Programma elettorale∗
Marco LiCalzi
Università Ca’ Foscari Venezia
Sommario. Il programma è diviso in due parti. La prima elenca misure
ampiamente condivise che possono essere attuate rapidamente. La seconda riporta i principali temi di lavoro per il medio periodo. Una sintesi
per punti dei temi principali si trova nella pagina successiva.
Parole chiave: trasparenza, semplificazione, rivalutazione della didattica,
valore del tempo, sobrietà.
Motto: festina lente (“affrettati lentamente”).
Sito personale: http://venus.unive.it/licalzi
∗
I contenuti di questo documento sono stati discussi con molte persone, che qui non
posso ringraziare nominativamente. Sono grato a loro per i generosi contributi ed al
nostro ateneo per avermi dato l’occasione di volgere i miei pensieri verso la comunità a
cui appartengo.
1
Sintesi
• Diritto di critica e libertà di parola.
• Rispetto delle persone e benessere organizzativo.
• Ridare valore al tempo di chi lavora o studia.
• Aprire e consentire spazi di confronto.
• La posta elettronica è uno strumento di comunicazione per tutti.
• Decisioni informate e trasparenti, senza accelerazioni.
• Regolamenti che non cambiano ogni anno.
• Semplificazione delle procedure.
• L’ateneo è una federazione di dipartimenti.
• Quattro assi: Ricerca, Didattica, Internazionalità, Terza missione.
• Revisione dello Statuto.
• Attribuzione dei corsi di studio ai dipartimenti.
• Opzione (senza obbligo!) di base oraria dei corsi a 40 ore.
• Basi dati unificate.
• Razionalizzazione degli accordi internazionali.
• Sviluppo delle residenze universitarie.
• Consulte di categoria per il PTA e per i ricercatori TD.
• Opportunità di formazione e per fare rete al PTA.
• Riduzione dell’età media di reclutamento per docenti e ricercatori.
• 8+5 per mille a scelta degli studenti sulle loro tasse d’iscrizione.
• Dopo tre anni, verifica sul mandato del rettore.
2
Indice
1
Preludio
4
2
Dichiarazione
5
3
Misure di rapida attuazione
3.1 Comunità cafoscarina . .
3.2 Organi collegiali . . . . .
3.3 Regolamenti . . . . . . .
3.4 Gestione ordinaria . . .
3.5 Posta elettronica . . . . .
4
5
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Temi di lavoro
4.1 Sistema di governo . . . . . . . . . . .
4.2 Organizzazione . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Dipartimenti . . . . . . . . . . .
4.2.2 Scuole . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3 Gestione delle informazioni . .
4.3 Didattica . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Internazionalità . . . . . . . . . . . . .
4.6 Terza missione . . . . . . . . . . . . . .
4.7 Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7.1 Edilizia . . . . . . . . . . . . . .
4.7.2 Carriere . . . . . . . . . . . . .
4.7.3 Coinvolgimento degli studenti
Finale
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6
. . . . . 6
. . . . . 8
. . . . . 8
. . . . . 9
. . . . . 10
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
10
11
13
18
20
24
26
30
33
34
35
36
37
41
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
42
3
1.
Preludio
Non è compito del programma elettorale esprimere giudizi articolati sull’ultimo lustro, ma sento la necessità di esprimere alcune brevi considerazioni in apertura. Sia Ca’ Foscari sia il contesto di riferimento sono molto
cambiati in questi cinque anni. Il rettore entrante riceve un’eredità preziosa: apertura internazionale, valorizzazione della ricerca, sostegno economico e residenziale agli studenti (anche stranieri), spirito di iniziativa ed
un pizzico di giusto orgoglio per la nostra identità. Non sottovalutiamo i
risultati raggiunti.
Al contempo, non tutto è andato bene ed alcune aree sono state trascurate. Luca Pacioli (docente a Venezia nel XV secolo) ha scritto: “chi
non fa, non falla; e chi non falla, non impara”. Le lezioni più importanti
che ho tratto osservando l’operato recente del nostro ateneo sono cinque:
ciascuna si accompagna ad una delle parole chiave nella prima pagina di
questo testo.
Trasparenza. Una comunità universitaria prospera se regna un clima
di fiducia reciproca. Per coltivarlo, occorre dare trasparenza al proprio
operato, fornire tutte le informazioni necessarie, lasciare il tempo per
valutarle, accettare serenamente il giudizio e le critiche degli altri.
Semplificazione. L’ateneo ha vissuto radicali cambiamenti organizzativi e l’organigramma è stato drasticamente rivisto. I dipartimenti sono stati ridotti da 19 a 8; le strutture che hanno in carico attività didattiche sono
aumentate da 4 (facoltà) a 17 (8 dipartimenti, 8 scuole, 1 collegio). Talvolta, un impedimento o un parere negativo sono stati superati aprendo una
nuova struttura o modificando un regolamento esistente. L’accrezione di
strutture e regolamenti in divenire ha impedito una suddivisione condivisa e ragionata di compiti e competenze. Abbiamo il grande vantaggio
di lavorare in un ateneo agile: se lo sovraccarichiamo, diventerà fragile.
Rivalutazione della didattica. L’intervento principale dell’Ateneo in tema di didattica ha standardizzato l’attività frontale su multipli di 22,5
ore di insegnamento effettivo per 6 CFU. Questi valori non sono allineati né con l’Italia né con l’Europa: se facciamo riferimento all’art. 5 del
DM 509/1999, è stato imposto che per qualsiasi insegnamento la didattica frontale non superi di norma il 15% dell’esperienza formativa di uno
4
studente. La proliferazione di strutture preposte alla didattica ha disperso il dibattito sui contenuti e sul bilanciamento fra varietà e intensità
dell’offerta.
Valore del tempo. L’università deve affermare e difendere il valore del
tempo come risorsa preziosa. La qualità degli studi richiede spazio per la
riflessione, per il confronto e per la serendipità. La qualità delle decisioni
è offesa dalle procedure d’urgenza e dalle deleghe in bianco. La qualità
del lavoro non si misura sulla velocità con cui viaggia un ordine via email
ma sul tempo necessario per realizzarlo.
Sobrietà. L’Ateneo deve essere fiero della sua identità e deve valorizzarla perché è un bene condiviso da tutta la nostra comunità. Tuttavia,
se un ateneo di otto dipartimenti dichiara di organizzare 800 eventi in
un anno, è come se ogni dipartimento in media ne avesse in carico due
alla settimana. Possiamo ridurre il numero ed il budget degli eventi per
liberare energie e risparmiare risorse.
Chiudo con i miei ringraziamenti al rettore uscente per il suo impegno costante ed auguro al rettore entrante di saper valorizzare i talenti
e l’esperienza di tutti noi.
2.
Dichiarazione
Se sarò eletto, al termine del primo triennio intendo presentare le dimissioni al Senato e sottopormi ad una valutazione collegiale del mio operato a scrutinio segreto. Proseguirò il mandato se l’esito della verifica sarà
positivo.
Programma
Ho diviso questo programma in due parti, a seconda della lunghezza
dell’orizzonte di riferimento. La prima parte elenca misure condivise da
un’ampia maggioranza dell’ateneo, che possono essere attuate in tempi brevi. La seconda riporta temi di lavoro che richiedono uno sforzo
organizzativo e grande attenzione ai dettagli.
L’ateneo, tuttavia, è stanco e provato da un eccesso di innovazioni:
vorrei mettere questi temi in agenda ma cercare di affrontarli con buon
5
senso, all’insegna del motto nella prima pagina di questo testo. Inoltre,
molti temi rappresentano questioni aperte che ammettono diverse soluzioni. Alcune delle relative decisioni di indirizzo devono essere prese in
sedi collegiali, dove possono emergere risposte che tengano conto di tutti
i punti di vista della nostra comunità.
Da parte mia, mi impegno ad esprimere chiaramente il mio pensiero
in tutte le sedi ma anche a rispettare e rappresentare nel modo migliore
le decisioni prese dagli organi collegiali.
Infine, un’osservazione di metodo. Per formulare le mie valutazioni
comparative, ho individuato un insieme di riferimento formato da sette atenei: Brescia, Ferrara, Modena-Reggio Emilia, Siena, Trento, Trieste,
Udine. Il Rapporto Repubblica–Censis 2013 colloca sia questi sia Ca’ Foscari fra gli atenei medi (da 10.000 a 20.000 iscritti) e sulla base di una media nelle valutazioni relative a cinque categorie (servizi, strutture, web,
internazionalizzazione e spese per borse ed altri interventi), li classifica
tutti sopra Ca’ Foscari.
3.
Misure di rapida attuazione
L’elenco che segue è numerato per comodità di riferimento, ma non
esprime un ordinamento di preferenza.
3.1.
Comunità cafoscarina
1. Garantire il diritto di critica a tutti coloro che lavorano o studiano
a Ca’ Foscari, nel rispetto di regole elementari di buon senso e di
convivenza civile.
2. L’ateneo si impegna a migliorare la qualità del lavoro promuovendo
il benessere organizzativo in tutti i suoi aspetti. Il documento1 curato dal Dipartimento della Funzione Pubblica articola gli obiettivi
da raggiungere su cinque dimensioni: ascolto, comunicazione interna, comunicazione organizzativa, comunicazione interpersonale,
gestione dei conflitti.
In breve, bisogna che l’ateneo torni a coltivare i rapporti umani,
incoraggiando la sana abitudine di non limitare le proprie comuni1
Chi legge questo testo in formato PDF può utilizzare i link in rosso per le fonti
interne al documento e quelli in azzurro per le fonti esterne accessibili via internet.
6
cazioni all’email o al web: serve un po’ più di tempo, ma la cultura
ed il tessuto organizzativo non si costruiscono restando davanti (o
dietro?) allo schermo del computer.
3. Tutte le componenti dell’ateneo hanno diritto a rapporti di lavoro
improntati al reciproco rispetto.
4. Il rettore riconosce l’importanza delle persone e dei luoghi in cui si
articola la vita dell’ateneo visitando regolarmente i dipartimenti e
le altre sedi. Analogamente, il direttore generale ed i dirigenti sono
incoraggiati ad incontrare le persone che lavorano alle loro dirette
dipendenze recandosi presso le altre strutture dell’ateneo.
5. Garantire lo svolgimento delle assemblee di ateneo previste dallo
Statuto nelle quali, con cadenza almeno annuale, si dibatte il piano
di sviluppo in un momento collettivo di confronto e di progettualità.
6. Garantire la naturale separazione fra gli spazi dedicati al lavoro
e quelli della vita personale. E’ evidente come un uso disinvolto
delle email possa diventare intrusivo. Se si spedisce un’email di
domenica, è buona regola non pretendere una risposta alle 8:00 di
lunedì, lasciando il tempo di sbrigare la corrispondenza durante
l’orario di lavoro.
7. Configurare l’inaugurazione dell’anno accademico come una cerimonia breve e frugale nella quale tutte le componenti dell’ateneo si
presentano e porgono il benvenuto agli studenti in ingresso.
8. Non rientra fra gli scopi dell’ateneo perseguire con provvedimenti di polizia alcuno studente ed in generale nessuna componente
dell’ateneo che eserciti civilmente il diritto ad esprimere la sua opinione senza limitare il diritto degli altri di dissentire. La diversità
dei punti di vista è connaturata all’idea di università.
9. Credo nell’importanza della missione didattica di un’università, che
richiede un rapporto diretto fra studenti e docenti. Anche se comprendo l’opportunità di ridurre l’impegno didattico, se fossi eletto
rettore vorrei continuare a insegnare almeno un corso in una laurea
triennale.
