Info-Schrift KSD 1/14 - Logistikbasis der Armee LBA

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INFORMATIONSSCHRIFT
Koordinierter Sanitätsdienst (KSD)
BULLETIN D’INFORMATION
Service sanitaire coordonné (SSC)
BOLLETINO D’INFORMAZIONE
Servizio sanitario coordinato (SSC)
M
D
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Heft:
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der S der Mitte
in
Projekte KSD
Projets du SSC
Progetti dell SSC
PROJEKTE KSD
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Inhalt
PROJEKTE KSD
03Editorial
04 Strategie KSD: Das Leistungsangebot besser sichtbar machen
07 SANKO wird operativ
10 Projekte des Kompetenzzentrums des Bundes für
Militär- und Katastrophenmedizin
15 SFG-P – Das neue Kursformat für die Weiterbildung zum Einsatzleiter
Sanität resp. Leitenden Notarzt
19 Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler
21Influenza-Pandemieplan
24 Sicherheit im Gesundheitssystem
27 In questo numero...
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SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE
Editorial
SANACT – Neue Onlineplattform für sanitätsdienstliche Übungen
Projekt «Care-Doc»: anonymisierte Datenerfassung für Einsätze in der
psychologischen Nothilfe
«SIMKRIS»Simulation – Krisensituationen – in Spitälern
IES: Ablösung PLS-PPE
Informations- und Einsatz-System (IES) – Digital Pen
Daten sind die Juwelen von morgen
«Erinnerung ist eine Form der Begegnung» (Khalil Gibran)
PROJETS DU SSC
48Editorial
49 La stratégie SSC: optimiser la visibilité de la palette des prestations
53 L’OSANC est opérationnel
56 Projets du centre de compétences de la Confédération pour la médecine
militaire et la médecine de catastrophe
62 SFG-P – Le nouveau format de cours pour le perfectionnement aux
fonctions d’ambulancier chef des secours et de médecin chef des
secours
67 L’assortiment d’antidotes pour les hôpitaux de décontamination
69 Plan de pandémie Influenza
72 La notion de sécurité dans le système de la Santé publique
INFO
76 Agenda
77 Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin
78 SANKO ist neu konstituiert – eine neue Ära für den KSD
80 Ein Engagement beim Rotkreuzdienst (RKD) ist
ein Gewinn für das Leben!
82 Gesamtnotfallübung 2013 mit dem Kernkraftwerk Leibstadt
83 L’OSANC est désormais constitué, une nouvelle ère commence pour le
SSC
85 S’engager au Service Croix-Rouge (SCR): un atout pour la vie!
87 La centrale nucléaire de Leibstadt au centre de l’exercice général
d’urgence 2013
88 Adressen
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PROJEKTE KSD
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Editorial
Liebe interessierte Leserinnen und Leser
Eine weitere spannende Ausgabe der Informationsschrift KSD liegt in Ihren Händen: Projekte! Der KoDr. med. A. Stettbacher
ordinierte Sanitätsdienst (KSD) hat mit seinem immer stärkeren Bezug zu aktuellen Herausforderungen im Rahmen von
wahrscheinlichen Bedrohungen und realen Gefahren erheblich an Momentum
aufgenommen. Hier geht es nicht nur darum, sich für die Gegenwart und die
Zukunft fit zu machen. Ausgehend von der Vision1 für den KSD haben wir die
Lehren aus verschiedenen Ereignissen und Entwicklungen gezogen und die strategische Ausrichtung des KSD neu festgelegt. Daraus hat sich Weiterentwicklungsbedarf abgeleitet, welcher unter anderem in den hier vorgestellten Projekten
mündete.
Die Aufbruchsstimmung kommt nicht von ungefähr: Die immer grössere Verdichtung und Vernetzung, welche unser tägliches Arbeitsleben erfordert und prägt,
macht uns von Netzwerken, Technologien, Versorgungsketten und Leistungserbringern abhängig, auf die wir oft überhaupt keinen Einfluss haben. Sie stellen
inhärente Risiken für unser Leben und unseren Wohlstand dar, welchen wir umfassende Vorsorgeplanungen und eine permanente Lagebeurteilung entgegenhalten müssen mit dem Ziel, einen möglichst hohen Stand an Sicherheit zu generieren. Dabei müssen Aufwand (personelle und finanzielle Ressourcen) und Ertrag
(Massnahmenpläne, Konzepte, Ausbildungen, Koordination und Steuerung) im
Gleichgewicht sein. Die personellen Ressourcen des KSD reichen nicht aus, die
Vielzahl von abgeleiteten Projekten selber zu stemmen. Vielmehr kommt bei der
Aufarbeitung das Milizprinzip zum Tragen, wo Expertenwissen aus dem KSDNetzwerk zusammengezogen wird und die Resultate breit vernehmlasst werden.
Nur so ist sichergestellt, dass die vorhandenen Ressourcen ökonomisch eingesetzt und die Resultate von allen Partnern mitgetragen werden. Teamarbeit ist
denn auch ein Hauptbestandteil der Projekte des KSD: Leistung, Wissen, Erfahrung und Kompetenz geben den Resultaten die geforderte Wertigkeit und notwendige Anerkennung. Mein herzlicher Dank sei hier Allen ausgesprochen, die
sich in den Projekten des KSD engagieren.
Fühlen Sie sich angesprochen? Möchten Sie bei einem Projekt mitarbeiten? Gerne dürfen Sie mit uns in Kontakt treten: [email protected]
Der Beauftragte des Bundesrates für den KSD
Dr. med. Andreas Stettbacher
1
«Der KSD ist das Kompetenzzentrum des Bundes für die Koordination der sanitätsdienstlichen
Partner im Gesundheitswesen zur Gewährleistung einer bestmöglichen sanitätsdienstlichen Versorgung aller Patienten über alle Lagen. Er ist ein integrierter, akzeptierter gleichwertiger Partner
(militärisch und zivil). Er erbringt verlässlich die benötigten Leistungen in der geforderten Qualität
(im Rahmen der gesetzlichen, politischen und wirtschaftlichen Vorgaben).»
3
PROJEKTE KSD
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Strategie KSD:
Das Leistungsangebot besser sichtbar machen
Prof. Dr. Thomas Gees und Prof. Daniel Gobeli, beide Berner Fachhochschule, Fachbereich Wirtschaft, Morgartenstrasse 2c, 3000 Bern 22,
[email protected] und [email protected]
Key Words: Leistungsangebot, strategische
Logik, Massnahmenkatalog
Die Geschäftsstelle KSD durchläuft
einen Strategieentwicklungs- und
Umsetzungsprozess mit Hilfe externer Beratung. Im vergangenen
Herbst wurden an einer Retraite
erste konkrete Massnahmen erarbeitet. Dabei zeigte sich, dass viele
Konzepte aus der ManagementForschung gut auf öffentliche Organisationen übertragen werden
können. Die Erstellung eines (expliziten) Leistungsangebotes ist für
jede Organisation essentiell. Denn
häufig wissen weder die internen
noch die externen Anspruchsgruppen genau, was die Aufgaben und
konkreten Leistungen einer Organisation sind. Die Geschäftsstelle
KSD stellt diesbezüglich keine Ausnahme dar.
Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, des Managements, Umfeldveränderungen zu registrieren und
diese hinsichtlich der Auswirkungen für
das Geschäftsmodell zu bewerten. Um
langfristig erfolgreich zu sein gilt es,
das Angebot darauf hin zu überprüfen,
ob die Kunden mit den erbrachten
Leistungen zufrieden sind und ob allenfalls nicht andere Anbieter dieselbe
Leistung effektiver und effizienter erbringen könnten. Wenn man sich in der
Beratung mit Organisationen im öffentlichen Kontext befasst, sind solche
Betrachtungen auf den ersten Blick
etwas weltfremd, eventuell akademisch, kurz: nicht einleuchtend.
Schliesslich ist man sich in der Verwaltung gewohnt, normativ geregelte Aufgaben zu erfüllen. Die Verwaltung setzt
vereinfachend gesagt das um, was der
Gesetzgeber in Auftrag gibt, die Regierung eventuell spezifiziert und eine Inspektions- oder Kontrollstelle perio-
disch überprüft und evaluiert. Doch
nach dem Diktum «Gouverner, c’est
prévoir» verlangt man implizit mehr von
einer Verwaltungsstelle. Sie soll sich
nicht zurücklehnen und darauf warten,
bis die Regierung ihr den Auftrag erteilt, auf Umfeldveränderungen zu reagieren. Sie muss vorausschauend
(«prévoir») überlegen, ob sie die Leistungen tatsächlich mit den richtigen
Mitteln erfüllt. Sie muss sich auch
überlegen, ob eine andere Verwaltungsstelle – oder gar eine private Organisation – die Leistungen nicht besser erbringen könnte.
Das Leistungsangebot
Eine Organisation wie der KSD verfügt
über Ressourcen und bestimmte Fähigkeiten. Das Wissen und die Erfahrung stellen die wichtigsten Inputfaktoren dar, mit welchen sie ihre Produkte
und Dienstleistungen gegenüber den
Kunden (der Bevölkerung oder anderer
Dienststellen) erbringt. Damit macht
sich der KSD zu einem unverzichtbaren
Partner und kann sich in der «Sanitätslandschaft» positionieren. Das «Geschäftsmodell» des KSD muss somit
einzigartig sein, denn das Modell stellt
die Architektur dar, wie die Ressourcen
und Fähigkeiten in Leistungen überführt
werden. Ein anderer Aspekt des Geschäftsmodells ist, dass die Organisation KSD über die internen Grenzen
hinaus bekannt wird und damit in einem bestimmten Austauschverhältnis
zu den Zubringern und Partnern steht.
Die Partner des KSD müssen genau
und umfassend darüber orientiert sein,
wofür der KSD steht und über welches
Leistungsangebot er verfügt. Erst dann
können in der komplexen Landschaft
der Sanitätsdienste und der föderalen
Struktur der Schweiz die Mittel effizient
eingesetzt werden. Es gilt, Doppelspurigkeiten zu vermeiden.
Die strategische Logik
Was macht nun den Erfolg einer Organisation aus? Bei privaten Organisationen lässt sich Erfolg relativ einfach über
Kennzahlen messen: Umsatz, Anzahl
Mitarbeiter,
Kapitalrendite
oder
Marktanteil sind gängige Grössen. Eine
Organisation wie der KSD ist weder
gewinn- noch umsatzorientiert, vielmehr orientiert er sich an seinen Stakeholdern, welche er zufriedenstellen
muss. Das beschriebene Geschäftsmodell folgt im besten Fall einer inneren
Logik, die der Konfiguration der Ressourcen und Fähigkeiten zugrunde
liegt, die es dem Unternehmen wiederum erlaubt, bestimmte Aktivitäten
durchzuführen. Ein funktionierendes
Geschäftsmodell dient also dazu, sich
innerhalb der zahlreichen öffentlichen,
privaten und halbprivaten, kantonalen
und nationalen Akteure zu profilieren,
und zwar mit einem einzigartigen Leistungsangebot. In der Privatwirtschaft
kann es vorkommen, dass Märkte einfach wegbrechen, wie dies zum Beispiel das Unternehmen Ilford im Kanton
Freiburg schmerzlich erfahren musste.
Das Angebot des Fotopapiers war
zwar von einer tadellosen Qualität.
Qualität alleine genügt nicht, wenn die
Nachfrage nach analoger Fotografie
dramatisch einbricht. Bei öffentlichen
Organisationen, welche gegenüber der
Gesellschaft Dienstleistungen erbringen, dauert es viel länger, bis man einen Nachfrageeinbruch feststellt. Gravierender ist aber der Umstand, dass
staatliche Organisationen Gefahr laufen, mit ihren beschränkten Ressourcen nicht diejenigen Leistungen zu erbringen, welche tatsächlich dringend
benötigt werden. Der Innovationsdruck
ist häufig geringer, und solche Organisationen können ebenfalls den Anschluss an die neuen Herausforderungen verlieren.
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Top-down oder Bottom-up
Um herauszufinden, welches optimale
Leistungsangebot der KSD inskünftig
erbringen soll, kann methodisch zwischen zwei alternativen Herangehensweisen unterschieden werden. Der
Top-down-Ansatz basiert auf einem
hierarchischen Vorgehen, ausgehend
von strategischen Zielen der Organisation (Abbildung), aus der Produktbereiche, später Produktgruppen mit einzelnen konkreten «Produkten» bzw.
Leistungen abgeleitet werden. Im
Bottom-up-Verfahren werden die (bereits bestehenden) Leistungen/Produkte und die dazugehörigen Prozesse
dargestellt, die dann zu einem Produktkatalog zusammengefasst werden. Der
Top-down-Ansatz entspricht eher einer
strategieorientierten Herangehensweise, weil dabei, zumindest auf den ersten Blick, eine innovative Neugestaltung des Dienstleistungsangebots
ermöglicht wird. Der Ansatz von unten,
der Bottom-up-Ansatz, wiederum hat
den Vorteil, das Mitarbeiterteam früh-
zeitig ins Boot zu holen. In einer stark
wissensbasierten Organisation, wie es
die Geschäftsstelle KSD darstellt, sind
alle Mitarbeitenden für eine (erfolgreiche) Strategieumsetzung relevant, bisweilen sogar kritisch. Neben den hier
beschriebenen Top-down und Bottomup Ansätzen zeigt sich aber in der Praxis, dass eine Mischform ihre Berechtigung hat, um die Nachteile beider
Ansätze auszugleichen bzw. die Vorteile beider auszunutzen. Denn viele Strategieprozesse drohen in der Umsetzung zu scheitern, wenn die beteiligten
Mitarbeitenden nicht angemessen und
von Beginn weg einbezogen und von
der fundamentalen Erkenntnis angesteckt werden, dass eine Neuausrichtung wichtig ist.
