Unaprjeđenje procesa upravljanja projektima – PMO Whitepaper 1 Sadržaj Sažetak za rukovodstvo ........................................................................................................................... 3 Poslovni problemi i izazovi ...................................................................................................................... 4 Zrelost organizacije u upravljanju projektima ......................................................................................... 7 Dobra svjetska praksa: Project Managemement Office (PMO) i metodologija upravljanja projektima .................................................................................................... 10 Ured za upravljanje projektima – PMO ............................................................................................. 10 Metodologija upravljanja projektima ................................................................................................ 13 Uvođenje metodologije za upravljanje projektima i uspostava PMO-a................................................ 15 Primjeri iz prakse ................................................................................................................................... 16 Korporacija za proizvodnju građevnog materijala – PMO za vođenje investicijskih projekata ........ 16 Kompanija iz financijskog sektora – ured za upravljanje projektima i procesima ............................ 17 Kompanija iz prehrambene industrije – potreba za uvođenjem ureda za upravljanje projektima .. 17 IT kompanija – PMO zadužen za metodologije i razvoj vlastitog PM alata ....................................... 17 Literatura ............................................................................................................................................... 18 2 Sažetak za rukovodstvo Projekti su nužni kao alat za provedbu strategija i strateške prilagodbe organizacija, u mnogim organizacijama oni su i način na koji kompanije isporučuju vrijednost svojim klijentima. No, sva istraživanja uspješnosti projekata pokazuju da je postotak neuspješnih projekata izrazito velik. Brojne poteškoće i organizacijske prepreke koje stoje u pozadini ovih statistika često upućuju na pogrešan zaključak, a to je – sve počinje i završava s kompetencijama voditelja projekta. Iz ovog dokumenta se jasno vidi da uspjeh projekta nije samo stvar voditelja projekta, nego da je on u velikoj mjeri određen organizacijskom kulturom, procedurama, alatima, postojećim znanjima u organizaciji i drugim internim i eksternim faktorima koji su zadani svakom voditelju projekta. Stoga je za organizacije pravi izazov uspostaviti sustav koji će omogućiti da se sistemski poveća uspješnost rada na svim projektima koji su u njihovom portfelju. Kompanije koje odluče povećati svoju zrelost u upravljanju projektima jer ih na to tjeraju problemi u prošlosti, poslovna strategija, zahtjevi klijenata ili promjene na tržištu, vrlo brzo uviđaju da tu inicijativu ne mogu provesti bez dva bitna elementa: jasne dodjele odgovornosti za provedbu te inicijative, uvođenja kompanijskih standarda za vođenje projekata. Najbolje svjetska praksa govori da je pravi način za provođenje ovakve inicijative ili uspostava ureda za upravljanje projektima (PMO – Project Management Office) kao samostalnog tijela ili prebacivanje ovlasti i dužnost takvog tijela na neku već postojeću organizacijsku jedinicu. U dokumentu su opisani načini uspostave jasne dodjele odgovornosti putem ureda za upravljanje projektima (PMO), te metodologije za upravljanje projektima koje služe kao kompanijski standard. Zadnje poglavlje opisuje primjere iz prakse gdje su domaće kompanije profitirale od unaprjeđivanja procesa upravljanja projektima, te kako su pronašle organizacijska rješenja za probleme koji su bili uzrokovani nepostojećim ili nedovoljnim upravljanjem projektima. 