7
3.2.
Organi collegiali
10. Applicare la norma che negli organi collegiali presieduti dal rettore
o da suoi delegati non si dia luogo a discussioni o votazioni basate
su documenti che non siano stati resi disponibili almeno cinque
giorni lavorativi prima della seduta. Invitare tutti gli altri organi
collegiali a inserire questo principio nei loro regolamenti.
11. Insistere che tutti gli organi collegiali approvino e pubblichino i
verbali entro la seconda seduta successiva.
12. Proporre la norma che quattro assenze consecutive negli organi collegiali (salvo motivi di legge) comportino la decadenza dall’organo. Negli organi dove la decadenza non è prevista (ad esempio,
i Consigli di Dipartimento), compete all’organo collegiale stabilire
opportune misure.
13. Suggerire al Senato di organizzare il lavoro di istruzione dei regolamenti e delle decisioni più complesse in commissioni. Le commissioni possono essere integrate da altre componenti dell’ateneo e si
avvalgono dell’assistenza degli uffici centrali.
3.3.
Regolamenti
14. Impegnarsi a non modificare i regolamenti per almeno tre anni
dalla loro emanazione, salvo cause di forza maggiore o obblighi
normativi. Per raggiungere questo obiettivo, occorre che il processo
istruttorio sia condiviso.
15. Prevedere che i regolamenti interessati alla distribuzione delle risorse entrino in vigore gradualmente, in modo da lasciare il tempo
necessario ad adeguarvisi. Ad esempio, al primo anno si applicano
le nuove regole per 1/3 ed i criteri precedenti per 2/3; nel secondo
anno, si passa a 2/3 e 1/3; nel terzo anno, si applicano per intero le
nuove regole.
16. Per i processi di stesura o revisione dei regolamenti, rendere disponibili le bozze provvisorie e le relative minute a tutto l’ateneo. Come
esempio di buona pratica per la trasparenza degli atti istruttori, si
veda https://www.units.it/ateneo/riforma-statuto/.
8
17. Se vogliamo convincere le persone a offrirci i loro talenti, bisogna
scrivere bandi semplici che si facciano leggere come un invito e che,
quando è opportuno, si traducano con naturalezza in inglese. Non
è necessario ricopiare nel bando il testo dettagliato delle leggi e dei
regolamenti di ateneo.
3.4.
Gestione ordinaria
18. Revisione delle sofferenze didattiche come criterio per le chiamate.
(Quanto segue va letto con un pizzico di ironia.) Le sofferenze didattiche favoriscono il masochismo istituzionale: apriamo più corsi
di quanti possiamo farne bene e ci condanniamo ad annaspare, nella
speranza che prima o poi ci sia concesso un posto. Vorrei un criterio
basato sulle competenze didattiche necessarie o utili per migliorare
l’educazione e l’istruzione dei nostri studenti.
19. Ridurre il numero e le spese per gli eventi direttamente finanziati sul bilancio centrale. I dipartimenti restano autonomi nelle loro
decisioni di spesa relative agli eventi da questi organizzati.
20. Il rettore partecipa regolarmente alle riunioni della CRUI,2 interagendo con tutti gli altri atenei e portando il nostro punto di vista a
confronto con quello degli altri atenei. In analogia, il Direttore Generale partecipa all’attività del CODAU ed il Presidente del Nucleo
di Valutazione a quella del CONVUI.
21. Dare maggiore visibilità ai dipartimenti nel sito di ateneo, che non
sono nemmeno menzionati sotto la linguetta Ricerca nell’homepage
dell’Ateneo. Eppure sono le sedi primarie in cui si esprimono e si
organizzano le attività di ricerca.
Il sito di ateneo mi piace molto, ma alcune scelte di immagine mi
ricordano la vignetta pubblicata su http://www.xkcd.com/773/.
22. Privilegiare le esigenze istituzionali relative a ricerca e didattica nella gestione degli spazi. A fronte di interventi per confezionare sedi
prestigiose destinate a strutture sussidiarie, sono stati trascurati gli
interventi di manutenzione e di aggiornamento delle infrastrutture
nelle aule.
2
Una legenda a p. 43 riporta in chiaro le abbreviazioni utilizzate in questo testo.
9
23. Dotare ogni aula di un orologio. La puntualità dei docenti è uno dei
modi con cui si manifesta il nostro rispetto verso gli studenti. (Ed
un orologio aiuta gli studenti a tenere traccia del tempo durante gli
esami scritti.)
3.5.
Posta elettronica
24. Dal comma 3 dell’art. 2 del Regolamento Elettorale dell’Università di Siena sulla libertà di propaganda e di candidatura: “I membri della Comunità universitaria possono utilizzare i propri indirizzi di posta elettronica istituzionale e richiedere ai competenti uffici di diffondere messaggi e materiale di propaganda in formato
elettronico.”
25. Garantire la piena autonomia nella gestione delle proprie mailing
lists alle rappresentanze sindacali.
26. Applicare l’opt-in alle mailing lists per tutti i nuovi assunti, con opzione di cancellazione.
27. Consentire a chiunque l’iscrizione e la cancellazione da mailing lists,
newsletter e da tutte le forme di comunicazione telematica che non
rivestano carattere di necessità per il buon funzionamento dell’istituzione.
28. Garantire l’accesso alle mailing lists alle rappresentanze studentesche.
29. Disattivare il banner pubblicitario per il cinque per mille in coda ai
messaggi di posta elettronica. L’ateneo propone un testo unificato
a chi desidera aggiungerlo di sua iniziativa, ma non aggiunge nulla
in automatico.
4.
Temi di lavoro
Questa sezione raccoglie temi impegnativi, con i quali Ca’ Foscari deve
confrontarsi nella consapevolezza che ammettono soluzioni assai diverse
fra loro. In molti casi, le relative decisioni di indirizzo dovrebbero essere
prese da un organo collegiale dove trovano rappresentanza tutti i punti di
vista. Per questi dossier, mi impegno ad esercitare il potere di iniziativa
10
per aprirli, quello di impulso per farne avanzare la discussione, e quello
esecutivo per attuare le linee di indirizzo decise dall’organo collegiale.
Credo che il confronto su questi temi continuerà anche dopo l’elezione del prossimo rettore. Senza altra intenzione che rendere noto il mio
personale orientamento all’elettorato, riporto qui alcuni elementi di analisi e la posizione che ho maturato finora su ciascuno di questi temi. Ma
valga il monito attribuito a Keynes: “Quando i dati cambiano, io cambio le
mie conclusioni.”.
Ho organizzato la presentazione in dossier. All’interno di ciascun dossier, cerco di separare gli obiettivi generali e gli elementi di analisi da
alcuni specifici interventi che vorrei suggerire. E’ evidente, ma giova
ribadirlo, che quanto suggerisco non può esaurire il dibattito.
4.1.
Sistema di governo
Credo che sia necessario istituire un naturale sistema di pesi e contrappesi fra i diversi poteri dell’ateneo, allo scopo di garantire decisioni condivise e maggiore partecipazione. La dichiarazione a p. 5 vale a garanzia del mio impegno in tal senso. Nello stesso spirito, sono pronto a sollecitare il Senato a pronunciarsi sull’opportunità di aprire un
processo di revisione dello Statuto. A tal fine, è utile sapere che la
CRUI ha messo a disposizione un quadro sinottico degli statuti universitari al sito http://www.crui.it/HomePage.aspx?ref=2020. Quanto segue
rappresenta la mia posizione su temi specifici.
30. Rapporto fra Senato e CdA. Questo è regolato dallo Statuto, ma
evolve nella prassi. I commi 1.e e 1.h dell’art. 2 della Legge Gelmini ne definiscono i confini che, a mio avviso, Ca’ Foscari ha talvolta interpretato con troppa liberalità. Se il Senato deciderà di
mettere mano allo Statuto, farò quanto possibile per convincerlo
dell’opportunità di bilanciare e delimitare i poteri dei due organi.
Inoltre, mi impegno a rappresentare in CdA i pareri espressi dal Senato, salvo astenermi in caso di grave conflitto fra le mie convinzioni
personali ed i pareri espressi dal Senato.
31. Composizione del CdA. Alla luce delle esperienze maturate e degli statuti adottati nel mio campione di riferimento, inclino per una
soluzione che preveda dieci componenti: il rettore; quattro componenti esterni, di cui uno designato in rappresentanza di Ca’ Foscari
11
Alumni ed uno in rappresentanza degli enti territoriali (v. art. 17,
comma 3, Statuto dell’Università di Udine), con una quota di genere minima per i componenti esterni del 25%; due studenti eletti;
due rappresentanti eletti del personale docente; un rappresentante
eletto del personale tecnico-amministrativo.
32. Elezione del Senato. Secondo l’articolo 2.1.f della Legge Gelmini,
peraltro ripreso nell’art. 14.1.b del nostro Statuto, l’elezione della
componente docente deve “rispettare le diverse aree scientifico-disciplinari dell’ateneo”. Sebbene ciò sia avvenuto nei fatti, a differenza di
quanto avviene per ciascuno degli atenei nel mio campione di riferimento, le modalità di attuazione di questa norma di garanzia non
sono state espresse né nello Statuto né nel Regolamento Generale.
33. Diritti dei senatori. Dal comma 1 dell’art. 29 dello Statuto dell’Università di Siena: “I componenti del Senato Accademico hanno
diritto di ottenere da qualsiasi ufficio od organo dell’Ateneo tutti i
documenti, atti e informazioni in loro possesso o disponibilità, che
siano utili all’esercizio delle proprie funzioni. Il Regolamento generale d’Ateneo disciplina le modalità di esercizio di tali diritti. I
componenti del Senato Accademico sono tenuti al segreto nei casi
specificamente determinati dalla legge.”
34. Semplificazione. Lo Statuto rappresenta la carta fondamentale dell’ateneo. Quasi tutti gli altri atenei hanno avuto modo di meditare
maggiormente il testo finale, configurando con maggior chiarezza
la separazione fra i principî generali enunciati nello Statuto e la loro declinazione operativa rimessa al Regolamento d’Ateneo ed agli
altri regolamenti.
35. Fondazione Ca’ Foscari. La Fondazione è uno strumento utile, ma
è necessario che documenti la sua attività in modo trasparente attraverso un bilancio sociale, in modo affine ad altre fondazioni di simile
ispirazione. Tutte le componenti dell’ateneo devono poter conoscere
in dettaglio come si articola “l’attività strumentale di sostegno alle
[...] attività di ricerca e didattiche” richiamata nello Statuto.
La scelta dell’ateneo di presentare un bilancio consolidato non risponde a questa esigenza: nonostante gli obblighi di trasparenza
previsti dal D. Lgs. n. 33 del 2013 in capo alle pubbliche amministrazioni, i documenti pubblicati nella sezione Bilanci del sito d’a12
teneo non consentono di determinare l’entità complessiva dei trasferimenti verso la Fondazione, anche se a p. 55 della Relazione di
accompagnamento al bilancio di previsione 2013 si legge che “Lo stanziamento complessivo della categoria ammonta ad euro 6,7 milioni
nel 2013 e scende a 6,5 milioni nel 2013 e 2014. Rientrano in tale
categoria stanziamenti legati ad alcune attività svolte dalla Fondazione Università Ca’ Foscari relative all’organizzazione di cerimonie
e iniziative per gli studenti e ad interventi di residenzialità.” A p. 11
le spese relative a questo capitolo sono distinte fra spese non finalizzate (euro 2,8 milioni) e finalizzate (euro 3,9 milioni). L’ammontare
delle spese non finalizzate è significativo e richiederebbe maggiore
approfondimento.
