PROGETTAZIONE UNITA’ ORGANIZZATIVE Roma 3 – Ottobre 2014/Maggio 2015 – M. Marcuccio La progettazione della macrostruttura Entrano in gioco due parametri: Supervisione diretta Divisione del lavoro direzionale Raggruppamento in Unità Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali, e di costellazioni di lavoro Organigramma Sistemi di comunicazione informali Dimensione delle unità Supervisione diretta Ampiezza del controllo M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Dalla macrostruttura alle posizioni individuali La progettazione della macrostruttura prevede due steps: 1. un primo processo “discendente” (top-down). Si parte dall’individuare le esigenze generali dell’attività fino a determinare i compiti elementari da svolgere. 2. Un secondo processo inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura. Unità organizzativa (organo) Una unità organizzativa è un organo all’interno di una struttura cioè un: • Sub-sistema di ruoli organizzativi (reparto, funzione di produzione, ecc) individuazione di un processo finalizzato a uno specifico servizio/prodotto e individuazioni delle aggregazioni significative di funzioni che lo determinano (p.e. acquisti, produzione, controllo qualità…) • finalizzato a una specifica funzione del sistema organizzativo • costituita da un insieme di posizioni di lavoro M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Autorità e Gerarchie verticali Il processo di raggruppamento in unità introduce il sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia. L’organigramma è la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cioè il risultato di questo raggruppamento. Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure può essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da più organi line ad organi staff specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Organigramma L’organigramma è una rappresentazione grafica, generale e più o meno approssimativa, della struttura aziendale. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo lineare M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo funzionale Struttura funzionale: un’organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Variabili per il raggruppamento in unità organizzative Sei basi per il raggruppamento in unità organizzative: 1) Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori, tornitori, ecc) 2) Raggruppamento in base ai processi di lavoro (suddivisione in reparti, ecc) 3) Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività viene svolta (turni di lavoro, ecc) 4) Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o servizi forniti, ecc) 5) Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande distribuzione, ecc) 6) Raggruppamento in base alla località geografica Nazione, ecc) M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 e alle funzioni (Divisioni per AA 2014-2015 Criteri fondamentali per scegliere le basi di raggruppamento 1) Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc). 2) Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti, saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc) 3) Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc) 4) Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc) M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Principi di Organizzazione - segue In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra: Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che l’azienda utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di lavoro, capacità e conoscenze, ecc). • Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi. Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località geografica del mercato, ecc), • Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di indipendenza decisionale. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Finalità delle unità organizzative La funzione di una unità organizzativa all’interno dell’organizzazione può essere così sintetizzata: • Presidio organizzativo di una fase del processo operativo (esempio: produzione, commerciale, amministrazione), • Insieme di attività tecnologicamente omogenee. Questo significa che all’interno di una funzione aziendale vengono utilizzate le medesime conoscenze tecnologiche e scientifiche che vengono quindi applicate agli input, • Presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche, • Definisce ambiti professionali riconosciuti anche all’esterno definendo gli standard di comportamento M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Principi di Organizzazione - segue Sviluppo organizzato di tipo funzionale Struttura funzionale: un’organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Caratteristiche della struttura funzionale Problemi Vantaggi • • • Offre ai dipendenti l’opportunità di apprendere gli uni dagli altri e accrescere la specializzazione e la produttività I dipendenti raggruppati in base alle competenze in comune possono supervisionarsi gli uni gli altri e regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento Le persone sviluppano