Nachdem in einem ersten Schritt Klarheit über das Grundverständnis des
KSD gewonnen wurde (Abb. 1), ging es
in einer zweiten Runde schliesslich darum, die Granularität der Strategie zu
verfeinern, indem ein Massnahmenka-
STRATEGIE KSD
AUS- und
WEITERBILDUNG im
Katastrophenwesen
KSD-STRUKTUR in der
Schweiz
Stärkung des Netzwerkes,
KSD nutzt die
kantonalen Strukturen
Aufbau einer
Bildungsplattform
Fortbildung/Wissensvermittlung
VERNETZEN
BILDEN
KONZIPIEREN
LEISTEN
KOORDINATION/
ERSTELLUNG von
KONZEPTEN
Beratung
(Schadenplatzkommandant)
Grossveranstaltungen
1
Abb. 1: Strategie der Geschäftsstelle KSD
LEISTUNGSKATALOG
KSD
stärken/erhalten/abbauen
talog für das Jahr 2014 erstellt wurde.
Dabei wurde anlässlich einer moderierten Retraite klar, dass das Leistungsangebot zu wenig klar beschrieben und
kommuniziert wird. Die zahlreichen
Dienstleistungen der Geschäftsstelle
KSD sind zwar intern gut bekannt, innerhalb der komplexen Sanitätsarchitektur Schweiz aber fehlt es noch an
einer genügenden Resonanz durch die
Keyplayers (vor allem bei den Kantonen).
Systematische Erfassung des
Leistungsangebots
In einem nächsten Schritt geht es nun
darum, das Leistungsangebot in einen
Leistungskatalog zu giessen, damit gegen aussen klar wird, welche Leistungen das Profil der Geschäftsstelle KSD
schärfen können. Als Leitlinie hat die
Geschäftsstelle KSD definiert, dass sie
konkrete Leistungen für andere Partner
im Rettungswesen erbringen will und
den Fokus dort setzt, wo andere nicht
oder nicht ausreichend präsent sind.
Bei Bedarf gilt es dann, allfällige Lücken
im Leistungsangebot zu schliessen.
Die bereits bestehenden Leistungen
müssen somit systematisch erfasst,
dokumentiert und strukturiert werden.
In einem stark normierten Umfeld wie
der öffentlichen Verwaltung ist es wichtig, die sich über Jahre herausgebildeten, oft aber nur implizit bekannten
Angebote erst einmal zu beschreiben
und zu strukturieren, bevor sie allenfalls
aufgrund eines Wandels im Bereich der
Nachfrage oder der verfügbaren Ressourcen neu definiert werden.
Die Geschäftsstelle KSD hat sich zum
Ziel gesetzt, die Leistungen des KSD
bis Ende 2016 zu definieren und
schliesslich auch zu kommunizieren.
Das Ziel wurde absichtlich mittelfristig
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angesetzt, damit die vielen vorhandenen Leistungen konsequent überarbeitet und dann gemeinsam «vermarktet»
werden können.
Darunter gehören zum Beispiel folgende Leistungen:
„„
Der KSD wird bei geplanten Einsätzen/Grossveranstaltungen involviert.
„„
Das Informations- und Einsatz-System (IES) wird im Alltag eingesetzt
und erfasst bzw. unterstützt alle Prozesse rund um den Patienten.
„„
Übungsvorbereitungen und Durch­
führungen werden im IES auto­
matisiert.
„„
IES-Meetings für Erfahrungsaustausch (ERFA) werden jährlich
2-tägig durchgeführt mit allen
betroffenen Organisationen (Kon­
gress).
„„
Aufbau einer Plattform (Bildung,
Fortbildung und Wissensvermittlung), gestützt auf das vorhandene
Konzept.
„„
Vermarktung nach innen und aussen
der Bildungsangebote.
„„
Alternative/zusätzliche Kommunikationskanäle zu Printausgabe/«Newsletter» anbieten.
„„
Das Netz der «Care-Consultants»
wird ausgebaut.
„„
Laufende Inputs der Schulungen in
Care-Teams liefern erste Behandlungsresultate (evidenz-basiert).
„„
Internationale Vernetzung, international anerkannte Diplome, Einbindung in Universitäten.
„„
Das sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) ist schweizweit bekannt und institutionalisiert;
es wird bei Bedarf auch im Alltag
eingesetzt (z. B. bei der Impfstrategie
in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Gesundheit [BAG] und
der nationalen Impfkommission).
„„
Praktische Anwendung bei Gross-
veranstaltungen (Personal, Material).
Die Dienstleistung ist allgemein bekannt.
„„
KSD-Lage ist live verfügbar und
Kostenoptimierungen sind geprüft.
„„
Networking-Treffen/Workshops
durchführen.
„„
Themenzentrierte Meetings und Problembehandlung über SANKO/Spartenkonferenz.
„„
Eine Anpassung der Verordnung
über den KSD ist überprüft.
„„
E-Learning-Module sind gemäss
den neuen Konzepten ABC-Dekontamination überarbeitet.
Die einzelnen Leistungen werden in
den nächsten zwei bis vier Jahren umgesetzt. Die Liste hilft, dass sich die
Geschäftsstelle KSD über das Tagesgeschäft hinaus an konkreten Zielen
orientieren kann. Aus der Erfahrung
weiss man, dass abstrakt formulierte
Strategieziele und -konzepte häufig
nach der Verabschiedung in Vergessenheit geraten. An konkreten Zielen
können sich das Management und die
Mitarbeitenden einfacher orientieren
und die Verbindlichkeit wird wesentlich
erhöht, wenn sich alle Beteiligten etwas
vorstellen können.
Natürlich besteht auch die Gefahr, dass
ein zu umfassendes Leistungsangebot
zu einer Überforderung einer Organisation führt. Es ist deshalb wichtig, dass
die Geschäftsstelle KSD sich auch über
die Prioritäten bewusst wird. Diese wird
sie nicht autonom, sondern mit ihren
Partnern im «blauen Bereich» festlegen
müssen. Die Ausweitung des Bedrohungsspektrums kann auch dazu führen, dass am Ende zu viele Leistungen
in zu geringer Qualität angeboten werden. In Zukunft wird es darum gehen,
das KSD-Netzwerk mit in die Realisie-
rung des Leistungsangebotes einzubeziehen, dass die Bedrohungslagen und
deren Bewältigung noch an Komplexität gewinnen. Eine Strategie ist letztlich
dazu da, diese Komplexität ernst zu
nehmen, damit man sich optimal vorbereitet auf Ereignisse, welche ohnehin
nie ganz so eintreffen, wie man sie erwartet. Die Liste des Leistungsangebotes ist somit eine Richtschnur für die
Geschäftsstelle KSD, aber auch für das
KSD-Netzwerk. Selbst wenn nicht alle
Ziele dereinst genau so umgesetzt werden, haben alle Beteiligten – weit über
die Geschäftsstelle KSD hinaus – einen
Orientierungspunkt, auf den Bezug genommen werden kann.