Un secondo tema legato alla Fondazione è la natura del suo rapporto con l’ateneo, che è stato costruito maldestramente. (Quanto segue
va letto con il solito pizzico di ironia.) I dipendenti della Fondazione
non sono e non si ritengono agenti dei “corpi speciali” che arrivano
sulla scena del crimine e prendono in carico il caso, allontanando la
polizia locale per manifesta incompetenza. La Fondazione è un ente
strumentale dell’ateneo, che può offrirci un aiuto circostanziato su
molti problemi: interpretiamo il loro ruolo in analogia ai RIS, invece
che all’FBI.
4.2.
Organizzazione
La legge Gelmini ha introdotto una diarchia al vertice dell’ateneo, attribuendo al direttore generale, “sulla base degli indirizzi forniti dal consiglio di amministrazione, [...] la complessiva gestione e organizzazione dei
servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico-amministrativo
dell’ateneo.” Al contempo, la politica del MIUR (almeno per il momento) è rivolta a contrarre pesantemente la consistenza numerica del corpo
docente.
Se l’Ateneo non vuole perdere la sua ragion d’essere, deve riuscire a
far dialogare docenti e personale tecnico-amministrativo come due corpi
che condividono gli stessi fini, verso i quali collaborano secondo le rispettive competenze. Stante l’attuale legislazione, fra il 2008 ed il 2018 gli
ordinari, gli associati ed il PTA diminuiranno su base nazionale rispettivamente del 50%, del 27% e del 10%. Dobbiamo prepararci ad un modello
di gestione diverso, dove i ruoli amministrativi hanno piena autonomia
nell’istruzione e nella gestione dei loro compiti. Non è un cambiamento
13
da poco, perché bisogna integrare aspettative e visioni diverse e formare
nuove professionalità.
Il passo decisivo per creare questa cultura organizzativa è che ciascuno
partecipi del punto di vista dell’altro. Bisogna creare tavoli dove si coltivi
il rapporto di collaborazione fra corpo docente e PTA, risolvendo insieme
i problemi. Con il tempo, questo fa scattare un’intesa: diversi problemi si trasformano in ordinaria amministrazione e sono risolti prima di
raggiungere i tavoli di confronto.
Quanto segue rappresenta la mia posizione su temi specifici. Per quei
casi in cui le norme non prevedono competenze di gestione e organizzazione in testa al rettore, mi sono limitato a valutazioni di indirizzo.
36. Quattro aree principali. Oltre al prorettore vicario previsto dallo
Statuto, il rettore uscente ha nominato cinque prorettori e 21 delegati. Ne è uscita una squadra molto ampia, con i relativi problemi di coordinamento delle competenze. Un altro effetto collaterale
è stato il prosciugamento delle risorse umane a disposizione dei
dipartimenti per incarichi gestionali.
Propendo per un approccio diverso, che ne riduca la consistenza
numerica ed il conflitto di competenze. Credo che le aree da coprire
siano quattro: Didattica, Ricerca, Internazionalità, Terza missione.
A queste, come da Statuto, si aggiunge la posizione di prorettore
vicario, che assume direttamente le responsabilità concordate con
il rettore e condivide l’impegno a creare una cultura organizzativa condivisa. La principale funzione non statutaria che vorrei attribuire al prorettore vicario è sottoporre al vaglio critico le azioni
del rettore, anche in nome di chi non desidera farlo apertamente:
una variazione sul tema dell’ufficio istituito da Sisto V nel 1587, per
ridurre i rischi di prendere decisioni affrettate.
Le prime due aree (Didattica e Ricerca) sono parte della missione
istituzionale. La terza (Internazionalità) riflette l’importanza speciale che Ca’ Foscari ha attribuito al tema e che mi piacerebbe confermare: l’apertura al mondo è una vocazione veneziana da almeno
mille anni. Si noti il cambio di passo rispetto all’attuale denominazione (“Internazionalizzazione”): credo che le priorità debbano
spostarsi dall’espansione di programmi e iniziative verso il consolidamento e la razionalizzazione di quanto è stato iniziato. La quarta
posizione (provvisoriamente denominata Terza missione) sottolinea
14
un vertice della missione istituzionale che non è ancora ben compreso dal mondo universitario, anche se sta assumendo crescente
importanza.
37. Meno incarichi, ma deleghe più ampie. Per ciascuna di queste
aree vorrei nominare un prorettore, nel cui mandato fiduciario rientrerebbe anche il coordinamento di eventuali delegati ad hoc. Simmetricamente, vorrei incoraggiare i dipartimenti a riconoscere un
proprio referente almeno per le prime tre aree. Per la didattica e
la ricerca, lo Statuto ha previsto gli appositi delegati. Per quanto
riguarda l’internazionalità, i dipartimenti si avvalgono già di un referente a cui spesso si affianca (almeno) un responsabile Erasmus,
i cui compiti sono destinati ad allargarsi con l’Erasmus+. Sulla terza missione lo stato delle cose è più sgranato e sarebbe utile porvi
mano.
Ho riportato a fianco, a titolo esemplificativo, i principali compiti e
gli ambiti delle deleghe attuali che vi farebbero direttamente capo.
Didattica: Presiede la Consulta per la didattica, di cui sotto. Assorbe (ma può a sua volta delegare) i mandati attualmente conferiti come deleghe del rettore per il tutorato, l’orientamento, gli
stages e il placement, la formazione linguistica.
Ricerca: Presiede la Consulta per la ricerca. Assorbe (ma può a sua
volta delegare) i mandati attualmente conferiti come deleghe
del rettore per i finanziamenti europei ed i ranking internazionali.
Internazionalità: Presiede la Consulta per le relazioni internazionali, di cui sotto. Assorbe (ma può a sua volta delegare) i
mandati attualmente conferiti come deleghe del rettore per i
rapporti con i paesi asiatici, i rapporti con i paesi dell’America latina, le relazioni internazionali nell’area mediorientale, la
cooperazione allo sviluppo.
Terza missione: Assorbe (ma può a sua volta delegare) i mandati
attualmente conferiti come deleghe del rettore per la sostenibilità e la responsabilità sociale, lo sviluppo di nuove imprenditorialità, la comunicazione, la valorizzazione di Ca’ Foscari, le
attività teatrali, musicali, espositive, letterarie, il fund-raising.
15
38. Direttore generale. Questo figura presiede alla complessiva gestione ed organizzazione di una parte cruciale della vita dell’ateneo.
A tale scopo, mi attendo che condivida l’impegno ad una cultura
organizzativa collaborativa ed al rispetto dei dipendenti.
Ritengo che fra gli obiettivi primari del suo mandato ci debbano essere, oltre all’efficienza ed all’efficacia attese da ogni amministrazione pubblica, la qualità dei processi, la valorizzazione dei talenti, la
promozione di un clima di lavoro sereno, la separazione fra i tempi
del lavoro e quelli della vita personale, nonché un giusto equilibrio
fra orientamento ai risultati e attenzione ai processi.
39. Amministrazione. Per le ragioni di cui sopra, ricordo che su questo
tema esprimo una semplice valutazione di indirizzo. L’ateneo ha ridisegnato l’organigramma dell’amministrazione centrale. Tuttavia,
credo che non abbia trovato il giusto equilibrio fra centralizzazione ed autonomia. In particolare, i flussi informativi sono ancora
confusi e spesso le strutture finiscono per rimpallarsi i problemi.
Inoltre, l’attuale sistema trasferisce gli ordini dall’alto verso il basso, ma fatica a raccogliere le informazioni dalla base. Ne esce un
rapporto disfunzionale fra centro e periferia. Credo che fra gli ostacoli a raggiungere rapidamente una struttura più snella ed un’organizzazione più efficace ci siano stati l’eccessivo accentramento
delle funzioni e una tendenza a risolvere alcuni problemi creando
strutture ad hoc. Il disegno dell’organizzazione, invece, deve anticipare le emergenze, prevedendo i giusti margini di flessibilità per
affrontarle.
40. Spazi di confronto. Dopo il colpo di spugna sulle facoltà, i dipartimenti hanno smesso di confrontarsi direttamente fra loro e si
parlano solo attraverso le cariche istituzionali. L’uso dei forum telematici e delle mailing lists è stato scoraggiato, se non osteggiato.
Questo ostacola la circolazione delle idee e la diffusione delle buone
pratiche. Il numero dei candidati all’elezione del rettore è un effetto dell’assenza di agorà dove si tengono i dibattiti che in un ateneo
alimentano la vita intellettuale ed il senso della democrazia.
Non dobbiamo avere paura di aprire tavoli tecnici, dare alle scuole le
funzioni previste dalla Legge Gelmini, favorire il confronto, lasciare
usare — nel rispetto reciproco — forum e mailing lists con accesso
a tutti i dipendenti e lavoratori cafoscarini.
16
41. Consulte. Un’ottima idea per rimediare ad un’assenza di spazi di
confronto è stata l’introduzione di una Consulta della ricerca, nella
quale si incontrano i delegati di ciascun dipartimento ed il PTA dell’Ufficio Ricerca d’Ateneo per dibattere i temi di interesse comune.
Vorrei suggerire che alla Consulta sia invitato anche un referente
amministrativo da ciascun dipartimento.
Inoltre, vorrei estendere l’idea introducendo una Consulta della didattica ed una Consulta per l’internazionalità. L’ambito della prima è ovvio per analogia. Alla seconda vorrei invitare il delegato
per le attività internazionali ed un referente amministrativo per ciascun dipartimento, insieme ai competenti uffici dell’amministrazione centrale. Non è esclusa la possibilità di una Consulta per la terza
missione, se ne fosse riconosciuta l’utilità.
Spero che sia possibile istituire la prassi che per le materie di competenza i regolamenti d’ateneo siano discussi dalle Consulte prima
di essere portati all’approvazione del Senato. Il rischio di allungare i tempi della fase istruttoria mi sembra preferibile alla frequenza
con cui abbiamo dovuto rivedere regolamenti già emanati per eliminare criticità che una discussione collegiale avrebbe facilmente fatto
emergere.
42. Sistema bibliotecario. Il sistema bibliotecario patisce un disegno
organizzativo poco efficace. Da una parte, ci sono quattro biblioteche decentrate che operano in stretto collegamento con le rispettive
aree disciplinari, ed una quinta struttura bibliotecaria di incerta definizione; dall’altra, c’è una piccola struttura di raccordo che fa capo
ad un dirigente. I presidenti delle biblioteche, declassati da cariche elettive a nomina diretta del rettore, si incontrano in un organo
collegiale al quale partecipa il dirigente ma non i direttori delle biblioteche. Questi ultimi incontrano periodicamente il dirigente in
riunioni separate.
Le decisioni di interesse comune del sistema bibliotecario finiscono
per essere prese in tavoli diversi, dove l’unico elemento in comune
è il dirigente. I flussi informativi ne escono distorti e le decisioni
risultano più difficili da comunicare. Mi sembra che la strada giusta
sia aprire il Consiglio SBA alla partecipazione (con pari dignità) dei
direttori delle biblioteche. Inoltre, se fosse confermata la scelta di
lasciare al rettore la nomina dei presidenti delle biblioteche, credo
17
che sarebbe sufficiente affidare la presidenza annuale del Consiglio
SBA a rotazione fra gli stessi presidenti delle biblioteche.