delle norme e dei valori che consentono loro di svolgere più efficacemente i propri compiti I problemi della struttura funzionale derivano principalmente dalla difficoltà del controllo • Problemi di comunicazione: man mano che si sviluppano più funzioni organizzative, ciascuna con la propria gerarchia, esse si distanziano sempre più l’una dall’altra • Problemi di misurazione: spesso risulta difficile ottenere le informazioni di cui c’è bisogno per misurare l’impatto di una data funzione o un dato prodotto sulla redditività complessiva • Problemi di ubicazione: il controllo fortemente accentrato da parte di una determinata sede impedisce all’impresa di soddisfare le necessità delle diverse zone • Problemi legati al cliente: rispondere alle necessità di nuove tipologie di segmenti di clientela e personalizzare i prodotti in modo che le soddisfino risulta relativamente difficile • Problemi strategici: i top manager possono essere costretti a investire troppo tempo per risolvere i problemi di coordinamento M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Ovviare i problemi della struttura funzionale I manager possono risolvere i problemi di controllo legati a una struttura funzionale riprogettando la suddetta struttura in modo da accrescere l’integrazione fra le funzioni Le due funzioni rispondono funzionalmente allo stesso manager che quindi potrà coordinarle M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura funzionale La struttura funzionale è appropriata se l’organizzazione: Si limita a produrre un numero ridotto di prodotti simili Realizza i prodotti in una sede o in poche sedi Li vende soltanto a una tipologia principale di clienti M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 La struttura divisionale Man mano che l’organizzazione cresce, inizia a realizzare sempre più prodotti/servizi, con caratteristiche e processi diversi fra loro Spesso ciò corrisponde all’apertura di sedi specializzate per prodotto/servizio o per tipologia di clienti Strutture più complesse necessitano: Maggiore differenziazione verticale : sistemi di gerarchia e controllo Maggiore differenziazione orizzontale : sistemi di specializzazione intra-funzione Maggiore integrazione per mantenere una logica aziendale unitaria M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura divisionale Struttura divisionale: una struttura che raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei segmenti di attività in cui opera Obiettivo della struttura divisionale è la creazione di sottounità più facili da controllare e coordinare La tipologia di struttura divisionale prescelta dal management dipende dai problemi di controllo specifici che devono essere risolti Criteri di accorpamento di unità in divisioni per: Prodotti Mercati / Aree Clienti M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Tipologia di strutture divisionali : 1 strutture per prodotto Struttura per prodotto: una struttura divisionale in cui i prodotti (beni o servizi) sono raggruppati in una serie di divisioni separate, in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano L’organizzazione deve anche decidere come coordinare le divisioni di prodotto attraverso le funzioni di supporto trasversali (R&S, Marketing, finanza…) In base a ciò si delineano tre tipologie di strutture per prodotto: Struttura divisionale per prodotto Struttura multidivisionale Struttura a team di prodotto M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura divisionale per prodotto Struttura divisionale per prodotto: una struttura divisionale in cui un set accentrato di funzioni di supporto soddisfa le necessità di una serie di linee di prodotto distinte Le funzioni centrali sono accentrate a livelli alti della gerarchia, mentre le divisioni si occupano dei processi di produzione specifica Ognuna delle funzioni di supporto è suddivisa in vari team orientati al prodotto, composti da esperti funzionali che si occupano di soddisfare le necessità di una determinata divisione di prodotto Va bene per prodotti diversi, ma affini M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 PDM: Product Division Manager AA 2014-2015 Struttura multidivisionale Struttura multidivisionale: una struttura in cui le funzioni di supporto vengono collocate all’interno di una serie di divisioni autosufficienti Ciascuna divisione è dotata di un proprio set di funzioni di supporto e detiene il controllo sulle proprie attività di creazione del valore : è pertanto “autosufficiente” Lo staff a livello di corporate ha la responsabilità di sovrintendere alle attività dei direttori funzionali all’interno delle diverse divisioni. Esistono tre livelli di management: Corporate Divisione Funzione La struttura multidivisionale consente all’impresa di operare in molte aree di business diverse, quando ciascuna area di business richiede impostazioni e risposte tra di loro molto diverse M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura multivisionale Vantaggi • Una maggiore efficacia organizzativa: esiste una chiara divisione del lavoro fra i