Die Autoren sind Dozenten am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule (BFH). Sie begleiten seit zwei
Jahren die Geschäftsstelle KSD im
Rahmen eines Dienstleistungsmandates. PROJEKTE KSD
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SANKO wird operativ
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Rico M. Maritz, lic.rer.pol., Fachverantwortlicher Gesundheit, Implenia Schweiz AG; Projektleiter, Ausbildungschef und stellvertretender Stabschef
SANKO; Industriestrasse 24, 8305 Dietlikon, [email protected]
Key Words: Sanitätsdienstliche Versorgung,
besondere und ausserordentliche Lagen,
Grossanlässe, Koordination auf Stufe Bund,
Information aller KSD-Partner
Das sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) hat sich neu
formiert mit dem Ziel, in besonderen und ausserordentlichen Lagen
die notwendigen sanitätsdienstlichen Einsätze interkantonal zu koordinieren und durchzuführen.
Projekt SANKO
Der Beauftragte des Bundesrates für
den Koordinierten Sanitätsdienst betraute von August 2011 bis Juni 2013
ein umfassend aus dem KKM SVS1,
der GDK2, dem BAG3, dem BABS4 und
der NAZ5, dem FST A6 und dem KSD7
zusammengesetztes Team sowie den
Autor als externen Leiter mit dem Projekt SANKO. Das Sanitätsdienstliche
Koordinationsgremium SANKO sollte
strategisch als Einsatzorgan und operativ als Fachzelle des BST ABCN8 oder
einer anderen Führungsorganisation,
samt Schnittstellen zu allen erwähnten
Partnern, neu positioniert werden.
Konsultations- und Koordinationsmechanismus Sicherheitsverbund Schweiz
Schweizerische Konferenz der kantonalen
Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren
3
Bundesamt für Gesundheit
4
Bundesamt für Bevölkerungsschutz
5
Nationale Alarmzentrale
6
Führungsstab der Armee
7
Geschäftsstelle und Fachgruppe Schulung
des Koordinierten Sanitätsdienstes
8
Bundesstab für die Zusammenarbeit bei Ereignissen von nationaler Tragweite, die Bevölkerung, Tiere und Umwelt durch erhöhte Radioaktivität, durch biologische oder chemische
Schadenereignisse sowie durch Naturereignisse gefährden oder beeinträchtigen (ABCNEreignisse), und die Koordination der Einsätze
9
Als KSD-Netzwerk wird die Gesamtheit aller
eidgenössischer, kantonaler, regionaler, lokaler und privater KSD-Partner bezeichnet
(laut Art. 1 VKSD die zivilen und militärischen
Stellen, die mit der Planung, Vorbereitung
und Durchführung von sanitätsdienstlichen
Massnahmen beauftragt sind).
1
2
Um die Qualität und Effizienz seiner
Leistungen sowie seine Bekanntheit zu
erhöhen, wurde über eine Voranalyse
zuerst ein szenarien-basiertes Kernkonzept entwickelt. Sodann entstand
ein detailliertes (Einsatz-)Konzept SANKO, für welches sowohl das Aufgabenportfolio, also auch die Mitglieder/
Funktionen, Vertretung jedes Kantons,
Pflichtenhefte, Alarmierung/Aufwuchs/
Durchhaltefähigkeit, Infrastruktur, sowie Schulungs-, Informations- und
Kommunikationskonzepte für alle Lagen erarbeitet wurden.
Verordnung über den Koordinierten Sanitätsdienst (VKSD)
Art. 9 SANKO
1
Das SANKO unterstützt den
Beauftragten KSD in allen sanitätsdienstlichen Fragen und
Belangen und berät ihn bei
Aufgaben von strategischer Bedeutung. …
3
Das SANKO übernimmt auf
Anordnung des Bundesrates
auf Stufe Bund die Koordination
bei besonderen und ausserordentlichen Lagen sowie im Fall
eines bewaffneten Konflikts. …
4
Der Beauftragte KSD kann
bei Bedarf Expertinnen und Experten zur Mitarbeit im SANKO
beiziehen.
Spartenorganisation Sanität
Auf der Grundlage der VKSD formiert
sich das SANKO als Spartenorganisation für den Sanitätsdienst auf Stufe
Bund. Es koordiniert in besonderen und
ausserordentlichen Lagen sowie bei
Grossanlässen die Planung und Durchführung von sanitätsdienstlichen, insbesondere sanitätslogistischen Einsätzen
interkantonal und mit Dritten, beispiels-
weise einem kantonalen Führungsorgan. Zu diesen sanitätsdienstlichen
Einsätzen gehören prähospital präventive, diagnostische und therapeutische
Leistungen der medizinischen Grundversorgung, der Notfallmedizin und der
Verstärkung der Spitäler bei der Erstversorgung von Patienten. Dazu kommt,
Güter des medizinischen Bedarfs gerade auch bei besonderen Ereignissen
verfügbar zu halten.
Als besondere Lage gelten Situationen, in welchen gewisse
Aufgaben mit den ordentlichen
Abläufen nicht mehr bewältigt
werden können. Im Unterschied
zur ausserordentlichen Lage ist
die Tätigkeit der Behörden nur
sektoriell betroffen. Typisch ist
der Bedarf nach rascher Konzentration der Mittel und Straffung der Verfahren.
Als ausserordentliche Lagen
werden Situationen bezeichnet,
in welchen in zahlreichen Bereichen und Sektoren die ordentlichen Abläufe nicht genügen, um
die anstehenden Aufgaben zu
bewältigen, beispielsweise bei
Katastrophen und in Notlagen,
die das ganze Land schwer in
Mitleidenschaft ziehen, oder im
Fall eines bewaffneten Konflikts.
Aufgabe des SANKO ist es,
„„
mit allen KSD-Partnern regelmässig
(in der Vorbereitung) bzw. ständig (im
Einsatz) Kontakt zu halten;
„„
auf Begehren aus dem KSD-Netzwerk9, auf Entscheid des Beauftragten KSD oder auf Anordnung des
Bundesrates, die sanitätsdienstliche
Koordination zu planen und im Einsatz durchzuführen;
„„
im Ereignisfall die sanitätsdienstliche
Lage der Schweiz als Teil der bevöl-
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8
Abb. 1: Struktur des SANKO
kerungsschutz-relevanten Lage zu
beurteilen und deren Ergebnisse seinen Partnern mitzuteilen;
„„
organisatorische Vorkehrungen zu
treffen und den Einsatz von personellen und materiellen, zivilen und
militärischen sanitätsdienstlichen
Mitteln und Einrichtungen zu koordinieren;
„„
den zuständigen Stellen des Bundes, der Armee, der Kantone oder
von Dritten die geeigneten Massnahmen und Konzepte zu beantragen;
„„
die sich daraus ergebenden Empfehlungen und Richtlinien zu erlassen
sowie alle KSD-Partner darüber zu
informieren;
„„
sich mit Einführungs-/Schulungsmodulen und Übungen in Stabsarbeit
auszubilden, um seine Einsatzbereitschaft sicherzustellen;
„„
bei Bedarf Fachinformationen zu-
handen des Beauftragten KSD bzw.
der Kommunikationsverantwortlichen übergeordneter Führungsstäbe
vorzubereiten.
