Linee programmatiche - Università degli Studi di Cassino

Università degli studi di Cassino e del Lazio Meridionale
Elezione del Rettore, 2015-2021
Giovanni Betta
Sintesi delle Linee programmatiche
1) Premessa
Il documento che segue sintetizza le linee del programma di governo che mi propongo di attuare
nel periodo 2015-2021. Esso è frutto di idee, riflessioni ed esperienze che ho personalmente
maturato nel corso di quasi trent’anni di vita universitaria, ma è anche il risultato dei molti
contributi, consigli e suggerimenti che mi sono venuti da quanti sin dall’inizio hanno sostenuto il
progetto della mia candidatura e lo hanno condiviso in tutte le fasi della sua elaborazione. Questo
documento è quindi il prodotto di un metodo di condivisione, discussione e confronto che
costituisce esso stesso uno dei principi a cui intendo ispirarmi nella mia esperienza di governo,
nella convinzione che un sistema plurale e complesso come l’Università non può essere governato
se non con l’apporto e la convinta partecipazione di tutte le sue componenti.
Il contesto in cui tutti noi ci troviamo ad operare (e con il quale dovremo inevitabilmente
confrontarci) è ormai da diversi anni sottoposto a pressioni e condizionamenti di vario genere
(politico, economico, culturale), che hanno determinato alcune gravi conseguenze: assenza di una
visione politica complessiva del ruolo e della funzione dell’Università in una società moderna,
competitiva e in rapidissima trasformazione; prevalenza di indirizzi economicisti, finalizzati a ridurre
il più possibile il peso del sistema universitario sulle finanze pubbliche, con conseguente drastico
taglio delle risorse destinate alla ricerca, alla didattica, ai servizi agli studenti e al reclutamento del
personale docente; imposizione di logiche valutative talora confuse, talora improvvisate, quasi mai
accompagnate dalla chiarezza degli obiettivi da perseguire e dei correttivi da attuare; progressiva
burocratizzazione del sistema nel suo complesso e della funzione docente in particolare. Il risultato
è stato quello di generare un clima di esasperata e confusa competizione (fra Ateneo e Ateneo, fra
aree e settori scientifico-disciplinari, fra gruppi di ricerca e singoli ricercatori) che, condizionato da
direttive nazionali ed europee e da classifiche mutevoli e spesso poco intellegibili, rischia di
generare un sentimento complessivo di spaesamento e di sfiducia.
In questa situazione, il ruolo di un Ateneo come quello di Cassino non può prescindere da una
equilibrata valorizzazione delle risorse che esso già possiede ma che non sempre sono state
adeguatamente e armonicamente sviluppate: la didattica e la ricerca, innanzitutto, ma anche
l’interazione virtuosa con le realtà produttive, le istituzioni culturali, il sistema scolastico del
territorio. Solo partendo da questi presupposti l’Ateneo di Cassino potrà forse marcare la sua
specificità e ribadire con forza la sua ‘ragion d’essere’ in un sistema nazionale e internazionale che
vorrebbero ridimensionarlo al ruolo di ‘teaching university’, depotenziandolo della sua capacità di
essere luogo di ricerca, di innovazione, di sviluppo.
Per poter realizzare questo obiettivo, l'Ateneo dovrà rappresentare se stesso come una pluralità
articolata di aree e di settori, ciascuno caratterizzato da peculiarità scientifiche e culturali, da
esigenze organizzative e da modalità di funzionamento specifiche, armonizzate in un sistema in
cui la diversità e il libero dispiegamento delle rispettive vocazioni siano percepite non come
elemento divisivo e conflittuale ma come risorsa e ricchezza. Ogni sforzo nell’azione di Governo
dovrà essere messa in atto per favorire la valorizzazione, la tutela e lo sviluppo delle diverse anime
dell’Ateneo (a ciascuna assicurando uguali opportunità di risorse e di prospettive), ma anche il
confronto, la conoscenza reciproca, l’interazione, la condivisione. Occorrerà, in altre parole,
abbandonare una logica di pensiero incentrata sull’ ‘io’ per adottarne una incentrata sul ‘noi’.
Presupposto di questo processo di condivisione è la trasparenza dell’azione di Governo:
trasparenza degli obiettivi, delle strategie, delle scelte, delle procedure, delle responsabilità. Solo
attraverso la trasparenza si potrà sperare di rinvigorire quel senso di appartenenza, di
partecipazione, di collaborazione fra tutte le componenti della comunità accademica (docenti delle
diverse aree, personale tecnico-amministrativo, studenti), presupposto per il buon funzionamento
dell’Istituzione, nell’interesse di tutti.
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2) L'evoluzione della Governance di Ateneo: oltre la Gelmini.
La Legge Gelmini ha oggettivamente modificato il ruolo del Rettore, trasformandolo da "primus
inter pares" a vero e proprio "Amministratore Delegato" di una "azienda", con il dichiarato obiettivo
di rafforzarne l’azione di governo. E' mia profonda convinzione che il ruolo del Rettore non si
rafforza attraverso Leggi, Statuti e Regolamenti (i quali, semmai, devono costituire gli strumenti
attraverso cui si struttura la ‘Governance’) ma attraverso la condivisione delle azioni che vengono
programmate ed attuate, tutti insieme, nello spirito di una Comunità Universitaria.
In particolare, i poteri attualmente conferiti dal nostro Statuto al Consiglio di Amministrazione ed
al Senato Accademico, insieme al vigente meccanismo di nomina dei Consiglieri di
Amministrazione, si traducono nella concentrazione nel Rettore del nostro Ateneo di un eccessivo
potere de iure. Da un'attenta analisi della composizione dei CdA degli Atenei italiani emerge che il
Rettore nomina direttamente l’intero CdA in circa il 20% degli Atenei e direttamente una parte dei
membri solo in circa il 30% dei casi. E’ evidente quindi come questo processo di accentramento
risulti particolarmente accentuato nello Statuto del nostro Ateneo, frutto di un'applicazione
eccessivamente tempestiva e letterale della legge.
Per modificare questa situazione e far prevalere un modello di ‘Governance’ coerente con una
gestione più partecipativa e condivisa di un sistema complesso e con un bilanciamento dei poteri e
delle responsabilità, si renderanno necessarie modifiche di Statuto che identifichino meccanismi
diversi da quelli vigenti per la nomina dei membri interni del Consiglio di Amministrazione. In attesa
di completare questo processo, il cui orizzonte temporale può essere ragionevolmente individuato
in un triennio, è mia intenzione valutare soluzioni che orientino le scelte del Rettore, direttamente o
tramite il Senato Accademico, su rose di nominativi di docenti che i Dipartimenti individueranno
come loro autorevole e rappresentativa espressione.
Anche per quanto riguarda il Senato Accademico, il modello di ‘Governance’ delineato dalla
Legge 240/2010 (o meglio, dall’interpretazione che ne è stata data dal nostro Statuto) è
caratterizzato da una profonda asimmetria nell’attribuzione dei poteri. Questo ha di fatto generato,
in alcuni casi, situazioni di conflittualità e di confusione, probabilmente inattese anche per lo stesso
legislatore. In particolare, l’attuale assetto istituzionale può ridurre drasticamente la possibilità del
Senato Accademico di dar voce alla Comunità Accademica e rappresentarne efficacemente le
esigenze, lasciando questo labile equilibrio alle sole caratteristiche individuali del Rettore eletto.
Per questo motivo si intende restituire al Senato Accademico il ruolo di indirizzo che è insito
nell’alta rappresentatività della sua composizione, attraverso interventi specifici nello Statuto.
In sintesi, il modello di ‘Governance’ che si intende realizzare, a valle della suddetta revisione dello
Statuto, è il seguente:
Senato Accademico. Lo Statuto dovrà prevedere, fermo restando il rispetto dei vincoli posti dalla
Legge 240/2010, che sia assicurata la presenza ‘di diritto’ in Senato di tutti i Direttori dei
Dipartimenti dell’Ateneo, riservando la procedura elettiva ai soli docenti rappresentanti delle aree.
Consiglio di Amministrazione. Lo Statuto dovrà prevedere l'individuazione dei membri interni del
Consiglio di Amministrazione previa parere del Rettore e scelta da parte del Senato Accademico
su una rosa rappresentativa delle diverse aree e Dipartimenti dell'Ateneo. La presenza di un
membro del personale-tecnico amministrativo all'interno del Consiglio di Amministrazione sarà
inoltre assicurata da Statuto.
Il riequilibrio delle funzioni e dei poteri fra Senato Accademico e Consiglio di Amministrazione
(attualmente sbilanciato a favore del Consiglio) dovrà prevedere soluzioni, compatibili con la Legge
240/2010, che restituiscano al Senato Accademico il suo ruolo di indirizzo politico dell’Ateneo (in
merito a didattica, ricerca e organizzazione generale del sistema), riservando al Consiglio di
Amministrazione la funzione di tradurre quegli obiettivi in operazioni di bilancio compatibili con la
situazione finanziaria dell’Ateneo. In linea di principio, le delibere e i pareri del Senato Accademico
nelle materie di sua competenza dovranno ritenersi vincolanti per il Consiglio di Amministrazione,
che avrà l’obbligo di motivare e comunicare tempestivamente al Senato eventuali difficoltà
tecniche (di natura amministrativa e contabile) che si frappongono all’attuazione delle linee di
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indirizzo di volta in volta individuate dal Senato.
