デジタルを勝ち抜くITトランスフォーメーション～デジタル化時代のIT部門に求められる役割「 SMACS」の 5 つの要素技術の技術向上と世間一般への幅広い浸透により、デジタル化の変化がビジネスの世界に押し寄せている。デジタル化の時代においては、業務の効率化に重きをおいた従来型のITではなを活用し、顧客が何を嗜好し、どんなく、新しいデジタル・テクノロジー（SMACS）活動をしているのかを起点として、新たなサービスを創出することが必要となる。このようなデジタル化によるビジネスの環境変化に対して企業ITはどのように立ち向かうべきか。本稿では、デジタル化によって変化するビジネス環境を整理し、その変化の中で生き残るためにIT 部門として必要なアクションを考察する。薬真寺　秀樹 2002年　アクセンチュア㈱入社戦略コンサルティング本部 IT戦略グループシニア・マネジャー「SMACS （ソーシャル： Social、モビリティ：デジタル化によって起こる報をこれまで以上の精細度でリアルタイ Mobility、アナリティクス： Analytics 、ビジネス環境変化ムに収集・可視化することが可能となる。クラウド： Cloud、センサー： Sensor）」の顧客接点から取得したこれらの情報を活 1. デジタル化によって、「顧客接点が 5つの要素技術の技術向上と世間一般広がり」、「顧客からの入手データのへの幅広い浸透により、デジタル化の変化がビジネスの世界に押し寄せている。その変化を簡潔に表現すると、「業務の効率化に重きをおいた従来型の IT ではなく、新しいデジタルテクノロジー（ SMACS）を活用し、顧客が何を嗜好し、どんな活動をしているのかを起点として、新サービスを創出すること」と位置付けられる（図表1）。種類と量が爆発的に増え」、「ユーザ体験が再構築」されるスマートフォンやタブレットのような直感用し、「個」のニーズをより具体的かつ詳細に定義し、新しいユーザ体験を顧客に提供することが、他社との差別化において重要な要素となる。的な操作性をもつ利便性の高いモバイ 2. 大量データ処理の高度化／高速化にル端末は、ここ数年で爆発的な普及を見より、そこから得られた示唆・洞察にせている。また、高速モバイル通信の充基づいたデータ経営が企業経営の実により、モバイルアクセスの敷居が劇前提になる的に下がり、利用者の裾野は拡大し続ハードウェアパワーの向上と価格の低ける。このモバイルの普及と通信環境の下、Hadoop 等のソフトウェアアーキテク「いつでも・どこでも」あらゆチャの高度化により、 SMACS のような先進ITを既存の企業ITと充実により、ソーシャル／センサ融合させ、旧来型の伝統的企業から次世る情報やサービスを提供することが実現ーなど様々なチャネルからの大量データ代のデジタル企業に如何に生まれ変わる可能となる。それは、企業の立場から見るを処理可能になった。これらのデータを、かが、金融機関にとっての次の経営アジと、顧客から収集可能な情報の種類と量迅速な経営判断や業務上の意思決定にェンダである。本稿では、まず、SMACSにが増え続けることを意味する。結びつける環境が整いつつある。また、モバイルとセンサー技術を組み合これまでは、分析作業に関するシステムわせることで、全ての人・モノ（機器）がネ処理の遅さがボトルネックとなっていた。ットワークを介して繋がることになり、現しかし、システム処理を「時間から秒」に実世界の行動・状態に関するあらゆる情短縮化することが前述のテクノロジーによるビジネス環境の変化を共有し、このデジタル化に向けて企業 ITがどう変わっていくべきかを考察したい。 