Struktur SANKO
Das SANKO wird vom Beauftragten
KSD, Dr. med. Andreas Stettbacher,
geleitet. Mitglieder des SANKO sind je
ein Vertreter des BAG, des BABS, des
FST A sowie der Chef der Geschäftsstelle KSD, Stefan Trachsel, als Stabschef des SANKO (Abb. 1) . Der Vertreter des BAG ist namentlich für die
Prognostik verantwortlich, die Vertreter
des BABS und des FST A für die Ressourcenaktivierung. Damit sowohl in
der Vorbereitung als auch im Einsatz
betroffene und nicht betroffene Kantone gleichermassen vertreten sind, ist
aus jeder kantonalen Führungsorganisation ein Delegierter der Bereichsleitung Sanität als Kantonsvertreter ernannt. Weiter werden für die
Vorbereitung und den Einsatz ein Vertreter der Armeeapotheke (AApot) und
eine Verbindungsperson der SRK Katastrophenhilfe Schweiz als Mitglieder
bezeichnet.
Beispielhaft wird am BST ABCN dargestellt, wie das SANKO als Spartenorganisation Sanität zugunsten eines übergeordneten Führungsorgans eingesetzt
werden kann:
Der Beauftragte KSD vertritt die Belange des Sanitätsdienstes im BST ABCN.
Im Einsatz werden diese über die strukturell hierarchische Verbindung zwischen dem Stabschef SANKO und der
PROJEKTE KSD
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Abb. 2: Einführungsschulung der SANKO-Mitglieder vom 5.11.2013
ABCN Stabsstelle/NAZ synchronisiert.
Die Umsetzung erfolgt durch die Fachzelle Sanität, welche nicht nur die Mitglieder des SANKO, sondern auch die
nötigen Supportfunktionen und Stellvertretungen umfasst und deshalb
durchhaltefähig ist.
Das Handbuch SANKO wurde
am 31. Oktober 2013 aufgelegt
und enthält auf insgesamt 33
Seiten die folgenden Informationen: Auftrag, Organisation,
Abläufe, Pflichtenhefte, Schulungskonzept, Informations- und
Kommunikationskonzept.
Interessierte KSD-Partner können das Handbuch bestellen bei
der Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen,
[email protected] oder
Tel. 031 324 28 42,
Fax 031 324 27 44
Operative Umsetzung
Mit der Ernennung und Einführungsschulung seiner Mitglieder bis November 2013, der Nomination der Stellvertretungen sowie der Startveranstaltung
für alle Beteiligten und ihre Vorgesetzten im Februar 2014 ist das SANKO
operativ geworden.
In bereits laufenden Folgeprojekten
werden gegenwärtig die betriebliche
und technische Infrastruktur für die Plenar- und Vorbereitungssitzungen, für
Video- oder Telefonkonferenzen, für die
Alarmierung und das Aufgebot zum
Einsatz sowie ein Führungsraum und
eine elektronische Informationsplattform bereitgestellt.
Das SANKO ist kein Mittel der ersten
Stunden, kann aber über die Geschäftsstelle KSD relativ schnell alarmiert werden. Aufgrund einer ersten Risikobeurteilung kann ein Lagerapport mit
Sofortmassnahmen bereits einige Stunden nach einem Ereignis stattfinden.
PROJEKTE KSD
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10
Projekte des Kompetenzzentrums des Bundes für
Militär- und Katastrophenmedizin
Prof. em. Dr. med. Dr. h. c. Martin Oberholzer, Dekan SAMK, [email protected], Ly-Chau Lu, Sachbearbeiterin,
[email protected], Stéphane Morel, Koordinator, [email protected], alle Autoren Geschäftsstelle Kompetenzzentrum für
Militär- und Katstrophenmedizin «SAMK», Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen
Key Words: Fachzentren, Kursbeirat SAMK,
Militär- und Katastrophenmedizin, Bildungskommission LBA San
In der Informationsschrift KSD 2/10
erschien der letzte Bericht über
die Tätigkeiten der Schweizerischen Akademie für Militär- und
Katastrophenmedizin (SAMK), wie
die Institution damals noch hiess.
Inzwischen hat sich einiges verändert. Die neue Bezeichnung der
alten SAMK lautet heute: Kompetenzzentrum für Militär- und
Katastrophenmedizin des Bundes
«SAMK» (KompZen «SAMK»). Der
Begriff «SAMK» wurde beibehalten,
weil er sich in den vergangenen elf
Jahren der Existenz der SAMK zu
einer Art «Marke» entwickelt hat.
Vielfältige Projekte mit unterschiedlichem Entwicklungsstand werden
beschrieben.
Wichtige Veränderungen
Neue gesetzliche Grundlage der
alten «SAMK»
Im Bundesgesetz über die Armee und
Militärverwaltung (Militärgesetz, MG)
vom 3. Februar 1995 (Stand 1. Januar
2011) wurde die SAMK in Artikel 48b
des MG verankert. In der Verordnung
über den Koordinierten Sanitätsdienst
(VKSD, Stand 1. Januar 2011) sind die
Details geregelt (siehe Kasten).
Personelle Veränderungen
Das KompZen «SAMK» hat 2012 sehr
grosse personelle Veränderungen erfahren. Auf Ende Juli 2012 hat Dr.
med. Rodo von Vigier, Chef des
KompZen «SAMK», das Kompetenzzentrum verlassen, weil er zum Chefarzt der Pädiatrie der Kinderklinik Wildermeth, Spitalzentrum Biel, gewählt
worden war. Seither leitet Prof. Martin
Oberholzer das KompZen «SAMK»
interimistisch.
Bundesgesetz über die Armee und Militärverwaltung (Militärgesetz,
MG) vom 3. Februar 1995 (Stand 1. Januar 2011)
Art. 48b Aus- und Weiterbildung militärischer Medizinalpersonen
1
Aus- und Weiterbildung der militärischen Medizinalpersonen sind, soweit sie nicht an einer Hochschule erfolgen, Sache des Bundes.
2
Der Bund gewährleistet und koordiniert im Bereich der Militär- und
Katastrophenmedizin die Aus- und Weiterbildung von Militärärztinnen
und -ärzten und anderen Kaderpersonen der Gesundheitsberufe.
