EFFICIENZA Supply chain collaborativa Estratto da Largo Consumo n. 7-8/2014 Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità. I FORUM DI LARGO CONSUMO © Editoriale Largo Consumo srl DI I LA FO RG R O U CO M NS UM O Scaricato da EFFICIENZA LOGISTICA www.largoconsumo.info Supply chain collaborativa Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell’ambito della supply chain nuove opportunità. di Marco Mancinelli e Armando Garosci Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico (a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontarsi su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, industriali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pubblicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo. di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713Percorso 010.pdf (Magazzinaggio e trasporti) Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo n un contesto competitivo che permane difficile, l’attenzione delle imprese si sta focalizzando sul sell-out. Ciò ha contribuito a fare del momento logistico non più il luogo della competizione, bensì un’opportunità di recupero di efficienza, attraverso la definizione di relazioni basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua convenienza. Non a caso, sono ormai numerose le esperienze di collaborazione tra supply chain manager di industria e retail, che hanno dato vita a progetti di condivisione di risorse logistiche e informazioni con clienti, fornitori e talvolta anche competitor. Su questi temi Largo Consumo, in collaborazione con SDA Bocconi, ha riunito un panel di retailer e aziende di marca in una tavola rotonda sul tema: “Collaborative logistics: il contributo del SCM al recupero di efficienza nella filiera”. L’incontro di cui in queste pagine vi diamo conto, moderato dal nostro giornalista Armando Garosci, si è svolto lo scorso aprile presso l’ateneo milanese. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul nostro canale www.youtube.com/largoconsumo. I 86 SDA BOCCONI: LA PARTNERSHIP È FONDAMENTALE Secondo Vittoria Veronesi, docente di SDA Bocconi, la logistica collaborativa è un tema attuale e importante in un contesto sempre più sfidante e complesso. Per rendere più competitiva la supply chain, l’integrazione tra le aziende che ne fanno parte rappresenta un valore aggiunto. Si possono distinguere vari livelli di integrazione tra le aziende. «Il punto di partenza consiste in una attività di cooperazione, che prevede un minimo scambio delle informazioni ma presuppone la permanenza di un certo grado di autonomia delle decisioni da parte delle singole aziende. Uno step intermedio di integrazione è il coordinamento che ha l’obiettivo di rendere più fluide le relazioni interorganizzative. Il livello più completo è rappresentato dalla collaborazione in cui la fiducia tra gli attori coinvolti è fondamentale, perchè devono considerarsi veri partner». Ci si deve aprire verso una visione strategica del futuro in modo da condividere obiettivi comuni. «Può essere il bisogno a spingere alla collaborazione, ma non basta: ci si deve basare su obiettivi strategici condivisi per dare ad essa un’impronta duratura. Occorre condividere informazioni, prassi e dati, come ad esempio, quelli relativi ai livelli di stock e alle promozioni, alle previsioni di vendite, slot di scarico, fatture elettroniche e via dicendo». Puntare all’integrazione delle imprese lungo la supply chain presuppone che prima avvenga un processo di integrazione all’interno dell’azienda: la condivisione degli obiettivi strategici richiede una marcata integrazione tra le funzioni coinvolte. «Ecco perché – ha aggiunto Veronesi – il supply chain manager dovrebbe avere una visione più ampia, trasversale e interfunzionale, proprio nell’ottica della necessaria integrazione e collaborazione all’interno della propria azienda, con LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 LOGISTICA la funzione commerciale, i fornitori, i clienti e, quando possibile, con gli stessi competitor». CONAD TIRRENO: I BENEFICI DEL “JUST IN TIME” «Siamo un’azienda – ha esordito Paolo Vadalà, responsabile logistica di Conad del Tirreno – aperta alla collaborazione. Nel 2007 abbiamo separato le funzioni commerciale e logistica in maniera netta, creando un pool che serve i nostri fornitori». I benefici della collaborazione vanno ripartiti fra tutti i soggetti coinvolti, compresi gli operatori logistici, basandosi su accordi chiari fino dal principio. «Con Mercareon, piattaforma del gruppo Transporeon dedicata