KARIJERNIH KLUBOVA ZA MLADE koja se mora uspostaviti):
- pokuša na spacifičan, organizovan i cjelovit način pristupiti
rješavanju problema nezaposlenosti mladih;
- pokuša na nekonvencionalan, nov način riješavati pitanje traženja
posla uz pomoć metodologije karijernih klubova;
- podstiče mlade i druge ranjive skupine na dugoročno planiranje
karijere;
- podstiče mlade da i sami kreiraju svoje radno mjesto (ne samo
u oblasti samozapošljavanja i poduzetništva, već i unutar radnih
organizacija);
- podstiče mlade da urade svoj e-portfolio, e-karijerni plan, EU pass,
da utvrde svoje sklonosti (sidra) i svoje karakterne osobine
(MBTIO), da spoznaju mogućnosti e-učenja i sve drugo što im može
pružiti informaciona tehnologija u smislu razumijevanja i
ovladavanja pojedinim informacjama i procesima;
- podstiče mlade da u skladu sa svojim potencijalima i sa svojim
karijernim planom stiču nove kompetencije koje će im omogućiti da
se razlikuju od drugih tražitelja posla na tržištu rada, što će
predstavljati njihovu dodatnu vrijednost.
Razvoj i promjene su konstantne u životu i bolje ćemo ih razumjeti ako ih
gledamo u kontekstu sveopćih društvenih promjena. Danas, u vremenu
postmoderne, znanje je ključni faktor razvoja i možemo ga shvatiti
kao razumjevanje i ovladavanje pojedinim informacijama i procesima.
Razvoj karijere predstavlja cjeloživotni proces obrazovanja, profesionalno
i osobno oblikovanja pojedinca, uvažavanje vlastitih sposobnosti,
interesa, vještina, vrijednosti, znanja i mogućnosti, a zavisan je od
potreba
pojedinca
za
samoostvarenjem
i
samopotvrđivanjem.
Profesionalni razvoj zaposlenika je dobrodošao i zaposleniku i organizaciji,
jer on omogućuje istovremeno i stručni i radni i osobni razvoj.
Temeljno formalno dodiplomsko i postdiplomsko obrazovanje i
dodatno
neformalno
obrazovanje
su
sastavni
dijelovi
49
KOMPETENCIJE I KARIJERA
cjeloživotnog obrazovanja zaposlenika, pa organizacije teže da se
sva ta obrazovanja međusobno isprepliću i predstavljaju kontinualan
proces koji kreiraju pojedinac i organizacija na obostranu korist i
zadovoljstvo.
Osim toga, sticanje znanja i oblikovanje sistema vrijednosti i normi kroz
čitav život značajno utiče i na oblikovanje društvenog statusa pojedinca.
KARIJERNA ORIJENTACIJA I KARIJERNI KLUBOVI MLADIH
Karijerno planiranje i stalni razvoj svakog pojedinca su u uslovima
zaoštrene konkurencije i stalnih promjena na tržištu rada ključni za
profesionalnu uspješnost pojedinca, ali i za konkurentnost države u cjelini.
To znači da se službe koje izvode karijernu orjentaciju moraju prilagoditi
novim zahtjevima i pristupiti tome veoma odgovorno s obzirom na veliku
kompleksnost tog problema.
Profesionalna orjentacija je aktivnost koja pojedincu omogućuje
planiranje i vođenje karijere na osnovu interesa, sposobnosti i
kompetencija i ona se ne utvrđuje jedanput i za svagda, već se provodi i
prilagođava kroz čitav život. To bi trebala biti jedna od najvažnijih
aktivnosti zavoda za zapošljavanje i morala bi biti namijenjena svim
nezaposlenima. Dodatno, s obzirom na veliku važnost zapošljavanja
mladih, KARIJERNI KLUBOVI mladih bi mogli pripomoći u rješavanju ovih
problema svojim aktivnostima usmjerenim na pomoć u zapošljavanju
mladih. Karijerni klubovi mladih moraju biti dobro osmišljeni i to se može
uraditi jedino putem ozbiljnog projekta kakav je razradila i predložila
Glotta Nova, škola za nova znanja iz Ljubljane. Projekt je uradjen u
saradnji sa više partnera i spreman je za implementaciju i diseminaciju
[6].
U projektu je osmišljena cjelovita metodologija koja će djelovati kao
pospješitelj traženja posla na tržištu rada. U okviru tih karijernih klubova
mladi izrađuju svoje karijerne planove koji im omogućuju prepoznavanje
vlastitih kompetencija, motivacije i otkrivanje njihovog budućeg puta. Ali,
ovdje