3 Poslovni problemi i izazovi U dinamičnom poslovnom okruženju, projekti su osnovni način kojim organizacije usklađuju svoju internu strukturu, poslovne procese i kapacitete sa poslovnom strategijom i prilagođavaju se stalnim promjenama tržišnih uvjeta i tehnologije. Izvrsnost u upravljanju poslovnim procesima osigurava kvalitetu, kontrolu troškova i ujednačenu vrijednost koju organizacija isporučuje svojim klijentima. Izvrsnost u vođenju projekata omogućava agilnost organizacije i sposobnost prilagodbe novim uvjetima poslovanja, te, na koncu, sposobnost organizacije da utječe i oblikuje tržišna kretanja. Uz to što su projekti nužni kao alat za provedbu strategija i strateške prilagodbe organizacija, u mnogim organizacijama oni su i način na koji kompanije isporučuju vrijednost svojim klijentima. IT sektor, brodogradnja, građevinski sektor, tehnološki razvoj u bilo kojem sektoru i brojne druge gospodarske djelatnosti funkcioniraju prvenstveno ili isključivo preko projekata. No, sva istraživanja uspješnosti projekata pokazuju da je postotak neuspješnih projekata izrazito velik. Najcitiranije takvo izvješće – „Chaos Report“ Standish grupe - govori o tome da se jedna trećina projekata prekida zbog neuspjeha prije nego što su završeni, a 50% ima probleme s rokovima, troškovima ili opsegom projektnih isporuka. Svega 16% projekata završava potpuno uspješno. Stvarni troškovi za preko pola svih projekata su gotovo 190% veći od planiranog budžeta. Od 100 projekata koji se pokreću, 94 je ponovno pokretanje projekta koji je već jednom započet pa je iz raznih razloga bio zaustavljen. Na trećini projekata se javljaju kašnjenja koja prelaze 200% planiranog trajanja projekta. Na polovici projekata se isporuči prosječno 60% planiranog opsega projektnih rezultata. Kasnija istraživanja pokazuju slične rezultate o uspješnosti projekata, s time da je prisutan generalni trend u poboljšanju ovih pokazatelja kroz godine. problemi s troškovima, rokovima i funkcionalnošću; 33% prekinuti; 17% uspješni; 22% završeni po planu ali ne daju očekivani povrat; 28% Slika 1: Uspješnost IT projekata u 37 grana gospodarstva u SAD-u (2006. godina, uzorak od 21.000 projekata) 4 U praksi se često sreću problemi poput: nejasnih ciljeva projekata ili nerazumijevanja projektnih ciljeva, nejasnih ili nedovoljno promišljenih razloga za pokretanje investicije u određeni projekt, stalnih promjena prioriteta između projekata u portfelju, zaustavljanja i ponovnog pokretanja projekata, prečestog prebacivanja resursa s projekta na projekt, nerealističnih očekivanja o rokovima i troškovima za projekte, nejasnih ovlasti za pokretanje projekata i nedostatka podataka o tome koji su sve projekti u tijeku i kako su oni međusobno povezani, nerealnih planova projekata koji se rade prvenstveno radi zadovoljenja forme, nedovoljnih resursa ili preopterećenosti resursa (pogotovo ako moraju kombinirati svoja redovna poslovna zaduženja s radom na projektima), neadekvatnih ili nejasnih ovlasti voditelja projekata, nedovoljne koordinacije među odjelima koji sudjeluju na projektima, blokada u komunikaciji između zainteresiranih strana na projektima, nedovoljne uključenosti korisnika u projekte, nemogućnosti kontrole (dijela) projektnih aktivnosti, nepostojanja kvalitetnih informacija o stvarnom stanju projekata u portfelju organizacije, nekontroliranih promjena opsega i specifikacija projekata, neadekvatnog upravljanja kvalitetom na projektima i nezadovoljstva korisnika projektnim isporukama, potrebe za ponavljanjem posla koji je već odrađen, nepoznavanja kritičnih faktora uspješnosti projekta i pogrešnog određivanja prioriteta u radu na projektu, korištenja različitih metodologija, alata, dokumentacije… za upravljanje i nadzor projekata i nemogućnost njihovog usklađenja, neadekvatne pripreme organizacije na promjene koje donosi projekt, nedovoljnog učenja iz završenih projekata, nezadovoljstva i frustriranosti ljudi koji su uključeni u projekte, i niz drugih poteškoća. Brojni autori istraživanja i iskusni voditelji projekata su suglasni uspjeh projekta najčešće sprječavaju: nepotpuni zahtjevi, nedovoljna uključenost korisnika, nedovoljni resursi, nerealna očekivanja (vezana za opseg, kvalitetu, rokove, troškove), nedostatak podrške od strane menadžmenta, promjene u zahtjevima i specifikacijama, loše planiranje, nedovoljna stručnost projektnog tima. 5 Iz ovoga se jasno vidi da uspjeh projekta nije samo stvar voditelja projekta, nego da je on u velikoj mjeri određen organizacijskom kulturom, procedurama, alatima, postojećim znanjima u organizaciji i drugim internim i eksternim faktorima koji su zadani svakom voditelju projekta. Stoga je za organizacije pravi izazov uspostaviti sustav koji će omogućiti da se sistemski poveća uspješnost rada na svim projektima koji su u njihovom portfelju. Istraživanja pokazuju da je to moguće: kao što prikazuje Slika 2, uvođenjem adekvatnih standarda u upravljanje projektima povećava se postotak projekata koji završavaju u roku i unutar budžeta. To povećanje obično dolazi iz dva izvora: (i) inzistira se na jasnim projektnim zahtjevima i kvalitetnim planovima projekata, pa su i procjene realističnije, a mnogi projekti koji ne mogu biti uspješni se niti ne pokreću i (ii) povećava se efikasnost upravljanja projektima koju uđu u portfelj, pa dolazi i do manjih odstupanja od početnih planova. 