Direttore generale. La nomina, di spettanza del Rettore, dovrà avvenire a valle di un parere
espresso dal Senato Accademico o da un'apposita commissione sui curricula presentati, che
saranno in ogni caso resi pubblici. Fermo restando il requisito dell’alto profilo giuridico e
amministrativo dei candidati, il Direttore generale sarà scelto al di fuori dei ruoli dell’Ateneo.
Delegati. I Delegati rettorali, caratterizzati da alto profilo di competenza ed esperienza nelle
tematiche a loro affidate, avranno un ruolo prettamente tecnico, e verranno selezionati ove
possibile dal Rettore fra nominativi proposti dai Dipartimenti, che saranno in tal modo pienamente
partecipi della scelta. Gli obiettivi assegnati ai Delegati saranno puntualmente e chiaramente
definiti, in modo da consentire una agevole verifica dei risultati ottenuti e una eventuale
sostituzione in caso di mancato raggiungimento di quegli obiettivi in assenza di valide motivazioni.
La prospettiva di una modifica di Statuto da attuare entro la metà del prossimo mandato, le nuove
elezioni dei Direttori e dei componenti del Senato Accademico, oltre che una sana politica di
avvicendamento nelle cariche, suggerisce di prevedere dopo i primi tre anni di mandato una
rivisitazione completa della squadra di governo, alla luce di un possibile mutare delle esigenze e
dei risultati conseguiti dai singoli.
Dipartimenti. I Dipartimenti rappresentano la “sala macchine” dell’Ateneo, il luogo deputato alla
programmazione, l’organizzazione, la gestione e la verifica di tutte le iniziative didattiche, di ricerca
e di terza missione. Da ciò discende l’assoluta centralità dei Dipartimenti nell’organizzazione
dell’Ateneo e il loro ruolo cardine nel buon funzionamento. del sistema. Questo ruolo può essere
garantito e valorizzato solo attraverso una costante e strutturata interlocuzione e collaborazione
con gli organi amministrativi centrali e specialmente con la ‘Governance’ di Ateneo. In particolare,
si dovrà garantire un flusso costante e chiaro di informazioni dal centro alla periferia, in un contesto
in cui ruoli, funzioni e responsabilità siano chiaramente individuate e definite. Operativamente,
questa centralità dei Dipartimenti potrà essere attuata mediante alcune specifiche azioni:
- istituzione del “Collegio dei Direttori” come organo autonomo e statutariamente riconosciuto,
con potere di autoconvocazione e organizzazione interna della struttura e dei lavori. Il Collegio
costituirà anche organo di consultazione, su specifiche questioni, da parte del Rettore, dei
Delegati e dei Referenti.
- modifica dello Statuto che possa garantire la presenza di tutti i Direttori in Senato Accademico,
ovviamente nel rispetto della normativa vigente;
- attribuzione, di norma, ai Dipartimenti della responsabilità e della gestione finanziaria dei
progetti di ricerca, anche europei o interdipartimentali;
- conferimento ai Dipartimenti della responsabilità delle spazi in cui sono ospitati, prevedendo
altresì l’attribuzione in conto competenza sul loro fondo di funzionamento di quote per la
manutenzione straordinaria delle strutture loro assegnate;
- incremento dell'autonomia decisionale dei Dipartimenti nella distribuzione delle risorse loro
assegnate, economiche (per didattica e ricerca) e di personale, all'interno di linee guida di
Ateneo chiare e condivise, garantendo la massima trasparenza dei processi e delle scelte
dipartimentali, con una valutazione a posteriori della loro efficacia.
La centralità del ruolo dei Dipartimenti non deve fare però pensare all'Ateneo come ad una
federazione di stati indipendenti. La loro autonomia deve essere accompagnata dalla massima
trasparenza delle loro azioni al fine di evitare forme di inefficienza, amplificazione dei poteri delle
maggioranze o, peggio, fenomeni di emarginazione, talvolta verificatisi in passato verso singoli o
gruppi, assolutamente contrari all'obiettivo fondamentale rappresentato dalla serenità e dal buon
funzionamento complessivo del sistema.
A valle dei primi anni di sperimentazione della riforma è apparso inoltre evidente come alcuni
Dipartimenti, nati in un'ottica di aggregazione delle attività di ricerca piuttosto che a fini di
coordinamento della didattica, abbiano generato, come ovvia conseguenza, delle inefficienze nella
gestione di quest'ultima. Per risolvere questo problema bisognerà perseguire due strade:
1) istituire le strutture di raccordo previste dalla Legge Gelmini e non dal nostro attuale Statuto;
2) rivedere le attuali aggregazioni dipartimentali, facendo rientrare, per quanto possibile, le
iniziative didattiche appartenenti alla stessa area all'interno di uno stesso Dipartimento, con il fine
ultimo di dare impulso alle immatricolazioni ai corsi dell'Ateneo.
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Presidio della Qualità. L'attuale composizione del Presidio della Qualità è inadeguata allo
svolgimento dei compiti assegnati a tale nuovo organo dall'ANVUR e dal MIUR. Esso dovrà essere
costituito, oltre che da un presidente, dai responsabili per la qualità dei diversi Dipartimenti e dovrà
essere dotato di idoneo personale tecnico, come peraltro previsto dall'ANVUR.
3) La didattica: missione primaria di una Università
Se è vero che non è corretto limitare alla didattica l'interesse di un Ateneo, è innegabile che una
Università non si giustifica senza l'erogazione di un servizio didattico sostenibile e di qualità.
L'offerta didattica del nostro Ateneo si è oramai consolidata ed ampliata, offrendo, oltre ai
tradizionali corsi di primo, di secondo livello e a ciclo unico, anche un'apprezzata didattica
abilitante (TFA, PAS, corsi di formazione per gli insegnanti di sostegno). E' stato inoltre ribadito
dall'ANVUR che un Dottorato non può essere accreditato senza il supporto di un'offerta formativa
chiara e, ovviamente, di alto livello. Se, a quest'offerta stabile, si aggiungono i Master,
tradizionalmente numerosi e qualificati nel nostro Ateneo, e si presta opportuna attenzione alla
formazione continua, divenuta recentemente obbligatoria per moltissimi ordini professionali,
l'ambito delle questioni relative alla didattica appare evidentemente molto ampio e diversificato.
Una prima operazione da realizzare consisterà nell'approvazione di un modello di Ateneo dei
compiti didattici di docenti e ricercatori, in sintonia con un documento in fase di approvazione a
livello nazionale da parte della Commissione didattica della CRUI, che preveda, accanto al
necessario impegno di ognuno all'interno dei corsi di laurea e laurea magistrale, anche il
riconoscimento dell'attività didattica svolta per ogni altra forma di didattica svolta per l’Ateneo, con
particolare riferimento al dottorato e alla didattica abilitante.
Fra gli obiettivi strategici da perseguire in relazione alla didattica, il primo è sicuramente
rappresentato dall'incremento del numero di iscritti al nostro Ateneo, a prescindere dal
superamento o meno della quota di 10.000 studenti, spesso evocata come traguardo di valenza
più mediatica che effettiva. Altrettanto rilevante ed urgente è l'obiettivo di ridurre gli abbandoni e di
diminuire il tempo medio di laurea dei nostri studenti, non solo per rientrare nei parametri nazionali
di efficienza del sistema formativo, ma per consentire ai nostri laureati di entrare presto nel mondo
del lavoro e migliorare così le condizioni sociali della nostra utenza privilegiata.
Andrà pertanto posta in essere una serie di azioni finalizzate al perseguimento degli obiettivi sopra
riportati:
- monitoraggio delle carriere ed azioni conseguenti: i dati disponibili grazie al software di gestione
delle carriere studenti saranno tenuti costantemente sotto osservazione ed utilizzati, in particolare,
per identificare strategie mirate alla riduzione degli abbandoni ed alla riduzione dei ritardi. Potranno
essere svolte azioni di orientamento in entrata mirato, interagendo con le scuole superiori, alla luce
dei risultati conseguiti dai loro studenti nei test d'ingresso e nelle successive carriere.
- potenziamento dei servizi agli studenti: il potenziamento della rete WiFi, l'impegno a contribuire al
potenziamento della rete di trasporti, la fruibilità delle aule e delle biblioteche, la disponibilità di
aree di studio, ma anche l'organizzazione didattica in senso lato (orari delle lezioni e di
ricevimento, organizzazione delle sedute d'esame e di laurea) sono solo alcuni esempi di servizi
sulla cui efficienza puntiamo per raggiungere l’obiettivo di incrementare il numero degli iscritti. Per
reperire risorse da destinare al potenziamento dei servizi si valuterà fra l'altro il ricorso ad iniziative
quali la creazione di (1) parcheggi a pagamento (garantendo ampi spazi gratuiti per studenti e
dipendenti) e (2) attività di ristorazione, fotoriproduzione, ecc..
L'interazione sistematica e non puramente occasionale con gli enti locali e con LazioDiSU è uno
strumento indispensabile per rafforzare e arricchire molti servizi che hanno un impatto significativo
sull'attrattività dell'Ateneo.