alla gdo, abbiamo risolto la questione relativa agli slot di scarico e alla pianificazione delle consegne, riducendo anche le code e gli orari di attesa». Sul versante della gestione relativa alla fatturazione elettronica e alla dematerializzazione documentale, Conad del Tirreno è particolarmente impegnata: l’87% dei fornitori è in Edi (circa un migliaio) ed è attivata la conferma d’ordine elettronica. L’indicazione precisa della quantità, della data e del prezzo sono i punti essenziali della conferma d’ordine. Per quanto riguarda i documenti di trasporto, si è giunti a un formato di documento standard nazionale. In merito al Rfid, prossimamente il retailer adotterà «un tag Rfid sui pallet in consegna da tutti i fornitori». Al momento, in tema di catalogo elettronico, Conad del Tirreno non dispone di un riferimento universale sulle caratteristiche dei prodotti: ogni cooperativa e ogni retailer ricaricano i dati di prodotto in base ai propri standard nelle rispettive anagrafiche. Sulla questione della gestione dei freschi, in particolare salumi e latticini, sono stati eliminati gli stock del magazzino, adottando un modello di tipo “just in time”, consegnando 6 giorni su 7 ogni settimana e individuando il fabbisogno per singolo punto di vendita: «In sostanza, i fornitori consegnano la quantità giusta al Cedi che, a sua volta, rifornisce i punti di vendita senza fare stock. Si vende di più, si gestisce meglio lo scaffale e si eliminano le differenze inventariali». COLUSSI: PIÙ RAZIONALE IL FLUSSO DEGLI ORDINI Giovanni Pula, direttore logistica di Colussi, ha raccontato che il gruppo «con l’obiettivo di una più razionale gestione degli ordini, è partito da un iniziale processo di apertura fra le diverse funzioni dell’azienda: si lavorava, in passato, maggiormente a compartimenti stagni. Nel 2009 il processo di integrazione ha coinvolto dapprima la logistica, precedentemente suddivisa in industriale e distributiva, e poi, nel 2012, l’area commerciale. Per effetto di una maggiore condivisione delle informazioni e di tutti i dati di base, sono state sviluppate attività di razionalizzazione partendo dall’analisi dei margini fino a risalire al fornitore». Il progetto ha preso spunto da riflessioni nate analizzando i numeri per cliente e per prodotto. «Sono state riviste per intero alcune aree di business dismettendo, per esempio, la distribuzione di alcuni prodotti in alcune zone d’Italia in cui, per effetto dei costi logistici elevati, le vendite risultavano in perdita: ciò ha condotto a un incremento dei margini in valore assoluto, pur con minori volumi distribuiti». È importante creare efficienza in momenti di contrazione del mercato. «Un esempio rilevante riguarda dei casi in cui anche clienti importanti ordinavano lo stesso prodotto per lo stesso punto di vendita a distanza di poche ore. Individuati dei Kpi di massima condivisi con la direzione commerciale e organizzati incontri periodici con i clienti, si sono aperte ampie opportunità di Le motivazioni della tavola rotonda • Le imprese stanno sempre più focalizzandosi sulle strategie più efficaci per migliorare il sell-out. • La condivisione di risorse e attività logistiche e informative va trasformandosi in una concreta opportunità di recupero di efficienza. • Sono ormai numerose le case history di proficua collaborazione tra supply chain manager di industria e retail, basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua convenienza. • Molto importante è la condivisione di obiettivi strategici comuni tra retailer e fornitori. I partecipanti nome funzione azienda Danilo Vaccaro Supply Chain Director Francesca Leoni Donatella Rampinelli Riccardo Stabellini Stefano Marina Giovanni Pula Paolo Vadalà Roberto Mollica Alberto Leali Ivano Poli Logistic Director Presidente Direttore Logistica Italia Non Food Supply Chain Director Direttore Logistica Responsabile Logistica Responsabile Logistica Direttore Supply Chain Direttore Logistica e Supply Chain Direttore Logistica e Acquisti Non Food Logistic Manager Master Data & Supply Chain Development Manager Solution Consultant Direttore Logistica Docente Direttore Organizzazione e Sistemi Acqua Minerale San Benedetto Anheuser-Bush InBev Assologistica C e F Barilla Carrefour Colussi Group Conad del Tirreno Eurovo Golden Lady Grandi Salumifici Italiani Gruppo Pam Marco Benettin Luigi Terzi Vittorio Cafiero Paolo Prandini Giuseppe Gentile Vittoria Veronesi Lucio Tamagno Gruppo Sanpellegrino Mondelez Oracle Rewe Group Italia SDA