70% 60% 50% 65% 64% 57% 56% 48% 46% 41% 38% 40% 30% 20% 10% 12% 12% 12% 10% 0% na vrijeme unutar budžeta prekinuto standardi u cijeloj organizaciji standarde koristi većina standarde koriste neki nema standarda Slika 2: Povećanje uspješnosti projekata u ovisnosti o tome kako organizacija koristi standardne metodologije za upravljanje projektima 6 Zrelost organizacije u upravljanju projektima Kako bi povećale efikasnost upravljanja projektima, organizacije najčešće kreću sa edukacijom ili zapošljavanjem određenog broja voditelja projekata kojima povjeravaju vođenje značajnijih pojedinačnih projekata. Pri tome najprije ne dolazi do prilagodbe poslovnih procesa i procedura, metodologije rada, organizacijske strukture ili poslovnih IT sustava, nego su ti voditelji projekta ostavljeni da se snalaze kako mogu i da u zadanim uvjetima isporuče što bolji projektni rezultat. Uspjeh projekata je u takvom okruženju više posljedica slučajnosti ili izuzetnog zalaganja pojedinaca, nego što je to rezultat uspostavljenih i kontroliranih procesa za upravljanje portfeljem i projektima. S vremenom se pokazuje da takav način rada ne daje zadovoljavajuće rezultate, pa organizacije traže načine za povećanje zrelosti u upravljanju projektima. Vodeća svjetska konzultantska kuća za IT sektor, Gartner, izradila je model zrelosti organizacija u vođenju projekata (Slika 3). Model se sastoji od 6 razina zrelosti i promatra 5 dimenzija upravljanja projektima: ljude, procese upravljanja projektima, tehnologiju, financijsko upravljanje i odnose između korisnika i izvršitelja projekata. Organizacije koje su na nultoj razini zrelosti nemaju sustav za upravljanje projektima i rade taj posao na ad-hoc bazi. Projekti se tipično izvode unutar granica pojedinih odjela, članovi timova se dodjeljuju na projekte bez jasnih pravila (najčešće po principu „tko je slobodan u određenom trenutku“) i ne postoje formalni procesi upravljanja projektima. Alati za upravljanje projektima se ne koriste sistematski i nisu standardizirani. Ne rade se analize troškova, koristi niti rizika projekata. Na prvoj razini zrelosti pojavljuju se temelji sustava za upravljanje projektima, ali on je prvenstveno reaktivan. Prioritetni projekti dobivaju projektne timove, a voditelj projekta je i dalje neki od menadžera postojećih odjela. Interni procesi su fokusirani na upravljanje kritičnim projektima, a vanjskim izvođačima se često prepušta cjelokupna odgovornost za veće projektne inicijative. Počinju se redovito koristiti alati za vremensko planiranje projekata i izvještavanje o kontrolnim točkama. Rade se budžetske procjene troškova na projektima, a ponekad i procjene očekivanih koristi za neke projekte. Na drugoj razini zrelosti sustav za upravljanje projektima se nalazi u razvoju i upravljanje projektima postaje zasebna disciplina. Osnivaju se formalne organizacijske jedinice nadležne za metodologije i upravljanje projektima – Uredi za upravljanje projektima (Project Management Office – PMO). Uvode se mehanizmi za dodjelu resursa i praćenje zauzetosti ljudi na svim projektima. Uvode se formalni procesi za upravljanje projektima. Prate se projektni rizici. Koriste se informatički alati koji omogućavaju kolaboraciju članova projektnih timova. Prate se troškovi projekata i utrošeno radno vrijeme na projektnim zadacima. Prije pokretanja projekta se provode analize očekivanih koristi. Na trećoj razini zrelosti sustav za upravljanje projektima je definiran i provedena je početna integracija upravljanja portfeljem. Formaliziraju se uloge voditelja projekata i programa, putanja razvoja njihove karijere i dolazi do njihove specijalizacije. Formalizira se poslovna funkcija odgovorna za upravljanje programima i portfeljem projekata, a projekti se analiziraju, odobravaju i nadziru kao dio šireg portfelja. Uvode se alati za menadžerski nadzor portfelja. Planiraju se i prate svi troškovi projekata, a očekivane koristi od projekata se povezuju sa strateškim ciljevima kompanije. 