43. Nucleo di valutazione. Il Nucleo di Valutazione di Ca’ Foscari è
formato da persone di assoluto valore, tutte scelte all’esterno dell’ateneo. Tuttavia, per esperienza diretta, sono convinto che il suo
operato sarebbe più efficace se uno dei componenti fosse un docente interno. La sua presenza consente di avere un canale diretto fra
il Nucleo e l’ateneo, affiancando alle informazioni documentali la
possibilità di rappresentare direttamente le situazioni più complesse. Tutti gli atenei del mio campione di riferimento hanno almeno
un docente interno nel loro Nucleo di Valutazione.
Ritengo necessario che il Nucleo possa contare su un ufficio dedicato che gli fornisca adeguato supporto in termini di studi ed elaborazioni statistiche. Per la natura del Nucleo, tuttavia, questo ufficio
di supporto non dovrebbe sovrapporre alle sue funzioni anche il
calcolo degli indicatori utilizzati nelle decisioni di indirizzo politico. L’attuale configurazione dell’Ufficio Pianificazione e Valutazione
tende a riunire i due compiti in testa allo stesso ufficio. Credo che
sarebbe opportuno un riesame delle competenze, anche in relazione
alle attività di valutazione della ricerca e della didattica che sono
ospitate rispettivamente presso l’Ufficio Ricerca ed il Presidio della
Qualità.
44. Presidio della qualità. Il Presidio della qualità è un organo ancora
poco noto all’ateneo, che tuttavia svolge un ruolo di crescente importanza in relazione all’accreditamento dei corsi ed all’assicurazione della qualità per la didattica. Nonostante la qualità e l’impegno
delle persone che lo compongono, l’attuale presidente non è riuscito
a delineare linee di intervento efficaci. Spero di riuscire a valorizzarne le funzioni, che possono diventare determinanti per il buon
andamento della didattica e per il successo dei nostri corsi di studio.
4.2.1.
Dipartimenti
Lo Statuto, conformandosi alla legge Gelmini, pone i dipartimenti come
luogo centrale per l’organizzazione della ricerca e della didattica. Nei
fatti, tuttavia, sui loro margini di autonomia hanno inciso due aspetti
importanti.
18
Il primo aspetto è un vizio fondativo in fase costitutiva. I vincoli statutari sul numero minimo di afferenze consentono di avere fino a 11 dipartimenti. L’arroccamento su un numero di 8 ha condotto ad aggregazioni forzate, che spesso non rappresentano comunità organiche e culturalmente omogenee. Il vizio è evidente nelle denominazioni di alcuni
dipartimenti.
Se avessimo seguito il consiglio del legislatore, avremmo valorizzato
la riunificazione in testa ad un solo soggetto dei poteri che prima erano
divisi fra direttore di dipartimento e preside, oppure avremmo perseguito la via di dipartimenti maggiormente omogenei. Nel primo caso,
avremmo avuto meno dipartimenti; nel secondo, qualcuno in più. Non
propongo di ricominciare da capo, perché i costi organizzativi non valgono i benefici attesi. Ma dobbiamo tenere a mente l’origine di alcune
distorsioni per non aggravare gli errori commessi.
Il secondo aspetto, invece, è contingente e può essere affrontato. Non
prendetemi alla lettera ma, negli ultimi cinque anni, l’Ateneo è stato
governato come un unico e gigantesco dipartimento. Entro certi limiti,
questa tendenza ha avuto effetti positivi perché ha conferito un impulso
decisivo nella fase iniziale. Essa si è tuttavia accentuata nel tempo, conducendo ad avocare in Senato o in CdA anche decisioni che competono
ai dipartimenti, dove risiedono le conoscenze e le sensibilità necessarie.
La centralizzazione dei poteri e delle decisioni è stata cruciale per assicurare speditezza al passo delle riforme attuate dall’attuale amministrazione, ma credo che i tempi siano maturi per attribuire piena autonomia ai
dipartimenti e ripensare l’Ateneo come una federazione di dipartimenti.
45. Federazione di dipartimenti. Vorrei far crescere l’ateneo verso l’ideale di una federazione di dipartimenti, autonomi nelle scelte ma
responsabili verso il Senato e verso il Consiglio di Amministrazione. Il primo definisce i parametri di riferimento per valutare e coordinare l’operato dei dipartimenti, mentre il secondo assegna le risorse in funzione degli obiettivi. Il Rettore agisce per garantire lo
sviluppo armonico di tutte le strutture dell’ateneo e l’Amministrazione centrale fornisce i servizi comuni che è più efficiente gestire
centralmente.
46. Organizzazione. Anche se questa materia è rimessa ai dipartimenti, l’organizzazione disegnata sopra per l’ateneo può essere naturalmente adattata. Una divisione in quattro aree (Didattica, Ricerca,
19
Internazionalità, Terza missione) dei compiti organizzativi rimessi al corpo docente troverebbe riferimenti naturali nei prorettori e
nelle Consulte.
47. Riequilibrio dell’organico. Il numero di docenti in ruoli gestionali
che fanno diretto riferimento all’amministrazione centrale è troppo alto rispetto ai dipartimenti. La situazione è persino peggiore
se confrontiamo l’organico del PTA che fa capo all’amministrazione centrale con quello dei dipartimenti e dei campus. Mi attendo
che il processo disegnato sopra conduca a snellire le strutture dell’amministrazione centrale a favore dei dipartimenti, consentendo a
questi di raggiungere la massa critica per svolgere i compiti ad essi
demandati dalla legge e dai nostri regolamenti.
48. Regolamento. Vorrei sollecitare i dipartimenti inadempienti a dotarsi di un Regolamento come previsto dal comma 7 dell’art. 28 dello Statuto. Conosco almeno un caso in cui organi interni con potere
deliberante sono ancora di incerta composizione.
4.2.2.
Scuole
L’attuale organizzazione delle strutture didattiche di Ca’ Foscari non è
frutto di un disegno coerente. Secondo lo Statuto, i “Dipartimenti costituiscono la struttura fondamentale in cui si articola l’Ateneo per svolgere
i suoi compiti nell’ambito della ricerca e della didattica.” Tuttavia, oltre ai nostri otto dipartimenti, intervengono sulla didattica anche quattro
scuole interdipartimentali, tre campus, tre scuole di ateneo, una scuola
a Treviso, un Collegio Internazionale, nonché la Fondazione Ca’ Foscari
“per svolgere un’attività strumentale di sostegno alle [...] attività di ricerca e didattica, con particolare riferimento alle iniziative che abbiano un
taglio interdisciplinare e/o internazionale.”
Le quattro scuole interdipartimentali sono strutture orizzontali, con
le quali i dipartimenti coordinano attività diverse su base paritaria. Nell’intenzione di chi le lanciò, lo scopo era fornire visibilità e aggregare
i docenti su progetti trasversali in analogia ad un modello americano.
Nella prassi, queste scuole sono diventate teatro di veti incrociati e di
competizione sulle risorse. Inoltre, il conferimento di prerogative come la
possibilità di selezionare i candidati ai premi alla ricerca fa assumere loro
ruoli che interferiscono con l’autonomia nelle decisioni dei dipartimenti.
20
Le tre scuole di ateneo si occupano di Master (Challenge School), Dottorato (Graduate School) e corsi estivi (Summer School). La Challenge
School dipende per il suo funzionamento dalla Fondazione Ca’ Foscari,
forzando la naturale aspettativa che una Scuola faccia direttamente capo
all’Ateneo. Oltre a queste, la Scuola di Treviso combina competenze didattiche e compiti amministrativi, configurandosi anche come un centro
di servizi.
Nessuna di queste tipologie corrisponde alla scuole previste dall’art. 2,
comma 2, lettere c–d–f, della Legge Gelmini che espressamente parla di
“strutture di raccordo” tra più dipartimenti “raggruppati in relazione a
criteri di affinità disciplinare”. Questa mancata corrispondenza spiega
la bizzarra necessità di aggiungere una qualificazione ridondante come
“interdipartimentale” per aggirare le osservazioni del MIUR che per due
volte ci ha rinviato lo Statuto senza approvarlo. Vale anche la pena notare
che, giacché la legge Gelmini consente al massimo quattro strutture di
raccordo, le scuole interdipartimentali occupano indirettamente lo spazio
a queste riservato.
L’Ateneo ha interpretato liberamente il dettato della legge ma l’esperimento non ha avuto successo, generando confusione e sovrapposizione
di ruoli. In breve, abbiamo chiuso quattro facoltà e ci ritroviamo con 17
strutture che si occupano di didattica. E’ possibile semplificare? Credo
di sì, ma vorrei onestamente ammettere che una cospicua parte dell’ateneo teme la fatica di un’ennesima riorganizzazione. Quanto riporto sotto
sono i miei suggerimenti se dovessimo intraprendere questa strada.
49. Attivazione e soppressione dei corsi di studio. Come da legge e
secondo lo Statuto, la responsabilità per l’attivazione e la soppressione di un corso resta in testa al CdA, sentito il parere del Senato e
della competente commissione didattica paritetica docenti–studenti.
50. Attribuzione dei corsi di studio ai dipartimenti. Ai fini amministrativi, ciascun corso va attribuito ad uno specifico dipartimento, in modo da ridurre i veti incrociati e semplificare la gestione
dell’offerta didattica.
Il criterio di attribuzione più naturale designa il dipartimento a cui
fa riferimento la maggioranza relativa dei crediti relativi all’offerta didattica del corso, salvo diversi accordi fra i dipartimenti stessi.
Giacché lo statuto ha previsto una commissione paritetica per cia-
21
scun dipartimento, ciò allinea naturalmente i pareri che da questa
devono essere espressi.
51. Campus. Riconosciamo ai tre campus esistenti quanto già fanno e
conferiamo loro lo status di strutture di raccordo secondo la legge
Gelmini, facendovi confluire anche le competenze dell’Ufficio Logistica e Servizi Didattici per quanto necessario. Queste strutture
possono costituire il naturale punto di riferimento per gli studenti,
per i docenti e per il PTA dei dipartimenti impegnato nei servizi didattici. Ad esse fanno capo le funzioni di coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e la gestione dei servizi comuni,
esercitate da un organo deliberante secondo l’art. 2.2.f della legge
Gelmini.
52. Scuole interdipartimentali. In questa configurazione, le scuole interdipartimentali possono essere espunte dallo Statuto. Nel modello
americano che le ha ispirate, queste scuole ibride hanno una pienezza di ruoli che tuttavia non rientra nel sistema previsto dalla legge
Gelmini. Le funzioni oggi attribuite alle nostre scuole interdipartimentali, se ritenute utili dai dipartimenti afferenti, possono essere
ricondotte a Programmi, che costituiscono poli di aggregazione per
la didattica e la ricerca trasversale senza assumere ruoli decisionali
in merito a chiamate, designazioni o attribuzioni di risorse.
53. Scuole di Ateneo. Le Scuole di Ateneo sono utili ma hanno bisogno di chiarire il loro ruolo, mascherato da termini anglofoni che
generano confusione anche all’estero: Challenge School è una denominazione misteriosa per la lingua inglese, mentre Graduate School
di norma fa riferimento ad un’istituzione che conferisce in prevalenza titoli di Master e non di dottorato. Le denominazioni corrette in
lingua inglese sono rispettivamente Graduate School e Doctoral School.
L’importante funzione svolta dalle Scuole di Ateneo è la gestione
e l’organizzazione dei servizi comuni, soprattutto nel caso della
Summer School. Non rientrano nel loro mandato, invece, le funzioni di progettazione e di valutazione dei corsi di studio, che devono restare rispettivamente in testa ai dipartimenti ed al Nucleo di
Valutazione.
