Facoltà di scienze della Formazione Laurea triennale in Formazione e Risorse Umane Corso di Politica Economica e Gestione delle Risorse Umane Prof. Aldo Gandiglio TESINA L’IMPORTANZA STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE NEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT A cura di : Valentina Formiconi A.A. 2013/2014 INDICE: - Introduzione : 1.Le presone come risorsa strategica nelle organizzazioni 2.Finalità strategiche della formazione e del life long learning - Capitolo 1: Total quality management: 1.caratteristiche 2.la qualità totale in Italia - Capitolo 2: 1.gestione delle risorse umane nel TQM 2.impatto sulla produttività - Capitolo 3: Caso d’eccellenza : Ferrari di Maranello - Bibliografia INTRODUZIONE 1.Le persone come risorsa strategica nelle organizzazioni Dagli inizi degli anni Ottanta,si è andata sempre più diffondendo la consapevolezza che il lavoratore nell’impresa rappresenta una variabile strategica,che non deve essere considerato un costo quanto piuttosto una risorsa attiva,su cui investire e su cui poter contare alla pari del capitale finanziario e dell’apporto delle tecnologie. Il lavoratore tende ad essere considerato come unapersona,con un suo sistema di valori e aspettative,ma anche un patrimonio di competenze e di esperienze:una risorsa per l’organizzazione. Una risorsa da valorizzare,potenzialmente decisiva per la sopravvivenza e la crescita dell’impresa,fondamentale nell’acquisizione ,nel mantenimento e nello sviluppo del vantaggio competitivo nei confronti dei competitors. Le politiche del personale non devono,perciò,essere distinte e separate da quelle organizzative e produttive,ma interagire con esse in modo sinergico e interattivo. Una delle risposte più accreditate all’esigenza di perseguire una più stretta connessione fra strategie,strutture aziendali e risorse umane e di ottenere una gestione delle risorse umane integrata,è l’approccio della gestione strategica delle risorse umane,ostrategic human resourcemanagement.L’assunto fondamentale è che non solo la strategie e la struttura organizzativa ,per essere efficiente,devono essere correlate al tipo di ambiente in cui opera l’azienda,ma che a ogni situazione ambientale e alla correlata strategia corrisponda una specifica politica e particolari strumenti di gestione delle risorse umane. 2.Finalità strategiche della formazione e del life long learning Un ruolo cruciale è assunto,in questo quadro,dallaformazione delle risorse umane. La sua acquisita importanza è legata alle mutate caratteristiche ambientali che le imprese si sono trovate a dover fronteggiare ,ricercando nuove soluzioni in termini di posizionamento strategico ,diversificazione e flessibilità in grado di differenziarle rispetto ai competitors. L’aspetto di maggiore complessità che attualmente un’organizzazione deve gestire è rappresentato dalla necessità di possedere un’identità di competenze professionali,tali da incidere sulla qualità dei processi e sulla performance dell’impresa. Il fenomeno della formazione continua,che dà luogo a un processo di apprendimento che si protrae per tutta la vita lavorativa,ha assunto un ruolo fondamentale nelle politiche dell’Unione Europea,a partire dalle risoluzioni derivanti dalla conferenza di Lisbona del 2000 ,sul tema dell’ampliamento e della crescita delle competenze culturali e professionali ,in relazione al miglioramento del tasso di occupabilità, di occupazione e di sviluppo dell’economia ;il life long learningassume,dunque,un ruolo importante e significativo,per far fronte alle sfide poste dal profondo mutamento rappresentato dai processi di globalizzazione dell’economia e dal nuovo contesto competitivo nonché dalle trasformazioni produttive indotte dall’innovazione tecnologica e dallo sviluppo dei nuovi modelli organizzativi. In particolare,il lavoro tradizionale tende ormai ad essere superato,per sperimentare nuove forme di lavori più flessibili ,maggiormente orientati all’innovazione tecnologica e ai principi della lean production e del Total quality management .I lavori di routine caratterizzati da una certa ripetitività vanno scomparendo a vantaggio di un’attività più autonoma e variata. Il risultato è un diverso rapporto nell’impresa,in cui il fattore umano assume maggior importanza,ma al tempo stesso un contesto speciale in cui il lavoratore è più vulnerabile rispetto ai cambiamenti dell’organizzazione del lavoro,perchè è diventato un semplice individuo confrontato a una rete