mladi
mogu
dobiti
i
dodatno
osposobljavanje
i
savjetovanje/coaching, kroz što se mladima podiže samopouzdanje, motiv
za aktivno življenje, za nastavak obrazovanja i traženje posla. Pri tome
oni moraju više puta prelaziti iz jedne aktivnosti u drugu sve dok god ne
postanu svjesni svojih vlastitih mogućnosti, sposobnosti i vrijednosti kako
bi stekli potrebno samopouzdanje, da ne bi ponovo dospjeli pred
nepremostive zapreke u procesu traženja posla. U tom cilju Karijerni klub
će im omogućiti nastavak programa u Karijerno-kompetencijskom
inkubatoru i Bazenu mladih kadrova preko kog će ih se povezati sa
poslodavcima.
50
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kao voditelji karijernih klubova za mlade se predviđaju coachi koji bi
trebali biti dodatno edukovani za rad u ovim klubovima. Njihova dodatna
izobrazba se planira u okviru ovog projekta Glotta Nove, a mogu se
prijaviti osobe zaposlene na zavodu za zapošljavanje, agencijama za
zapošljavanje, karijernim centrima, centrima za profesionalnu orjentaciju,
srednješkolskim i visokošloskim ustanovama, rehabilitacionim zavodima i
drugi koji se bave problemom zapošljavanja mladih. Oni će ovdje steći
nove kompetencije koje mogu kasnije dalje razvijati i obogaćivati.
Karijerni klubovi za mlade bi se trebali otvoriti u svim gradovima i
gradićima i oni bi trebali djelovati kao mreža za pomoć pri
zapošljavanju mladih.
51
KOMPETENCIJE I KARIJERA
ZAKLJUČAK
U zadnjem desetljuću sve više se primjećuje nastanak i razvoj različitih
disciplina koje pokušavaju da izvuku čovjeka i čovječanstvo iz ćorsokaka
u koji je, očigledno, dospjelo. U sklopu toga primjetno je postepeno
vraćanje LOGICI i PRINCIPIMA PRIRODNIH NAUKA u svim oblastima
života (tzv. autopoiesis) odakle su oni, kroz čovječanstvu nametnute
ideologije monoteističkih vjera (judaizam, kršćanstvo, islam i
komunizam), bili potpuno protjerani. Pogotovo iz društvenih nauka i
društva općenito!
Međutim, konačno se uvidjelo da je takvo stanje u kom su logika,
matematika, genetika i općenito principi prirodnih nauka bili gotovo
potpuno isključeni iz društva i „društvenih nauka“ dovelo društvo u ovaj
ćorsokak. Sad se opravdano nameće pitanje: Kako to da se takvo nešto
tek sad uočilo ? Odgovor bi bio: Suviše je fleksibilna bila granica trpljenja
stanovništva [8], a i sistematskim 2000 –godišnjim istrebljivanjem
pametnih u režiji pomenutih monoteističkih vjera, te strahovitim
represijama i slabim mogućnostima prenošenja informacija, ta istina je
bila 2000 godina uspješno sakrivana.
Nakon što su se u tolikoj mjeri profanisale ( npr. u nekad 95%- katoličkoj
Francuskoj danas je još samo 3.5 % vjernika!) i nakon što su konačno
objelodanjeni razlozi nastanka i naturanja ovih vjera, ono malo razumnih
ljudi koji su izmakli sistematskim istrebljivanjima sticajem okolnosti ili
zbog postojanja recesivnih gena, počinju da se vraćaju logičnim prirodnim
principima koji su važili u predkršćanskom periodu.
Ti zdravi logički principi su vidljivi u gotovo svakoj novoj disciplini
kao što su autopoiesis, coaching, NLP, timski rad, menadžment,
kompetencije, razvoj karijere, godišnji intervju itd.
Neki to tumače kao vraćanje mnogoboštvu gdje su se štovale kosmičke i
prirodne sile, te vlastiti preci. Bilo kako bilo, sve je više jasno da nas
samo to može izvući iz ćorsokaka u koji su nas dovele monoteističke
ideologije sa svojim naopakim sistemima vrijednosti, sa svojim lažima,
dogmama, hipokrizijom, ratovima i destrukcijama svake vrste.
Vraćanjem logike u život i u upravljanje preduzećima i organizacijama,
umjesto kršćansko- komunističkog dilentatizma i voluntarizma, uveden je
i pojam kompetencija. Glavna svrha uvođenja kompetencija u praksu
je:
- implementacija organizacijskih vrijednosti i strategije s ciljem
njihovog prihvaćanja od strane radnika i