54. Master e Challenge School. L’attribuzione dei corsi alla Challenge
School introduce una parete divisoria fra i dipartimenti e la Fon22
dazione che non è funzionale alla costruzione di un’offerta formativa condivisa. Credo che l’offerta dei Master dovrebbe far capo
ai dipartimenti, che possono avvalersi dei servizi della Fondazione
Ca’ Foscari attraverso una Graduate School che conferisce unità di
presentazione e di organizzazione all’offerta formativa post lauream.
55. Graduate School. I dottorati sono gestiti e curati dai rispettivi dipartimenti. La Graduate School, ridenominata Doctoral School, cura
il coordinamento amministrativo e garantisce un’assistenza comune per l’accreditamento e per le pratiche amministrative comuni a
tutti i dottorati. Mentre il Consiglio della attuale Graduate School
raccoglie tutti i coordinatori, troverei opportuno che la Giunta della
Doctoral School fosse allargata in modo da avere un rappresentante
per ciascun dipartimento.
56. Summer School. La Summer School organizza e gestisce i programmi dell’ateneo che sfruttano il trimestre estivo. Credo che sia un’idea naturale sfruttare gli spazi e le risorse disponibili anche durante il periodo estivo e che la Summer School costituisca un punto di
riferimento necessario per coordinare la nostra variegata offerta.
Sono consapevole che talvolta la Summer School ha esercitato un potere di iniziativa in contrasto con le esigenze espresse da alcuni dipartimenti e da una parte del corpo studente. Ad esempio, sarebbe
preferibile che l’inizio delle attività curricolari estive non forzasse la
compressione degli appelli regolari. Constato anche lo scarso successo in termini di iscrizioni da parte degli studenti di area non
economica.
Un’idea che mi piacerebbe sottoporre alla Summer School è l’introduzione della possibilità che i docenti dell’ateneo svolgano parte della
loro attività didattica regolare durante il trimestre estivo.
57. Treviso. La ventennale avventura di Ca’ Foscari nella Marca ha
conosciuto momenti alti e bassi, ma la dedizione e l’impegno delle
persone che ci hanno lavorato sono stati mirabili. Non dobbiamo
dimostrare a nessuno quanto l’ateneo abbia creduto e investito nel
suo polo a Treviso. Siamo pronti a fare la nostra parte, cercando
l’indispensabile collaborazione con gli altri enti del territorio.
58. Controllo e gestione delle risorse didattiche. Ciascun corso di studio richiede la mobilitazione di un adeguato volume di risorse di23
dattiche, che spesso fanno capo ad altri dipartimenti. Inoltre, i vincoli di legge impongono complessi calcoli di debito e prestito per
ottimizzare l’offerta didattica dell’ateneo. Il controllo e la gestione
di queste risorse va assistito centralmente dal Senato.
59. Margini di manovra. Ogni dipartimento è responsabile per le proposte di attivazione e disattivazione dei corsi che gli sono attribuiti.
Vorrei porgere a ciascun dipartimento il consiglio di non saturare la propria offerta. Tenersi qualche risorsa didattica in eccesso
consente di cogliere le opportunità, gestire gli imprevisti, e persino tornare a considerare normale che ogni anno uno o due colleghi
possano andare in sabbatico senza ricorrere a complessi meccanismi
di compensazione.
La recente decisione del MIUR di allentare i vincoli sulle “teste” che
condizionano l’offerta didattica è la presa d’atto di una situazione
di emergenza causata dalla diminuzione del personale docente in
servizio. E’ un errore interpretarla semplicemente come l’occasione
di un ulteriore allargamento dell’offerta didattica, perché significa
trasformare l’emergenza in regola.
4.2.3.
Gestione delle informazioni
Tengo molto a questo punto del programma, perché con un po’ di organizzazione potremmo migliorare la qualità del nostro lavoro e restituire valore al nostro tempo. Il data warehousing3 è un nome pomposo
che designa la capacità di raccogliere, conservare e rendere disponibili
i dati che sono continuamente richiesti da soggetti diversi quali MIUR,
Anvur, Nucleo di valutazione, etc. per interpretare e valutare i risultati
dei docenti e delle strutture. Sappiamo tutti che, entro certi limiti, l’uso
di questi dati può produrre effetti perversi come quelli descritti al sito
http://blog.regehr.org/archives/632.
Tuttavia, se fornire questi dati è necessario per legge, dobbiamo organizzare il processo in modo da ridurre al minimo gli sprechi di tempo ed
i malumori. L’urgenza del problema è evidente; ad esempio, nell’adunanza del 26 marzo 2014, il CUN ha adottato una mozione in cui “esprime
preoccupata attenzione per il numero considerevole e per l’elevato grado
di dettaglio delle informazioni che si prevede di richiedere ai docenti e
alle strutture dipartimentali per la compilazione della SUA-RD”. Anche
3
Giacché l’informatica parla in inglese, vogliate scusare un paio di anglicismi.
24
se non possiamo decidere quali e quante informazioni ci sono richieste,
possiamo prepararci in modo da minimizzare gli effetti negativi in sede
di raccolta e gestione.
60. Once in, never out. Se un docente o un amministrativo inseriscono un dato nel sistema informatico, questo deve restare successivamente visibile ed accessibile su richiesta di qualsiasi ufficio
interessato.
Ad esempio, molti dati tipici per la valutazione delle strutture sono
gli stessi previsti dalla relazione triennale, che i docenti compilano
su una maschera predisposta in area riservata nel sito www.unive.
it. In altre parole, ciascun docente fornisce una rilevazione triennale dei suoi dati di riferimento, validata dal suo Consiglio di dipartimento. Questi stessi dati sono necessari all’ateneo per compilare
diverse statistiche. Gli uffici preposti non riescono ad accedere ai
dati e finiscono per doverli chiedere ai docenti più volte all’anno,
con effetti evidenti sia sull’umore sia sulla qualità delle rilevazioni
effettuate.
61. Aggiornamento incrementale. Naturalmente, spesso servono dati
più aggiornati di quelli presenti sulla relazione triennale. In questo
caso, il docente o l’amministrativo devono essere in grado di accedere ai dati esistenti, rilevare la data dell’ultimo inserimento, ed
aggiungere soltanto i dati nuovi.
Naturalmente, i dati che si accumulano durante questo processo
sarebbero naturalmente a disposizione al momento della compilazione della successiva relazione triennale. In breve: il lavoro fatto
oggi vale anche per domani.
62. Basi dati uniche. Ca’ Foscari collabora a vario titolo con imprese e
istituzioni diverse. Dobbiamo avere una base dati a cui facciano capo tutti i rapporti intrattenuti con ciascun ente, altrimenti rischiamo
che la mano destra non sappia quello che fa la sinistra (e viceversa).
Lo stesso vale per le informazioni sul personale dell’ateneo: mi sfugge la ragione per la quale, dopo aver digitato la mia password per
accedere al sito di ateneo e compilare una domanda, talvolta questa
mi chieda di riportare in quale dipartimento lavoro o quando sono
nato.
25
63. Accesso in lettura. Gli organi di governo dell’ateneo, nonché l’amministrazione, utilizzano i dati per costruire indicatori e rispondere
alle interrogazioni degli enti esterni. Il personale preposto deve avere accesso ai dati in lettura, con la possibilità di accedere a funzioni
di ricerca avanzate che filtrano i dati per categorie quali fascia di docenza, o settore scientifico-disciplinare, etc. Di questa necessità (o
progetto) parlava già l’ultimo direttore amministrativo dell’ateneo.
Mettiamoci mano.
64. Revisione dei contratti. Alla luce delle mie esperienze, il principale
fornitore esterno dei nostri servizi informatici non è pienamente
soddisfacente ed è opportuno un esame approfondito dei contratti
in essere. Alcune funzioni sono esercitate in un regime virtuale di
monopolio protetto. Per quanto riguarda le altre, abbiamo il dovere
di esplorare altre soluzioni. Usiamo i computer per liberare il tempo
delle persone, invece di usare le persone per riempire le memorie
dei computer.
4.3.
Didattica
Le decisioni sulla didattica non competono al rettore, ma credo fermamente che la sua attuale organizzazione possa essere migliorata. L’importanza di riconoscere e promuovere la qualità della didattica è stata
rimossa dai principali temi di azioni dell’ateneo.
Qui riporto alcune proposte su cui vorrei riaprire il dibattito. Sono
consapevole che molti punti richiedono una discussione approfondita e
non credo che sia ragionevole insistere su soluzioni manichee. Ad esempio, il rapporto fra ore di lezione frontale e CFU a Ca’ Foscari è molto
inferiore alle medie italiane ed europee. Tuttavia, un’area che volesse rimetterlo a norma dovrebbe studiare interventi che riducano il numero di
studenti ammessi o razionalizzino il ventaglio dell’offerta didattica.
65. Base oraria per gli insegnamenti. Henry Ford (1863–1947) è un
imprenditore che ha costruito la sua fama sui sistemi di produzione
di massa. La sua filosofia è (scherzosamente) racchiusa nella frase:
“Ogni cliente può avere l’auto del colore che preferisce, purché sia nero.” Io
non credo che le esigenze dei corsi siano tutte uguali né che 30 ore
accademiche di lezione per 6 CFU sia l’unica soluzione possibile.
26
Se attiviamo le strutture di raccordo, possiamo chiedere ai dipartimenti afferenti alla struttura se desiderano rimodulare l’offerta
didattica su una base oraria diversa per i corsi del rispettivo campus.
E’ importante che l’offerta didattica che fa capo alla stessa struttura
segua regole omogenee, ma non è necessario né che tutte le aree
adottino la stessa soluzione, né che valga la stessa base oraria per
le lauree triennali e per le lauree magistrali. A nome dei nostri studenti, invece, vorrei insistere che la decisione fosse presa tenendo in
massima considerazione l’efficacia formativa dei corsi che offriamo
loro.
66. Razionalizzare l’offerta formativa. Secondo il sito d’ateneo, l’offerta didattica di Ca’ Foscari nell’a.a. 2014–15 prevede 15 lauree triennali, 29 lauree magistrali, 14 corsi di dottorato, 26 master di primo
livello, 16 master di secondo livello. Sono 100 corsi diversi, che gravano su appena 514 docenti. Credo che sia necessario un processo
di razionalizzazione e semplificazione dell’offerta formativa, anche
se le decisioni specifiche vanno rimesse ai dipartimenti e questi possono adottare soluzioni diverse. Compito dell’Ateneo è garantirne
la compatibilità, creando i giusti spazi di confronto.
67. Qualità della didattica. Sostenere e migliore la qualità della didattica non è facile, ma non si può ridurre il compito dei dipartimenti
e dei collegi didattici al mero adempimento di requisiti amministrativi formali come il calcolo delle “teste”. Mi attendo che il Presidio
della Qualità, in collaborazione con i collegi didattici e sentite le
commissioni paritetiche, riesca a riportare l’attenzione di tutti sulla valutazione degli obiettivi didattici e dei modi di funzionamento
dei corsi di studio.
Gli ultimi dati resi disponibili dall’Ateneo sui questionari di valutazione della didattica compilati dagli studenti fanno riferimento
all’a.a. 2011/12 e sono contenuti nel bollettino datinfoscari 6/13 del
Luglio 2013. Emerge come maggiormente problematica l’area che
riguarda modalità e forme delle prove di esame.
68. Valutazioni degli studenti. L’ateneo ha adottato un metodo ingegnoso per assicurarsi un elevato tasso di risposta da parte degli
studenti nei questionari di valutazione della didattica. Dato che il
numero di questionari compilati è uno dei parametri utilizzati dagli
27
enti esterni per valutare un ateneo, questo è un risultato positivo
in termini di quantità, ma non ancora di qualità. I questionari, nonostante alcune recenti semplificazioni, contengono ancora troppe
domande per rendere credibile l’aspettativa che siano compilati con
la dovuta attenzione.