complessa. Risulta chiara,quindi,la necessità di un approccio strategico di gestione e valorizzazione delle risorse umane in termini di qualità delle persone e cultura organizzativa;l’investimento in formazione finalizzato all’acquisizione di nuove conoscenze professionali e personali ,diventa un’opportunità imprescindibile per l’organizzazione che intende conseguire un livello alto di performance e concorrere con successo nel mercato globale . La conoscenza si eleva a indiscussa risorsa strategica,la sua qualità,trasformata in competenza,applicata dall’inizio alla fine di un processo produttivo,determina la differenza di qualità nel prodotto e la sua affermazione nel mercato economico. Le organizzazioni virtuose orientate all’apprendimento, si presentano favorevoli ad avviare politiche orientate al potenziamento del knowhowe della formazione delle competenze ,in cui svolge un ruolo primario la prospettiva del knowwhatma soprattutto il knowwhy e la motivazione ad agire,il riconoscimento di senso nell’attività svolta ,la partecipazione consapevole alla determinazione delle strategie organizzative e produttive. CAPITOLO 1 Total quality management 1.Caratteristiche A partire dagli anni Ottanta,sotto la spinta della qualità lanciata all’Occidente dalle imprese giapponesi, si sono sviluppate nuove forme organizzative dell’attività produttiva e della gestione delle risorse umane principalmente nel settore industriale. La crisi che ha colpito la grande impresa taylor-fordista occidentale comincia ad esplodere nel 1973,in tutto il mondo, in seguito alle difficoltà derivate dallo shock petrolifero. Questo fenomeno,come ha notato Ohno,padre del toyotismo,ha fatto accelerare ai giapponesi gli sforzi di attivazione del processo di miglioramento del loro sistema di produzione snella,orientato alla produzione di piccoli lotti e ad una personalizzazione del prodotto automobile alla Toyota. Cambiano i criteri di gestione delle imprese ed assumono significati diversi i concetti di efficacia ed efficienza;nel primo caso diviene importante produrre i prodotti o i servizi appropriati nel tempo ,nel luogo,nel modo in cui essi sono richiesti,nel secondo caso il massimo dell’efficienza si configura nella prontezza di consegna a costi bassi. Nella leanproduction,dunque,vengono prodotti piccoli lotti,le variazioni ai modelli sono numerose e la gamma ampia,infine il magazzino intermedio e quello finale,con la produzione just in time, sono stati completamente eliminati. In base alla politica zero scorte si è provveduto ad esternalizzare la produzione e a creare un sistema di fornitori che rispettassero determinati standard produttivi,qualitativi e di sicurezza. Inoltre attraverso la politica zero difetti si è provveduto ad attivare il perseguimento di programmi di promozione di una cultura della qualità. La qualità totale può essere vista come una serie di strategie integrate in una logica di sistema,che tende a produrre un mutamento strutturale dell’organizzazione e dei comportamenti produttivi;le strategie sono nove: 1. strategie di soddisfazione del cliente,che centra le politiche aziendali sulla domanda e non sull’offerta 2.nuova strategia delle risorse umane,che se poste al centro delle politiche produttive ed organizzative ,determinano il vantaggio competitivo nei confronti dei competitori,difficilmenteinimitabile 3.strategia di partnership con i fornitori,che contribuisce a garantire il just in time 4.strategia del focus sul processo ,che permette una maggiore fluidità all’attività produttiva 5.strategia del controllo qualità nella gestione che aiuta a ridurre i difetti di produzione e gli interventi di ri-lavorazione , perchè implica una maggiore attenzione all’attività svolta dai propri colleghi e collaboratori e introduce la logica del cliente interno 6.strategia del miglioramento continuo ,il kaizen,che induce a prestare un’adeguata attenzione ai processi di innovazione ,di processo e di prodotto 7.strategia della fabbrica dei nuovi prodotti 8.strategia della promozione interna della qualità che determina nuovi comportamenti orientati a fare bene le cose la prima volta 9.strategia del coinvolgimento personale Questi mutamenti tendono a modificare fortemente sia la composizione numerica dei lavoratori,aumento dei tecnici e riduzione degli operai,sia la composizione professionale ,gli operai diventano operatori di processo,tecnici professionisti e professional-imprenditori. Nel contenuto, grana parte dell’attività e dei compiti