3
Er führt zu diesem Zweck ein Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin. Das Kompetenzzentrum ist eine Verwaltungseinheit
des VBS. Es kann Dritte mit der Durchführung von Aus- und Weiterbildungsmassnahmen beauftragen.
Verordnung über den Koordinierten Sanitätsdienst
(VKSD, Stand 1. Januar 2011)
3. Abschnitt: Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin
Art. 12 Militär- und katastrophenmedizinische Ausbildungszusammenarbeit
1
Der Beauftragte KSD fördert und koordiniert die militär- und katastrophenmedizinische Ausbildungszusammenarbeit.
2
Das Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin wird unterstützt:
a. für die Weiter- und Fortbildung von Angehörigen universitärer Medizinalberufe sowie weiteren Angehörigen von Gesundheitsberufen,
welche im Sanitätsdienst der Armee, in einer anderen Partnerorganisation des KSD oder im Schweizerischen Korps für humanitäre Hilfe
in einer Kaderfunktion tätig sind;
b. für die Förderung der militär- und katastrophenmedizinischen Forschung.
3
Für die Zusammenarbeit mit Stellen ausserhalb der Bundesverwaltung
kann der Beauftragte KSD Leistungsverträge abschliessen.
Art. 13 Geschäftsstelle
1
Dem Beauftragten KSD wird für die Leitung des Kompetenzzentrums
für Militär- und Katastrophenmedizin eine Geschäftsstelle zur Verfügung gestellt. Die Geschäftsstelle ist ihm direkt unterstellt.
2
Die Geschäftsstelle erledigt Aufgaben und Arbeiten des Beauftragten
KSD und weiterer Stellen des Kompetenzzentrums. Zu diesem Zweck
verkehrt sie direkt mit zivilen und militärischen Behörden und Stellen
sowie privaten Organisationen und Institutionen.
3
Der Beauftragte KSD verfügt in der Geschäftsstelle über die ihm von
der organisatorisch vorgesetzten Verwaltungseinheit zugeteilten personellen und finanziellen Ressourcen.
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Am 1. Oktober 2012 hat Herr Stéphane
Morel seine Arbeit als Koordinator in
der Geschäftsstelle KompZen «SAMK»
aufgenommen, am 1. November Frau
Ly-Chau Lu als Sachbearbeiterin. Als
erste wichtige administrative Arbeit
wurde eine Datenbank entwickelt, um
die organisatorischen Prozesse und die
Kontrollen, welche für die Vergabe der
begehrten Plätze der Kurse des Komp
Zen «SAMK» nötig sind, zu vereinfachen. Das neue Organisationshandbuch hat sich insofern als eines der
Hauptinstrumente entwickelt, als es
einen sofortigen Zugriff von allen berechtigten Personen auf die zentralen
Akten des KompZen «SAMK» ermöglicht und dadurch die Führung nach
innen und die Dienstleistung nach
aussen im Alltag erheblich erleichtert.
Neue Verträge mit den Fachzentren
Im Laufe des Jahres 2012 wurden die
Verträge mit acht Fachzentren (FZ) erneuert. Die beiden FZ «Transfusionsmedizin» und «Infektiologie» wurden aufgehoben. Neu gegründet wurde das FZ
«Klinische Notfallmedizin und Notfallstation» am Inselspital der Universität Bern.
Das FZ «Anästhesie und Reanimation»
am Universitätsspital Basel wurde umbenannt in «Präklinische Notfallmedizin mit
Schnittstelle zur klinischen Notfallmedizin», das FZ «Medizinische Abwehr» in
«Militärmedizinische Biologie». Noch im
Aufbau begriffen sind die beiden FZ
«Traumatologie 1» und «Traumatologie 2»
am UniversitätsSpital Zürich und das
neue Fachzentrum «Militärmedizinethik»
an der Universität Zürich. Das Fachzentrum «Pflege» wurde neu am Berner Bildungszentrum Pflege eingerichtet. Mit
ihm wurde vereinbart, ein Curriculum für
«Disaster Nursing – Pflege im Katastrophenfall» und «Disaster Nursing Assistance – Pflegeassistenz im Katastrophenfall» anzubieten.
Die revidierten und die neuen, für vier
Jahre gültigen Verträge umfassen je einen fachspezifischen Teil, welcher vom
verwaltungstechnischen Teil getrennt
ist. Der fachspezifische Teil umfasst die
strategischen und operativen Ziele. Die
operativen Ziele sind in einem Anhang
als Leistungsvereinbarungen formuliert.
Dieser Anhang muss alle zwei Jahre neu
vereinbart werden. Dadurch lässt sich
der Fortgang der Arbeiten an den FZ
einerseits sinnvoll korrigieren, andererseits einfach kontrollieren.
Im verwaltungstechnischen Teil ist mit
den «Boards» ein neues Steuerelement
vertraglich festgelegt. Bei den Boards
handelt es sich um mindestens ein regelmässiges Treffen pro Jahr, in welchem die akuten Probleme der Auftragnehmerin (das FZ) und allenfalls der
Auftraggeberin (KompZen «SAMK»)
besprochen werden. Die Resultate der
Boards werden in einem Protokoll festgehalten und von beiden Parteien unterzeichnet.
Aspekte der Aus-, Fort- und
Weiterbildung
Der KSD hat einen Auftrag, welcher für
die gesamte Schweiz gilt. Dieses Faktum war zu berücksichtigen bei der Planung des FZ «Traumatologie» am UniversitätsSpital Zürich und wird zu
berücksichtigen sein bei den Bemühungen, die Weiterbildung im Modul «Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis»
(SFG) der Geschäftsstelle KSD gesamtschweizerisch zu koordinieren.
Bevor der Themenbereich näher erklärt
wird, sind die Begriffe «Ausbildung»,
«Weiterbildung» und «Fortbildung», wie
sie im KompZen «SAMK» verwendet
werden, zu erläutern (Tab. 1). Denn die
bisherige interdisziplinäre und interregionale Arbeit hat deutlich gezeigt, dass
Defizite in der Nomenklatur die Zusammenarbeit zwischen den Partnern stark
erschweren.
Analog zu den «Swiss Medical
Schools», wie sich ein Zusammenschluss der Schweizer Medizinischen
Fakultäten für die Festlegung der Inhalte der Studienlehrgänge in Humanmedizin nennt, sollte die Institution «Swiss
Military Medical Schools» (SMMS), ein
Zusammenschluss der militärischen
Bildungsinstitutionen in diesem Bereich, ins Leben gerufen werden. Die
Lernziele der Swiss Medical Schools
sind
unter
http://sclo.smifk.ch/
sclo2008/ veröffentlicht. In ähnlicher
Weise will die SAMK in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsstelle
KompZen «SAMK» eine Publikation der
Lernziele der SMMS über eine Bildungskommission anstreben.