direttori corporate e i direttori di divisione che accresce l’efficacia organizzativa • Un grado più alto di controllo: il grado di controllo aggiuntivo offerto dall’intervento della sede corporate incoraggia i direttori di divisione a impegnarsi di più per accrescere l’efficienza organizzativa interna • Crescita profittevole: quando ognuna delle divisioni rappresenta il proprio centro di profitto, la performance delle singole divisioni può essere chiaramente valutata • Mercato interno del lavoro: i direttori di divisione più capaci vengono promossi al ruolo di direttori corporate • Inoltre, ogni divisione può adottare al proprio interno la struttura gerarchica/funzionale che più ritiene utile M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura multidivisionale Svantaggi Gestione del rapporto sede corporate – divisioni: trovare l’equilibrio tra accentramento e decentramento affinchè non ci sia anarchia aziendale Problemi di coordinamento tra le divisioni: può succedere che le divisioni inizino a competere per accaparrarsi le risorse, e che la rivalità impedisca loro di cooperare Prezzi di trasferimento: il prezzo a cui una divisione vende un prodotto o un’informazione relativa alle proprie innovazioni a un’altra. Spesso i problemi che nascono fra le divisioni ruotano attorno al prezzo di trasferimento Costi burocratici: le strutture multidivisionali comportano dei costi notevoli Problemi di comunicazione: i problemi di comunicazione, in particolare la distorsione delle informazioni, emergono nelle gerarchie stratificate M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura a Team di Prodotto Struttura a team di prodotto: gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto che si specializzano in modo da soddisfare le necessità di un determinato tipo di prodotto, ma rispondono al direttore di funzione che si occupa del coordinamento È una combinazione tra struttura per prodotto e multidivisionale: La struttura a team è adatta per rispondere a problemi contingenti (p.e. promozioni) o in ambiti con elevata dinamicità (p.e. tecnologie) La struttura a team di prodotto è più decentrata di quella funzionale o quella divisionale per prodotto e gli esperti che fanno parte dei vari team di prodotto sono autorizzati a prendere delle decisioni on-the-spot M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura divisionale a team di prodotto PTM: Product Team Manager M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 • Favorisce anche il passaggio di esperti di team da un prodotto all’altro, favorendo la contaminazione, la cooperazione e l’apprendimento • Riduce il time to market AA 2014-2015 Struttura divisionale n. 2: struttura geografica Quando i problemi di controllo sperimentati dall’impresa hanno un’origine geografica, invece, essa può optare per una struttura divisionale per zona geografica Consente di riadattare la struttura organizzativa per fare in modo che le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone Consente all’impresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zona Tipico delle imprese multinazionali che devono rispondere alla necessità di essere imprese “glocali” M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura divisionale n. 3: struttura per segmenti di mercato La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela approccio al marketing Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso, e il compito di ciascuna è sviluppare dei prodotti che soddisfino le necessità specifiche dei propri clienti Ogni divisione fa ricorso alle funzioni di supporto accentrate M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura a Matrice Struttura a matrice: una struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per progetto o prodotto La matrice è una griglia rettangolare che mostra le responsabilità funzionali sull’asse verticale e le responsabilità di prodotto su quello orizzontale I membri del team sono chiamati dipendenti con due capi in quanto riportano a due superiori: il direttore del team di prodotto e il direttore di funzione Il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e integrazione In genere vi è una struttura gerarchica molto piatta M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura a matrice M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura a matrice Vantaggi L’utilizzo dei team interfunzionali è studiato in modo da ridurre le barriere funzionali e superare il problema dell’orientamento sottounitario Sblocca la comunicazione fra gli esperti funzionali La matrice consente all’organizzazione di sfruttare efficacemente le competenze dei dipendenti specializzati, che passano da un prodotto all’altro a seconda delle necessità Il doppio focus (funzionale e di prodotto) concentra l’attenzione sia sui costi, sia sulla qualità Svantaggi La matrice non offre una struttura di controllo che consente ai dipendenti di crearsi delle aspettative reciproche solide La mancanza di una gerarchia di potere chiaramente definita può scatenare un conflitto fra le funzioni e i team