lavorativi standardizzabili vengono assorbiti dagli impianti e dai nuovi sistemi che incorporano un alto livello di innovazione tecnologica sia nel processo produttivo sia in quelle di servizio a sostegno della produzione. Si riducono, inoltre,le figure che svolgono una funzione gerarchica, poichè si passa da un modello piramidale ad un’impresa piatta o a rete che rappresenta il risultato di una fitta rete di interscambi tra diverse aziende,che tendono ad assumere modelli organizzativi basati su una logica di autonomia e interscambio;in questo nuovo sistema ,le decisioni strategiche sono il frutto di processi negoziali e cooperativi tra le diverse organizzazioni che danno vita alla rete e non del flusso decisionale top down. Tra i paesi occidentali, quello in cui l' introduzione di sistemi di qualità totale è allo stadio più avanzato è senz'altro gli Stati Uniti, dove in tutti i settori si è pienamente capita l'importanza strategica di questo nuovo approccio manageriale. L'Europa però sembra avere maggiori potenzialità, malgrado il ritardo accumulato non solo nei confronti dei giapponesi ma anche degli americani. Questo perché nell'introdurre sistemi di qualità totale nelle aziende è fondamentale il coinvolgimento di un'elevata percentuale delle risorse umane e ciò è direttamente proporzionale a due fattori: l'omogeneità della cultura e delle tradizioni dei dipendenti, e il loro grado di scolarizzazione. Come è ben noto, negli USA la presenza di numerose etnie, spesso profondamente diverse tra loro, e la scarsa scolarità in quantità e qualità, giocano a sfavore, mentre in Europa questi fattori dovrebbero costituire un importante punto di forza sul quale fare perno nell'introdurreeprogetti di qualità totale. 2.La qualità totale in Italia La situazione italiana è molto particolare, infatti, prima del 21 ottobre 1989, da quando cioè l'amministratore delegato della Fiat, Cesare Romiti, ha lanciato un piano della qualità totale nella sua azienda, la qualità totale era un fenomeno d'élite, conosciuto solo in pochi ambienti accademici, da quella data in poi, invece si è iniziato a parlarne molto, anche attraverso i mezzi di comunicazione di massa. Questo grande interesse, però, ha prodotto ben pochi progetti di introduzione di sistemi di qualità totale nelle aziende italiane. Infatti, anche in presenza di un indubbio interesse per questa tematica, molto spesso si pensa di fare qualità limitandosi alla certificazione o, in taluni casi, effettuando solamente un controllo di qualità, per quanto puntiglioso e rigoroso. Le maggiori difficoltà nell'implementazione di sistemi di qualità totale, in Italia, nascono dal fatto che essa viene interpretata soprattutto come una tecnica, un metodo che può essere introdotto anche velocemente in azienda, senza valutare alcuni fattori di vitale importanza, una sorta di ricetta miracolosa. Un punto però emerge essere ben chiaro a tutti: per competere su mercati sempre più ampi ed agguerriti è indispensabile puntare sulla qualità di prodotto e di servizio. C'è quindi consapevolezza della necessità di imboccare la via strategica del miglioramento della qualità ma regna la confusione sul come farlo. In ogni caso dalle aziende italiane che hanno implementato veri e propri sistemi di qualità totale (se ne contano alcune centinaia), trapelano alcune caratteristiche comuni: innanzitutto le aziende italiane non hanno adottato l'approccio fortemente pianificatorio delle multinazionali statunitensi, ma hanno seguito un approccio molto più lento, una introduzione basata sul graduale allargamento del consenso; si è adottata una scarsa perseveranza, che ha portato spesso all'alternarsi di fasi di grande attivismo a fasi di quasi totale abbandono; c'è stato un certo ritardo, in Italia, nell'utilizzare le tecniche organizzative più potenti (misura della qualità percepita, ecc...); infine sono ancora molto rari i casi in cui si può constatare un buon radicamento della nuova filosofia manageriale della qualità totale. In Italia appare chiara anche un'altra tendenza, testimoniata dal successo della letteratura sull'argomento della qualità totale e dai numerosi convegni organizzati per analizzare questo nuovo approccio manageriale, e cioè che le imprese italiane hanno accolto con interesse l'insegnamento giapponese e sono impegnate a trarne il maggior frutto. C'è quindi da attendersi per il futuro, anche nel nostro paese, un notevole sviluppo sia in quantità che in qualità, degli approcci alla