- omogućavanje jasnog razumijevanja očekivanja koja se postavljaju
pred radnike.
52
KOMPETENCIJE I KARIJERA
Kompetencije se koriste u dva glavna, međusobno povezana područja: u
sklopu procjenjivanja radne uspješnosti i kao osnova za profesionalno
usavršavanje. Ocjene kompetencija dobivene kroz procjenjivanje
uspješnosti su osnov za izradu razvojnog plana zaposlenika, na čemu se
zasnivaju odluke o usavršavanju. Neke organizacije koriste ih i za
selekciju i identifikaciju potencijalnog rukovodećeg kadra.
Da bi čovjek bio zadovoljan sobom on mora imati cjelovit život koji
uključuje ne samo ono profesionalno, već i porodično i društveno. Da bi to
mogao mora imati određena znanja, tj. kompetencije. Samo tako će
izgraditi cjelovitu karijeru koja će ga učiniti sretnim, zadovoljnim i
društvu korisnim čovjekom. Bilo je već zaista krajnje vrijeme da se to
spozna i pokuša pretočiti u praksu, tim više što će to omogućiti
zapošljivost bar svima onima koji se trude u tom smislu na pravi način.
Šta će biti sa onima koji i dalje „čekaju Godoa“ i ništa ne preduzimaju da
taj problem riješe, zaključite sami.
Također, ljudski potencijali i znanja će se u budućem vremenu više cijeniti
i sveobuhvatno koristiti, a ne da ljudi ogromnih znanja i vještina budu i
dalje gurani na margine društva. To se najbolje vidi iz programa nazvanih
KARIJRA 50+ čime se nastoji iskoristiti znanje onih koji su bili uspješni do
te dobi, a sad bi trebali biti podsticani da svoja znanja postepeno prenose
na mlađe koji će ih zamijeniti kad se oni povuku. Istovremeno, njima
treba omogućiti nastavak karijere na neki drugi zadovoljavajući način,
[1], a ne ih tjerati prije vremena u penziju bez da je prethodno
obezbjeđeno da njihova znanja mogu i poslije toga koristiti radnoj
organizaciji. Doduše, ovdje postoji velika mogućnost zloupotrebe u
neuređenim državama, što treba svakako spriječiti.
53
KOMPETENCIJE I KARIJERA
LITERATURA
[1]
Andersen, K..K., Dragović, T., Gosh, S., „ Career Plan 50+ Toolkit“,
project Leonardi da Vinci, Ljubljana: Glotta Nova, 2010.
[2]
EU: Youth Employment Project, Sarajevo 1.7.2010.
[3]
Heder,E., Smoljić, M., Tafra, V.,“ Nužnost implementacije
poduzetničke kompetencije u kurikulum neformalnog obrazovanja“,
Neformalno obrazovanje i informalno učenje odraslih, str. 73-81.
[4]
Kerševan, M., „Kako do celovite kariere v organizaciji“, Ljubljana:
Glotta Nova, Šola za coache, 2010.
[5]
Kerševan, M., „Osobni karierni načrt“, mali priročnik s primerom,
seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010
[6] Kočiš, K.,“ Karijerni klubi za mlade“, projekt, Ljubljana: Glotta
Nova,
Šola za nova znanja, 2010.
[7]
Petkeciviute, N.,“Personnel Cross-Cultural Competence and Career
Development in Small Organizations of Lithuania:Problems and
Challenges, Vytautas Magnus University, Kaunas.
[8]
Praštalo, R., „Knjiga za bolji život na Balkanu“, Banjaluka: Narodna i
univerzitetska biblioteka, 2001.
[9]
Praštalo,R.,“ Godišnji intervju na radnom mjestu“, seminarski rad,
Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010.
[10] Praštalo, R.,“ Timski coaching i razvoj karijere pojedinca u timu“,
seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, Šola za coache, 2010.
[11] Štimac, V., „ Kompetencije i njihova primjena u šest većih
organizacija“, diplomski rad, Zagreb: Filozofski fakultet, 2006.
[12] Tadin, H., „Razvoj ljudskih potencijala“, HITA-ACADEMY WEB SITE,
ČASOPIS PODUZETNIŠTVO, 19/2003.
54
KOMPETENCIJE I KARIJERA
------------------------------------------------------------------------------*****Opomba: Knjiga (priročnik) je nastala ob seminarski nalogi v Šoli za coache
program
Karierni
coach
(več
glejte
(www.centerznanja.si/solazacoache),
www.centerznanja.si/kariernica), generacija 2009.
Šola za coache je programsko področje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska
cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).
------------------------------------------------------------------------------Dr. Radojka Praštalo
[email protected]
O autoru
Radojka (Šakić) Praštalo rođena je 7.7. 1947. u
Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice Šakić. Kasnije je
dobila još sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca
Damjana, mijenjali su često mjesto boravka, pa je Radojka
osmogodišnju
školu
započela
u
Gerovu,
nastavila
u
Hercegovcu, a završila u Bjelovaru. U tom gradu završila je i
gimnaziju. Sve razrede u toku školovanja završila je odličnim
uspjehom. Nakon toga završila je i studij elektrotehnike na
Elektrotehničkom
fakultetu
u
Banjaluci.
Kao
stipendista
fabrike ČAJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu
i po dana, a zatim je prešla na Elektrotehnički fakultet u
Banjaluci, gdje je i danas.
Godine l981. magistrirala je na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu (oblast
elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehničkom
fakultetu
u Zagrebu (oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmičkom fakultetu u
Banjaluci. Majka je dvoje djece.
Godine 1997. objavila je knjigu
objavila je
ŠTA JE KOMPJUTER, a uskoro
nakon toga
dva udžbenika za predmete koje predaje na Elektrotehničkom fakultetu u
Banjaluci. Radi se o udžbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE
MIKROTALASNU TEHNIKU
i
UVOD U
te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.
Bez obzira što je još 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora,
opstrukcijama onih koji su vodili i još uvijek vode Elektrotehnički fakultet u Banjaluci i
55
KOMPETENCIJE I KARIJERA
nad njom vrše konstantan i brutalan mobbing,
to zasluženo zvanje još nije dobila,
mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog službenog obrazloženja
za to, a moberi
vjeruju u svoju moć nad pravosuđem, pa mogu kršiti sve zakone i
Konvencije bez ikakvog straha da će za to snositi ikakve sankcije. U takvoj “državi” ona
živi i radi …
Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je počela posmatrati politička i sva druga
događanja oko sebe, a pogotovo nakon što joj je otac poklonio sabrana djela
Andrića.
Ive
U nemilim događajima koji su se na ovim našim prostorima počeli dešavati
1991. godine,
odmah je prepoznala ono što je njezin otac prognozirao još
od
šezdesetih godina. Također, njena profesorica Olivera Josifović navela ju je da pročita i
sabrana djela Meše Selimovića, nakon čega je počela da se intenzivno bavi izučavanjem
i analiziranjem društvenih pojava na našim prostorima, ali i šire. Rezultat toga je i
knjiga KNJIGA ZA BOLJI ŽIVOT NA BALKANU koju je napisala sa željom da i ostalim
stanovnicima Balkana otvori oči i da im ukaže na uzroke nesreća koje im se
stalno
ponavljaju, sa željom da oni sami, prvenstveno svojim ponašanjem, više ne doprinose
takvom toku događaja.
Zbog savršenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u
Banjaluci, Radojka Praštalo se dugo vremena bavi intenzivnim izučavanjem potologije
našeg društva, te je objavila više eseja, feljtona i članaka na tu temu, a o tome često
govori i na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brošuru “ MOBBING IZJEDA NAŠE
DRUŠTVO KAO KANCER ”.
Također, iz sličnih razloga, je pohađala seminare za globalno učenje i coaching u
školi za odrasle „Glotta Nova“ u Ljubljani, iz čega su proizašle i
COACHING I
knjige „TIMSKI
RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU“ i „KOMPETENCIJE I KARIJERA“.
56

pdf

Životopis - Braniteljski Radio RH

Europass Životopis

sažetak - Hrvatska gospodarska komora

Uputstvo za implementaciju preduzetničkog učenja kroz obavezne

PLIVA HRVATSKA doo

Nenad Strizrep Rođen 22. travnja 1969. u Zagrebu, oženjen, otac

Porezne i poslovne novosti