11 図表 1　デジタル化によって起こるビジネス環境変化 2020年における市場およびテクノロジーの変化スマートシティ関連サービス Eコマース国際Eコマースは5倍 1300億ドルに拡大 200兆円を超える市場規模出典：OC&C & Google モノのインターネット 2014 （Social）モビリティ（Mobility）出典：IDC 2013 モバイルデバイスソーシャル出典：日経BPクリーンテック研究所 2012 8兆9000億ドルまで IoT市場は拡大 M2M 2120億のモノがデバイス数は750億と現在の9倍以上にデジタル化によって起こるビジネス環境変化インターネットに接続出典：CISCO 2013 出典：Gartner 2013 全世界のデータ量は 40ゼタバイトに到達 (ゼタはテラの10億倍) 出典：IDC Sponsored BY EMC 2013 アナリティクス（Analytics）モバイルの通信速度は2万6千倍を目指す 2001年384Kビット/秒 → 10Gビット/秒 • アクセスの敷居が下がることによる利用者の裾野拡大：利便性の高いモバイルデバイスと、高速モバイル通信の充実により、利用者は拡大し続け、顧客から収集可能な情報は更に拡大 • 多角分析による新たな示唆：ソーシャル／センサーなど様々なチャネルからの大量データを、多角的視点から高度に分析することが可能となり、新たな示唆を創出クラウド • 市場変化に追随できる柔軟なITサービス提供：システム対応がボトルネックとならず、市場や環境の急速な変化に合わせて、即座に対応可能なIT環境センサー（Sensor） • 行動・状態をこれまで以上の精細度で把握可能：全ての人・モノがネットワークを介して繋がり、行動・状態に関するあらゆる情報をリアルタイムで収集・可視化が可能に（Cloud）クラウド市場規模は6倍、 2400億ドル規模に到達出典：IDC 2013 • 顧客接点はマルチチャネルの組合せによりさらに細分化され、「個」のニーズをより具体的かつ詳細なレベルで把握可能に • 企業内の組織や階層の壁を越えた情報共有の実現出典：NTT DoCoMo 2013 © 2014 Accenture  All rights reserved. より現実的となり、ビジネスのPDCAサイ産業構造の変化を引き起こす。自動車保通インフラデータ」、「センサーで収集したクルをこれまで以上のスピードと正確性険を提供している保険業界もその1つで自動車の移動方向と速度データ」、「GPS を持って回すことが可能となる。これによある。自動運転により人間の不注意によの測位データ」といった社内外の様々なって、「タイムリーかつ正確な意思決定」る事故が減少し、保険需要が変化するこデータ群をインプットに、自動運転の市をITによって実現することが、経営上の競とで、新たな商品／制度が誕生する可能場投入を目指している。争優位を築く重要な要素となる。性をもっている。デジタル化のケイパビリティを備えた新興技術企業の参入本件に関するGoogle の競争優位とはどデジタル化のポテンシャルを取り込み始めた金融機関こにあるのだろうか。自動車産業界に次に、デジタル化の重要性を認識し、自社これら二つの要素に関するケイパビリとって、カーナビを中心とした通信シスのオペレーションに取り込みつつある金ティを既にもっているのがGoogleに代表テムは自動車本来の機能の補助的な役融機関の事例を紹介したい。欧州のあるラプター” ）である。新興技術企業は、顧センサー／アナリティクス／クラウドの化された顧客属性、顧客接点情報等）を客接点領域に対してSMACS を適用して技術を高度に組み合わせることで新しいもとに、顧客生涯価値モデルやチャーン新サービスを構築し、顧客に新しいユーサービスの構築を試みている。具体的に行動モデルといった予測モデルを構築しザ体験を提供することで、従来型の伝統は、自社保有や外部の複数データを掛けている。しかし、Googleは、保険会社は、多様な顧客情報（セグメントされる新興技術企業（ “デジタル・ディス割という認識だった。的ビジネスモデルを破壊（ディスラプト）合わせることで自動運転の実現を目指しようとしている。している。すなわち、「リアルタイムで収この保険会社の取り組みの特徴的な点の1つは、SNS 等のソーシャル情報を充分 Carで収集一例として、に活用できていることにある。ソーシャル Googleの自動運転車（Google した路面状況データによる3Dマップ（道 Car）の実用化の取り組みを挙げたい。