gestione della qualità totale. Anche il nostro apparato produttivo, sicuramente, di fronte alla sfida di una competizione sempre più serrata, troverà nel metodo introdotto in Giappone una via efficace per risolvere molti problemi di innovazione tecnica ed organizzativa. Capitolo 2 1. Gestione delle risorse umane nel TQM Un elemento centrale del modello TQM è dato dal ruolo che i lavoratori svolgono nella vita dell’azienda e dal loro grado di partecipazione alle modalità di produzione di beni e servizi. La cultura dell’impresa comunità ,in Giappone,si basa proprio sul coinvolgimento attivo dei lavoratori,attraverso i team works e i circoli di qualità. Questo strumento parte dall'assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita. Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità. La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente: • • • • P - Plan. Pianificazione. D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti. C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri. A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Le risorse umane costituiscono il patrimonio fondamentale dell’attività professionale a tutti i livelli: sia essa quella dei singoli professionisti, sia quella di supporto dei collaboratori ai vari livelli. Secondo uno dei principali principi del Total Quality Management, “le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione, ed il loro pieno coinvolgimento consente di mettere le loro abilità al servizio dell'organizzazione, per un proficuo sviluppo”. L’elemento determinante per il successo, sia esso personale o professionale, consiste dunque nella “motivazione”, il desiderio di perseguire determinati scopi con consapevolezza dei propri mezzi e giusta tensione verso gli obiettivi. Viene promosso un clima di collaborazioneorientato agli obiettivi comuni ;una cultura cooperativistica, fondata su rapporti umani e sui relativi valori, produce dei risultati vantaggiosi: a) all’interno della struttura, a beneficio • del lavoro / della “produzione”, del perseguimento degli obiettivi, • della conseguente promozione della crescita personale degli individui. b) all’esterno, in quanto un collaboratore motivato e soddisfatto diviene importante “testimone”, che contribuisce ad influenzare l’immagine sul mercato. Si tratta dunque di : a) SENSIBILIZZARE IL PERSONALE, affinché il concetto di “Organizzazione” ed i relativi obiettivi vengano correttamente compresi e condivisi; b) SVILUPPARE UNO SPIRITO DI SQUADRA, in cui ogni componente venga coinvolto attivamente e, conseguentemente, fornisca un contributo personale al raggiungimento degli obiettivi posti; c) FORMALIZZARE DEGLI ORGANIGRAMMI e definire ruoli, mansioni, rapporti e responsabilità di ognuno; fare in modo di assegnare a tutti i collaboratori compiti precisi, ed in particolare, “in modo univoco responsabilità, limiti di competenza, rapporti di interfaccia tra le varie posizioni”. d) PROMUOVERE LO SVILUPPO personale e la professionalità di tutti, attraverso formazione ed aggiornamento continui. 2. Impatto sulla produttività Il miglioramento della produttività è visto come una conseguenza dell’incremento delle capacità organizzative diffuse di innovare il processo, non solo il prodotto. Alla presenza di un sistema ben congegnato e implementato, i nuovi sistemi di lavoro hanno effetti molto positivi in termini di miglioramento dei risultati economici e produttivi dell’impresa. Queste nuove forme di organizzazione del lavoro permettono agli individui e ai gruppi l’attivazione di una discrezionalità operativa, capace di determinare una produttività aggiuntiva del sistema rispetto ai modelli meccanicistici di tipo taylor- fordista. Il meccanismo si spiega in quanto l’esercizio della discrezionalità operativa è cruciale per determinare responsabilizzazione dei lavoratori nel conseguimento di nuovi target prestazionali e quindi induce nei singoli e nei gruppi la ricerca del miglioramento e dell’innovazione del processo lavorativo necessario per conseguire il prodotto o servizio. Questa tensione produce per il lavoratore occasione per arricchire le proprie esperienze , accrescere le competenze e capitalizzare nuove conoscenze che finiranno per autoalimentare le capacità dei singoli e dei gruppi di produrre miglioramento, innovazione e sviluppo delle performances. Capitolo 3 Caso d’eccellenza : Ferrari di Maranello Nello scenario della comunicazione d’impresa, molte aziende, per migliorare la loro immagine, ricorrono