- potenziamento dell'orientamento in ingresso: questa azione avrà il duplice obiettivo di
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incrementare gli iscritti all'Ateneo, convincendoli che la nostra offerta è del tutto competitiva in
termini di efficienza e qualità con quella di altri Atenei solo apparentemente più appetibili, e di
ridurre gli abbandoni, spesso dovuti ad una scarsa o parziale conoscenza dei contenuti e delle
difficoltà insite nel corso di studi prescelto. In questo ambito il CUORI ha già svolto un eccellente
lavoro, concentrandosi però negli ultimi anni principalmente su iniziative, certamente meritevoli e
da riproporre, di "scuola nell'Università". Le recenti, positive esperienze svolte autonomamente da
alcuni corsi di laurea dimostrano però che, almeno per alcuni Istituti chiave del nostro territorio, è
ancora importante proporre iniziative del tipo "Università nella scuola". Fondamentale sarà inoltre
curare il rapporto con l’Ufficio Scolastico Provinciale e con i dirigenti scolastici, per ridurre la
distanza e la diffidenza che spesso caratterizza le interazioni scuola-università.
Così come positivamente sperimentato nel tutorato, si ritiene anche possibile coinvolgere in attività
di orientamento gli studenti iscritti alle nostre lauree magistrali o i nostri recenti laureati, allo scopo
di veicolare un messaggio più facilmente recepibile dalle nuove generazioni.
- potenziamento dell'orientamento in uscita (job placement): se un tempo le scelte degli studenti
erano guidate principalmente dalle proprie inclinazioni e dai propri talenti, oggi il diffuso senso di
sfiducia nel futuro, spesso anche amplificato dai media rispetto alla realtà oggettiva del mercato,
porta a scelte immatricolative strettamente legate agli sbocchi lavorativi. In questo senso l'offerta di
una guida al collocamento nel mercato del lavoro, con iniziative quali il portale già realizzato
dall'Ateneo ovvero l'adesione al portale predisposto da AlmaLaurea, e la valorizzazione e
pubblicizzazione degli sbocchi occupazionali effettivamente disponibili sono strumenti che possono
tranquillizzare studenti e famiglie, spingendo in particolare i primi a comprendere che, al di là del
contesto socio-economico in cui viviamo, la scelta di seguire le proprie inclinazioni è ancora oggi la
migliore ricetta per laurearsi in tempo e per trovare poi una reale soddisfazione lavorativa.
I tirocini, in Italia ed all'estero, devono essere fortemente incentivati, costruendo da un lato degli
archivi aggiornati di aziende disponibili, e rendendo semplice dall’altro l'inserimento dei tirocini
all'interno dei percorsi formativi.
Un ruolo fondamentale nell’approccio anticipato al mercato del lavoro può essere svolto dal
cosiddetto apprendistato in alta formazione. Si tratta di uno strumento che consente di
realizzare un contesto di formazione duale, in alternanza tra apprendimento nell’università e
nell’impresa, attraverso la stipula tra l’impresa stessa e lo studente, sotto l’egida e la vigilanza della
struttura didattica di riferimento, di un contratto di apprendistato a tempo indeterminato, il cui piano
formativo individuale coincida con una attività curriculare o con parte di essa (ad esempio, un
intero ciclo di studi o uno o più anni dello stesso; la condivisione e il finanziamento di un progetto di
ricerca nell’ambito di un dottorato di ricerca; l’organizzazione di Master supportati da contratti di
apprendistato). Tutto ciò necessita, ovviamente, dell’individuazione di imprese che posseggano
una elevata capacità formativa, certificata dalla struttura didattica di riferimento e, altrettanto
ovviamente, della disponibilità dell’Ateneo e dei docenti a riconoscere nell’impresa un soggetto in
grado di offrire alta formazione. Il ricorso all’apprendistato in alta formazione risulta particolarmente
agevole nel nostro territorio, avendo la Regione Lazio stipulato, anche grazie all’attività
pionieristica del nostro Ateneo, convenzioni con le parti sociali finalizzate a riconoscere alle
università il ruolo di definitori esclusivi dei percorsi formativi, aggirando in tal modo gli ostacoli
normativi che, in altre Regioni, rendono estremamente difficile il ricorso a questa tipologia
contrattuale.
Per fare fronte a queste attività appare irrinunciabile la creazione di un ufficio apposito e
l'identificazione di un docente come delegato rettorale.
- consolidamento della qualità della didattica: dalle valutazioni degli studenti emerge che la qualità
della didattica da noi erogata è elevata e così viene anche da loro percepita. Margini di
miglioramento ci devono però essere per avvicinare un corpo docente mediamente giovane ma
sicuramente legato a metodologie didattiche tradizionali ad una platea di "nativi digitali". Non si
intende in nessun modo rinunciare alle tradizionali metodologie didattiche, ma solo integrarle con
l'obiettivo di migliorare la qualità dell'offerta didattica e le prestazioni degli studenti. In quest'ottica,
si darà supporto ai docenti per la produzione di materiale didattico al passo con i tempi,
eventualmente prevedendo specifici investimenti ed incentivi. La sperimentazione portata avanti in
questi anni dal corso di laurea in Ingegneria Industriale è un esempio virtuoso da estendere ad
altre aree: le lezioni videoregistrate, rese disponibili gratuitamente sul sito I-TunesU e,
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recentemente, su YouTube, hanno registrato un apprezzamento molto diffuso da parte degli
studenti, costituendo altresì un potente veicolo di pubblicizzazione del nostro Ateneo.
Altre esperienze interessanti sono state sperimentate in alcuni corsi di laurea e nei TFA e possono
sicuramente essere estese ad altri corsi: l'applicazione di metodi e processi innovativi nelle
strategie di insegnamento-apprendimento e l'utilizzo di piattaforme di e-learning, non solo per la
condivisione di materiale didattico, ma anche come volano di più moderne modalità di fare
didattica.
- potenziamento dell'offerta formativa: se l'offerta formativa di primo livello appare adeguata alla
domanda formativa del nostro territorio, margini di ampliamento sussistono nell'offerta di secondo
livello. Due sono le linee di intervento che bisognerà perseguire: lauree magistrali che vadano ad
integrare l'offerta attiva in aree strategiche attualmente assenti e lauree magistrali in lingua inglese.
La prima azione dovrebbe intercettare il flusso di nostri laureati triennali che si iscrivono a lauree
magistrali di altri atenei per assenza del percorso di secondo livello desiderato. In questi casi potrà
essere utile e strategico sviluppare percorsi interateneo, per ampliare l'offerta in maniera
compatibile con i requisiti di docenza imposti dal Ministero.
La seconda tipologia di iniziative punta ad intercettare l'enorme domanda di formazione che
proviene dai paesi stranieri extra-europei, offrendo contestualmente ai nostri studenti l'opportunità
di colmare quello che è ancora un loro limite significativo rispetto a quanto richiesto dal mercato
del lavoro: una conoscenza inadeguata della lingua inglese. Per ridurre le resistenze percepite dai
nostri studenti verso la frequenza di corsi in lingua inglese si potranno rendere disponibili, già
all'interno dei percorsi triennali, interi corsi opzionali in lingua inglese ovvero erogare in inglese
singole unità didattiche nell'ambito dei corsi obbligatori. I corsi di studio in lingua inglese dovranno
inoltre prevedere un numero significativo di visiting professors stranieri per rendere effettivamente
appetibile e credibile l'offerta.
La massima espressione della didattica offerta da un Ateneo è sicuramente quella offerta agli
iscritti ai corsi di dottorato. Al riguardo bisognerà passare dall'offerta attuale, poco strutturata e
basata prevalentemente sulle iniziative dei singoli, ad una offerta organica, caratterizzata da forte
interdisciplinarietà, che dia giusta attenzione alle cosiddette soft-skills e che miri a qualificare al
meglio i dottori di ricerca nel loro futuro contesto lavorativo, visto che il dottorato non è più
esclusivamente un percorso di preparazione alla carriera universitaria.
- collaborazioni con altri Atenei: l'offerta didattica dell'Ateneo non potrà solo limitarsi a quanto
strettamente fattibile con le proprie sole forze. Esistono infatti proficue possibilità di interazione,
specie con le Università pubbliche del Lazio, per sviluppare insieme iniziative didattiche su
tematiche sulle quali, da soli, sarebbe impossibile intervenire. Un esempio virtuoso è rappresentato
dalla collaborazione con Roma Tre per i corsi di formazione per gli insegnanti di sostegno, ma
anche da quanto fatto in passato per le lauree infermieristiche con La Sapienza di Roma.
- valorizzazione dei Master e dei corsi di formazione avanzata: i Master possono rappresentare
uno strumento flessibile di potenziamento dell’offerta formativa, di professionalizzazione delle
lauree di I livello e di promozione dell’inserimento occupazionale e, a tal fine, è indispensabile che
essi vengano costruiti insieme ad imprese ed ordini professionali. Nel loro progetto didattico si
dovrebbe poter inserire didattica erogata a valere sui corsi già attivati nell’ambito delle lauree
magistrali (formazione metodologica), mentre una parte della formazione dovrebbe essere gestita
direttamente dai partner (formazione professionalizzante), e il resto potrebbe essere formato da
corsi specifici. A coloro che proseguono con la laurea magistrale vedrebbero così riconosciuti i
crediti metodologici ed il tirocinio.
Le iniziative di Master dovranno essere concepite non come iniziative a sé stanti, ma come
strumenti di rafforzamento delle politiche didattiche e di ricerca dell'Ateneo e dovranno quindi
essere coerenti con una progettualità complessiva di Ateneo: una loro oculata programmazione
potrà offrire indubbi vantaggi in termini di ampliamento dell’offerta didattica, professionalizzazione
e maggiore occupabilità dei laureati, costi limitati, flessibilità, effetto traino sulle lauree magistrali.