di prodotto riguardo all’utilizzo delle risorse E’ probabile che le persone che lavorano in una struttura a matrice sperimentino un vuoto di potere e di responsabilità Le persone possono dar vita ad un’organizzazione informale tutta loro, in modo da sentirsi più stabili e strutturate M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura multidivisionale a matrice La struttura multidivisionale a matrice: una struttura che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi direttori di divisione Semplifica notevolmente la cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate, nonché il coordinamento congiunto delle attività dell’organizzazione Rispetto alla struttura multidivisionale pure ha una gerarchia più piatta e facilita l’integrazione orizzontale M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Struttura multidivisionale a matrice M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Organizzazione a Rete / network Organizzazione a rete: è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale Spesso l’organizzazione network riguarda le relazioni con fornitori, produttori e distributori. Questi accordi sono necessari per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi Vantaggi Nella misura in cui l’organizzazione riesce a trovare un partner che sia in grado di svolgere una determinata attività funzionale in maniera affidabile e a un costo inferiore, i costi di produzione si riducono Evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura organizzativa complessa Consente all’organizzazione di operare in modo organico Se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard può essere sostituito con un nuovo partner Svantaggi Ci vuole un livello notevole di adeguamento reciproco affinché i team possano interagire apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il prodotto finale È improbabile che una struttura del network consenta all’organizzazione di tenere sotto controllo un processo così complesso di creazione del valore, in quanto il management non ha i mezzi per coordinare e motivare efficacemente i vari partner del network M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 L’organizzazione per processi PROCESSO = Attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o esterno (output). Le teorie recenti tendono a rappresentare l’organizzazione percorsa da processi. Analizzare i processi significa controllarli dal momento in cui un input entra al momento in cui esso esce, (tempo di attraversamento) con valore aggiunto, sotto forma di prodotto o servizio destinato ad un cliente esterno oppure interno (es.: reparto successivo,..). L’analisi per processi dà la possibilità di analizzare molto analiticamente l’organizzazione ed evidenziarne i punti critici per porvi rimedio, eliminando i momenti di inattività ed abbattendo la maggior parte dei casi i costi aziendali dovuti ad inefficienze. L’analisi per processi è alla base del BUSINESS PROCESS REENGENEERING. Esso porta ad un ripensamento della struttura organizzativa ridisegnando le Funzioni aziendali non più all’interno della logica di “Funzione” in sé, ma in funzione del destinatario del bene o servizio (ossia in funzione del cliente, interno o esterno. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 Business Process Reengineering Un processo viene analizzato, progettato e riprogettato in funzione: • del tempo di attraversamento; • delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto e dei costi; fatto 100 il tempo di attraversamento, si tratta di individuare e distinguere le attività che danno valore aggiunto all’input, dimensionandole percentualmente. • del responsabile (process owner o process manager) e delle funzioni e unità coinvolte nel processo, cioè di colui che supervisiona e coordina il processo ed il lavoro delle unità e funzioni coinvolte nel processo stesso. L’analisi per processi permette di capire come potere aggiungere valore aggiunto alla produzione e ridurre il tempo di permanenza degli input all’interno del processo in modo da ottimizzare i fattori produttivi. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 La dimensione delle unità organizzative La dimensione delle unità organizzative è data dal numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione, più è elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa. (Nelle grandi produzioni di serie unità fino a 50 persone; nella produzione per commessa dimensione media scendeva di 15/20 operatori.) Maggiore è il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività complesse) minore risulterà essere la dimensione delle unità. Circa 5/6 dipendenti. I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono: 1) La standardizzazione dei processi 2) La similarità dei compiti svolti 3) Bisogni di autonomia dei dipendenti 4) Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la linea gerarchica. M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015 M. Marcuccio - Organizzazione Aziendale - Roma 3 AA 2014-2015
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