7 Slika 3: Razine zrelosti upravljanja projektima u organizaciji prema Gartneru 8 Na četvrtoj razini zrelosti sustav je kompletno kontroliran i upravljan, te se radi na povećanju njegove efikasnosti. Voditelji projekata, programa i portfelja se umrežavaju i stvaraju se centri izvrsnosti. Na razini kompanije se uspostavlja se sustav za planiranje i osiguranje potrebnih kapaciteta za buduće projekte. Slični projekti se objedinjavaju u programe, a portfelj projekata se aktivno kontrolira. U alate za upravljanje portfeljem, programima i projektima se uvodi automatizacija radnih procesa (workflows). Korisnici prihvaćaju alate kao sredstvo koje im olakšava posao. U upravljanje portfeljem se ugrađuju i analize rizika. Prati se ostvarenje poslovnih koristi od završenih projekata. Na petoj, najvišoj razini zrelosti sustav je optimiziran i proširen obuhvaća cijelu korporaciju. Na toj razini se aktivno upravlja i aspektima društvene odgovornosti u portfelju projekata i drugim naprednim temama. Za većinu naših organizacija, zrelost u upravljanju projektima po pojedinim se kriterijima kreće između nultog i trećeg stupnja, s mogućnošću da su po nekim kriterijima i u četvrtom stupnju zrelosti. 9 Dobra svjetska praksa: Project Managemement Office (PMO) i metodologija upravljanja projektima Kompanije koje odluče povećati svoju zrelost u upravljanju projektima jer ih na to tjeraju problemi u prošlosti, poslovna strategija, zahtjevi klijenata ili promjene na tržištu, vrlo brzo uviđaju da tu inicijativu ne mogu provesti bez dva bitna elementa: jasne dodjele odgovornosti za provedbu te inicijative, uvođenja kompanijskih standarda za vođenje projekata. Ured za upravljanje projektima – PMO Dodjela odgovornosti se svodi na dvije stvari: određivanje sponzora ili vlasnika inicijative za povećanje efikasnosti u upravljanju projektima, te na određivanje organizacijske jedinice koja će taj posao provesti. Sponzor je najčešće neki od članova uprave („C“ level executive): COO – Cheif Operations Officer, CFO – Chief Financial Officer, a ponekad, ako je inicijativa ograničena na IT odjel, CIO – Chief Information Officer. Organizacijska jedinica zadužena za operativno provođenje inicijative se općenito naziva PMO – Project Management Office ili ured za upravljanje projektima, a ona može biti samostalna ili te poslove može preuzeti neki od postojećih odjela u organizaciji. Na primjer, neke organizacije koriste odjel za upravljanje poslovnim procesima i projektima, ili PMO poslove dodjeljuju odjelu za sustave upravljanja (ISO i drugi sustavi upravljanja). Bitno je da ta organizacijska jedinica bude pozicionirana dovoljno visoko da može utjecati na operativan rad ostalih odjela koji sudjeluju u projektima. S obzirom na karakter poslova koje PMO dobiva u nadležnost, najčešće se radi o trajnoj organizacijskoj jedinici sa stalno dodijeljenim osobljem. Moguće je, međutim, i da organizacija uspostavi i samo privremenu radnu skupinu koja je zadužena za predlaganje ili provedbu određenih promjena u načinu upravljanja projektima i nakon toga se raspušta. Također je moguće da poslovi koji su stavljeni u nadležnost PMO-a ne zahtijevaju ničiji 100%-tni angažman, pa se jednoj ili više osoba ti poslovi dodijeljuju uz njihove druge radne zadatke. U takvim slučajevima možemo govoriti o virtualnom PMO-u. Opseg poslova koje obavlja PMO može biti različit od organizacije do organizacije, a prvenstveno ovisi o tome s kojim ciljem je osnovan PMO i na kojem stupnju zrelosti se nalazi organizacija. Na primjer, PMO na najnižem stupnju može funkcionirati kao neformalna skupina osoba koje vode projekte i međusobno razmjenjuju iskustva, dobru praksu i savjete kako da se nose s problemima s kojima se susreću. Osnova ovakvog, uglavnom neformalnog, PMO-a je razmjena iskustava i povećanje sposobnosti pojedinaca na dobrovoljnoj osnovi. Uvođenje složenih metodologija i alata za upravljanje projektima u organizacijama u kojima ne postoje ovakve neformalne grupe voditelja projekata zainteresiranih za unaprjeđenje svojeg rada je značajno teže nego tamo gdje takve grupe postoje. Ciljevi uspostave PMO-a mogu biti različiti i ovise o strateškom opredjeljenju organizacije i o glavnim problemima koje želi riješiti u upravljanju projektima. Na primjer, PMO se može uspostaviti s glavnim ciljem da: 10 osigura podršku voditeljima projekata u rješavanju uobičajenih problema, osigura profesionalnu edukaciju i mogućnost razmjene iskustava voditeljima projekata u kompaniji, osigura ažurne izvještaje o svim projektima za upravu i omogući dinamičko upravljanje prioritetima, uspostavom jedinstvene metodologije i alata poveća uspješnost rada na projektima, podrži procese upravljanja portfeljem, uključujući analize troškova i koristi, pokretanje projekata i nadzor nad ostvarenjem očekivanih poslovnih koristi, provodi ključne