Accanto ai Master andranno valorizzate iniziative più puntuali e mirate in ambiti di elevata
specializzazione e con forte potenziale di attrattività anche dall’estero (ad es. Scuole estive).
Queste iniziative potranno essere organizzate anche nelle nostre sedi decentrate (Frosinone,
Castello di Gaeta, Sora, Terracina).
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- potenziamento dell'Ufficio ANS/Statistica: i dati relativi alla didattica sono progressivamente
diventati nodali non solo nelle interazioni con il Ministero ma anche per i corsi di studio, che
devono, a partire da essi, costruire le proprie valutazioni politiche. L'Ufficio dovrà non solo essere
in grado, come avviene attualmente, di rispondere alle richieste ministeriali, verificando
puntualmente la rispondenza di quanto trasmesso con quanto presente nei nostri archivi, ma dovrà
anche fornire un maggiore supporto ai Presidenti dei Corsi di Studio, ai quali è attualmente
assegnato, oltre al ruolo politico, anche un compito tecnico di elaborazione dei dati non sempre
facile da svolgere.
4) La ricerca: ingrediente indispensabile di una "non-solo-teaching University"
Sul piano della ricerca, l’Ateneo presenta un quadro vario e diversificato, sia per quanto attiene alle
aree e ai settori scientifico-disciplinari, sia per quanto attiene ai risultati conseguiti. Il quadro si può
così sinteticamente rappresentare:
- ricercatori attivamente impegnati in ricerche di base, vale a dire ricerche di forte impatto
scientifico a livello nazionale e internazionale, di grande potenzialità innovativa, di alto valore
propulsivo nel medio e lungo periodo, ma non immediatamente spendibili sul piano delle
ricadute tecnologiche, applicative ed economicamente remunerative per l’Ateneo;
- ricercatori attivamente impegnati in ricerche che, vuoi per la natura dei settori e degli ambiti in
cui si esplicano, vuoi per la possibilità di intercettare più facilmente linee di sviluppo e di politica
della ricerca definite a livello nazionale ed europeo, vuoi per la capacità di corrispondere più
concretamente a esigenze immediate del contesto economico-produttivo del territorio, risultano
avere maggiori potenzialità applicative e più immediate ricadute economiche sul sistema;
- ricercatori, nell’uno a nell’altro ambito, che presentano una produzione scientifica di alto valore,
riconosciuta a livello nazionale ed internazionale;
- ricercatori, singoli o gruppi, che hanno performance scientifiche inferiori alle loro potenzialità.
L'obiettivo strategico sarà quello di incrementare i risultati della ricerca dell'Ateneo, consolidando le
eccellenze e prevedendo strategie di sostegno e di implementazione per gli ambiti in cui i risultati
sin qui conseguiti risultano ancora inferiori alle aspettative e alle potenzialità.
Le politiche di incentivazione della ricerca di Ateneo, che non si limitano all'attribuzione dei FAR,
dovranno quindi sia premiare le eccellenze sia sostenere la crescita di tutti attraverso un
ragionevole e condiviso equilibrio tra premialità e sussidiarietà. Il modo con cui si potrà ottenere
questo bilanciamento sarà, ad esempio, quello di improntare alla logica della sussidiarietà le
distribuzioni di risorse tra i Dipartimenti, lasciando agli stessi l'applicazione di strategie premiali al
loro interno. La premialità ai Dipartimenti in grado di produrre progettualità di successo sarà inoltre
garantita mantenendo, per quanto possibile, le risorse che i Dipartimenti acquisiscono all’interno
degli stessi. In quest'ottica, si intende rivedere le aliquote delle "trattenute" di Ateneo e di
Dipartimento nei progetti di ricerca. L'effetto benefico indotto da tale azione sarà anche quello di
restituire competitività ai Dipartimenti rispetto ad altri competitor anche "semi-interni" quali
Consorzi interuniversitari e Spin-off. Ovviamente questo non vuol dire non riconoscere a Consorzi
e Spin-off un ruolo strategico nello sviluppo dell'Ateneo: si tratta semplicemente di regolamentare
meglio le loro caratteristiche ed i loro rapporti con l'Ateneo.
In ogni caso, come detto in precedenza, l'autonomia delle politiche dipartimentali dovrà essere
affiancata ad azioni di monitoraggio sereno e trasparente dei risultati. Tale attività di monitoraggio
potrebbe essere svolta dall'ufficio Ricerca.
Le azioni dell'Ateneo dovranno essere inoltre finalizzate ad incrementare la sua competitività nelle
linee strategiche di ricerca ed innovazione identificate a livello comunitario e regionale.
- Ufficio "Supporto e Coordinamento Ricerca": la costruzione di un Ufficio ricerca funzionante e
articolato (ispirato alle esperienze già in atto altrove), potenziato sia in termini numerici di organico,
sia in termini di competenze e di compiti, è un aspetto centrale nella costruzione di un nuovo
‘sistema integrato della ricerca’. Il ruolo che l’Ufficio dovrebbe svolgere potrebbe articolarsi sulle
seguenti direttrici:
1. supporto tecnico alla ricerca
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3.
4.
5.
• attività di supporto alla ricerca sviluppata all’interno dei dipartimenti;
• supporto/agevolazione dell’interazione fra aree e dipartimenti;
• supporto alla redazione della documentazione relativa alle attività di indirizzo e
monitoraggio della ricerca (SUA-RD, rapporto annuale della ricerca di Ateneo, piani
periodici della ricerca)
• supporto alle procedure relative alla partecipazione ai bandi e alla gestione dei
finanziamenti;
• supporto alla costruzione di reti interne di trasferimento delle competenze (fra ricercatori
vincitori di bandi e altri ricercatori e fra ricercatori e personale amministrativo);
• gestione dei rapporti con le istituzioni comunitarie e con enti nazionali e locali;
censimento delle attività di ricerca sviluppate nell’Ateneo
• coordinamento della ‘anagrafe della ricerca di Ateneo’, estesa all’attività di dottorandi e
dottori di ricerca, con caricamento e circolazione dei risultati in modalità ‘open access’;
• costruzione di un archivio delle partecipazioni a bandi competitivi e dei progetti finanziati;
• costruzione di un archivio della convenzioni di ricerca attive nell’Ateneo e dei partner di
ricerca pubblici e privati che hanno collaborato in attività di ricerca con l'Ateneo, a
disposizione dei docenti interessati (anche ai fini dell’individuazione di potenziali
collaboratori per la partecipazione a bandi competitivi);
• censimento dei soggiorni all’estero di docenti e ricercatori, in entrata e in uscita;
Monitoraggio delle attività di ricerca
• monitoraggio permanente del posizionamento della ricerca di Ateneo nel panorama
nazionale e internazionale;
• monitoraggio ex post delle azioni e dei risultati dichiarati nella SUA-RD (d’intesa con il
Presidio della qualità di Ateneo e dei dipartimenti);
• monitoraggio ex post dei risultati ottenuti su progetti finanziati dall'Ateneo.
Formazione ed informazione
• programmazione di iniziative di formazione e aggiornamento del personale docente e
tecnico-amministrativo impegnato sulle tematiche inerenti la ricerca;
• attività informativa e promozionale sui bandi competitivi attivi e di prossima indizione (anche
attraverso la realizzazione e la manutenzione di una pagina web dedicata, ispirata a quelle
già esistenti presso varie università);
• progettazione e organizzazione di giornate e seminari informativi;
Documentazione e disseminazione
• divulgazione (interna ed esterna all’Ateneo) dei risultati dei progetti di ricerca sviluppati
nell’Ateneo, con particolare riferimento a quelli finanziati tramite la partecipazione a bandi
competitivi;
• promozione della conoscenza relativa alle competenze e alle attività di ricerca sviluppate
all’interno dell’Ateneo (competenze, convenzioni, progetti, collaborazioni…), anche in forme
divulgative, orientate principalmente, ma non esclusivamente agli interlocutori presenti sul
territorio.
Lo svolgimento delle attività sopra elencate richiederà un forte potenziamento dell'organico
dell'ufficio ed una formazione specifica del personale, la quale potrà essere in parte fornita dai
docenti che vantano esperienze di successo in ambito nazionale e soprattutto internazionale.
Questa azione di condivisione e trasferimento delle competenze interne dovrà essere attuata
non solo nell'ambito della ricerca e non solo tra docenti e personale tecnico amministrativo ma
anche tra docenti e docenti e su altre tematiche (didattica e terza missione).
- Attribuzione dei FAR. Le politiche di Ateneo sono state in passato fortemente innovative,
scegliendo di premiare le progettualità dei nostri ricercatori, a prescindere dall'esito del
finanziamento richiesto. Il principale effetto virtuoso ottenuto con questa politica è stato
l’incremento delle progettualità esterne; è inoltre aumentato, di conseguenza, il numero di progetti
finanziati a livello nazionale ed internazionale. Questa politica era sicuramente equa in presenza di
bandi nazionali (PRIN) a cui potevano accedere tutti i ricercatori dell'Ateneo.