«Traumatologie» am
UniversitätsSpital Zürich
Das FZ «Traumatologie» am UniversitätsSpital Zürich umfasst zwei Stellen:
die eine für einen Senior Surgeon, die
andere für einen Junior Surgeon. Mit
diesem FZ soll erreicht werden, dass
die spezifischen Techniken des Operierens und des State of the Art Managements in der Traumatologie nicht verloren gehen und bei Bedarf abgerufen
werden können.
Die Ausbildung am FZ orientiert sich an
den internationalen militär-medizinischen Standards und Grundsätzen für
die medizinische Versorgung. Diese
Grundsätze sind:
„„
Übereinstimmung des Handelns mit
den Bestimmungen des internationalen humanitären Völkerrechts und
den Genfer Konventionen;
„„
Medizinisch-ethische Verantwortung;
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Bildungskategorie
Definition
Swiss Military
Medical Schools
(SMMS)
Ausbildung
Erwerb einer
KK 1 Med
beruflichen GrundbeKK 2 Med
fähigung
Militärischer
Rang der
Absolventen
Spezialkurse
Obwm
PHTLS
Lt
ACLS
ATLS
Weiterbildung
Fortbildung
Erwerb einer
beruflichen Spezialbefähigung in
Ergänzung zur
Grundbefähigung
Praktischer Dienst
Lt
Spezialausbildung
Kieferchirurgie
Lt
Kurse zur Erhaltung
der beruflichen
Spezialbefähigung
Fachdienstkurse (FDK)
Oblt, Hptm
Dienstarztkurs
Führung und Kommunikation
Tab. 1: Definition der Begriffe: Ausbildung, Weiterbildung und Fortbildung.
Die Terminologie ist an jene der Schweizer Medizinischen Fakultäten angepasst.
„„
«Best Medical Practice»;
„„
Zeitgerechte Evakuation und zeitge-
rechte medizinische Behandlung;
„„
Kontinuität der Behandlung;
„„
Allgemeines Wohlbefinden des Pati-
enten neben der medizinischen Behandlung;
„„
Optimale Verfügbarkeit der sanitätsdienstlichen Mittel;
„„
Internationale Kompatibilität.
Es ist bemerkenswert, dass als erster
Grundsatz die «Übereinstimmung des
Handelns mit den Bestimmungen des
internationalen humanitären Völkerrechts und den Genfer Konventionen»
steht. Dies war ein gewichtiges Argument dafür, dass Ende 2012 das
KompZen «SAMK» beauftragt wurde,
ein neues FZ «Militärmedizinethik» an
der Universität Zürich einzurichten.
Das FZ Traumatologie am UniversitätsSpital Zürich ist das erste von zwei
weiteren geplanten FZ für Traumatologie in der Schweiz. Mit Genf soll die
Romandie vermehrt eingebunden wer-
den. Neben der Schaffung eines nationalen Netzwerks soll zwischen den
drei nationalen FZ und ausländischen
Spezialkliniken ein internationales
Netzwerk für Traumatologie geschaffen werden.
Kursbeirat SAMK
Im April 2008 sandte der Beauftragte
des Bundesrats für den KSD (Beauftragter KSD) den Gesundheits- und
Sanitätsdirektoren der Kantone ein
Informationsschreiben. Darin wurden
die folgenden Fakten festgehalten:
„„
In der Schweiz wird seit 2004 über
die Geschäftsstelle KSD die Ausbildung «Sanitätsdienstliche Führung
Grossereignis (SFG) für Einsatzleiter
Sanität (EL San) und Leitende Notärzte (LNA)» angeboten.
„„
Das Kursangebot umfasst auch die
Ausbildung zum Bereichsleiter Sanität (BL San).
„„
Für die französischsprachige Schweiz
wird die Ausbildung durch das Centre
de Formation en Médecine Militaire et
de Catastrophe (CEFOCA) des Cen-
tre Hospitalier Universitaire Vaudois
(CHUV) durchgeführt. Das CEFOCA
wurde 2002 gegründet.
„„
Das Ausbildungsprogramm wurde
durch die Fachgruppe «Schulung»
des KSD unter Einbezug von Experten der Schweizerischen Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin (SGNOR) entwickelt.
Die Ausbildungsangebote (Kurse) werden gemäss Schreiben vom April 2008
seit 2006 durch den «Kursbeirat
SAMK», welcher vom Dekan des
KompZen «SAMK» geleitet wird, validiert. Dem Kursbeirat SAMK obliegt
zusätzlich zur Validierung der Kurse
auch die Aufgabe, die Absolventen zu
zertifizieren.
Aus der Sicht der Verfasser ist der
Kursbeirat SAMK ein Advisory Board
der Geschäftsstelle KSD. Zweck der
Schaffung dieses Beirats war die universitätsbezogene Validierung der Kurse, welche im Auftrag der Geschäftsstelle KSD entwickelt worden sind.
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In den letzten Jahren haben sich bei der
Realisierung und Umsetzung einer Unité
de doctrine in den Kursen SFG und den
entsprechenden Kursen des CEFOCA,
Module genannt, durch unterschiedliche Finanzierungsmodelle Probleme
ergeben. Die Kurse SFG werden bis
anhin von der Geschäftsstelle KSD finanziert, die Module des CEFOCA gemäss gründlichen Recherchen der Verfasser vom CHUV. Es ist Aufgabe des
Kursbeirats SAMK, dieser notwendigen
Unité de doctrine, welche für die Führung im sanitätsdienstlichen Grossereignis für die ganze Schweiz gelten soll,
zum Durchbruch zu verhelfen.
Am 20. Februar 2014 wurde dem Antrag der Geschäftsstelle KSD, auf eine
«Unité de doctrine» der Führung im sanitätsdienstlichen Grossereignis in der
Schweiz hinzuarbeiten, vom Vorstand
der Schweizerischen Konferenz der
kantonalen Gesundheitsdirektorinnen
und -direktoren (GDK) zugestimmt.
Dazu erteilte der Vorstand der GDK konkrete Aufträge an den Chef Geschäftsstelle KSD. Darunter wird Wert darauf
gelegt, dass die Zusammenarbeit
„„
durch die Geschäftsstelle KSD strukturiert und gesteuert wird;
„„
zwischen den verschiedenen Landesteilen auf dem Gebiet der präklinischen Katastrophenmedizin möglichst klar politisch abgestimmt und
nach Massen nachhaltig politisch
gefördert wird.
In der näheren Zukunft wären deshalb
dringend die folgenden Aufgaben
durch den Kursbeirat SAMK im Auftrag
der Geschäftsstelle KSD an die Hand
zu nehmen:
„„
Schaffung eines Forums «Gemeinsame Doktrin in der Katastrophenmedizin der Schweiz» mit den interessierten Behörden und Organisationen
(strategische Ebene). Diese Organisationen sind: die GDK für die Stufe
der Kantone, der Beauftragte KSD
für die Stufe des Bundes und die
SGNOR für die Inhalte;
„„
Schaffung einer adäquaten Projektorganisation im Schoss der Geschäftsstelle KSD, wie sie schon
1992 und 1996 angestrebt worden
war, in enger Zusammenarbeit mit
dem KompZen «SAMK» (operative
Ebene).