strateške inicijative kompanije, vodi projekte u kompaniji. Slika 4: Tipične funkcije koje može obavljati PMO Funkcije PMO-a treba uskladiti sa stupnjem zrelosti kompanije. U praksi se pokazuje da preskakanje stupnjeva u razvoju PMO-a češće dovodi do otpora prema uvođenju obaveznih metodologija i procesa i do neuspjeha inicijativa za povećanje uspješnosti u upravljanju projektima, nego do željenog što bržeg ostvarenja postavljenih ciljeva. To može rezultirati potpunim odustajanjem od napora da se unaprijedi upravljanje projektima i uvjerenjem da takvi napori nemaju smisla jer su osuđeni na neuspjeh. Pokazuje se da skoro 50% PMO inicijativa iz ovih ili sličnih razloga propada. 11 Primjer mogućeg usklađivanja funkcija PMO-a sa stupnjem razvoja kompanije dan je u sljedećoj tablici: Stupanj zrelosti kompanije 0 1 Vrsta PMO-a Neformalna grupa zainteresiranih voditelja projekata Ured za podršku voditeljima projekata 2 Ured za upravljanje projektima 3 Ured za upravljanje portfeljem i centri izvrsnosti 4 Integrirani programski uredi 5 Korporativni ured za upravljanje programima Osnovne funkcije Razmjena iskustava Skup osnovnih preporučenih procedura i dokumenata Mentoriranje /pomoć voditeljima projekata, najčešće oko izrade projektnih planova Propisane metodologije i alati Formalizirano izvještavanje o projektima Dokumentiranje dobrih praksi Edukacija voditelja projekata Razvoj karijere voditelja projekata Objedinjeni izvještaji za upravu o stanju svih projekata u portfelju Podrška procesu predlaganja, evaluacije i selekcije projekata Upravljanje prioritetima među projektima Prijedlozi promjena opsega, usklađivanja i zaustavljanja projekata Nadzor ostvarivanja poslovnih ciljeva radi kojih su pokrenuti projekti Jačanje kompetencija i specijalizacija voditelja projekata Upravljanje organizacijskim znanjem vezanim za PM procese Integrirano upravljanje skupovima povezanih projekata i velikim poslovnim inicijativama Hijerarhija PMO-ova: kompanijski PMO i PMO-ovi za pojedine odjele Nadzor i upravljanje glavnim strateškim inicijativama korporacije Prilikom osnivanja ili redefiniranja pozicije PMO-a, vrlo je važno definirati metrike za praćenje njegove uspješnosti. Primjeri takvih metrika mogu biti: postotak projekata usklađenih sa strateškim ciljevima kompanije, postotak projekata koji su ostvarili planiranu poslovnu vrijednost, vremenska ili troškovna odstupanja od projektnih planova, broj pritužbi na kvalitetu projektnih isporuka, postotak projekata koji poštuju propisanu metodologiju, broj validiranih unosa novog znanja u bazu znanja ili prihvaćenih inicijativa za unaprjeđenje procesa upravljanja projektima, broj certificiranih ili educiranih voditelja projekata, postotak povećanja produktivnosti rada na projektima, postotak povećanja iskorištenosti resursa, zadovoljstvo članova projektnih timova, itd. 12 Metodologija upravljanja projektima Nakon što se utvrdi potreba za uvođenjem standarda u upravljanju projektima radi povećanja njihove uspješnosti, i kad se ustanovi da je organizacija zrela za to, PMO dobiva zadatak da definira organizacijsku metodologiju za upravljanje projektima. U širem smislu, metodologija za upravljanje projektima može sadržavati sljedeće elemente: - - standardizirani stručni rječnik i pojmove vezane za upravljanje projektima, organizacijski ustroj – npr. ulogu i ovlasti PMO-a, eventualno uvođenje Projektnog odbora koji nadzire sve projekte i sl., procese i radne procedure – sa definiranim ulazima, izlazima, metodama, kontrolama, redoslijedom izvršenja, obrascima i ulogama, standardizirane uloge i odgovornosti – posebno ovlasti i odgovornosti voditelja projekta, sponzora, voditelja odjela kad su njihovi ljudi angažirani na projektima, standardizirana mjerila uspješnosti projekata, pravila odlučivanja u tipičnim situacijama, obrasce projektne dokumentacije, informacijski sustav i alate – za evaluaciju projektnih ideja, planiranje projekata u vremenskoj i financijskoj domeni, praćenje izvršenja projekata, kolaboraciju članova timova, upravljanje kvalitetom na projektima, praćenje utrošenog vremena i novaca, izvještavanje uprave, upravljanje rizicima i druge procese repozitorij znanja i iskustava s prethodnih projekata, pravila praćenja i nagrađivanja uspješnosti, pravila za razvoj karijere voditelja projekata. Metodologija se može fokusirati samo na procese vođenja projekata (npr. PMI radni okvir – PM BOK – procese vođenja projekata grupira u 5 skupina: procesi inicijacije, procesi planiranja, procesi provedbe, procesi