Garofalo - Alessandro Rivi

GRUPPONE
Vincenzo Aprile
Marta Dalla Porta
Alessandro Rivi
Carlo Sereni Giorgio Verdesca
INDICE
1PRESENTAZIONE AZIENDALE
2 AMBITO COMPETITIVO AZIENDALE
P.3
P.14
2.1 NUMERO SEGMENTI
P.15
2.2 GRADO INTERNAZIONALIZZAZIONE
P.24
2.3 INTEGRAZIONE VERTICALE
P.27
3 DIVERSIFICAZIONE
P.32
3.1 BUSINESS COLLEGATO
P.34
3.2 INCENTIVI ESTERNI
P.37
3.3 INCENTIVI INTERNI
P.38
3.4 VISIONE STRATEGICA DEL PORTAFOGLIO
P.40
3.5 MATRICE VANTAGGIO PARENTALE
P.41
4 CRESCITA PER ADIACENZA
P.43
1
PRESENTAZIONE AZIENDA
L'Azienda è nata e si è sviluppata a
Gragnano nel 1920.
L’azienda moderna fu costituita nel 1935, in
quel periodo l’opificio era locato nel centro
della città, poi nel 1987 il Pastificio ha
costruito nell’area industriale una nuova
struttura per adeguarsi alle nuove
tecnologie in cui dal 1993 ha trasferito tutte
le sue attività.
Oggi il pastificio sorge su un'area di circa
24000 m² e può contare su otto linee
produttive, una capacità annua complessiva
di circa 80000 tonnellate, oltre 120 addetti.
3
2
PRESENTAZIONE AZIENDA
La forza di una tradizione antica coniugata con la vocazione per la
qualità ha consentito al Pastificio di conquistare il mercato
mondiale, affermandosi come fornitore delle più importanti
insegne del trade moderno.
La scelta di qualità di Garofalo comincia dal rapporto consolidato,
quanto selettivo con i fornitori della materia prima, e prosegue con
un complesso e sofisticato sistema di controllo della produzione e
del prodotto finito.
4
3
3
CRESCITA FATTURATO
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
30.526.089
30.979.702
39.820.860
47.234.130
57.057.996
66.902.356
100.771.181
93.845.146
95.334.201
105.786.267
Fonte: BvD Aida
5
SCELTA DELLE STRATEGIE DI
CRESCITA
4
6
5
5
BRAND E PRODUCT EXTENTION
La giostra
Pasta senza glutine
Integrale
L’offerta viene allargata ai bambini con il brand “La
Giostra”, agli intolleranti al glutine e a coloro che piace la
pasta integrale.
7
ACQUISTO CONCORRENTI
6
Nel 2012 viene acquisito il pastificio
Russo.
Questo non porta all’apertura di nuovi
mercati, ma a rilevare stabili,
macchinari, e forza lavoro specializzata.
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BRANDING E NUOVE FORME DI
COMUNICAZIONE
7
Con “Gente del fud” l’azienda ha
creato su “Food Network” per
valorizzare ancora di più le
piccole
realtà
che
ancora
sostengono prodotti dimenticati
e il sud del mondo, inteso non
solo geograficamente ma anche
economicamente,
debbano
essere valorizzati, sostenuti e a
aiutati
a
riemergere
come
meritano.la forza del territorio e
della buona cucina.
9
8
BRANDING E NUOVE FORME DI
COMUNICAZIONE
8
Nel 2006 Garofalo inizia l’attività di
sponsorizzazione di alcuni film (tra i
quali ”Commedia Sexi” e poi “To
Rome
e
With
Love”),
successivamente con vere e proprie
produzioni di cortometraggi firmati
Garofalo.
Tali
cortometraggi
sono
stati
eseguiti
attraverso
partnership
illustri come Cinecittà e IULM, ed ha
come obiettivo il veicolare la
tradizione attraverso lo storytelling.
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CATEGORY EXTENTION
D.O.C
Sughi e Minestre
(Delizie di Onesta Cucina)
Una selezione di prodotti delle
Comunità del Cibo di Slow
Food e di piccole realtà
campane come OEV, Scarola
Sughi e Minestre tipiche della
zone come Ragù, Scarpariello e
le minestre di Pasta e piselli,
Pasta e patate.
Napoletana, Carciofo di
Castellamare.
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10
INTERNAZIONALIZZAZIONE
10
Inizialmente Garofalo si è espansa all’estero, affermando la
propria immagine di pasta tipica italiana, per poi focalizzarsi nel
mercato italiano con il posizionamento di pasta di qualità
pregiata.
