Il nostro esempio - PMI-NIC

Earned Value Management - EVM
Marco Sampietro
[email protected]
04.12.2014
Il relatore
Docente di Project Management
presso SDA Bocconi, Università
Bocconi, MISB e MFI
Speaker
al
NASA
Project
Management Challenge 2007,
2008, and 2011
Speaker al PMI Global Congress
2010 e in numerosi altri eventi
Co-autore di 10 libri sul Project
Management e di casi e articoli
Marco Sampietro
pubblicati e premiati a livello
internazionale. Tra gli ultimi:
Sampietro M., Villa T. (Prefazione di R.D. Archibald) Empowering
Project Teams: Using Project Followership to Improve Performance.
CRC Press, 2014
Sampietro (a cura di), Archibald R.D., Archibald S.D. Governare e
gestire l’innovazione. Cosa i manager devono sapere di project,
program e portfolio management. FrancoAngeli, 2014.
2
Quale è lo stato del progetto?
Planned
Planned
Actual
Start
Finish
Start
28/12/2013 21/06/2014 4/01/2014
Planned
Budget
1660
Actual
Cost
1180
Total
Completed
In Progress
Not Yet
Started
122
59
7
56
%
Complete
60%
Delayed
(among
completed)
41
3
Quale è lo stato del progetto?
Costi
Preventivo
Consuntivo
Now
Fine
Tempo
4
Earned Value Management
• Earned value management è un metodo utile
per sintetizzare lo stato del progetto in
“Dollarized terms”.
• Il lavoro è “Earned” (guadagnato) quando è
stato completato.
5
Un semplice esempio
1000 PC da sostituire
1,000 ore uomo stimate
4 settimane per
uomo/settimana)
completare
(250
ore
Alla fine della seconda settimana:
– Sono state utilizzate 600 ore uomo
– Sono stati sostituiti 400 PC
6
EVM: le grandezze
PV=Planned Value=BCWS= Budgeted Cost of
Work Scheduled
Costo pianificato (a budget) del lavoro pianificato a una
certa data.
7
Il nostro esempio
• 1000 PC da sostituire
• 1,000 ore uomo stimate
• 4 settimane per completare (250
uomo/settimana)
• Alla fine della seconda settimana:
ore
– Sono state utilizzate 600 ore uomo
– Sono stati sostituiti 400 PC
PV=BCWS=500
8
EVM: le grandezze
AC=Actual Cost=ACWP=Actual Cost of Work
Performed
Costo effettivo per lo svolgimento
effettivamente svolto a una certa data.
del
lavoro
9
Il nostro esempio
• 1000 PC da sostituire
• 1,000 ore uomo stimate
• 4 settimane per completare (250
uomo/settimana)
• Alla fine della seconda settimana:
ore
– Sono state utilizzate 600 ore uomo
– Sono stati sostituiti 400 PC
AC=ACWP=600
10
EVM: le grandezze
EV=Earned Value=BCWP=Budgeted Cost of
Work Performed
Costo pianificato del lavoro effettivamente svolto a una
certa data. Questo è l’Earned Value.
11
Il nostro esempio
• 1000 PC da sostituire
• 1,000 ore uomo stimate
• 4 settimane per completare (250
uomo/settimana)
• Alla fine della seconda settimana:
ore
– Sono state utilizzate 600 ore uomo
– Sono stati sostituiti 400 PC
EV=BCWP=400
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EVM: le grandezze
AS=Actual Scheduled=ACWS=Actual Cost of
Work Scheduled
Costo effettivo del lavoro pianificato a una certa data.
13
Schedule Variance
SV:Schedule Variance=EV-PV=BCWP-BCWS
Comparazione del lavoro effettivamente svolto con
quanto pianificato ad una certa data.
Un valore negativo indica che siamo in ritardo.
SV%=SV/PV=SV/BCWS
Indica quanto è lavoro è stato fatto in più o in meno, in
percentuale rispetto al pianificato
14
Il nostro esempio
PV=BCWS=500
AC=ACWP=600
EV=BCWP=400
SV=400-500=-100
SV%=-100/500=-20%
15
Schedule Variance
CV: Cost Variance=EV-AC=BCWP-ACWP
Comparazione dei valori a budget del lavoro
effettivamente svolto con il lavoro effettivamente svolto
a costi reali.
Un valore negativo indica che siamo over budget.
CV%=CV/BCWP
Indica quanto abbiamo speso in più o in meno, in
percentuale rispetto al pianificato
16
Il nostro esempio
PV=BCWS=500
AC=ACWP=600
EV=BCWP=400
CV=400-600=-200
CV%=-200/400=-50%
17
Schedule Performance Index
SPI: Schedule Performance Index
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
SPI<1 indica che il progetto è in ritardo
18
Cost Performance Index
CPI: Cost Performance Index
CPI= EV/AC=BCWP/ACWP
CPI<1 indica che il progetto è over budget
19
Il nostro esempio
PV=BCWS=500
AC=ACWP=600
EV=BCWP=400
SPI=400/500=0.8
CPI=400/600=0.67
20
Una sintesi
21
Cost Schedule Index
CSI: Cost Schedule Index
CSI=CPI x SPI
Più CSI è inferiore a 1, più sarà difficile tornare ai valori
pianificati.
22
Earned Value e Curve ad S
cost / work
BCWS
SV
ACWP
CV
BCWP
Ritardo
now
end
time
23
cost / work
Esempio 1
BCWS
ACWP
BCWP
now
end time
24
cost / work
Esempio 2
BCWP
BCWS
ACWP
now
end time
25
cost / work
Esempio 3
BCWS
BCWP
ACWP
now
end time
26
Previsioni
Project Budget at Completion (BAC)
Estimate at Completion=
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
Estimate to Complete=ETC=EAC-AC
Time Estimate at Completion: EAC(t)=durata
totale/SPI
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Il nostro esempio
PV=BCWS=500
AC=ACWP=600
EV=BCWP=400
SPI=400/500=0.8
CPI=400/600=0.67
EAC=1000/0.67=1500
ETC=1500-600=900
EAC(t)=4/0.8=5
28
Previsioni
To Complete Performance Index
TCPI=(BAC-EV)/ (BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
29
Il nostro esempio
PV=BCWS=500
AC=ACWP=600
EV=BCWP=400
SPI=400/500=0.8
CPI=400/600=0.67
TCPI=
(1000-400)/(1000/600)=600/400=1.5
TCPI=
(1000-400)/(1200/600)=600/500=1.2
30
Alcune considerazioni
È necessario?
Come misurare il Work Performed?
Avete i dati per alimentare l’EVM?
L’organizzazione è in grado di sostenerlo?
Da solo non basta
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E’ necessario?
Alta
tensione
marginalità
Bassa
concentrazione
fonti di
variabilità
Alto impatto
economico
scostamenti di
schedulazione
EVM
Elevata
numerosità
fonti di
variabilità
Alta variabilità
processi di
spesa
32
Come misurare il work performed?
• 0 - 100
• Percentuale inizio e fine
• Percentuale di completamento
• Milestone ponderate
• Milestone ponderate con percentuale di
completamento
• Unità completate
• Apportioned Effort
• Level of Effort
33
Avete i dati?
34
Siete in grado di sostenerlo?
35
Da solo non basta
36
37

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