Il punto cruciale, tuttavia, è l’uso che si fa di queste valutazioni.
A fronte di riscontri particolarmente positivi o negativi rispetto alla
media di area, non segue di norma nessuna azione del Presidio della
qualità, dei dipartimenti, del collegio didattico o del suo coordinatore. (Al punto successivo discuto l’eccezione costituita dai premi
alla didattica.)
Non mi attendo e non raccomando manifestazioni pubbliche, ma un
colloquio privato di chiarimento nel caso di valutazione reiteratamente negative (o di encomio se positive) dovrebbe essere normale.
Un docente può essere in difficoltà per motivi personali, per scarso coordinamento con gli altri corsi o per altre ragioni. Se ha poca
esperienza, può essere utilmente consigliato. Se ne ha molta, può
trovare giovamento dall’essere esposto ad un confronto.
A seconda della frequenza e della eccezionalità delle valutazioni (in
positivo o in negativo), l’intervento dovrebbe essere rimesso ad uno
degli organi sopra menzionati secondo una naturale scala di competenze. La gamma degli interventi previsti (ma non i destinatari)
dovrebbero essere condivisi con gli studenti.
69. Premi alla didattica. Sono molto favorevole ad un riconoscimento
pubblico della qualità della didattica curata da un docente o da un
gruppo di docenti. Credo tuttavia che sia utile distinguere i premi
in base alla struttura che li assegna.
Dal 2013 l’Ateneo attribuisce i premi alla didattica, basandosi principalmente sulle valutazioni espresse dagli studenti al termine di
ciascun corso di insegnamento. (Il ritardo con cui questi premi hanno affiancato quelli alla ricerca testimonia la scarsa attenzione del
rettore uscente verso la didattica.) Temo che su questa base qualsiasi algoritmo, per quanto avanzato, non sia in grado di tenere conto
delle differenze fra pratiche formative e tipologie di insegnamento.
Vorrei suggerire due possibili interventi su cui riflettere. Il primo è
proporre alla Consulta per la Didattica di preparare un regolamento
28
ADiD (Assegnazioni Dipartimentali per la Didattica) che, in maniera del tutto analoga all’ADiR, riconosca l’impegno e la qualità della
docenza mediante la ripartizione di un fondo per le spese di didattica. (Possono rientrare fra queste corsi di aggiornamento, materiale
bibliografico e inventariabile, in affinità con i fondi di ricerca.) A
ciascun dipartimento, naturalmente, dovrebbe essere lasciata sufficiente flessibilità per interpretare il regolamente ADiD tenendo conto delle sue specificità. A mero titolo di esempio, fra gli elementi che
potrebbero rientrare nell’ADiD vi sono le valutazioni degli studenti,
i carichi didattici in termini di numerosità delle classi o degli esami,
il numero di tesi e (nel caso delle lauree magistrali) l’incremento di
punteggio riconosciuto dalla commissione al termine dell’esame di
laurea.
Il secondo intervento riguarda l’interpretazione dei premi d’Ateneo.
Un riconoscimento d’ateneo dovrebbe accompagnarsi a qualcosa di
più stabile e duraturo delle mere valutazioni di corso. Mi piacerebbe che fosse considerata la possibilità di proporre agli studenti
una valutazione dell’intero corso di studi subito prima dell’esame
di laurea, invitandoli a proporre il nome di tre docenti che ritengono particolarmente degni di menzione. Tenuto conto di alcune
correzioni legate alla numerosità delle classi, preferirei che concorressero ad un riconoscimento d’ateneo i docenti di cui gli studenti
hanno imparato ad apprezzare la qualità nell’arco del loro percorso
di studi.
70. Formazione online. La formazione online rappresenta un’opportunità con la quale l’ateneo deve confrontarsi. Mi piacerebbe che
fosse stata ascoltata l’opinione dei dipartimenti e dei docenti per
definire obiettivi e criticità per un ateneo medio-piccolo come il nostro. Il Direttore generale ha autorizzato con decreto 115/2014 del
18 marzo 2014 la pubblicazione di bando di cottimo fiduciario per
la realizzazione di 50 attività formative online (e-learning) nell’arco
di 36 mesi, al costo di Eur. 200.000 + IVA 22%. Essere fra i primi
nella formazione online è molto meno importante che sapere dove
vogliamo arrivare.
71. Aumentare la percentuale di immatricolati con voto di maturità
fra 90 e 100. Secondo i dati generali dell’Ufficio di Statistica del
29
MIUR per l’a.a. 2011/12, la percentuale a Ca’ Foscari è del 18,41%
contro una media nazionale del 21,43%.
Vorrei presentare la proposta di dispensare dall’esame di ammissione (per i corsi che istituiscono il numero programmato) tutti gli
studenti che conseguono un voto di maturità nel primo 25% del loro
istituto.
72. Diminuire il rapporto studenti/docenti. Secondo l’ultimo rapporto
CNVSU (Gennaio 2011), la percentuale a Ca’ Foscari è del 31,7%
contro una media nazionale del 28,7%. Se ci si limita agli studenti
regolari, la percentuale a Ca’ Foscari è del 20,9% contro una media
nazionale del 16,7%.
Sono favorevole alla decisione dei dipartimenti di introdurre il numero programmato per i corsi maggiormente affollati.
73. Test di ingresso. E’ largamente preferibile che i criteri utilizzati per
la selezione degli studenti ammessi al numero programmato mirino a valutare “le competenze e l’attitudine”, come auspicato nelle
dichiarazioni programmatiche rese dal Ministro Giannini alla VII
Commissione Permanente del Senato lo scorso 1 aprile. L’ammissione ad un corso di studi è uno dei modi in cui si manifesta la
missione di orientare le scelte degli studenti.
74. Certificato di carriera. Vorrei migliorare l’informazione fornita al
mondo del lavoro sulla carriera universitaria ed il valore relativo dei
risultati conseguiti da ciascun studente. Il certificato della carriera
scolastica può riportare per ciascun esame, accanto al voto assoluto
in trentesimi, l’indicazione se nell’anno di riferimento il risultato
conseguito si posiziona nel “miglior 5% della classe” o nel “miglior
20% della classe”. (Non occorre riportare nulla negli altri casi.)
4.4.
Ricerca
Credo che su questo tema Ca’ Foscari abbia fatto utili progressi negli
ultimi cinque anni. Abbiamo imboccato la strada giusta, ma abbiamo
ancora da fare.
75. Ufficio Ricerca. I vantaggi di una ripartizione dei compiti dell’Ufficio Ricerca fra “ricerca nazionale” e “‘ricerca internazionale” mi
30
appaiono di difficile lettura, soprattutto da quando l’agenda Horizon 2020 influenza pesantemente anche le politiche nazionali. Credo che sarebbe preferibile una suddivisione per ruoli funzionali,
tenendo in considerazione anche il ruolo dell’ufficio Pianificazione
e Valutazione.
76. Reclutamento dei talenti. Vorrei confermare i percorsi di reclutamento agevolato per i vincitori di bandi ERC o di borse Marie
Curie.
77. ADiR. Dopo un lungo processo, il Gruppo di Lavoro sulla Qualità
della Ricerca ha formulato un regolamento dell’ADiR che raggiunge importanti obiettivi. Il processo di valutazione è stato esteso a
tutti i prodotti dell’ateneo. La naturale distinzione fra valutazione
bibliometrica e non bibliometrica è stata riconosciuta. Ai dipartimenti sono stati dati parametri di riferimento che consentono loro
di prendere alcune scelte in autonomia.
Purtroppo, questi progressi di metodo nella valutazione della ricerca sono stati oscurati dallo sforzo eccezionale richiesto ai dipartimenti nel 2014 e mi rammarico che il regolamento sia stato cambiato
ogni anno in modo drastico.
Quando un dipartimento raccoglie aree nelle quali non vi sia omogeneità di pratiche disciplinari nella ricerca, l’autonomia riconosciuta dall’ADiR può condurre ad esiti insoddisfacenti nei quali un’area disciplinare ravvisa diversità di trattamento rispetto ad un’altra.
Una soluzione ragionevole consiste nel consentire a ciascun dipartimento di suddividere preliminarmente l’ADiR in capitoli riservati
alle aree disciplinari in esso rappresentate, applicando la metodologia separatamente per ciascuna delle aree. Vorrei sottoporre questo
tema alla valutazione della Consulta della Ricerca.
78. Premi alla ricerca. Credo che sia importante saper riconoscere e
comunicare il valore della ricerca fatta a Ca’ Foscari. Se fosse possibile metterlo in un programma, vorrei che tutti provassimo genuina
soddisfazione nel congratulare un collega per i suoi risultati.
Penso che sia utile distinguere i premi in base alla struttura che
li assegna. Qualche dipartimento conferisce già menzioni alla ricerca a pubblicazioni di prestigio che riconosce come particolarmente
rappresentative della sua produzione scientifica. Queste menzioni
31
riescono utili sia come segnalazioni di merito individuale sia come
occasione per divulgare utilmente la ricerca (anche di base) condotta
all’interno di un dipartimento.
Circa i premi alla ricerca conferiti dell’ateneo, invece, ho un’opinione differente. Nel caso dei ricercatori junior, è certamente importante per la loro carriera ottenere questo genere di riconoscimento
dall’ateneo. E’ un elemento che arricchisce il curriculum e conferisce
credibilità al loro profilo. In molti casi, i fondi ottenuti consentono
di avviare o consolidare la loro attività di ricerca. Giacché i premi seguono ad una valutazione esterna, infine, il premio costituisce
anche un’indiretta certificazione che il loro percorso di ricerca è bene incanalato e rende consapevole l’intero ateneo della presenza di
giovani colleghi di solido profilo scientifico.
Nel caso dei ricercatori senior queste considerazioni non si applicano
nello stesso modo. In particolare, credo che il premio in denaro
sia ovviamente gradito ma che abbia minore importanza rispetto
agli altri finanziamenti ai quali uno studioso di alto profilo può
avere accesso. Ciò di cui questi avrebbe maggiore bisogno è liberare
il suo tempo per fare ricerca. L’attuale configurazione del premio
riconosce in parte questa esigenza, ma credo che dovremmo trovare
un modo più efficace di raggiungere questo obiettivo.
79. Formazione del personale. E’ di importanza strategica costruire un
piano di formazione del personale che affini e sviluppi le competenze necessarie per affiancare i nostri ricercatori nella preparazione
delle domande ai bandi competitivi e nella loro rendicontazione.
80. FUDD, ADiR e autonomia. Ne scrivo qui per naturale attinenza,
ma questo tema concerne anche l’autonomia dei dipartimenti.
L’ateneo assegna a ciascun dipartimento un fondo unico di dotazione (FUDD). Il fondo contiene una quota premiale, che costituisce un
incentivo a migliorare l’azione di ciascun dipartimento. Al contempo, ciascun dipartimento dispone liberamente del FUDD. Questo
modello è corretto: il dipartimento è autonomo nel determinare la
distribuzione delle risorse, ma risponde dei suoi risultati in sede di
assegnazione.
In particolare, ciascun dipartimento destina una quota del FUDD
all’ADiR, con il quale riconosce e finanzia l’attività di ricerca dei
32
docenti afferenti. Un regolamento di ateneo fornisce il quadro di
riferimento per le assegnazioni ADiR, all’interno del quale ogni dipartimento ha un ragionevole grado di autonomia. Anche qui il
modello è corretto.