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INTERNAZIONALIZZAZIONE
Negli anni Garofalo per avere
un maggior controllo all’estero,
ha aperto delle filiali tramite le
quali gestire attività commerciali
e di marketing. Queste filiali
sono state aperte in mercati
importanti per l’azienda come
ad esempio Garofalo USA,
Garofalo Nordic, Garofalo
Lebanon e Garofalo Iberica
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L AMBITO COMPETITIVO
AZIENDALE
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LO SCHEMA
Numero segmenti
Canali
Clienti Grado di internazionalizzazione
Prodotti
Grando
integrazione verticale
Numero settori
FONTE: porter 1987
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ENTRARE NELLA GDO
Garofalo inizia, ad inserirsi nella GDO nel momento in cui Voiello
decide di non fornire un prodotto artigianale. Si presenta l occasione
quindi di colmare il gap, posizionandosi come la buona pasta
napoletana, che esprime la reale caratteristica di prodotto artigianale.
Garofalo introduce per primo il packaging verticale e trasparente, che
gli permette di guadagnare spazio sugli scaffali della GDO.
Con il suo ingresso nella GDO, Garofalo ha consentito ai distributori
di contrastare De Cecco, fornendo ai consumatori una valida
alternativa nel segmento di pasta di qualità, e soddisfando la forte
richiesta di prodotti tipici artigianali.
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NUMERO DI SEGMENTI:
I canali GDO
L ingresso nella GDO parte con Esselunga, la quale
inizialmente referenzia Garofalo durante la promozione
dedicata alla Regione Campania.
Garofalo si presenta come "prodotto artigianale per tutti i
giorni", predisposto ad un acquisto sia emotivo e
successiviamente abitudianario.
Garofalo partendo da una presenza limitata alla distribuzione
nelle grandi città come Milano, Roma, Torino e Bari, si
espande in maniera capillare, comprendo tutto il territorio
nazionale
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NUMERO DI SEGMENTI:
La Ristorazione
Garofalo serve anche il canale ristorativo, in
modo da poter realizzare buoni volumi e di
ottenere un ottimo ritorno d'immagine.
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NUMERO DI SEGMENTI:
I Clienti
Garofalo pone in essere attività che portano il consumatore ad
acquistare una marca diversa da quella a cui sono fidelizzati.
Per trarne i massimi benefici, Garofalo ha assunto un approccio attivo
nella comunicazione, cercando, sempre, di figurare su tagliandi sconto
o volantini nei periodi di promozione nella GDO.
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NUMERO DI SEGMENTI:
I Clienti-Comunicazione
Per quanto riguarda la comunicazione, Garofalo
utilizza diversi canali, come: stampa specializzata nel
settore cucina, quotidiani e affissioni nelle grandi città. Le spese della comunicazione totali costituiscono il
5% di budget del marketing.
Nel sito web sono disponibili alcuni formati speciali di
pasti pensati solo per le grandi feste o per le grandi
occasioni acquistabili esclusivamente attraverso il sito
web.
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SALONE DEL GUSTO DI
TORINO
È l iniziativa che porta il pastificio a contatto con I consumatori finali e I
ristoratori, principali acquirenti della pasta di Gragnano.
Quest anno Garofalo è main sponsor dell evento. Sabato 27 ottobre presso lo
stand Garofalo è stata presentata la nuova linea di Pasta Garofalo senza Glutine. 21
21
NUMERO DI SEGMENTI:
I Prodotti
Diverse linee tra cui: Signature, Organic,
Integrale, La Giostra Dei Bambini e i
Sughi.
I formati delle linee di pasta sono:
Pasta lunga: 7 formati
Pasta corta: 35 formati
Pasta integrale: 5 formati (2 lunghi e 3
corti)
Pastine: 9 formati (tra cui il cous cous)
Specialità: 15 formati
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NUMERO DI SEGMENTI:
I Prodotti
Linea senza glutine (2012)
5 formati (1 lungo e 4 corti)
La giostra dei bambini
(2006/2007)
5 formati corti con forme
originali, tra cui 1 pastina
Sughi e Minestre (2009)
6 prodotti 3 per categoria
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LO SCHEMA
Numero segmenti
Canali
Clienti Grado di
internazionalizzazione
Prodotti
Grando
integrazione verticale
Numero settori
FONTE: porter 1987
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GRADO DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Il pastificio Garofalo si sviluppa in modo anomalo durante gli anni
50/60 estromettendosi, gradualmente, dal mercato italiano fino a
scomparire.