Bocconi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl) collaborazione, aumentando le performance di filiera». I singoli retailer, in genere, non hanno una visione d’insieme del processo di filiera e ciò genera inefficienza. Creando occasioni di incontro calendarizzate si ottengono comunque buoni risultati. «Per quanto riguarda gli slot di scarico e la pianificazione delle consegne – ha concluso Pula – la situazione presenta aspetti problematici, dato che ogni retailer è dotato di una piattaforma diversa». REWE: LE POTENZIALITÀ DEL BACK HAULING Per crescere nella logistica occorre avere, dall’altra parte, partner molto competenti e consapevoli dell’interesse di entrambe le aziende coinvolte. Ne è convinto Giuseppe Gentile, direttore logistica del gruppo Rewe: «Dev’essere una partnership strutturata in un’ottica win-win e ciò deve valere sia per il distributore sia per il produttore». L’obiettivo è il miglioramento delle prestazioni, basato sul contenimento dei costi e la puntualità del servizio di consegna. «Le risorse così recuperate, in seguito vengono utilizzate per investire sulla qualità del servizio logistico verso i nostri pdv e anche all’interno del centro di distribuzione». In fatto di pianificazione e gestione degli stock, Rewe ha sviluppato un’ottima sinergia con Nestlè. Cedi e fornitore condividono un forecast sulle quantità promozionali, di volta in volta la domanda viene stimata tenendo in considerazione la storia e le prospettive di fatturato della promozione. I risultati LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 87 LOGISTICA sono stati una diminuzione degli out of stock a Cedi e un’ottimizzazione delle quantità ordinate. Anche la riduzione dei tempi di scarico nei Cedi. è frutto della collaborazione tra fornitore e distributore. «A Milano abbiamo circa 15-20 minuti di attesa, mentre a Carmignano circa sette minuti quando il fornitore prenota il suo slot di scarico». Key success factor per Rewe è il back hauling. Retailer e fornitore si accordano per fare rientrare gli automezzi in consegna ai punti di vendita carichi, ritirando la merce dal fornitore anziché farla consegnare dal fornitore con i propri automezzi. Tale soluzione permette anche all’industria di avere meno problemi nel consegnare e il costo non supera quello che il produttore dovrebbe sostenere ricorrendo al proprio trasportatore. «La nostra percentuale di back hauling, oggi al 20%, potrebbe attestarsi al 40%. Siamo convinti che sia un’opportunità da sviluppare per recuperare risorse finanziarie e aumentare la performance». BARILLA: OGGI COLLABORARE È INDISPENSABILE dure di consegna, all’interscambio dei pallet e al controllo della merce in uscita». ORACLE: OUTSOURCING E CLOUD IN PRIMO PIANO Secondo Paolo Prandini, solution consultant di Oracle, «tutti stiamo cercando l’algoritmo magico, che riesca a fare collaborare, ottimizzare, ridurre i costi. Resta il fatto che l’interazione umana è fondamentale e qui spesso si riscontra qualche limite nelle aziende». Anche Oracle si sta trasformando: «Stiamo introducendo nel nostro software i concetti di socialità e di velocità. In primis, ci stiamo spostando sul mobile e, inoltre, abbiamo inserito il social all’interno dei sistemi gestionali e di pianificazione: aprendo una chat interna al sistema, mi posso interfacciare con il collega che può assistermi, per esempio, per un situazione relativa a una fattura. La chat è più funzionale di una telefonata, non soltanto perché è possibile farsi inviare file allegati in tempo reale, ma anche perché, successivamente, si può andare a rivedere i contenuti della comunicazione». Per quanto riguarda i pilastri dell’informatica applicata al business del futuro, Prandini indica l’ousourcing e il cloud come soluzioni di particolare rilevanza, oltre all’operatività svolta in real time, all’approssimarsi del momento di acquisto e di consumo. Inoltre, la gestione della variabile social e del rispettivo impatto nell’ambito del business aziendale è destinata ad assumere un ruolo sempre più significativo. Alcuni progetti di demand planning realizzati da Oracle riguardano, in particolare, anche aziende che, per loro struttura, categoria merceologica e mercato di appartenenza, richiedono specifici programmi di intervento: in Fater la riduzione delle scorte e gestione delle promozioni; in Welchs l’ottimizzazione relativa all’impiego delle materie prime sulla base anche delle variabili metereologiche. «Come azienda, sviluppiamo ogni software in modo che sia veloce e in linea con le attese, sia in tema di