All’interno del regolamento, l’ateneo definisce sei cause di esclusione dall’ADiR. L’opportunità di alcune è di immediata evidenza. Ma
altre non hanno attinenza con la ricerca e sono state introdotte come leva per punire comportamenti non desiderati fuori dalla sfera
della ricerca. Questo produce uno scollamento tra obiettivi e strumenti che è controproducente, perché manca il nesso fra la sanzione
e l’oggetto dell’ADiR.
A ciascuno il suo. Il dipartimento dispone dell’ADiR e può farne uso per incoraggiare (o scoraggiare) i comportamenti dei suoi
componenti. L’ateneo dispone del FUDD e può farne uso per incoraggiare (o scoraggiare) le relative responsabilità dei dipartimenti.
81. Banca dati dei revisori. Alcune valutazioni importanti sono condotte da revisori esterni scelti dall’ateneo sulla base di una banca dati
interna. Credo che sarebbe utile aggiornarla, sulla base di criteri di
cui affiderei l’individuazione al Nucleo di Valutazione.
82. Fondo scavi archeologici e Fondo grandi attrezzature. In analogia
alla composizione suggerita per il Nucleo di Valutazione, per garantire la terzietà del processo credo che le commissioni di valutazione
per questi due importanti fondi di finanziamento dovrebbero essere
formate da esperti esterni, integrati da un solo componente interno.
4.5.
Internazionalità
Ho già notato al n. 36 il cambio di passo che sottende il passaggio da
“internazionalizzazione” a “internazionalità”. Negli ultimi cinque anni
sono stati profusi molti sforzi per intensificare i rapporti internazionali
dell’ateneo. Adesso possiamo volgere la nostra attenzione dalla quantità
alla qualità, puntando a semplificare il comparto e a razionalizzare le sue
declinazioni.
83. Qualità invece di quantità. Come è naturale, durante la precedente
fase di internazionalizzazione, l’ateneo ha mobilitato le sue risorse
per stringere accordi in ogni sede. Le nostre guide ai corsi vantano
33
200 accordi bilaterali per programmi di mobilità internazionale e
1483 convenzioni attive per stage e tirocini all’estero.
Gli stessi opuscoli riportano anche altri numeri, che suggeriscono
l’opportunità di ripensare se ad essi corrisponda efficacia ed efficienza nei risultati. Ad esempio, sono dichiarati 490 accordi Erasmus per il 2013–14 ma soltanto 445 studenti in uscita e 261 studenti in entrata: oltre al problema di pareggiare i flussi in entrata
ed in uscita, emerge che in media ad ogni accordo corrispondono
molto meno di due studenti in movimento. Considerato il carico
burocratico che si accompagna agli accordi Erasmus, credo che sia
opportuno rivedere il portafoglio degli accordi.
Analoghe considerazioni valgono per i 200 accordi overseas ai quali
corrispondono 120 studenti outgoing e 112 incoming; oppure per le
1691 convenzioni attive alle quali corrispondono 509 stage attivati.
Non vorrei essere frainteso: credo che sia stato un lavoro difficile e
molto utile per potenziare le nostre relazioni internazionali, di cui
sono grato agli uffici ed ai colleghi.
Ma adesso possiamo orientare la nostra azione verso la qualità invece che la quantità: optiamo per un numero minore di accordi e
convenzioni, a cui dedicare tempo e risorse scarse per aumentare
l’efficacia delle azioni di contorno (orientamento e assistenza). Siamo un ateneo medio-piccolo, che deve far valere come punto di
forza la sua agilità e non la consistenza numerica degli accordi.
84. Censimento dei titoli. Abbiamo firmato accordi per cotutele, joint
degrees, double degrees, partenariati, etc. Mi piacerebbe che, sulla base di un censimento delle tipologie in corso, sviluppassimo
linee–guida interne per semplificare la stesura e la gestione degli
accordi. Il “Documento per l’internazionalizzazione dell’Ateneo”
rappresenta una tappa importante di questo processo.
4.6.
Terza missione
Il documento Anvur del 12 aprile 2013 chiarisce che per “terza missione si deve intendere l’insieme delle attività con le quali le università [...]
entrano in interazione diretta con la società, fornendo un contributo che
accompagna le missioni tradizionali di insegnamento (nel quale si realizza una interazione con [...] gli studenti) e di ricerca (nella quale si
34
interagisce prevalentemente con le comunità scientifiche). [...] Rientrano
nella terza missione sia la valorizzazione economica della conoscenza sia
la missione culturale e sociale.”
Purtroppo, un’infelice scelta di indicatori dell’Anvur per il momento sottolinea soltanto il primo aspetto, che per il nostro ateneo è di assai minore rilievo rispetto all’altro. Su questo secondo fronte, stiamo ad
esempio maturando competenze in tema di “valorizzazione della ricerca
nelle scienze sociali e terza missione” all’interno di NetVal (Network per
la valorizzazione della ricerca universitaria).
85. Coordinamento. Le attività che svolgiamo nell’ambito della terza
missione sono frazionate fra molti delegati e più uffici (inclusa la
Fondazione) senza un coordinamento complessivo e senza adeguata
visibilità a livello di ateneo.
86. Eventi. Recentemente ci siamo proposti come un ente organizzatore di eventi culturali all’interno di una città già ricca di iniziative
analoghe. Possiamo ridurre il numero degli eventi e cercare un’interazione meno effimera, che tragga spunto dalla nostra identità e
la sappia rendere organica a Venezia ed al territorio.
87. Attività culturali. Le attività culturali di un ateneo si possono giustificare in tre direzioni. A mio avviso, la più importante è offrire
agli studenti l’opportunità di apprendere competenze trasversali. A
fronte di un mondo dove i profili professionali sono in divenire e le
traiettorie di carriere sono fluide, va riconosciuto il valore formativo
di cimentarsi nella gestione di una radio, di partecipare ad un allestimento museale, di contribuire all’organizzazione di un festival
letterario o cinematografico. La seconda linea di obiettivi riguarda
la missione culturale e sociale dell’università. La terza risiede nella prospettiva di attivare, direttamente o indirettamente, processi di
fund-raising.
4.7.
Sviluppo
Il titolo di questa sezione suona come un esercizio nella nobile arte dell’ottimismo, ma non si può impedire al futuro di arrivare. Ca’ Foscari
ha lavorato estremamente bene nel difendere il suo FFO, soffrendo assai
meno di altri atenei gli effetti dei terribili tagli alla spesa pubblica per
35
l’istruzione e la ricerca. Tutti gli atenei italiani sono diventati più poveri,
ma noi ci siamo impoveriti di meno.
Purtroppo, il contesto resta molto difficile. Ad esempio, il Documento di Economia e Finanza 2014 recentemente approvato dal Consiglio
dei Ministri prevede che il blocco degli stipendi del personale docente e
tecnico-amministrativo prosegua fino al 2020. Se sarà confermato, questo
blocco vigerà per tutta la durata del mandato del rettore entrante.
4.7.1.
Edilizia
Le recenti vicende hanno reso evidente un’erosione di fiducia. L’importanza di recuperare questo valore essenziale mi conduce alla conclusione che è opportuno riportare a zero alcuni dossier. Al contempo, vorrei
proseguire la politica già intrapresa di potenziamento dell’edilizia universitaria a beneficio degli studenti: sono fermamente convinto, anche
per esperienza diretta, dell’importanza di favorire la libertà di movimento per gli studenti, perché ciò è condizione necessaria per realizzare il
loro diritto allo studio e ad un’esperienza formativa completa.
88. Sospendere l’operazione di vendita con permuta relativa ai palazzi
occupati dai dipartimenti dell’area linguistica, in attesa delle conclusioni del tavolo tecnico. Non escludo nessuna soluzione a priori,
ma voglio garantire a tutti che il processo sia condotto con completa
trasparenza e nel pieno rispetto dell’interesse pubblico.
89. Verificare le condizioni di attuabilità del trasloco da Santa Marta a
via Torino, assicurando ogni sforzo e le necessarie risorse per giungere ad una soluzione compatibile con le esigenze dei dipartimenti
e con le strutture già realizzate. La costruzione della quinta torre è un elemento irrinunciabile per assicurare condizioni di lavoro
adeguate.
90. Impegno a ricercare le fonti di finanziamento necessarie per mettere
in opera le residenze universitarie. Il recente provvedimento del
MIUR consente l’avvio di una prima fase a Santa Marta, ma siamo
molto lontani dal poter garantire il completamento dell’operazione.
91. Garantire la sicurezza in tutte le strutture dell’ateneo ed, in particolare, nei laboratori dell’area scientifica.
36
4.7.2.
Carriere
La principale determinante per la qualità di un ateneo sono le politiche di
reclutamento, promozione e mantenimento del personale. In questo momento, l’indirizzo è in gran parte deciso dai vincoli imposti dal governo
comprimendo la nostra autonomia.
Il documento approvato dal CUN nell’adunanza del 9 aprile 2014 e
diffuso sotto il titolo “Reclutamento universitario: Una proposta per uscire dall’emergenza” documenta con chiarezza la drammatica contrazione
del personale docente e propone un percorso ragionevole per affrontare
questo gravissimo problema. Lo stesso documento conferma che dal 2012
la consistenza numerica del personale tecnico-amministrativo si è ridotta del 10% su base nazionale e che le recenti disposizioni legislative ne
bloccano le prospettive di carriera e di sviluppo economico.
Sono ben consapevole dei vincoli regolamentari e strutturali che gravano sulla nostra autonomia nella gestione delle carriere. Quanto scrivo
sotto corrisponde ad azioni che possiamo intraprendere o a principî ai
quali vorrei che ci ispirassimo.
Mi hanno detto che alcuni di questi principî ideali sono stati spesso
ignorati nel nostro sistema accademico e che ciò è inevitabilmente destinato ad accadere di nuovo. Credo che la critica sia giusta, ma questa è
esattamente la ragione per cui ritengo importante affermarli. Il malcostume non si disciplina con norme e regolamenti, ma si ritrae davanti ai
valori che dovrebbero ispirare la missione delle università.
92. Consulte di categoria. Sia il personale tecnico-amministrativo sia
il personale di ricerca a tempo determinato (ricercatori, assegnisti
d’area, dottorandi) hanno una situazione lavorativa più difficile del
corpo docente a tempo indeterminato. E’ importante che possano dare voce alle loro proposte ed alle loro esigenze, suggerendo
soluzioni ed esprimendo pareri sulle azioni dell’ateneo.
Dall’art. 29 dello Statuto Dal comma 2 dell’art. 29 dello Statuto dell’Università di Trento: “Il Regolamento generale di Ateneo può
prevedere la costituzione di organismi di consultazione, elettivi e
non, che rappresentino interessi, istanze o specifiche categorie, quali la Consulta del personale tecnico-amministrativo o la Consulta
dei ricercatori a tempo determinato, dei dottorandi e dei titolari di
assegno di cui all’art. 22 della L. 240/2010.”
37
93. Passaggi di carriera. Per aiutare le persone a incanalare correttamente i loro sforzi e le loro aspettative, l’ateneo ed i dipartimenti
devono impegnarsi a spiegare quali sono i profili richiesti per la promozione al ruolo successivo. Questi devono essere declinati in modo intelligente, tenendo conto che le abilità richieste sono molteplici
e che ciascuna area ha le sue peculiarità. Esemplifico con riferimento
al corpo docente, ma mi attendo che i dirigenti dell’ateneo sappiano
creare un paradigma simile per il personale tecnico-amministrativo.