nadzora i kontrole i procesi zatvaranja projekta - Slika 5), ili može obuhvatiti i šire procese upravljanja portfeljem (pri čemu se naglasak stavlja na selekciju projekata, usklađenost projekata s poslovnom strategijom, usklađivanje prioriteta projekata, ostvarenje poslovnih vrijednosti i osiguranje infrastrukture za provedbu projekata - Slika 6). Slika 5: Grupe procesa u upravljanju projektima 13 Slika 6: Procesi vezani za upravljanje portfeljem projekata Organizacije najčešće definiraju svoje vlastite metodologije na temelju svjetski prihvaćenih radnih okvira (najpoznatiji i najrašireniji je Guide to the Project Management Body of Knowledge – PM BOK Guide kojeg je izdao Project Management Institute) ili na temelju gotovih metodologija za upravljanje projektima (npr. Prince 2 ili TenStep). U pravilu vanjske metodologije i obrasce procesa uvijek potrebno modificirati i prilagoditi poslovnim ciljevima i trenutnim uvjetima u kojima kompanija radi. Pri tome je najbolje voditi se principom: što jednostavnije, to bolje (naravno, uz uvjet da takvo rješenje zadovoljava postavljene ciljeve). Bitno je da se kod uvođenja metodologije upravljanja projektima gradi na postojećoj dobroj praksi u poduzeću, da se radi u malim ali stalnim koracima uz stalno praćenje postignutih rezultata (umjesto da se pokušavaju uvesti revolucionarne promjene koje će izazvati otpor organizacije) i da se sustav za upravljanje projektima nadovezuje na druge sustave upravljanja koji su već uvedeni u kompaniju (kako u tehnološkom, tako i u procesnom smislu). 14 Uvođenje metodologije za upravljanje projektima i uspostava PMO-a Uspostava PMO-a s uvođenjem metodologije upravljanja projektima se tipično provodi kroz tri grupe procesa: planiranje, realizacija i upravljanje radom PMO-a. Faza planiranja započinje procjenom trenutnog stanja i određivanjem poslovnih ciljeva koji se žele postići uvođenjem PMO-a. U toj fazi provode se i aktivnosti vezane uz osvještavanje organizacije o potrebi uvođenja PMO-a i usklađivanja ciljeva različitih zainteresiranih strana. Iz toga se izvodi strategija i plan za uspostavu PMO-a, što uključuje odabir modela PMO-a i funkcija koje će on obavljati, te metrika za određivanje uspješnosti, definiranje poslovnog vlasnika cijele inicijative, sustava upravljanja i strukture tima, određivanje kontrolnih točaka, izradu plana i procjenu vremena za uspostavu PMO-a. Faza realizacije započinje odobrenjem plana, a nastavlja se popunjavanjem PMO-a osobljem, definiranjem metodologija i standarda, izradom obrazaca, odabirom i implementacijom alata i edukacijom voditelja projekata. Često se u fazi implementacije selektiraju prioritetni projekti za koje se rade analize stanja, revidiraju planovi i pokreće praćenje u skladu s definiranom metodologijom. U fazi upravljanja radom PMO-a ured započinje s obavljanjem svojih poslovnih funkcija: revizijama projekata, monitoringom projekata, revizijama projektnih planova, izvještavanja uprave, rješavanja eskaliranih problema itd. – ovisno o postavljenim ciljevima PMO-a. Nadzor rada PMO-a obavlja se praćenjem postavljenih mjerila uspješnosti, a rezultira prilagodbama poslovnih procesa, metodologija i opsega posla koji je stavljen u nadležnost PMO-a. Procjena trenutnog stanja Strategija i plan Procjena kompetencija Procjena organizacijske spremnosti Analiza i odabir modela PMO-a iz svjetske prakse Odabir najboljih praksi primjerenih za organizaciju Ciljevi ključnih dionika (stakeholders) Procjena potrebnog vremena za uspostavu PMO-a Identifikacija potrebnih kompetencija koje nedostaju Identifikacija rizika Odobrenje Izrada prijedloga za uspostavu PMO-a Popunjavanje PMO-a osobljem Odobrenje i komentari ključnih dionika (stakeholders) Upravljanje uspostavom PMO-a Revizija prijedloga Veza PMO-a s poslovnom strategijom organizacije (ili IT strategijom) Implementacija Odobrenje odgovornih osoba Prikupljanje povratnih informacija Operacije i evolucija Praćenje rada PMO-a Praćenje rezultata / uspješnosti PMO-a Prilagodbe PMO-a ovisne o kvaliteti rezultata i potrebama organizacije Praćenje rizika Slika 7: Faze uspostave PMO-a (crveno su označene faze planiranja, žuto realizacije, a zeleno upravljanja radom PMO-a) Proces uspostave PMO-a traje više mjeseci, a bitno ovisi o stanju u organizaciji i postavljenim poslovnim ciljevima. S obzirom na kontinuiranu potrebu za prilagodbama i poboljšanjima, uvođenje metodologije za vođenje projekata i uspostavu PMO-a ne treba gledati kao jednokratnu aktivnost koja će nakon pola godine stvoriti fiksan rezultat, nego kao na proces u kojem će biti više projekata ovisno o potrebama i povećanju zrelosti organizacije. 