trasporti, sia in tema di demand planning e di supply chain: obiettivo è anche ottimizzare i tempi». Riccardo Stabellini, direttore logistica Italia di Barilla, ritiene che la logistica collaborativa sia un’opportunità che presuppone un cambiamento di visione aziendale. In questi ultimi anni, caratterizzati da una situazione macroeconomica difficile, avere una relazione collaborativa con i clienti, con i fornitori e addirittura con i concorrenti è diventato un aspetto indispensabile. «I costi logistici che Barilla sostiene – ha sottolineato Stabellini – sono decisamente rilevanti, incidendo tra l’8 e il 9% del fatturato Italia, pari a 1,6 miliardi di euro. In tale contesto, la gestione dei costi riferiti ai trasporti a breve e a lunga percorrenza assume un’importanza assoluta. Con un primario concorrente su alcune tipologie di prodotti, stiamo organizzando tavoli di lavoro per scambiarci impressioni su elementi basici della logistica quali, per esempio, il trasporto». Grazie al confronto, emergono utili spunti. «Sul versante del trasporto in Italia, assistiamo a un mercato frammentato, ci sono troppi trasportatori, alcuni poco qualificati e se non ci parliamo fra addetti ai lavori, clienti, fornitori e concorrenti è difficile arSANPELLEGRINO PUNTA SUL TRASPORTO SU ROTAIA rivare a un miglioramento di tale settore che vive una fase di criticità». A inizio 2013 Barilla ha riorganizzato la struttura Luigi Terzi, logistic manager del Gruppo Sanpellegrino, logistica e punta ad arrivare a una decina di fornitori e a po- sostiene che, considerati i tempi contingenti, è necessario svitere sfruttare la notte per recuperare capacita di trasporto luppare forme di collaborazione logistica con i fornitori e con sulle tratte a breve percorrenza e introdurre l’utilizzo del- i clienti, ritenendo ancora prematuro il tempo per la collaboral’intermodalità sulle tratte a lunga percorrenza zione tra concorrenti. «I costi di distribuzione sono sempre in Nord/Sud/Nord per i flussi interni di costituzione mix. aumento e il Sud Italia, nel nostro caso, assorbe volumi signiL’azienda si sta orientando verso un importante fornitore di ficativi e le modalità di trasporto disponibili vengono saturate trasporto di alcune delle principali catene della gd italiana. al massimo nel periodo estivo. Non sono molte le aziende che «L’obiettivo è ricredono nel tradurre il numero dei sporto ferroviario e chilometri percorsi Sanpellegrino ha a vuoto, i tempi di scelto questa modasosta degli autolità convinta che il mezzi e le eventuatrasporto su gomma li controversie renon può essere conlative alle consesiderato come unigne. È importante ca alternativa esiper questo un set stente e soprattutto di Kpi capaci di sostenibile, per i misurare il valore volumi che movidella collaboraziomenta». Per Terzi, ne, con particolare il treno ha dei vanriferimento al ri- Da sinistra, Vittoria Veronesi (Sda Bocconi), Paolo Vadalà (Conad del Tirreno), Giovanni taggi: anzitutto, spetto delle proce- Pula (Colussi Group), Giuseppe Gentile (Rewe Group Italia) e Riccardo Stabellini (Barilla). viaggia anche di 88 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 LOGISTICA notte e ciò rappresenta, Trenitalia per quanto riper i volumi coinvolti, un guarda il trasporto su roplus sul versante della taia, ma a livello organiztempistica. «Con Trenitazativo evidenzia carenze lia abbiamo un tavolo per potere affrontare con aperto di condivisione certezza di risultato le con incontri programmati sfide del futuro». e misure condivise. ImPer quanto concerne il portante è interagire nella demand planning e il focomplessità del sistema recast, le previsioni di ferroviario, mettendosi in vendita sono da considegioco come un vero operare come la guida per la ratore dell’intera filiera, Da sinistra, Paolo Prandini (Oracle), Luigi Terzi (Sanpellegrino), Marco Benettin pianificazione delle attipartecipando anche al (Pam) e Danilo Vaccaro (Acqua Minerale San Benedetto). vità degli stabilimenti. miglioramento della stes«È vero – ha proseguito sa. Per quanto riguarda i fornitori di materie prime e imballi, Vaccaro – che non manca, in certe annate, la complicazione abbiamo sviluppato collaborazioni di trasporto che vedono indotta dalle condizioni meteorologiche: un problema che tocprotagonista la modalità ferroviaria». La sostituzione del tra- ca le promozioni e le operazioni di medio termine. Sarebbe sporto su gomma con quello su rotaia è stato il risultato del importante potere disporre dell’inventario presso il centro di confronto