In un'epoca in cui il contesto regionale, nazionale ed europeo spinge verso alcune tematiche
guida, favorendo nettamente alcune aree rispetto ad altre, questa politica va rivista: occorre
continuare a garantire il sostegno tramite una quota dei FAR alla ricerca di base, quella che
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difficilmente può dare origine a progettualità esterne, ma sarà necessario ridefinire la politica
premiale, evitando che la massima premialità vada ai progetti che sono stati finanziati. Tra le
progettualità da premiare saranno inserite anche quelle relative ai progetti di internazionalizzazione
del Dottorato (Erasmus Mundus) o ad altre iniziative finalizzate a far crescere la dimensione
internazionale del nostro Ateneo.
Si potrà valutare inoltre l'introduzione di nuove modalità di finanziamento di progettualità di Ateneo,
già sperimentate con successo in altre sedi universitarie, quali:
- progetti di Ateneo, che premino particolari sforzi di aggregazione culturale o progetti settoriali di
interesse strategico (regionale, nazionale o internazionale);
- progetti per giovani ricercatori, destinati a cofinanziarne la permanenza all'estero, incrementando
così l'internazionalizzazione della ricerca di Ateneo.
Le percentuali da destinare alla ricerca di base, alle premialità, ai progetti di Ateneo saranno
oggetto di successiva valutazione. In ogni caso, le politiche di premialità adottate saranno soggette
a rivisitazione annuale sulla base di una valutazione costante dei loro effetti ed implementate a
partire dall'anno successivo, in modo da consentire la partecipazione di tutti, sulla base di regole
certe e condivise. I criteri saranno approvati dagli organi collegiali su proposta del Collegio dei
Direttori coordinato, per l'occasione, dal delegato del Rettore alla Ricerca.
- Dottorati di ricerca. In questo ambito l'ANVUR ha definito requisiti molto stringenti imponendo da
un lato un numero minimo di borse e dall'altro l'obbligo di progettare dottorati culturalmente
coerenti. Il terzo livello di formazione, che è un tassello imprescindibile per una università che
vuole scrollarsi di dosso lo spettro dell'etichetta di "teaching university", non può essere negato a
nessuna delle aree culturali dell'Ateneo. Sarà possibile ottenere questo risultato attraverso
tecniche di cofinanziamento, ove applicabili, oppure attraverso la razionalizzazione dei dottorati
esistenti, da perseguire mediante l’accorpamento dei dottorati che insistono su una medesima
area. Il criterio della turnazione fra dottorati della stessa area, comunque penalizzante, potrà
essere adottato transitoriamente, ove non si riesca a perseguire da subito l’obiettivo
dell’accorpamento e solo nel caso in cui la totalità delle borse (interne ed esterne) non dovesse
consentire la partenza di tutti i dottorati al momento attivi nell’Ateneo. Le attività di ricerca dei
dottorandi, la loro successiva collocazione nel mondo della ricerca, le esperienze di collaborazione
con altre Università, centri di ricerca ed aziende nazionali ed internazionali, dovranno essere
attentamente valutate dall’Ateneo anche per consentire una efficiente allocazione del numero di
borse. Si intende, infine, promuovere una adeguata pubblicizzazione delle attività dei dottorandi, in
modo che siano sempre più evidenti la qualità e la vivacità delle attività di ricerca sostenute
all’interno dei corsi di Dottorato.
Sarà inoltre necessario puntare sull'internazionalizzazione dei dottorati, aprendo i bandi anche a
studenti stranieri, puntando sulle tesi in cotutela, consentendone la stesura in lingue diverse
dall’italiano, inserendo nell'offerta didattica insegnamenti erogati, parzialmente o totalmente, in
lingua straniera.
- Valutazione della ricerca. Una necessaria attenzione deve essere dedicata a questa tematica, nel
modo in cui oggi è interpretata dall'ANVUR tramite la VQR e la SUA-RD. E' anzitutto
indispensabile evitare l'effetto "rigetto" che tali iniziative stanno inducendo in molti ricercatori,
promuovendo invece lo sviluppo di una buona ‘cultura della valutazione’ (e dell’autovalutazione),
come elemento essenziale della costruzione di un ‘sistema ricerca’ efficace.
Bisognerà mettere in atto politiche che consentano a tutti di migliorare sotto questi punti di vista e
questo obiettivo non si ottiene solo "punendo" chi non ha ottenuto risultati soddisfacenti. Si
potranno al più premiare le strutture che hanno conseguito risultati migliori, specie quando questi
hanno dato origine ad effetti premiali da parte del MIUR, ma mai utilizzare gli esercizi valutativi per
ribaltare i risultati sui singoli ricercatori. Oltre a quanto già detto sulle politiche di allocazione dei
FAR, un aiuto in questo senso dovrà venire dall'Ufficio ricerca che dovrà fornire l'opportuno
supporto a chi voglia meglio indirizzare la propria produzione futura, fornendo, periodicamente o a
richiesta, dati aggiornati circa le valutazioni bibliometriche delle riviste o, per i settori non
bibliometrici, circa la rilevanza delle diverse collocazione editoriali. Un ulteriore contributo potrà
venire dai colleghi che abbiano acquisito su queste tematiche esperienze a livello nazionale ed
internazionale; anche per questo aspetto sarà utile procedere ad un censimento delle competenze
presenti in Ateneo.
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Oltre a sviluppare azioni verso l'interno, è indispensabile che l’Ateneo si impegni a costruire
un’interazione diretta con l’ANVUR, per non limitarsi a subire passivamente i meccanismi valutativi,
ma cercando di intervenire attivamente nei loro processi di definizione e ripensamento. A questo
proposito può ritenersi utile la valorizzazione delle competenze acquisite dai docenti interni
attraverso la partecipazione a GEV, procedure ASN, esercizi di valutazione internazionali. La
partecipazione ad attività di referaggio e valutazione di progetti, spesso (comprensibilmente)
avvertita come un peso, va invece incentivata e valorizzata, come strumento di affinamento di
‘consapevolezza valutativa’ e acquisizione di competenze e conoscenze di sistema.
- Convenzioni Quadro con Enti di Ricerca. Da anni il Ministero premia le iniziative di ricerca svolte
insieme ad Enti di Ricerca nazionali ed internazionali. Bisognerà potenziare queste iniziative,
incentivando il cofinanziamento in questo ambito di dottorati ed assegni di ricerca. I responsabili
delle convenzioni quadro dovranno presentare al termine del triennio una breve relazione sui
risultati ottenuti nell'ambito di tali convenzioni per assicurare la massima trasparenza ed efficienza.
- Pubblicizzazione delle competenze di Ateneo. Disponiamo oramai di una anagrafe dettagliata
della nostra ricerca, ordinatamente catalogata all'interno del sistema U-GOV (a breve IRIS). Nulla
è sinora stato fatto per rendere queste informazioni visibili all'esterno con l'obiettivo di favorire il
sempre complicato collegamento tra chi produce ricerca e chi ne avrebbe bisogno per risolvere i
propri problemi produttivi o di servizi. Occorrerà rendere opportunamente visibili al mondo esterno i
prodotti della nostra ricerca attraverso il sito web di Ateneo, sfruttando anche la pubblicazione
totale o parziale della scheda SUA-RD e più in generale della documentazione concernente i
risultati della ricerca, per facilitarne una lettura critica e strategica condivisa.
Per migliorare inoltre la conoscenza delle competenze dell'Ateneo anche all'interno dell'Ateneo
stesso, saranno organizzati incontri di presentazione e discussione delle linee di ricerca
strategiche dei Dipartimenti, in modo da favorire anche la nascita di ricerche multidisciplinari.
5) La "terza missione": più recente ma irrinunciabile "mission" di una Università
Nelle recenti linee guida dell'ANVUR per la compilazione della scheda SUA-RD viene ben descritto
il diversificato ambito della terza missione, oramai riconosciuta - accanto alla ricerca e alla
didattica - come ulteriore importante missione istituzionale delle Università.
Utilmente l'ANVUR suddivide le numerose attività ascrivibili a questo ambito in due sottoinsiemi:
a) Valorizzazione della ricerca;
b) Produzione di beni pubblici di natura sociale, educativa e culturale.
In entrambi gli ambiti bisognerà dare risposte credibili ed organiche, non solo per accrescere la
competitività dell'Ateneo, ma soprattutto perché le attività di terza missione sono quelle che meglio
connettono l'Università al territorio che le ospita, dando forza e ragione alla sua stessa esistenza.
a) Valorizzazione della ricerca
In questo ambito il nostro Ateneo ha una lunga tradizione costruita in anni di proficue azioni di
trasferimento tecnologico verso le industrie o di azioni verso gli enti territoriali.
Negli ultimi anni si è assistito ad una significativa riduzione dei contratti e delle convenzioni, visibile
dalla riduzione delle entrate connesse nei bilanci dei Dipartimenti. Questo dato non è solo da
imputare alla contingenza economica: se lo si affianca infatti al notevole incremento di
Associazioni temporanee di impresa e di scopo in cui l'Ateneo si inserisce, all'incremento dei
Consorzi Interuniversitari e ad altre iniziative che non sempre appaiono sinergiche con la crescita
dipartimentale, si comprendono le cause della diminuzione della nostra competitività in questo
ambito. Associazioni e Consorzi andranno attentamente monitorati per distinguere quelli
effettivamente strategici alla crescita dell'Ateneo ed al consolidarsi dei suoi rapporti con realtà
esterne da quelli in cui la nostra partecipazione è marginale.