spesso a strategie di comunicazione spesso dispendiose e, a volte, inefficaci. Un caso a parte è quello della Ferrari, l’icona dei marchi Made in Italy che, al contrario di tutte le case automobilistiche concorrenti, non ha mai utilizzato strategie di advertising pubblicitario. Evitando di avere una presenza massiccia a pagamento sui mass media, la Ferrari è riuscita sempre ad ottenere una notorietà di livello assoluto, sia perché la sua identità sportiva ha contribuito a darle molta visibilità, sia perché il suo prodotto, collocato in una nicchia esclusivadi mercato, le ha permesso di creare un alto valore d’immagine. A tal proposito emerge il ruolo “civico” dell’azienda a Maranello dove è stata così efficiente da ottenere consenso non solo a livello locale, ma anche nazionale. Al di la di ciò, il successo d’immagine della Ferrari è dovuto non solo ai contenuti di ciò che viene comunicato all’esterno (valore del prodotto, vittorie sportive, ambienti di lavoro di qualità assoluta, rapporto positivo con il territorio), ma anche all’ottimo lavoro portato avanti dagli uomini Ferrari e alla cultura aziendale che è alla base del loro agire. Dall’intervista a Luca Cordero di Montezemolo del Febbraio 2006: Un ex Responsabile Risorse Umane ha detto “... penso ai temi di compensation e alla capacità di creare benefit che non siano solo premi ma anche strumenti che semplifichino la vita ai dipendenti. Come asili nido interni,convenzioni con, per esempio, la lavanderia, organizzazione della spesa on line e possibilità di frequentare corsi di attività non legate al lavoro come yoga o pittura. Tutto questo in Ferrari si fa e non si dice.” “...Penso principalmente alla capacità di individuare le singole carriere, di formare le persone e programmarne la crescita. Penso all’abilità di pianificazione nel gestire le tavole di successione e gli organigrammi. A livello teorico sembra semplice ma si tratta di strumenti di gestione complessi. Si lavora con la formazione e con assessments per identificare il potenziale dei singoli, ... tutto questo è Ferrari”. Premesso che le Risorse Umane, patrimonio essenziale di ogni organizzazione, devono abituarsi a vivere nel cambiamento, l’equazione “capacità di cambiamento= incremento di valore” è una verità incontestabile . Oggi, soltanto le organizzazioni che sono in grado di cambiare la propria pelle con la rapidità richiesta dalle esigenze competitive restano in vita. È per questo che le Risorse Umane in Ferrari ne sono il fattore vincente, ed il contesto nel quale viviamo è ormai comune a tutte le organizzazioni.“Per quanto riguarda la visione, oggi non c’è problematica più complessa del dilemma che oppone l’efficienza al mix innovazione-servizio al cliente. A causa delle pressioni che gravano sulle imprese di tutto il mondo, i costi sono diventati un problema enorme. Molte trasformazioni aziendali hanno alla base una visione di contenimento dei costi. Se un’azienda sta per morire dissanguata, non può fare altro che focalizzarsi sulla riduzione delle spese nel breve termine. In molti casi, tuttavia, le imprese non sono ancora a quel punto; eppure la loro visione s’incentra unicamente su un drastico taglio dei costi. Anche quando tale visione del futuro è sensata – e a volte non lo è – risulta comunque ben poco stimolante, perché i collaboratori non si entusiasmano affatto all’idea di ridurre le spese. Il timore, l’ira e il cinismo si fanno più forti. Il cambiamento viene rallentato, e la resistenza aumenta. C’è un modo per aggirare questo problema; e non consiste certo nell’ignorare i costi. Si tratta invece di sviluppare visioni orientate al servizio, che sarebbe impossibile realizzare senza ridurre in misura significativa le spese non necessarie”.Le imprese sono soggetti attivi e protagonisti della storia del territorio: come sarebbe Maranello senza Ferrari?Le imprese cambiano il territorio e, in alcuni casi, lo trasformano in qualcosa di nuovo che sarà in grado di sopravvivere anche oltre l’azienda. Ecco l’importanza della “scuola” Ferrari. Quante volte si sente dire: “non si può fare, perché non ci sono le competenze giuste”. Questo è un evidente esempio che le risorse si possono “inventare”, basta creare delle buone scuole. Ciò potrebbe far meditare su tanti modelli di sviluppo nel nostro Paese. La Ferrari, di fatto, ha puntato molto sulle risorse umane,basti dire che la stessa attività di “miglioramento continuo” è stata affidata totalmente al personale con un’azione