15 Primjeri iz prakse Korporacija za proizvodnju građevnog materijala – PMO za vođenje investicijskih projekata U korporaciji za proizvodnju građevnog materijala, koja se sastoji od tridesetak poduzeća u pet zemalja, pojavio se problem upravljanja investicijskim projektima. S jedne strane, uprava korporacije je trebala učinkovit način za upravljanje investicijskim portfeljem: odabir investicija u koje će se ulagati tijekom poslovne godine, pokretanje projekata sukladno raspoloživim sredstvima, praćenje realizacije projekata, eventualno stavljanje projekata u mirovanje ako to traže okolnosti i praćenje poslovnih efekata od projekata. S druge strane kompanije u kojima se odvijaju projekti nisu imale kompetentne stručnjake za pripremu i vođenje velikih investicija, ali su često imale i problem s tehničkim stručnjacima u određenim novim tehnologijama ili procesima. Stoga je formirana posebna organizacijska jedinica podređena članu uprave za operacije, koja je, među ostalim, preuzela sljedeće funkcije: - - - razradu prijedloga investicijskih projekata koji dolaze iz kompanija i izradu cost-benefit analiza, objedinjavanje svih prijedloga za investicijske projekte u jedinstveni plan investicija za sljedeću godinu, kojeg odobrava uprava, vođenje pripremne faze investicija (sređivanje imovinsko-pravnih odnosa, izrada projektne dokumentacije, prikupljanje suglasnosti i dozvola, izrada troškovnika, prikupljanje ponuda i izrada detaljnih budžeta projekata, te priprema dokumentacije za ponovnu odluku uprave o pokretanju investicije), vođenje realizacije projekata, upravljanje virtualnim stručnim timovima sastavljenim od eksperata iz cijele korporacije koji se po potrebi dijelom svog radnog vremena angažiraju na projektima izvan svoje matične kompanije, pripremu i objedinjavanje mjesečnih i kvartalnih izvještaja za upravu o stanju svih investicija, definiranje metodologije vođenja investicijskih projekata, uvođenje alata za upravljanje projektima i njegova integracija s postojećim ERP-om, vođenje baze znanja o investicijskim projektima. Kako prije uvođenja ovog sustava nije bilo jedinstvenih pokazatelja o uspješnosti projekata koji bi se temeljili na ujednačenoj metodologiji, prvi efekt uvođenja ovog sustava bio je stjecanje uvida u stvarno stanje projekata u korporaciji. Kroz to su identificirani glavni problemi i promijenjeni su određeni procesi u vođenju projekata. Sustav radi nekoliko godina i korporacija je zadovoljna s njegovim efektima. 16 Kompanija iz financijskog sektora – ured za upravljanje projektima i procesima Kompanija srednje veličine koja se bavi specijaliziranim uslugama za banke osnovala je posebnu organizacijsku jedinicu za upravljanje projektima i poslovnim procesima. U njoj radi petnaestak profesionalnih voditelja projekata koji su zaduženi za vođenje svih projekata u poduzeću. Važan zadatak ureda je izvještavanje uprave o statusu svih projekata. Ured je samostalno definirao metodologiju upravljanja projektima i alate za upravljanje projektima. Glavni problem u njegovom radu predstavlja preslaba povezanost voditelja projekata s članovima projektnih timova, jer se većina komunikacije odvija preko linijskih menadžera. Voditelji projekata se često nalaze više u ulozi administratora nego stvarnih voditelja projektnih aktivnosti. Ipak, rad ovog odjela je omogućio znatno efikasnije planiranje i upravljanje kapacitetima po odjelima, usklađivanje prioriteta između projekata i pravodobna upozorenja na moguće rizike, posebno na potencijalna kašnjenja projekata. Iako sami često ne mogu poduzeti potrebne korekcije, eskalacije voditelja projekata prema upravi više su puta spriječile kašnjenja na projektima za ključne korisnike tvrtke. Kompanija iz prehrambene industrije – potreba za uvođenjem ureda za upravljanje projektima Kompanija koja se bavi proizvodnjom prehrambenih proizvoda od 2006. godine intenzivno uvodi sustave upravljanja prema međunarodnim standardima: upravljanje sigurnošću i kvalitetom hrane, upravljanje kvalitetom, upravljanje okolišem, upravljanje zaštitom na radu… Uvođenjem suvremenog ERP sustava kompanija je dovela svoje poslovne procese na visoku razinu izvrsnosti. No, sve više se kao problem ističe rad na projektima, koji zbog svojeg privremenog i nepredvidivog karaktera često ometaju dobro optimirane i uhodane procese. Kao tipični problemi pojavljuju se odluke o pokretanju