自情報をインプットに、顧客ネットワークを集する天候データ」、「Google 動運転車の市場投入は、自動車製造産業への影響のみではなく、より広い範囲で路の勾配、コーナー曲率と高低差等）」、「Google Map／Google Earthをもとにした画像データ」、「信号機や標識等の交「家族」「知人」「隣人」「仕事関係」といったコミュニティに分類し、それぞれのコ 12 図表 2　デジタル時代の企業 IT に求められること • 常に変貌する事例、新サービス、新プレイヤー、新ニーズを恒常的に把握／検討するチームの設立と実験プロジェクトの推進 1. デジタル戦略を推進するための組織強化 • データ活用の推進に向けた体制整備、データ管理組織の設立。データを中心とした視点でシステム・業務を統括する役員（CDO：Chief Data/Digital Officer）の任命 • パイロット型ビジネスを促進するIT投資管理／投資判断プロセスの導入 • 幅広かつダイナミックに企業内外のITを取り入れることに対するCIO/IT部門の意識変革、進取の気概で取り組みを進める風土改革 2. リーン・スタートアップ型人材の育成 • IT主導のビジネス変革機会を啓蒙・提案することができ、新しい要素技術をビジネス／オペレーションに取り込む構想力を持ったスタートアップ型人材の育成 • 戦略的投資案件／一般保守案件／プロトタイプ（実験的）案件のそれぞれの案件間で、必要なスキルを持った人材の要員調整を柔軟に行える要員管理体制の実現 • クラウド等の社外のIT資産を必要に応じて柔軟に活用・結合することで、ビジネスニーズに合わせて即座にプロトタイピングが可能な基盤 3. アジャイル型開発を可能とするIT基盤の整備 • DevOppsの導入。継続的デリバリを支援する運用自動化ツール群（ビルド自動化、単体/ 回帰テスト自動化、デプロイ自動化等）の展開推進 • 自社アプリケーションプラットフォームのAPI開放／標準化を推進し、業界内外を巻き込んだエコシステム（アプリケーション・ファクトリー）を構築 © 2014 Accenture  All rights reserved. ミュニティにおけるアルファ（その集団で営モデルからそのエッセンスを吸収し、内部に取り込む必要がある。この変化（IT リーダーとなる存在。集団内の他メン融合することが鍵だと考える。トランスフォーメーション）を実現するバーへの影響力が高い）とオメガ（アルためのポイントについて、いくつか紹介しファに従う集団内のフォロワー）を識別し、それぞれのセグメントごとに提供サービスレベルの強弱をつけている。この一連の取り組みによって、「解約率を従来型の IT運営モデルとは、「 “①システムを安定的に運用することをミッション” たい（図表2）。とし、 “②既存システムの維持／運用に大 1. デジタル戦略を推進するための半のコストやリソースが割かれており、安組織強化定・安全を第一義” とした運営プロセス／既存システムの保守運営だけに注力する 5% 抑制」「クロスセル成約率を2 倍に向組織文化／IT基盤」である。のではなく、ビジネス戦略を実現する上」といった効果を生み出している。戦略的 IT 投資に軸足を移す必要性はデジタル化時代の IT 部門に求められることこのような、デジタル時代におけるビジ一方で、デジタル化時代における新しい IT運営モデルとは、「 “①ITを梃子に新たな経営・事業モデルやサービスを構築することをミッション” とし、 “ ②最小限のルーネス環境の変化（「SMACSに代表されるルのみを前提として、創造的なことやと新技術を取り込んで新サービスを提供新しいアプローチを試すことを第一義” する企業の出現」）に対して、企業 ITはどしたアジャイル型の運営プロセス／組織のように立ち向かうべきか。文化／IT基盤」である。これまでの従来型のIT部門の運営モデル IT 部門は、従来型の IT 運営モデルの良にその答えはなく、新興技術企業（デジいところはそのまま残しつつ、デジタタル・ディスラプター）が持っているIT運ル時代を生き残るために新しい変化を 13 これまでも語られてきた。