Nell’esercizio del suo ruolo, un docente è chiamato a svolgere attività di docenza, di ricerca e compiti organizzativi. La sua carriera
segue ad una progressiva maturazione delle sue competenze in ciascuno di questi ambiti. Qui non vorrei essere frainteso: un docente
non deve saper fare tutto ugualmente bene, ma deve possedere adeguate competenze in funzione del ruolo che occupa. L’equilibrio fra
le diverse competenze dei docenti deve emergere a livello di dipartimento, dove i vantaggi comparati trovano la giusta composizione.
Ancora, non vorrei essere frainteso: se un docente ha doti didattiche eccezionali e poca abilità organizzativa, un buon dipartimento
deve poter fare affidamento su un altro che abbia grandi capacità di
gestione.
All’ingresso, un giovane ricercatore è spesso assunto sulla base del
suo potenziale di ricerca. L’attuale meccanismo delle abilitazioni
tende a fargli ritenere massimamente importante per la sua carriera lo sviluppo delle sue ricerche e la costruzione di un buon portafoglio di pubblicazioni. Questo è corretto da un punto di vista
personale, ma è evidente l’interesse dell’ateneo a scegliere i migliori docenti fra i ricercatori abilitati. Per questa ragione dobbiamo incoraggiare i ricercatori a sviluppare le proprie competenze
didattiche.
In modo analogo, un elemento che spesso distingue le responsabilità attese da un professore di prima fascia è la capacità di assumere
incarichi organizzativi, che vanno dal coordinamento di gruppi di
ricerca ai compiti di direzione e gestione previsti dalla legge. Anche
in questo caso, dobbiamo incoraggiare i professori di seconda fascia
a sviluppare le proprie competenze organizzative.
In breve, dobbiamo prenderci la responsabilità ed il tempo di spiegare ai nostri colleghi più giovani che cosa dovrebbero cercare di
diventare per aspirare legittimamente ad un passaggio di carriera.
38
Lo strumento più efficace nel lungo periodo è dare il buon esempio,
ma sono molto utili anche le azioni di accompagnamento.
Nel mondo occidentale, molti atenei hanno preparato linee–guida
per il personale docente e per il personale tecnico-amministrativo
che sono più flessibili e più ricche di mere griglie numeriche. Fra
i molti esempî possibili, suggerisco di leggere quelle adottate da
un’università pubblica di buona fama come UCLA. In breve, si tratta
di comunicare con chiarezza le tappe da raggiungere per aspirare ad
un avanzamento di carriera, coinvolgendo nel processo il personale
interessato.
94. Personale tecnico-amministrativo. Alcune legittime aspirazioni del
personale tecnico-amministrativo sono attualmente mortificate dalle
politiche del MIUR. Tuttavia, un ateneo agile deve comunque essere
in grado di pensare e mettere in atto adeguate politiche di sviluppo
al suo interno invece di esportarle sommariamente verso altri enti.
Le tre linee di azione principali proposte nel Forum PA sono: a) promuovere; b) formare; c) fare rete. A queste si aggiunge il ruolo chiave del benessere organizzativo, già discusso al punto n. 2. Per quanto riguarda la prima azione, l’ateneo è già in movimento mentre ha
trascurato gli altri due assi.
Formare. La formazione del personale dell’ateneo costituisce una
condizione necessaria per la crescita professionale, l’acquisizione di
nuove competenze e per le progressioni di carriera. Un elemento
di particolare qualificazione che l’ateneo deve sfruttare meglio è la
progettazione e realizzazione di corsi all’interno, facendo ricorso al
proprio personale invece che ad enti esterni.
Fare rete. Vorrei incoraggiare e sostenere economicamente le iniziative di quelle aree dell’amministrazione che già partecipano o
possono farsi promotori di iniziative che mettano in rete funzioni analoghe in atenei diversi, per condividere informazioni, buone
pratiche e soluzioni a problemi ricorrenti.
95. Età media al reclutamento del corpo docente. Negli anni ’80, l’età
media nazionale al reclutamento per ricercatori, associati e ordinari
era rispettivamente di 32, 40 e 45 anni. Adesso siamo giunti a 37, 44
e 51 anni. Il nostro ateneo deve concordare ed attuare politiche mi-
39
gliorative rispetto al dato nazionale, ponendosi l’obiettivo realistico
di abbassare l’età media al reclutamento.
96. Lavoro precario. Ci sono molte forme di lavoro precario in ateneo,
ma a tutti dovremmo dare un quadro onesto delle prospettive di stabilizzazione seguito da azioni concrete. Esemplifico con riferimento
al corpo docente, ma la conclusione si applica a tutti.
Nell’ambito dell’attuale sistema, il percorso più comune che conduce un giovane studioso dalla laurea magistrale fino all’impiego a
tempo indeterminato attraversa varî stadi (non tutti necessari): dottorato, assegno di tipo A o B, ricercatore di tipo A o B. In media, il
tempo necessario per raggiungere un posto a tempo indeterminato
si aggira intorno a 10 anni. Il secondo aspetto, spesso comodamente
sottaciuto nonostante basti un semplice calcolo per appurarlo, è che
soltanto una frazione degli assunti a tempo determinato può aspirare ad una posizione permanente nello stesso ateneo di ingresso.
Ad esempio, il rapporto fra ricercatori di tipo A e di tipo B promosso finora dal nostro ateneo è coerente con un tasso di permanenza
del 50%. Queste sono decisioni politiche di grande impatto, che
meriterebbero di essere comunicate con chiarezza e comprese da
tutti.
A nome dell’ateneo, il rettore deve impegnarsi a comunicare con
chiarezza alle persone che aspirano a lavorare con noi la durata del
percorso medio fino al tempo indeterminato ed il tasso medio di
permanenza. Coerentemente, pur nel rispetto dei difficili vincoli
sulle assunzioni, il rettore deve impegnarsi verso i precari che restano in servizio oltre questo tempo medio a sollecitare azioni che
risolvano il loro stato.
97. Concorsi ex art. 18 o 24. Recentemente, è stato deciso dal Senato
che tutte le chiamate per i posti di seconda fascia nell’attuale tornata avvengano per concorso, mentre sembra che per tutti i posti
di prima fascia si procederà con chiamata diretta ex art. 24. Questa differenziazione orizzontale per fasce mi sembra una forzatura
che comprime l’autonomia dei dipartimenti e le aspettative di molti
colleghi.
L’ateneo può promuovere il generale interesse alla qualità dei processi del reclutamento articolando una distinzione diversa: se un
40
SSD dell’ateneo si colloca sopra la mediana nazionale del SSD secondo la VQR (o analogo indicatore da decidere), gli si lascia decidere in autonomia la procedura di chiamata che ritiene migliore
in funzione dei suoi obiettivi e delle sue politiche di reclutamento;
negli altri casi, si procede per concorso. Il termine di paragone è su
base nazionale: ciascun SSD di Ca’ Foscari compete con i suoi pari.
98. Ricercatori a tempo indeterminato. Tutti i ricercatori che conseguono l’abilitazione di seconda fascia concorrono con pari diritti ad
una promozione. Tuttavia, nel caso della categoria ad esaurimento
dei ricercatori a tempo indeterminato, vorrei proporre al Consiglio
di Amministrazione l’adozione di una delibera che consenta loro
di esercitare un’opzione che ne riconosca il cambiamento di status
giuridico.
All’inizio dell’anno accademico successivo all’abilitazione e per tutta la durata legale della stessa, un ricercatore universitario a tempo
indeterminato può chiedere di assumere un carico didattico equivalente a quello di un professore di seconda fascia a fronte di un
aumento dello stipendio lordo (al netto degli oneri figurativi) uguale a quello al quale avrebbe diritto con il passaggio di fascia. Questa
opzione si estingue nel caso di passaggio di fascia o alla scadenza
dell’abilitazione. L’esercizio dell’opzione non costituisce titolo preferenziale ai fini del passaggio di fascia. E’ fatto salvo il diritto di
mantenere i carichi didattici e la remunerazione del ruolo corrente.
4.7.3.
Coinvolgimento degli studenti
99. 8 per mille. Credo che sia utile incoraggiare gli studenti a partecipare all’indirizzo dell’ateneo a titolo individuale. Vorrei che al momento dell’iscrizione ciascun studente potesse esprimere l’opzione
di destinare una quota dell’8 delle sue tasse universitarie alle iniziative di ateneo che ritiene maggiormente utili ed una ulteriore quota
del 5 per mille alle associazioni studentesche in cui si riconosce maggiormente. Le scelte espresse sarebbero cofinanziate dall’ateneo in
misura proporzionale alle indicazioni ricevute.
41
5.
Finale
100. Questo programma elettorale presenta quanto vorrei contribuire a
cercare di realizzare nel nostro ateneo. Per condividere lo spirito con cui l’ho scritto e con cui vorrei lavorare se fossi eletto, non
ho trovato parole migliori dell’incipit della Preghiera per la serenità
di Reinhold Niebuhr: “Concedimi la serenità per accettare ciò che
non posso cambiare, il coraggio per cambiare ciò che posso, e la
saggezza per riconoscere la differenza.”
(Versione finale, 25 aprile 2014)
42
Legenda
ADiR Assegnazioni Dipartimentali per la Ricerca
CdA Consiglio di Amministrazione dell’Università Ca’ Foscari Venezia
Ca’ Foscari Università Ca’ Foscari Venezia
CFU Credito formativo universitario
CNVSU Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema Universitario
CODAU Convegno dei Direttori Generali delle Amministrazioni Universitarie
CONVUI Coordinamento Nazionale Nuclei di Valutazione
CRUI Conferenza dei Rettori delle Università Italiane
DFBC Dipartimento di Filosofia e Beni Culturali
DECO Dipartimento di Economia
DMAN Dipartimento di Management
DAIS Dipartimento di Scienze Ambientali, Informatica e Statistica
DSMN Dipartimento di Scienze Molecolari e Nanosistemi
DSLCC Dipartimento di Studi Linguistici e Culturali Comparati
DSAAM Dipartimento di Studi sull’Asia e sull’Africa Mediterranea
DSU Dipartimento di Studi Umanistici
FCF Fondazione Ca’ Foscari
FUDD Fondo Unico di Dotazione dei Dipartimenti
LM Laurea magistrale
LSD Logistica e Servizi Didattici
LT Laurea triennale
PTA Personale tecnico-amministrativo
SCPC Scuola Interdipartimentale in Conservazione e Produzione dei Beni Culturali
SSD Settori Scientifico-Disciplinari
SIRI Scuola Interdipartimentale in Relazioni Internazionali
SISSPP Scuola Interdipartimentale in Servizio Sociale e Politiche Pubbliche
SISSAT Scuola Interdipartimentale in Sostenibilità dei Sistemi Ambientali e
Turistici
SISAGA Scuola Interdipartimentale in Studi Asiatici e Gestione Aziendale
SELISI Scuola Interdipartimentale in Economia, Lingue e Imprenditorialità per
gli Scambi Internazionali (Treviso)
43

Intervento del Direttore Generale Emanuela Ometto

Carta Intestata - Università degli Studi di Napoli Federico II

Avviso - Università degli Studi di Catania

Modulo richiesta trasferimento CLM Scienze e tecniche delle attività

decreto approvazione atti dottorato di ricerca in scienze e tecnologie

Ateneo Udine in Canada, accordo con Università di Windsor | Udine

RELAX Tablet & PC 4G

report - Università degli Studi di Messina

Avviso Cat. C - Università per Stranieri di Perugia

vai al pdf - Università degli Studi di Firenze