tra le funzioni della logistica presenti nelle due distribuzione. In alcune occasioni, il trade potrebbe essere aziende, che ha permesso di trovare un accordo, superando le messo nella condizione di ordinare meglio le quantità di prodifferenze sostanzialmente basate sulla tipologia del mezzo di dotto necessarie: disporre delle informazioni in tempo reale ritrasporto impiegato nel percorrere la stessa tratta. «Sempre ferite al sell out aiuterebbe a migliorare la pianificazione degli convinti della necessità di condividere le problematiche logi- articoli caratterizzati da bassa rotazione. Inoltre, ciò consentistiche, anche con i clienti abbiamo realizzato un buon livello rebbe di eliminare il doppio lavoro di chi si occupa di pianifidi collaborazione, che consente una notevole riduzione del cazione negli ambiti dell’industria e del trade». numero di mezzi in circolazione, bilanciando le tratte». Sul versante degli slot di scarico e della pianificazione delle consegne, non emergono particolari questioni legate ai costi piuttosto, in alcuni centri di distribuzione si rilevano alcuGRUPPO PAM: LA PROGRAMMAZIONE È ESSENZIALE ma, ni problemi riferiti alla sicurezza. In ordine alla gestione dei La collaborazione, oltre a essere un ambito di servizio ed pallet, San Benedetto «ha raggiunto livelli buoni di perforeconomico, funziona se c’è un ritorno tangibile per entrambe le mance: ogni anno, sette addetti riescono a gestire con efficacia parti interessate. Centrale è l’analisi dei costi logistici al fine di la movimentazione di circa 4 milioni di bancali». individuare soluzioni che, oltre a essere praticabili, permettano un risparmio sul versante delle risorse. «Un esempio significaASSOLOGISTICA: IL BOARD DEV’ESSERE COINVOLTO tivo – ha sottolineato Marco Benettin, direttore logistica e acSecondo Donatella Rampinelli, presidente di Assologistica quisti non food del Gruppo Pam – riguarda la collaborazione con Acqua San Benedetto: i costi riferiti agli aspetti della lo- Cultura e Formazione, la logistica collaborativa in senso tradigistica sono esplicitati in fattura e ciò ha consentito di verifica- zionale, di fatto, può avvenire solo quando c’è un forte coinvolre che, a volte, ci risultava più comodo passare a ritirare i pro- gimento del board aziendale: la logistica è in grado di parlare dotti direttamente con i nostri mezzi». Per Benettin, la pro- con il retail in modo franco e schietto solo se può contare su uno grammazione del trasporto è essenziale e va fatta con un di- sponsor in azienda che la supporti. Da questo punto di vista, le screto anticipo, avvertendo il fornitore in modo da permettere a dinamiche cambiano in base al contesto del momento. «Per suquest’ultimo di predisporre l’esatto quantitativo di merce e il perare gli ostacoli, occorre lavorare sul duplice versante della necessario slot. Occorrono regole chiare che, una volta messe professionalità e della stima/fiducia reciproca tra le parti. Sulla per iscritto, vengono rispettate dalle parti coinvolte: per fare un base della mia esperienza professionale, ritengo che sia più ageesempio, una volta arrivato l’automezzo per il carico della mer- vole instaurare un dialogo costruttivo con chi fa parte della tua ce, esso deve essere messo nella condizione di ripartire in tem- stessa filiera merceologica. Nel settore beverage, in particolare, pi brevi e non deve essere sottoposto a sosta prolungata in atte- ho vissuto progetti di collaborazioni di filiera con altri produttosa dei prodotti, aggravando l’operazione sul versante dei costi. ri e competitor: partnership di tipo orizzontale, molto estese e In linea generale, il sistema che il gruppo Pam ha adottato «fun- molto trasparenti, facilitate da problematiche significativamente ziona, c’è trasparenza e sotto l’aspetto della necessaria tempi- condivise. Si è tentato anche di fare esperienze comuni di interstica si riducono i momenti di attesa». Per quanto riguarda la modalità, ma con risultati non soddisfacenti». dematerializzazione documentale, con particolare riferimento “Cultura e Formazione”, il centro di eccellenza per la cultualla bolla di carico, il gruppo Pam non la considera una priori- ra logistica e della supply chain di Assologistica che Rampità. In merito all’impiego di appositi Kpi per la riduzione delle nelli rappresenta, «è nato per spingere gli operatori logistici rotture di stock, Benettin ha rimarcato che «esiste un problema ad avere un approccio professionale che vada oltre il concetto legato a un sistema logistico tradizionale. Un