デジタル時代においては、他社追随型のビジネス／サービスモデルでは充分な競争優位性を築くことは難しく、新技術を取り込んだサービスモデルや新しいユーザ体験をいち早く構築し、顧客に提供しなければならない。そのためには、常に変貌する事例や新ニーズを恒常的に把握／検討し、実験プロジェクトの推進を担う専門チームを設置すべきである。具体的には、「①新しい技的確に対応し続ける企業ケイパビリティ技術をトリガーとしたビジネス変化を先術要素をトリガーとした仮説ベースの新を補完するための武器としてとらえなけ取りすることが、今後のIT部門にとって最ビジネス／サービスモデルを企画し、② ればならない。クラウド等の社外のIT資産大のミッションでありチャレンジであるとプロトタイプを自ら構築し、③当初設定しを必要に応じて柔軟に活用・結合するこ考える。弊社は、海外金融機関での支援たサービス仮説の確からしさの検証と、とができなければ、ビジネスニーズに合経験に基づいた知見を提供することが可必要に応じた即時のピボット判断」を推わせて即座にプロトタイピングを行い、能である。このような取り組みをご検討の進するチームの立ち上げが必要である。サービス提供を実現することは難しい。際は、お声掛けいただけると幸いである。前述の欧州の保険会社の事例もこれに該当する。「 SNSやアナリティクスに着目し、自社のマーケティングやサービスモデルにどのように適用可能であるかを企画」し、「どのような予測モデルがオペまた、DevOpps （継続的デリバリを支援する運用自動化ツール群）の積極的な導入と展開推進を行い、アジャイル型開発を下支えする環境を整えることが求められる。レーション向上に最も寄与するかを試行そのためには、まずは、ユーザと直接的に錯誤」することで、新しい効果を創出でき関わるフロント・アプリケーションと、基幹ている。業務を下支えするバックエンド・サービス 2. リーン・スタートアップ型人材の育成この仕組みを軌道に載せるには、箱としての枠組みの整備だけでは充分ではなく、必要なケイパビリティを備えた人材確保が重要である。つまり、IT 主導のビジネス変革機会を発見・提案することができ、新しい要素技術をビジネス／オペレーションに取り込む構想力をもった、リーン・スタートアップ型人材の育成や獲得が必要である。企業内外のITを、幅広かつダイナミックに取り入れ、業界を跨るエコシステムでオペとを原則的に切り離すためのプラットフォームの構築が必要である。 IT 部門内にデジタル・ディスラプターを組織化する前述の 3つの改革をどのように進めていくべきか。伝統的なIT組織が、この変革に取り組むには、既存の IT運営モデルの全ての側面を徐々に変えていくこととなり、現在の仕組みとの間で様々なコンフリクトが発生する。そのため、IT部門の中に前述の3つの要素を備えた組織を別働隊として設置する道が現実的だろう。レーション構築を提案、発信できるようつまり、IT部門内にデジタル・ディスラプな創造性の溢れる人材が要求される。それらのケイパビリティを備えている、もしくは、成長ポテンシャルをもった人材を自社内で探し、社員リソースシフトや育成を行う必要がある。 3. アジャイル型開発を可能とする IT 基盤の整備組織の枠組み作りとヒトの確保に続いて、「新しい ITサービスを実験し、即座にターと同じ行動原理を持ったチームを別働隊として組織化し、自社ビジネス／サービスモデルを客観的にとらえ、自ら刷新していかなければならない。 SMACSやデジタル戦略に対する知見と人材を社内の 1箇所に集約することで、自社が持つデジタル化のノウハウをレバレッジしていくことが求められる。まとめ展開可能なクラウド型の IT基盤」を整備 SMACSによって間もなく訪れようとしてする。いるデジタル時代とはどういうものなのクラウドをコスト削減策のための手段として（既存IT基盤の置き換えとして）捉えるだけではなく、事業環境変化に俊敏、かを整理し、そこに向けて企業 ITが必要な次のアクションとは何なのかを本稿では考察してきた。 14