Allo scopo di invertire questa tendenza si intende, tra l'altro:
- rivedere le modalità con cui vengono ripartiti gli utili dei contratti e delle convenzioni, riducendo i
costi di struttura, per le convenzioni che non coinvolgono le strutture dipartimentali in maniera
significativa;
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- migliorare l'interazione tra centro e periferia, tra personale tecnico amministrativo e corpo
docente, snellendo le procedure e realizzando una comunicazione in tempo reale delle entrate che
consenta un più efficace utilizzo delle risorse;
- rivedere il regolamento degli spin-off, la cui nascita va sicuramente incentivata ma la cui
sopravvivenza senza limiti di tempo all'interno della struttura universitaria va evitata o associata ad
una adeguata regolamentazione;
- potenziare i servizi offerti al territorio dai laboratori dipartimentali semplificando le procedure per
l'erogazione dei servizi e incentivando la fornitura di servizi interni in tematiche quali energia,
informatica, misure, impianti, salute, sport.
Sarà importante continuare a fare squadra con il Parco Scientifico e Tecnologico (PALMER) che,
nella sua missione di diffusore dell'innovazione, è strumento più che attuale per le dinamiche
nazionali e regionali su reindustrializzazione ed assistenza alle start-up innovative in tutti i settori
scientifici. Al riguardo l'impegno sarà anzi quello di ampliare le aree tematiche di coinvolgimento
rendendo però il supporto del PALMER maggiormente fruibile anche per componenti dell'Ateneo
diverse da quelle strettamente tecnologiche.
Per quanto riguarda più specificamente le azioni svolte nei riguardi di imprese ed enti del territorio,
le parole chiave che regoleranno le azioni future saranno coordinamento e coinvolgimento. Il
tessuto di imprese e di enti con cui l'Ateneo interagisce vede troppo spesso infatti iniziative anche
encomiabili, ma scollegate tra loro, e non sempre svolte dalle persone dotate delle competenze più
adeguate al compito loro assegnato. L'Ateneo tende così ad apparire verso l'esterno come un
insieme di singoli ricercatori o al più come una costellazione di piccoli gruppi. Si intende cioè
valorizzare le sinergie tra discipline/sezioni/dipartimenti nella terza missione (come anche nella
didattica e nella ricerca). In un mondo sempre più basato sulla capacità di valorizzare le
opportunità di cooperazione e di fertilizzazione incrociata, andranno invece valorizzate, a tutti i
livelli, le sinergie tra discipline/sezioni/dipartimenti nella terza missione (come anche nella didattica
e nella ricerca).
Non si vuole ovviamente in nessun modo frenare la libera iniziativa, né dirottare su altri ricercatori
rapporti ed interazioni costruiti da alcuni. Si intende piuttosto, attraverso un incremento della
trasparenza delle azioni svolte dai singoli, potenziare l'immagine dell'Ateneo, apparendo coesi ed
offrendo al territorio il meglio che l'Ateneo è in grado di offrire. In altre parole, l’Università può e
deve svolgere, in virtù della gamma ampia di alte professionalità di cui dispone, una funzione
centrale e opportunamente valorizzata nel processo di sviluppo del territorio; ciò a patto che
mantenga salda la propria missione e visione strategica, senza accontentarsi di iniziative di limitato
respiro, inutili quando non deleterie.
Questa azione sinergica dovrà essere orientata alla crescita ed allo sviluppo del nostro territorio.
Andrà a tal fine costruito un sistema strutturato per la proposizione e condivisione di iniziative
per lo sviluppo,• attraverso il quale, mediante incontri e altre forme di coinvolgimento da
individuare, far conoscere alle imprese locali cosa succede sulla frontiera delle loro aree di
pertinenza, mediante una sorta di benchmarking internazionale, di cui i ricercatori sono per natura
protagonisti e competenti per via della propria attività di ricerca. All'interno dell'Ateneo sono già in
atto diverse iniziative di questo tipo, ma non ne esiste un modello integrato ed armonizzato.
L'ANVUR giustamente sottolinea come le azioni di valorizzazione della ricerca hanno difficoltà ad
essere realizzate dai soli ricercatori senza l'adeguato supporto del personale tecnicoamministrativo. La valorizzazione dovrà quindi fare riferimento ad una struttura tecnicoamministrativa interna all’università, coincidente con l'Ufficio Supporto e Coordinamento Ricerca o
con esso in strettissimo collegamento. Tale struttura dovrà supportare i ricercatori nella ricerca di
opportunità di collaborazione con soggetti esterni, nella predisposizione e gestione di schemi
contrattuali e legali, nelle procedure di brevettazione, nel riconoscimento ufficiale delle imprese
spin-off e nel monitoraggio delle loro attività.
A cavallo tra la terza missione ed il job placement si collocano le iniziative a supporto
dell'imprenditorialità dei nostri laureati, quali i corsi di formazione imprenditoriale destinati a tutti i
laureandi/laureati. Seguendo un modello realizzato con successo in altri Atenei, si valuterà anche
la realizzazione di un incubatore di imprese start up create dai nostri laureati.
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Produzione di beni pubblici di natura sociale, educativa e culturale
In questo ambito l'Ateneo di Cassino ha una lunga e gloriosa tradizione: scavi archeologici, poli
museali, valorizzazione di immobili storici ci hanno visti impegnati negli anni con grande visibilità e
competenza.
A queste attività si aggiungono quelle che l'ANVUR definisce di “public engagement” ovvero le
attività senza scopo di lucro con valore educativo, culturale e di sviluppo della società. In questo
ambito i ricercatori dell'Ateneo sono già molto attivi, pur mancando totalmente sia un'abitudine
sistematica al coordinamento ed al monitoraggio delle iniziative, sia il loro semplice censimento ai
fini di una rendicontazione nei confronti dell'ANVUR, che la richiede e la valorizza nel contesto
della SUA-RD.
Occorre quindi mettere a sistema le iniziative che i singoli già propongono, incrementandone la
visibilità, in modo anche da promuovere, coordinare e diffondere un’offerta culturale organica e di
alta qualità, evidenziandone la duplice funzione di servizio aggiuntivo e di strumento di attrazione
nei confronti del territorio e dei potenziali futuri studenti dell’Ateneo.
Anche per tali attività i docenti dovranno poter contare su un supporto da parte del personale
tecnico-amministrativo, secondo modelli presenti in altri Atenei in cui esistono uffici di Ateneo
demandati al coordinamento ed al supporto all'organizzazione di iniziative di terza missione.
6) L'internazionalizzazione: elemento trasversale nelle nostre tre missioni
La dimensione internazionale è oramai irrinunciabile in un mercato globale non solo dal punto di
vista economico ma anche per quanto riguarda didattica e ricerca.
Un Ateneo che vuole avere una dimensione internazionale deve rendere almeno bilingue la propria
immagine verso l'esterno: sito web, modulistica, segnaletica devono essere curati in maniera da
veicolare in forma efficace ed attrattiva le proprie attività al di fuori dei confini nazionali e di
consentire allo studente straniero di sentirsi il più possibile a casa.
Con lo stesso obiettivo saranno organizzate giornate e servizi di accoglienza per gli studenti
stranieri. L'offerta culturale dell'Ateneo, inoltre, prevederà anche iniziative in lingue diverse
dall'italiano con il duplice obiettivo di fornire agli studenti stranieri frequentanti l'Ateneo contenuti
maggiormente fruibili e agli studenti italiani uno strumento per ridurre il deficit linguistico che
attualmente caratterizza la nostra popolazione studentesca.
Andrà inoltre valutata la possibilità che i servizi di accoglienza per gli stranieri non siano solo forniti
dal personale degli uffici amministrativi, ma anche da studenti dei corsi di lingue, riconoscendo
questa attività come un tirocinio con relativo riconoscimento di crediti.
L'Ufficio per l'Internazionalizzazione diviene lo snodo fondamentale di queste azioni. La necessità
di potenziarlo comporta anche l'eventualità di trasformarlo nuovamente in Centro di Ateneo con un
Presidente ed un Consiglio a cui dovranno far parte docenti delegati dei diversi Dipartimenti, al fine
di fornire un supporto continuativo al suo funzionamento, apportando il contributo specifico delle
diverse aree culturali.
Anche per quanto riguarda gli scambi in uscita andranno sviluppate azioni mirate nei confronti di
nostri studenti e docenti che trascorrono periodi di ricerca e studio all'estero, all'interno o meno di
programmi ERASMUS. In primo luogo è importante e dovuto che i promotori dei singoli accordi si
vedano riconosciuta la rappresentatività come referenti locali e che quindi qualsiasi azione sia
frutto della cooperazione tra i referenti locali e l'Ufficio per l'Internazionalizzazione.
Per quanto riguarda gli studenti va necessariamente valutata la riapertura del Centro Linguistico di
Ateneo, per consentire ai nostri studenti un rafforzamento delle basi linguistiche, essenziale anche
per rendere effettivamente proficua l'esperienza ERASMUS. Dovranno inoltre essere semplificate
e rese più flessibili in tutti i corsi di studio le procedure di riconoscimento dei CFU sostenuti
all'estero, nella convinzione che l'esperienza ERASMUS rappresenti un valore aggiunto che non è
possibile necessariamente pesare in termini di contenuti curriculari e CFU. Dovranno essere anche
valutate azioni volte ad alleggerire i costi di alloggio e soggiorno (ad es. attraverso scambi di
stanze fra studenti in uscita e in entrata) o all’incremento dei benefici legati al merito (aumento
della borsa Erasmus per studenti meritevoli o forme di premialità ex post per quelli che avranno
riportato risultati particolarmente positivi).