Negli anni 70 il pastificio opera ormai solo all'estero.
Intorno agli anni 80 l'azienda si indirizza verso una produzione fatta su
misura: l azienda all'estero operava solo ed esclusivamente sotto
commessa.
Garofalo ha perseguito una strategia di internazionalizzazione Equity
tramite l apertura di filiali commerciali e di marketing all Estero.
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GRADO DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Il pastificio si concentra sulle esportazioni che arrivano ad assorbire il 95%
della produzione, consolidandosi nella produzione per alcune private label Inglesi,
per spostarsi successivamente in Germania e negli Stati Uniti guadagnando quote
nel segmento della ristorazione.
La pasta Made in Gragnano è leader nel Regno Unito con il 37% del mercato, e
vanta posizioni di rilievo in Germania, nei paesi scandinavi, negli USA, Giappone e
Africa Nordorientale.
FONTE: Relazioni di cooperazione e reti di imprese. Il caso della Campania a cura di Francesco Izzo,Antonio Ricciardi
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LO SCHEMA
Numero segmenti
Canali
Clienti Grado di internazionalizzazione
Prodotti
Grando
integrazione verticale
Numero settori
FONTE: porter 1987
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INTEGRAZIONE VERTICALE
Garofalo ha deciso di non integrarsi verticalmente
per scelta. La motivazione alla base: marchio e azienda all’inizio
di un grande sviluppo che riterrebbe adesso un modo
per impesantire la posizione finanziaria dell’azienda e
meno flessibilità e rapidità di risposta ai mercati
esteri.
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INTEGRAZIONE VERTICALE
•  Garofalo non trova particolari barriere all entrata in settori
in cui è possibile integrare, sia a monte che a valle.
•  Tuttavia non applica politiche integrative nonostante possa
convenire:
- Monte: dato la grande internazionalizzazione dei
propri mercati, investire in partnership chiave in posizioni
maggiormente strategiche (es. Sud America, Nord America,
Asia)
- Valle: decide di non integrare per paura di non essere
all altezza delle aspettative, tuttavia i vantaggi in termini di
awareness del brand sarebbero alti.
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IGP PASTA DI GRAGNANO &
DISTRETTO DI GRAGNANO
•  Le possibilità di integrazione all interno del distretto di
Gragnano non sono prese in considerazione (nonostante
rientrino dentro le specifiche previste)
•  Distretto e IGP visti come vincoli: •  Libertà di approvvigionarsi dove ritiene opportuno
•  Considerazione aziende gragnanesi come portatrici di una
forte componente personale, che viene snaturata con il
marchio IGP
•  Probabile conflitto con costruzione brand identity di
Garofalo
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PARTNERSHIP E RAPPORTI
CON I FORNITORI
Una strategia alternativa all’integrazione verticale di
Garofalo sono state le Partnership con fornitori:
•  Molino Casillo: fornitore di semole •  Sabox: fornisce le scatole in cartone riciclato da
discariche campane
•  Stocklin e NumberOne: per le soluzioni
intralogistiche
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DIVERSIFICAZIONE
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I BUSINESS
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BUSINESS COLLEGATO:
Sughi
•  un ampliamento dell'offerta di prodotti a marchio
Garofalo à nicchia di mercato da poter coprire
•  Rafforzare posizionamento di prodotti di qualità e
legati a tradizione Campana, con influenza su
tutta l offerta Garofalo
Fonte: intervista a Rita Russo, direttore commerciale Garofalo
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SUCCESSO DURATURO:
COME STA AVVENEDO?
1° Approccio
2° Approccio
Massimizzazione valore degli
azionisti: quotata in borsa nel 2001
in corrispondenza del
riposizionamento nel mercato italiano
Massimizzazione valore dei
clienti: Politiche di branding e
diversificazione per accrescere qdm e
conoscenza marchio
SUCCESSO
DURATURO
3° Approccio
Consenso sociale: consorzio Consenso commerciale: rapporti con
GDO e ristoratori Risultati economici e reddituali: crescita
fatturato del 200% in 10 anni
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DIVERSIFICAZIONE
CORRELATA
Correlata: sinergie a livello
di commercializzazione e
distribuzione, branding.
• La produzione dei sughi è
esterna, si affidano ai migliori, per
mantenere standard qualitativi.