projekata bez jasnih analiza troškova i koristi, promjene u prioritetima projekata, problemi u koordinaciji rada više odjela na zajedničkom projektu, te nedostatak alata i znanja za upravljanje projektima (što se posebno očituje u lošim projektnim planovima). Kompanija razmatra pokretanje PMO inicijative s idejom da se poslovi PMO-a dodijele postojećem odjelu za sustave upravljanja. IT kompanija – PMO zadužen za metodologije i razvoj vlastitog PM alata Kompanija iz IT sektora koja zapošljava preko 100 osoba, i koja svoju kompletnu djelatnost obavlja preko projekata, odlučila je razviti vlastiti alat za upravljanje projektima. Ujedno je osnovala organizacijsku jedinicu za upravljanje projektima koja je trebala koordinirati razvoj toga alata, definirati metodologije za upravljanje projektima, voditi implementaciju alata u kompaniji, te educirati voditelje projekata iz drugih odjela o metodologiji i korištenju alata. Alat je trebao omogućiti menadžmentu da bez posrednika ima stalni uvid u stanje svih projekata u kompaniji. Zbog nedovoljnih ovlasti, loše definiranih zahtjeva za navedeni alat, te čestih promjena prioriteta u ciljevima PMO-a, ovaj PMO je svoju ulogu samo djelomično ispunio: uvedene metodologije su suviše kompleksne, a funkcionalnosti alata su manjkave, ali se jedno i drugo koristi u kompaniji i omogućava određeni uvid u stanje njenih projekata. Na temelju tih podataka identificirano je devet ključnih problema u upravljanju projektima i predložene su promjene poslovnih procesa kojima bi se moglo postići 20-postotno povećanje produktivnosti rada na ugovornim projektima. Time bi se bruto marža po čovjek-danu povećala za 40%, a neto marža, koja je bila vrlo niska, porasla bi za čak 6 puta. 17 Literatura [1]***: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PM BOK Guide), IVth edition, Project Management Institute, 2008 [2] ***: Chaos, The Standish Group, 1995 [2] ***: The Standard for Program Management, Project Management Institute, 2006 [3] Apfel, Audrey: Activity Cycle Overview: Program and Portfolio Management, Gartner, 2006 [4] Apfel, Audrey, Hotle, Matthew i Light, Matt: Role Definition and Organizational Structure: Program and Portfolio Management, Gartner, 2006 [5] Fitzgerald, Donna: PMO Key Initiative Overview, Gartner, 2010 [6] Fitzgerald, Donna: PMOs: One Size Does Not Fit All, Gartner, 2008 [7] Fitzgerald, Donna: Q&A: PMO Services Should Be Based on Organizational Size and Maturity, Gartner, 2008 [8] Fitzgerald, Donna: The Enterprise PMO: An Emerging Force in Strategy Realization, Gartner, 2010 [9] Fitzgerald, Donna i Meiritz, Lars: Toolkit Best Practices: How to Move Up the Program and Portfolio Management Maturity Model From Level 0 to Level 1, Gartner, 2007 [10] Fitzgerald, Donna i Meiritz, Lars: Toolkit Best Practices: How to Move Up the Program and Portfolio Management Maturity Model From Level 1 to Level 2, Gartner, 2007 [11] Fitzgerald, Donna i Meiritz, Lars: Toolkit Best Practices: How to Move Up the Program and Portfolio Management Maturity Model From Level 2 to Level 3, Gartner, 2007 [12] Fitzgerald, Donna i Meiritz, Lars: Toolkit Best Practices: How to Move Up the Program and Portfolio Management Maturity Model From Level 3 to Level 4, Gartner, 2007 [13] Fitzgerald, Donna i Meiritz, Lars: Toolkit Best Practices: How to Move Up the Program and Portfolio Management Maturity Model From Level 4 to Level 5, Gartner, 2007 [14] Hottle, Matthew: Use a 'Friendly' Approach to Organizational Change and Application Process Improvement, Gartner, 2008 [15] Hotle, Matthew, Dugan, Jim i Light, Matt: Project and Portfolio Management Adds Application Development Business Value, Gartner, 2005 [16] Hotle, Matthew i Light, Matt: Project and Portfolio Management Is a Business Process, Gartner, 2005 [17] Light, Matt: How to Meet the Twin Challenges of IT Project and Portfolio Management, Gartner, 2005 [18] Light, Matt: IT PPM Evaluation Criteria: Vision, Gartner, 2005 [19] Light, Matt i Stang, Daniel: IT PPM Evaluation Criteria: Ability to Execute, Gartner, 2005 [20] Light, Matt et al.: Project Management Office: The IT Control Tower, Gartner, 2005 [21] Meiritz, Lars et al.: Tollkit Best Practices: Program and Portfolio Management Maturity Model, Gartner, 2007 [22] Roberts, John: How to Assess Your Readiness for Complex Program and Project Management, Gartner, 2006 18 [23] Stang, Daniel, Fitzgerald, Donna i Duggan, Jim: Recommendations for Improving Project Prioritizazion, Gartner, 2008 19
© Copyright 2024 Paperzz