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Un ulteriore impulso va dato all'ERASMUS placement, creando progressivamente un elenco di
aziende estere disponibili ad accogliere in nostri studenti e prendendo contatti con le aziende del
nostro territorio al fine di individuare aziende internazionali a loro collegate dove mandare i nostri
studenti, ottenendo in questo caso anche un meritevole effetto di internazionalizzazione delle
piccole medie imprese del nostro territorio.
Devono essere inoltre incentivate, attraverso una semplificazione delle procedure, le opportunità di
conseguimento di doppio titolo anche per singoli studenti in ingresso ed in uscita, nella convinzione
che tali azioni sono importanti non per lo scambio in sé ma in quanto strategiche per
l'identificazione di doppi titoli che possano divenire strutturali ed offerti a tutta la nostra popolazione
studentesca.
Molte delle azioni connesse all'internazionalizzazione coinvolgono un necessario investimento
economico. Non potendo finanziare tutto, anche in questo ambito occorrerà coniugare progettualità
e strategie condivise: di fronte alla varietà delle iniziative che potrebbero essere poste in essere,
sarà possibile operare delle scelte solo in presenza di una visione strategica che di anno in anno
induca a dare la precedenza ad una borsa di studio per un doppio titolo a New York oppure ad un
visiting professor oppure ad un evento scientifico o didattico di rilievo internazionale.
Per quanto riguarda la mobilità internazionale del corpo docente la stessa è già rilevante ma
occorre prevederne una precisa tracciabilità e un monitoraggio centralizzato, anche ai fini delle
rendicontazioni ANVUR.
7) L’Ateneo e il personale docente
Inutile negare che ci si trova in un momento particolarmente delicato per le aspettative di carriera
del corpo docente. Considerando anche le continue pressioni mediatiche e le penalizzazioni
economiche cui il corpo docente è stato ed è continuamente sottoposto, si comprende come oggi
sia molto difficile trovare motivazioni per l'impegno didattico, di ricerca e di servizio necessario alla
crescita del nostro Ateneo.
In questo scenario è ancora più importante che in momenti di abbondanza elaborare criteri
ampiamente condivisi per l'identificazione delle priorità di investimento per il personale docente,
che diano un quadro il più possibile chiaro delle possibilità per i giovani di entrare nel nostro
Ateneo e per gli strutturati, ricercatori ed associati, di progredire nella carriera. Questi criteri
dovranno adeguatamente pesare le sofferenze didattiche dei diversi settori e i risultati conseguiti
dai singoli nel campo della ricerca, oltre a tener conto del loro impegno nelle attività gestionali
commisurato all'entità e alla responsabilità dei ruoli. Andrà sempre tenuto presente l’obiettivo di
garantire uno sviluppo armonico delle diverse aree, di riequilibrare eventuali scompensi e di evitare
una crescita zero in tutte le fasce.
In altre parole, in un momento così delicato, il governo dell'Ateneo ha il dovere di assicurare la
massima trasparenza delle informazioni relative alle risorse disponibili per la docenza, agli
eventuali vincoli che dovessero impedire l'auspicabile promozione di tutti i meritevoli, ai criteri che
si intende adottare per effettuare le scelte tra fasce, aree e settori.
8) L’Ateneo e il Personale tecnico-amministrativo
Un discorso a parte meritano le politiche da attuare per il personale tecnico-amministrativo, con
l'obiettivo di raggiungere l'efficienza di tutti i processi amministrativi che è ingrediente
indispensabile per lo sviluppo armonico dell'Ateneo, garantendo al tempo stesso il sereno
svolgimento di tutte le attività da parte del personale e valorizzandone competenze e qualità. Il
primo passo necessario sarà quello di individuare e descrivere chiaramente i processi della nostra
organizzazione universitaria, con l'obiettivo di identificare al meglio i compiti e le attribuzioni di tutti,
le responsabilità, i tempi di esecuzione, i risultati attesi. Ne deriverà una mappatura delle esigenze
degli uffici in termini di numerosità e profilo del personale necessario.
La gestione per processi deve essere quindi legata ad un'anagrafe/mappatura da un lato delle
competenze per assegnare ruoli e compiti alle persone più adatte a svolgerli, dall'altro delle
mansioni che il personale dovrà svolgere all'interno delle strtture assegnate.
La realizzazione di una banca dati delle competenze individuali del personale tecnico13
amministrativo ed una identificazione dei loro legittimi interessi di crescita potrà consentire da un
lato un'allocazione ottimale del personale negli uffici, dall'altro un miglioramento del grado di
soddisfazione dei singoli, riducendo e possibilmente azzerando il livello del contenzioso legale tra
Amministrazione e Personale Tecnico Amministrativo.
Questa analisi consentirà nel contempo di individuare le carenze di competenze e professionalità,
da creare e/o accrescere attraverso interventi opportuni e mirati di formazione. In tempi di carenza
di risorse, la cui fine non sembra prossima all'orizzonte, la gratificazione dal lavoro non può che
derivare primariamente dal vedere riconosciute e valorizzate le proprie competenze e dal poterle
accrescere attraverso un percorso di coerente e continuativa attività di formazione.
Purtroppo si è invece assistito in questi anni ad una paradossale caccia al certificato di
partecipazione, che ha sacrificato la qualità, l’utilità e la specificità della formazione a favore della
quantità, con sprechi di tempo e costi non trascurabili, accompagnati da modesti vantaggi per
l'Amministrazione e per il personale. Dopo aver garantito un' "informazione" di base a tutti i
dipendenti, bisognerà avviare percorsi formativi mirati per le varie categorie e per i vari uffici. I corsi
potranno essere impartiti in larga parte dai docenti del nostro Ateneo, riducendo i costi ed
arrivando così ad una formazione continua e di qualità.
Accanto alle problematiche connesse al riconoscimento ed all'accrescimento delle competenze,
sarà data giusta attenzione anche alle aspettative del personale relativamente al salario
accessorio. Al riguardo, compatibilmente con le disponibilità di bilancio, si effettuerà un'attenta
pianificazione delle progressioni orizzontali, con l'identificazione chiara dei criteri che verranno
adottati, in modo che il personale possa essere maggiormente consapevole di quanto lo aspetta
nel breve e nel medio termine.
In assenza di una carriera che possa essere per tutti pienamente gratificante in termini di
progressione, di responsabilità e di conseguente retribuzione, occorre tenere vivo lo strumento
degli incentivi. Il Regolamento vigente su tutti i contratti con enti esterni consente una certa libertà
nel riconoscimento degli incentivi al personale direttamente ed indirettamente coinvolto nelle
attività convenzionali. Questo strumento è efficace solo se al suo utilizzo si affianca un trasparente
monitoraggio degli incentivi e la possibilità che il coinvolgimento nelle attività progettuali sia il più
possibile ampio, nel rispetto delle competenze utili alle attività progettuali.
Sarebbe inoltre opportuno concordare politiche di incentivazione più flessibili rispetto al canonico
riferimento alle ore di straordinario, spesso assolutamente inadeguate a premiare l’impegno del
personale nei diversi progetti che l’Ateneo promuove.
La percezione della qualità del nostro personale dovrà inoltre essere resa evidente da una
sistematica valutazione dei servizi resi da parte delle parti interessate (studenti e docenti), così
come già avviene per il personale impegnato nella didattica.
8) L’Ateneo e gli studenti
Il nostro Ateneo ha sempre puntato sul rapporto con gli studenti come un essenziale valore
aggiunto rispetto ai “mega-Atenei”. Ancora oggi il rapporto studenti/docenti è tale da consentire
un'interazione personale che aiuti, nel difficile percorso formativo, a far crescere innanzitutto le
persone. L’esperienza universitaria dello studente resta una delle più belle occasioni della vita, se
l’istruzione si accompagna alla maturazione personale in un clima di cooperazione con le altre
componenti della Comunità accademica. Ciò a Cassino è sempre stato possibile e deve rimanere
un punto di forza non solo per gli studenti, ma anche per i docenti. Lavorare insieme per costruire
la crescita dell’Ateneo alimenta e rafforza quello speciale senso di appartenenza che ci deve
caratterizzare.
Le iniziative già sperimentate con successo vanno difese e migliorate. Una di queste è lo sportello
per il tutorato, in cui operano studenti di laurea magistrale, opportunamente coordinati da docenti e
dal personale delle segreterie didattiche e del Management della Didattica. Lo sportello, alimentato
dalle borse di studio finanziate dal MIUR, può rappresentare un sicuro riferimento per gli studenti
che, durante tutto il loro percorso formativo, possono ricevere consigli da interlocutori loro più
vicini, informazioni di vario tipo sulla vita dei diversi corsi di laurea e sul materiale didattico.
Su quest’ultimo fronte ritengo sia doveroso fare un passo in avanti rispetto alla situazione attuale.
Se da un lato la qualità media del materiale didattico, cartaceo o multimediale (libri di testo,
dispense, lucidi), è sicuramente elevata ed idonea, dall’altro se ne riscontra ancora un’eccessiva
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disomogeneità: il Centro Editoriale di Ateneo potrebbe operare un ruolo importante nel superarla.
L’aiuto offerto agli studenti deve ovviamente essere anche di tipo economico oltre che umano e
didattico. Anche in questo caso, si deve trovare il modo di premiare il merito senza mortificare
quella parte degli studenti che hanno un percorso universitario dignitoso pur se non di eccellenza.