caso di successo a livello di tecnologia e avviso anticipato del buco a scaffale». è il progetto di sincronizzazione delle attività su una piattaforma dove certe merceologie vengono condivise, creando così la SAN BENEDETTO: L’IMPORTANZA DEL FORECAST possibilità di un ritorno economico significativo. Un esempio è Acqua Minerale San Benedetto movimenta quotidiana- il progetto Cantine avviato da Carrefour: in questo caso Bevemente 1.000 camion. «Anche San Benedetto – ha affermato rete, la rete logistica per il settore del beverage nata dalla colDanilo Vaccaro, supply chain director della società – ricorre a laborazione di Zanardo Servizi Logistici, Mag-Di e LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 89 LOGISTICA Di Martino Trasporti, è stata scelta dal retail per essere il primo hub multi produttore aperto anche ad altri attori della gd, come Coop e Pam: un esempio di logistica collaborativa estesa». CARREFOUR: INNOVARE AL SERVIZIO DEL CLIENTE Stefano Marina, non food supply chain director di Carrefour, ha spiegato che «in quanto azienda appartenente a un gruppo internazionale, siamo spinti a portare avanti attività innovative e propositive verso gli stessi fornitori. L’importanza della supply chain e di cercare collaborazioni con i fornitori è parte integrante della politica aziendale. In Carrefour c’è stata una riorganizzazione delle risorse di punto di vendita nella ricerca di ottimizzare i flussi merce: lavoriamo sui versanti del back office e del front office senza ricorrere a specialisti di categoria». Questo significa per la supply chain le necessità di trovare soluzioni a monte più fruibili dai negozi e per fare questo è fondamentale la collaborazione con i fornitori in una visione di processo end to end. Per Marina, occorre essere molto fluidi in termini di supply chain, di approvvigionamento, di flussi, di modalità e anche di sicurezza: «Un tema che riteniamo importante, in particolare per evitare rotture di stock, di mancanze e differenze inventariali». Carrefour, coinvolgendo i fornitori del comparto elettrodomestici, ha sviluppato un dialogo mirato a mettere il cliente al primo posto: per esempio per fornirgli la sicurezza della disponibilità del frigorifero quando ne ha immediata necessità, dato che gli si è rotto quello di proprietà. «Abbiamo sviluppato un metodo basato sull’utilizzo del nostro deposito che funge da transit point, restando comunque molto attenti all’ottimizzazione della capienza minima di stoccaggio. Con la logistica collaborativa attivata con il nostro fornitore, siamo riusciti a offrire al nostro cliente dieci volte tanto le referenze che precedentemente gestivamo trovando delle soluzioni di tipo win-win». A prescindere dalle dimensioni aziendali, è quindi sempre opportuno collaborare nell’ambito delle attività logistiche: basti pensare alle opportunità che ciò comporta sui livelli di performance. In Carrefour, la logistica di ritorno in call back ha raggiunto importanti risultati: in particolare su alcune categorie merceologiche, a Roma e a Milano ha raggiunto quote intorno al 50%. MONDELEZ: CONDIVIDERE I DATI CONVIENE alle nostre aspettative: in ogni modo, siamo intorno a quota 50%». Il Kpi risulta essere il primo dei dati che può essere scambiato efficacemente tra industria e distribuzione: infatti, è proprio grazie agli indicatori di performance condivisi che Mondelez è stata in grado di risolvere alcune criticità in tema di differenze inventariali e di differenze anagrafiche. Inoltre, si riesce a comprendere non solo la realtà del cliente, ma anche quelle che possono essere le problematiche di magazzino. «In particolare, con Carrefour abbiamo attivato importanti progetti di logistica collaborativa per meglio rispondere non solo alle esigenze gestionali, ma anche del sell out. Ciò ha consentito anche di individuare al meglio diverse situazioni riferite ai singoli punti di vendita: disallineamenti anagrafici, differenze inventariali, mancate comunicazioni tra punto di vendita e centro di distribuzione». In particolare, il progetto Kids, strutturato su Kpi condivisi, analizza e individua il motivo per cui uno o più prodotti non arrivano allo scaffale: è nella conoscenza delle informazioni che risiede la chiave per sostenere i livelli di performance. SOGEGROSS: PIÙ SERVIZIO ALLA RETE DEI NEGOZI In tema di pianificazione degli stock, Lucio Tamagno, direttore organizzazione e sistemi di Sogegross, ha sottolineato che l’azienda «ha dovuto lavorare attivamente per l’abbattimento della quota riferita