di coinvolgimento del tutto volontaria che ha portato nel solo 2002 oltre 2.000 proposte di miglioramento avanzate dei dipendenti . Entrando nello specifico,l’approccio seguito in Ferrari comincia con l’identificazione di tutti gli ostacoli che si pensa si frappongano fra noi e il raggiungimento dell’obiettivo, li trasforma in altrettanti obiettivi intermedi che, se raggiunti, ci permetterebbero di superare l’ostacolo equivalente e infine sequenzia temporalmente e logicamente questi obiettivi intermedi al fine di fornire un percorso che ci indica come,passo dopo passo, raggiungeremo il traguardo finale. Il problema successivo è come assicurarci che ogni obiettivo intermedio sia raggiunto, permettendoci in questo modo di tagliare il traguardo finale. Questo passaggio viene affrontato con l’ausilio di strumenti logici che ci consentono di articolare la scansione temporale delle azioni e la validità logica degli assunti su cui le azioni che facciamo si reggono ed in particolare: 1. la necessità che origina l’azione (che intendiamo fare); 2. la logica a supporto dell’azione (perché la facciamo); 3. l’azione stessa (quello che facciamo); 4. il nuovo stato di realtà (cosa è successo come risultato dell’azione); 5. la nuova logica (il motivo che mi fa nascere la nuova necessità). Questo approccio si integra perfettamente nel più generale contesto d’indirizzo della gestione aziendale secondo la teoria del Total Quality Management sviluppata da Edward Deming. Tale approccio si prefigge di indicare le modalità di gestione ottimale di una qualsiasi impresa, comprese quelle di servizi, in un ambiente economico sempre più dinamico e competitivo attraverso un sistema di miglioramento continuo dei processi aziendali. Tale approccio tende innanzitutto ad identificare i processi che costituiscono il sistema impresa e,applicando metodologie di controllo statistico, ne acquisisce un’approfondita conoscenza. Tale conoscenza è la base indispensabile di qualsiasi azione di miglioramento che viene studiata ed implementata da gruppi di miglioramento costituiti direttamente dal personale coinvolto nel processo. Il ruolo della Direzione si qualifica nella sua attività di indicazione degli obiettivi rispetto ai quali il sistema deve essere ottimizzato e di supporto all’azione di miglioramento dei gruppi. Il costante utilizzo di tecniche di controllo statistico consente di monitorare l’effetto delle azioni di miglioramento intraprese, identificare i nuovi problemi, mettere a punto nuove soluzioni ed implementarle attraverso un processo di miglioramento continuo. La Ferrari venne definita dal Papa Giovanni Paolo II una “singolare comunità di uomini” uniti tra loro da uno spirito comunitario che è alla base “di tanti risultati sportivi e industriali”. In un incontro tra il Pontefice e la Squadra Ferrari, fù messo in evidenza proprio questo concetto di ‘’spirito comunitario’’. Ed, ancora il Pontefice: “Continuate, carissimi, a coltivare questo stile di lavoro, e fate della crescita costante nella solidarietà uno dei vostri principali obiettivi. Diffonderete così i valori dello sport e contribuirete, al tempo stesso, a costruire una società più giusta e solidale”. “Comunità è la formula chiave, vorrei dire la formula numero uno, dei nostri successi’’. “Questo spirito comunitario, che sentiamo profondamente nostro – ha continuato il presidente della Ferrari, nonché della Fiat e della Confindustria – è il motore che ci ha portato a vincere tante competizioni, mettendo in comune gli sforzi, la creatività, la ricerca e la passione. Ogni volta che le nostre macchine tagliano il traguardo ci accompagna la consapevolezza che la vittoria nasce da un meccanismo di tanti ingranaggi, ma con un’anima sola’’. ‘’La vittoria – ha detto tra l’altro Montezemolo citando parole dello stesso Pontefice – è un meccanismo con tanti ingranaggi ma un’anima sola’’. BIBLIOGRAFIA - Comunicazione d’impresa e gestione delle risorse umane .Valorizzare le persone nelle imprese innovative e nelle pubbliche amministrazioni virtuose. Antonio Cocozza - Direzione risorse umane.Politiche e strumenti per l’organizzazione e la gestione delle relazioni di lavoro. Antonio Cocozza - http://old-www.cnpi.it/file/file/archivio/INDUSTRIA febbraio%202006.pdf - www.interprofessione.net/public/files/2Risorse umane.pdf - it.wikipedia.org/wiki/ciclo di deming - www.eugenio.nunziata.it/competenze_file/comp_produttivita_innovazione.htm
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