Fonte: intervista a Emidio Mansi, direttore commerciale Garofalo
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INCENTIVI ESTERNI
Presupposto: il mercato dei sughi non è più una strategia
su cui Garofalo investe Dinamiche di settore: concorrenza multipla: si pone come minaccia agli altri player
imitando le loro strategie -> logica me-too senza obiettivi economici.
Graduale ricomposizione confini settoriali per
coloro che erano confinati nel business della pasta, per cui si
profilano nuovi spazi competitivi.
Fonte: intervista a Emidio Mansi, direttore commerciale Garofalo
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INCENTIVI INTERNI
Valorizzare il portafoglio di risorse e competenze: •  Brand: garanzia di qualità esportata in nuovi business
•  Qualità consorzio: fonte di valore aggiunto e
riduzione complessità rapporto fornitori
• Know-how nella gestione prodotti con
posizionamento premium
Fonte: intervista a Emidio Mansi, direttore commerciale Garofalo
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I CRITERI PER VALUTARE
L INGRESSO IN UN BUSINESS
La decisione di entrare nel business dei sughi è nata attraverso:
• Attrattività settore: Bassa: caratterizzato da alta competizione e bassa
fedeltà alla marca à scarsa redditività
• Vantaggio aziendale: Necessità di allocare poche risorse economiche e
finanziarie: produzione e R&D esternalizzate, lrisorse e competende messe a
disposizione: Garanzia qualità brand. Portare l eccellenza Garofalo anche nei
sughi. Branding
• Costo di Ingresso: Alto, considerate le modalità di ingresso nella GDO à
Vendita prevalentemente online.
Successivo abbandono degli investimenti per raggiungimento obiettivi a breve
termine (aumento valore di marca)
• Compatibilità nuovo business - corporate: Alta, prodotto
complementare al core business, familiare e culturalmente affine ai mercati di
riferimento. In linea con missione vision aziendale
Fonte: intervista a Emidio Mansi, direttore commerciale Garofalo
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VISIONE STRATEGICA DEL
PORTAFOGLIO
LOGICA FINANZIARIA LOGICA SINERGICO-‐
ORGANIZZATIVA Convincimen8 di fondo del ver8ce aziendale rela8vi a luogo di formazione strategia compe88va A livello ASA: l impresa competet in ogni business A livello aziendale l impresa compete collegando i business Concezione che il management ha delle aGvità da ges8re L impresa è concepita come portafoglio di ASA L impresa è concepita come portafoglio di competenze Propensione a valorizzare le inter-‐relazioni tra i business Nulla: prevale la volontà di realizzare le potenzialità di ogni ASA singolarmente considerata. Elevata: prevale la volontà di realizzare il potenziale sinergico esistente fra le ASA Ruolo della Direzione Centrale Allocazione delle risorse fra le ASA e controllo dei risulta8 (passa8 e prospeGci) prodoG dalle singole ASA. Ges8one dello sviluppo di conoscenze condivise mediante la facilitazione della cooperazione fra le ASA. S8le di ges8one strategica del livello corporate Finanzial Control Strategic Planning Fonte: Invernizzi, 1995
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MATRICE VANTAGGIO
PARENTALE
Core-business
Business Periferia
Business alieno
Incompatibilità FCS e caratteristiche parentali
Business zavorra
Business trappola
Compatibilità opportunità parentali e caratteristiche parentali
Fonte: Goold, Campbell,Alexander, 1994
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ALTRE OPPORTUNITA DI
BUSINESS
La scelta di acquisire Russo è stata dovuta a:
• 
• 
fortissime radici che il marchio aveva nel territorio campano e che
anche dopo il fallimento sono rimaste nella mente di moltissimi
consumatori. Russo è una pasta di buona qualità che già mostra la sua forza e la
sua vitalità: alto fatturato,
Non c è intenzione di integrarsi a valle: difficoltà mantenere
standard qualitativi.
Fonte: intervista a Emidio Mansi, direttore commerciale Garofalo
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CRESCTITA PER ADIACENZA
43
CRESCTITA PER ADIACENZA:
Lo Schema
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FILOSOFIA AZIENDALE
11
“Abbiamo imparato dai
giapponesi l’eleganza e
l’estetica, l’equilibrio
formale dagli inglesi, il
carattere e la capacità
di mantenerci unici
dagli americani.”
Filosofia dell’azienda presente sul sito istituzionale
45
FINE

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