ai prodotti non commercializzabili tramite il ricorso alla predisposizione sia di un sistema dinamico di riformulazione dei prezzi sul punto di vendita, sia di un sistema di allerta sulle scadenze. Si è lavorato per modernizzare ed efficientare i nostri magazzini». L’obiettivo prevalente resta sempre quello di soddisfare i negozi, che devono essere riforniti dei prodotti freschi ogni giorno e con estrema puntualità. Con i fornitori dell’ortofrutta e con quelli dell’ittico, Sogegross ha avviato importanti progetti di collaborazione logistica che si concretizzano, per esempio, in consegne simultanee su più centri di distribuzione. «Nei Cedi non usiamo alcun Sw specifico in quanto la prenotazione dello scarico è generalmente assegnata dal nostro sistema retail in sede di assegnazione dell’ordine al fornitore; per i C&C esiste un portale con le stesse funzionalità, dedicato solo ai fornitori con consegne dirette c/o singolo cash. Inoltre, un portale appositamente strutturato consente di verificare la qualità e quantità dei supporti dalla rete e per la rete dei punti di vendita». Sul versante dei documenti, inoltre, Sogegross sta investendo in modo significativo sulla gestione documentale. Vittorio Cafiero, master data and supply chain development manager di Mondelez, ritiene positivo «il fatto che la logistica collaborativa sia diventata un argomento di routine per INBEV: QUANTO CONTA POTER FARE PREVISIONI distribuzione e industria, cosa che non era fino ad alcuni anni fa, quando il ruolo centrale della supply chain non era consiFrancesca Leoni, Logistic Director di Anheuser-Bush Inderato sufficientemente. Dalla nostra esperienza emerge che la Bev Italia, è convinta che «la logistica collaborativa racchiulogistica collaborativa de in sé ampie opportufunziona bene con alnità, ma per sviluppare cune insegne della gdo, una logistica di qualità, soprattutto con quelle la previsione delle vendi maggiori dimensioni dite dovrebbe essere al che mettono a disposicentro delle informazione le informazioni zioni». Sul tema della necessarie in modo logistica legata all’ancontinuativo. In termidamento della domanni generali, l’interda, ci sono retailer che scambio di dati tra sisi sono strutturati per stemi informativi proelaborare direttamente gredisce, ma a una ve- Da sinistra, Donatella Rampinelli (Assologistica C e F), Stefano Marina (Carrefour), al proprio interno quelocità più lenta rispetto Vittorio Cafiero (Mondelez) e Lucio Tamagno (Sogegross). sta stima, mentre altri 90 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 LOGISTICA demandano questo compidito Alberto Leato ai fornitori. «Con Meli, direttore supply tro, abbiamo sviluppato chain della società una forma di collaborazio– abbiamo indivine in cui ci siamo accordati duato quegli opeper gestire gli ordini in moratori che meglio do più efficiente e regolato. soddisfano le noAltri clienti, come Carrestre esigenze». four, ci hanno chiesto di Anche nei mercati implementare sistemi coesteri dove i prome Wmi dove l’insegna ci dotti di Golden mette a disposizione i dati Lady sono comrelativi alla domanda. A mercializzati, oggi non siamo ancora par- Da sinistra, Francesca Leoni (InBev), Ivano Poli (Grandi Salumifici Italiani), Roberto Mollica l’azienda ha seletiti ma certamente questa è (Eurovo) e Alberto Leali (Golden Lady). zionato il trasporuna sfida che dobbiamo affrontare nel breve». A volte, per ri- tatore europeo specializzato per ogni singolo Paese. Per quansolvere alcuni problemi occorre confrontarsi tra figure in ambi- to riguarda il canale della grande distribuzione organizzata itato logistico: «Per esempio, con Unicoop Firenze avevamo un liana, l’azienda ha scelto di affidarsi quasi totalmente a un uniproblema di code allo scarico che, a seguito di un incontro tra co operatore logistico che le garantisce adeguati standard di responsabili logistici, è stato risolto in modo collaborativo ef- servizio, slot di scarico e tempi di consegna. «Nella scelta delfettuando scarichi notturni». A livello di gruppo, AB InBev ha l’operatore, ci siamo orientati verso quelle realtà specializzate deciso di «sviluppare un progetto di customer collaboration ba- con la gdo al fine di avere maggiori garanzie». sata sul commercial supply manager, una figura che si approcLeali ha quindi sottolineato che il Kpi della funzione comci in modo collaborativo con le controparti logistiche dei nostri merciale non corrisponde a quello della logistica e ciò, di fatclienti al fine di riuscire a combinare e ottimizzare i bisogni