Ciò dovrà avvenire a partire dalle prove d’accesso, riconoscendo premi o benefits ai migliori allievi
nei test di ammissione. E’ opportuna, quindi, una politica di tassazione (per molti aspetti non
dissimile da quella degli anni passati) che riesca ad incentivare i migliori a scegliere il nostro
Ateneo e a restarci, in sinergia con LazioDiSU.
Gli studenti rappresentano il sensore più potente di cui un Ateneo dispone per rilevare con
prontezza eventuali anomalie. Non credo personalmente a soluzioni apparentemente più
democratiche ed immediate quali Blog, Forum o Social Networks, utili più come piattaforme di
scambio di idee tra studenti che per la comunicazione docente-studente o amministrazionestudenti. Credo piuttosto che sia necessario recuperare anche in questo campo la responsabilità
delle cariche istituzionali, riconoscendo con ancora più convinzione i rappresentanti degli studenti
quale veicolo istituzionale e naturale per avanzare proposte e segnalare eventuali anomalie,
favorendo e promuovendo momenti “istituzionalizzati” di scambio di idee tra i rappresentanti e i
loro elettori.
I fondi autogestiti dagli studenti hanno da sempre rappresentato una caratteristica distintiva del
nostro Ateneo. Nonostante le numerose modifiche, il Regolamento vigente richiederà qualche
ulteriore affinamento, mirato ad assicurare alta qualità delle iniziative e una loro equa ripartizione
tra tutte le componenti studentesche.
9) Lo sviluppo edilizio dell’Ateneo
La strada seguita in questi anni di dismissione progressiva di sedi non nate per l’Università e non
di proprietà della stessa e la costruzione di spazi funzionalmente progettati per la didattica e la
ricerca universitaria non può che essere proseguita. Massima priorità sarà data al completamento
della nuova palazzina di Lettere, al fine di dismettere quanto prima il polo di Via Zamosch.
Una particolare attenzione dovrà però essere data anche alla manutenzione degli immobili
esistenti: il loro decoro è un parametro estremamente rilevante per la nostra spendibilità e
credibilità nei confronti sia degli studenti che dei nostri interlocutori scientifici, in Italia ed all'estero.
Oltre a sperimentare l'assegnazione ai Dipartimenti della responsabilità degli spazi con le risorse
necessarie per la loro manutenzione, si sperimenteranno forme di monitoraggio delle richieste di
intervento e di controllo delle avvenute esecuzioni che meglio consentano agli organi di governo di
identificare priorità e di valutare l'efficacia degli interventi effettuati. Si valuterà, infine, se sia utile
rendere funzionante un sistema distribuito di videosorveglianza con lo scopo di evitare gli atti
vandalici che sono purtroppo una delle principali concause del degrado delle nostre strutture.
Per reperire fondi sufficienti ad assicurare un adeguato piano di manutenzioni sarà indispensabile
razionalizzare le spese attuali, intervenendo tra l'altro sui consumi energetici delle nostre strutture.
Provvedimenti di questo tipo non sono procrastinabili ed i margini di risparmio ottenibili appaiono
sicuramente confortanti.
Un'attenta analisi dovrà essere infine condotta sulle strutture dell'Ateneo che attualmente non
ospitano corsi di laurea e laurea magistrale (Sora, Terracina, Castello di Gaeta). Queste sedi
dovranno ospitare opportune iniziative (Master, Scuole estive), al fine di assicurare il loro auto
finanziamento e di ampliare, nel contempo, il bacino territoriale delle nostre iniziative formative.
10) L’immagine dell’Ateneo
Siamo tutti convinti che il nostro Ateneo presenti numerosi punti di forza, con punte di eccellenza in
molti settori. Viviamo purtroppo in un’epoca in cui essere eccellenti non basta, ma è necessario
anche trovare le modalità per convincere gli altri delle nostre qualità.
Uno sforzo dovrà dunque essere compiuto nell’ambito delle strategie di “comunicazione” sia
attraverso il potenziamento dell’ufficio stampa, che dovrebbe trasformarsi in un vero e proprio
Ufficio Relazioni Esterne, sia tramite la realizzazione di un sito web rinnovato e al passo con i
tempi, per quantità, qualità ed organizzazione dei contenuti. Quest’ultimo rappresenta non solo il
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biglietto da visita di più facile ed ampia diffusione, ma anche il supporto su cui studenti, docenti ed
amministrazione possono più facilmente interagire, reperendo agevolmente le informazioni e i
servizi utili a migliorare la vita universitaria.
Centro Editoriale di Ateneo. Un ruolo importante e strategico per l’immagine dell’Ateneo e per il suo
accreditamento come Istituzione in grado di elaborare, produrre e distribuire i prodotti delle sue
molteplici attività scientifiche, di ricerca e di didattica va riconosciuta al Centro Editoriale di Ateneo,
da trasformare, in prospettiva, in una vera University Press, capace di offrire servizi editoriali e di
attrarre finanziamenti. Questo ruolo strategico va perseguito attraverso il rinnovamento profondo
delle attuali modalità organizzative e gestionali, prevedendo una dotazione strumentale adeguata, un
personale competente nel settore della produzione di libri (cartacei ed elettronici) un Consiglio
scientifico in cui siano rappresentati tutti i Dipartimenti dell’Ateneo, un sistema di accreditamento in
linea con i parametri nazionali e internazionali, una rete di distribuzione adeguata. Un Centro
editoriale così concepito dovrà essere in grado di rispondere a molteplici esigenze:
1. produrre una editoria funzionale a quei settori che tuttora individuano nelle pubblicazioni
cartacee (collane e riviste) uno sbocco prioritario per la loro produzione scientifica
2. sviluppare un’editoria di supporto alla didattica, mediante la produzione di e-book e i-book
3. elaborare un’editoria di servizio in tutti i casi in cui si renda necessario realizzare materiali
che intendano veicolare, anche, una precisa e riconoscibile immagine dell’Ateneo (p. es.
presentazioni scientifiche, opuscoli divulgativi, materiale informativo).
Sistema Bibliotecario di Ateneo. Strettamente collegato al CEA dovrà essere il Sistema Bibliotecario
di Ateneo già attualmente promotore di importanti iniziative a cui dovrà aggiungersi sicuramente il
libero accesso alle tesi di laurea magistrale ed alle tesi di dottorato. Nella sua attuale configurazione,
il Sistema Bibliotecario di Ateneo appare come un sistema fortemente strutturato, potenzialmente in
grado di rappresentare le esigenze dei Dipartimenti, delle Aree e dei Poli bibliotecari. Si tratterà
quindi di far funzionare al meglio la struttura, individuando con precisione compiti, competenze e
responsabilità, anche mediante l’eventuale modifica dell’attuale Regolamento.
In generale, dovrebbe spettare alla rappresentanza dei docenti in seno ai CSB e al Consiglio dello
SBA, definire le linee generali di sviluppo del sistema, anche in relazione al panorama nazionale e
internazionale, alla valorizzazione del patrimonio librario, alla sua piena e continua accessibilità,
alla sua implementazione mediante politiche di acquisti mirate e sostenibili.
Va tenuto presente, a questo proposito, che tanto l’editoria cartacea quanto l’editoria elettronica
risultano funzionali alle esigenze di ricerca, di studio e di didattica delle diverse aree dell’Ateneo e
vanno quindi entrambe adeguatamente valorizzate.
Una particolare attenzione andrà posta, da parte di chi si assumerà la responsabilità della gestione e
del funzionamento del sistema, agli strumenti di valorizzazione del patrimonio librario dell’Ateneo,
anche mediante la creazione di reti sinergiche con altre Istituzioni bibliotecarie e con la molte banche
dati che consentono già ora la consultazione e la fruizione di pubblicazioni in formato elettronico.
Un’altra priorità è costituita dagli spazi e dalla loro accessibilità da parte degli utenti in orari ben più
ampi di quelli attuali, nonché della strumentazione a disposizione in loco per studenti e docenti
(computer, postazioni internet, fotocopiatrici ecc.).
Un particolare problema logistico che ci si troverà ad affrontare nei prossimi anni è quello del
trasferimento della biblioteca di Area umanistica (conseguenza della prevedibile dismissione del polo
di via Zamosch). Questo trasferimento, se da un lato consentirà di individuare spazi più funzionali ad
una moderna concezione della biblioteca come luogo di studio, di approfondimento, di incontro e di
confronto, dall’altro dovrà essere affrontato con estrema accortezza e professionalità e con
un’accorta valutazione delle soluzioni da adottare, giacché le biblioteche non possono essere
concepite come meri depositi di libri, ma come veri e propri laboratori di conoscenza.
Al personale bibliotecario (eventualmente indirizzato a corsi di formazione e riqualificazione mirati)
dovrà essere riconosciuta la piena competenza e professionalità in tutte le questioni tecniche e
gestionali, ponendo loro obiettivi di efficienza, di funzionalità e di costante disponibilità nei confronti
dell’utenza.
In un contesto in cui i risultati migliori, anche in termini di ottimizzazione delle risorse umane e
finanziarie, si conseguono attraverso forme collaborative e sinergiche, si dovrà prevedere un piano
ragionevole di accorpamento di tutte le biblioteche di Ateneo in una struttura organizzativa e
gestionale unica.
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