to, rappresenta un aspetto penalizzante. La logistica collaboradell’azienda con i bisogni del cliente». tiva offre notevoli opportunità sul versante della riduzione degli sprechi e dei costi, dei vantaggi competitivi e anche della minore emissione di anidride carbonica, dal momento che, per GRANDI SALUMIFICI ITALIANI CERCA EFFICIENZA esempio, un camion che non ritorna vuoto contribuisce senza Dal canto suo, Ivano Poli, direttore logistica e supply chain dubbio a una più ridotta emissione complessiva di gas di scadi Grandi Salumifici Italiani, ha manifestato un moderato ot- rico. «La logistica collaborativa – ha concluso Leali – è un’attimismo circa «la capacità dei vettori in outsourcing di gestire tività da spingere e da incentivare al massimo, puntando l’atal meglio le questioni legate alla logistica», anche se all’estero tenzione anche sui più importanti aspetti connessi alla gestiol’operatore logistico è tradizionalmente più forte, guidando ne del servizio di trasporto e di consegna». talvolta la collaborazione con le aziende. Infatti, la società emiliana è impegnata a organizzare i primi incontri con alcuni EUROVO: COME MIGLIORARE LE PERFORMANCE dei vettori presenti nel mercato al fine di decidere in merito alla possibilità di condividere il trasporto con un’altra azienda: Eurovo conta 20 depositi distribuiti su tutto il territorio na«Siamo disposti a pagare una parte dei costi, se ciò comporta zionale e una decina di piattaforme con cui si sta cercando di un risparmio effettivo». In tema di performance, secondo Poli instaurare rapporti maggiormente collaborativi, dal momento il magazzino moderno, per assicurare elevati livelli di efficien- che sono emerse alcune sovrapposizioni tra depositi e piattaza, deve essere supportato da tecnologie innovative (per esem- forme, con clienti nelle stesse aree: «L’obiettivo è rendere più pio tecnologia Rfid) e contemporaneamente anche offrire si- efficienti – ha spiegato Roberto Mollica, responsabile logistignificative garanzie sul versante della sicurezza (scaffalature ca della società leader europeo nella produzione di uova e ovo antisismiche, muletti guidati dai sistemi informativi, ecc). Al- prodotti, nell’intervento di chiusura della tavola rotonda – allo stesso tempo, in merito all’integrazione e scambio dati fra cuni aspetti legati alla logistica che offrono ampie opportunità industria e distribuzione, «la collaborazione appare desiderata di miglioramento della performance». dalle parti, ma ancora scritta sulla carta e in ogni modo in lenPer quanto riguarda la strutturazione relativa alle consegne ta fase di implementazione tanto che, in aree come quella del- dei prodotti Eurovo, «circa l’80% dei nostri mezzi viaggia la previsione della domanda, i cui effetti possono essere critici sempre a pieno carico. Inoltre, Eurovo dispone di una flotta in aziende come Grandi Salumifici Italiani con prodotti a bre- composta da 300 mezzi di proprietà e di altri 200 mezzi di ve shel life, auspico di potere condividere con il trade più terzisti». Il manager ha puntualizzato che uno degli aspetti avanzato le previsioni di vendita; al fine di “centrare” il corret- che limita le potenzialità in capo alla logistica collaborativa to livello di stock e mix prodotto (riducendo gli overstock) e dell’azienda consiste nel fatto che gli ordini arrivano giorgarantire un più elevato “livello di servizio” al cliente». Ampi nalmente dalla grande distribuzione organizzata: ciò commargini e opportunità di miglioramento, secondo Poli, risiedo- porta che il personale preposto, su due turni lavorativi, si trono anche nell’ambito sia delle attuali tecnologie di prenotazio- va a gestire 8 milioni di uova e le partenze sono tutte spostane, sia nelle attività svolte dai centri di distribuzione. te in tarda serata, causando un appesantimento sul versante gestionale e logistico. In merito al tema della logistica collaborativa e integrata, infine, secondo Mollica «è utile la figuGOLDEN LADY SI AFFIDA A OPERATORI AD HOC ra del commercial supply manager, una risorsa interna alLa logistica collaborativa di Golden Lady «è demandata l’azienda che è auspicabile operi insieme al commerciale in agli operatori logistici di cui ci serviamo: ecco perché, per sede di trattative, dato che talvolta i costi della logistica non ■ ogni tipologia di canale di vendita dei nostri prodotti – ha esor- sono sufficientemente presi in considerazione». LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 91
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