Um die erwähnten Ziele erreichen zu
können, sind vier Arbeitsfelder definiert:
Inhalte, Ausbildungsmethodik, Qualitätskontrolle der Ausbildung und Logistik (z. B. Informatiktechnologie).
Braucht es einen umfassenden Ansatz (comprehensive approach) für
die gesundheitliche Koordination in
der Katastrophenvorsorge in der
Schweiz?
Analysen zu den getroffenen Vorbereitungen und den damit verbundenen
Aktivitäten von Stellen des Bundes zur
Bewältigung der pandemischen Grippe
(H1N1) 2009 ergaben, dass bei solchen Ereignissen die Zusammenarbeit
zwischen den universitären Fachdisziplinen Humanmedizin, Veterinärmedizin
und Medizinische Biologie von sehr
grosser Bedeutung ist.
Auf der Basis dieser Überlegungen liegt
die These auf der Hand, dass auch im
KSD ernsthaft über eine Gesamtkoordination der Medizin für eine interdisziplinäre Katastrophenvorsorge in der
Schweiz nachgedacht werden sollte.
Konkret wäre darunter eine engere Koordination der Human-, Zahn-, Veterinärmedizin, Pharmakologie, Lebensmittelsicherheit und der medizinischen
Biologie anzustreben. Die im Folgenden geäusserten Gedanken der Verfas-
ser sind Thesen zur Weiterentwicklung
der Vision für den KSD.
In der Schweiz existiert seit 1978 ein
Koordinierter Veterinärdienst (KVD) [2].
Der Hauptunterschied zwischen dem
KSD und dem KVD besteht heute darin, dass der KSD über seine Geschäftsstelle KompZen «SAMK» Dienstleistungen für den Armeesanitätsdienst
erbringt, während die Geschäftsstelle
KVD wichtiges Wissen und Können
beim Veterinärdienst der Armee (Vet D
A) bezieht.
Geht man davon aus, welche Einflussfaktoren auf die Gesundheit der Bevölkerung bestehen, so sind es nicht nur
unerwartete Ereignisse, die sich in
Form von physikalischen Kräften oder
chemischen Belastungen auswirken,
sondern auch biologische und mikrobiologische Faktoren. Die mikrobiologischen Faktoren werden oft über eine
Wirkkette zwischen Mensch und Tier
für Mensch und Tier bedrohlich. Media
dieser Wirkkette sind nicht selten Lebensmittel. In der Schweiz werden deshalb die Lebensmittelsicherheit und
das Veterinärwesen auf Bundesebene
von einem eigenen Bundesamt gesteuert und beaufsichtigt. Seit dem 1. Januar 2014 obliegt diese Aufgabe dem
Bundesamt für Lebensmittelsicherheit
und Veterinärwesen.
Die dargestellten Zusammenhänge lassen den Schluss zu, dass die Anliegen
der zivil-militärischen Zusammenarbeit
im Veterinärdienst in der Krisen- und
Katastrophenvorsorge durchaus in direkter Abhängigkeit mit den gleich gerichteten Anliegen des KSD stehen. Ein
gemeinsames Vorgehen im Sinne der
Umsetzung der «one-health-Strategie»
[1] ist auch in der Krisen- und Katastrophenvorsorge sicher zielführend.
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Militärisch sind durch die Zusammenführung von Sanität und Veterinärdienst
der Armee dazu optimale Voraussetzungen geschaffen.
Macht eine Bildungskommission
in der LBA San Sinn?
«Ja». – Die Antwort ergibt sich spontan
und eindeutig, wenn man Abb. 1 kurz
auf sich wirken lässt. An der Aus-, Weiter- und Fortbildung (Tab. 1) ist neben
der Armee auch der KSD engagiert.
Innerhalb der Armee sind es zwei Institutionen, die direkt am Curriculum für
die Militärärzte teilnehmen: der Lehrverband Logistik und die LBA San. Ein gemeinsames Festlegen sämtlicher
Lehrinhalte für Medizinalpersonen, welche sich in der Armee als Fachkräfte
engagieren, ist in Anbetracht der verschiedenen Institutionen, welche an ihrer Bildung beteiligt sind, sehr wichtig.
Die Ansprüche der Armee an die Kompetenz der Militärärzte lassen sich zwei
Kategorien zuordnen: der Grundversorgung der Truppen der Armee («Hausarzt» der Armee, oder Poliklinik der Armee) und der sanitätsdienstlichen Versorgung im Rahmen von möglichen
Einsätzen der Armee (präklinische Notversorgung mittels modularen sanitätsdienstlichen Elementen [MSE2] und klinische Versorgung mittels Spitalbataillonen).
Eine kleine Gruppe mit dem Ziel, eine
solche Bildungskommission zu konstituieren, hat ihre Arbeit im Laufe des
Spätsommers 2013 aufgenommen.
Die definitive Bildungskommission wird
zukünftig die «Bildungskommission der
LBA San» sein. Sie wird aus Vertretern
verschiedener Organisationseinheiten
der Sanität (Truppenbelange, Entwicklung/Lehre/Forschung, Militärärztlicher
Dienst, Geschäftsstellen KSD und
RKD), dem Lehrverband Logistik und
dem Kommandanten der KK Med bestehen. Sie wird vom Dekan der Geschäftsstelle KompZen «SAMK» geleitet werden.
Das Organigramm für die Bildungskommission wurde bereits entwickelt. Was
Abb. 1:Übersicht über die am Curriculum der Medizinalpersonen in der Armee beteiligten
Institutionen.
KSD: Koordinierter Sanitätsdienst: LVb Log: Lehrverband Logistik; LBA San: Logistikbasis der
Armee Sanität; RS: Rekrutenschule; KK 1 Med: Unteroffiziersschule für Militärärzte; KK 2 Med:
Offiziersschule für Militärärzte; FDK: Fachdienstkurs, W: Weiterbildung.
noch fehlt, ist die Ausformulierung eines
Statuts, in welchem Rechte, Pflichten und
Prozesse der Bildungskommission der
LBA San festgelegt sind. Bezüglich des
Curriculums für die Anwärter Militärärzte
(Mil Az) und -zahnärzte (Mil Zaz) sind die
ersten Rahmen bereits abgesteckt. Die
Doktrin für die Bildung der Anwärter für die
Funktionen Mil Az, Mil Zaz, Militärveterinäre und -apotheker wird folgende Punkte
zu berücksichtigen haben:
„„
Für die Erreichung der geforderten
Fähigkeiten sind die Bildung von
Teams zur Leistungserbringung und
das Training von Kommunikation und
Management im Rahmen der Führungsfähigkeiten absolut zentral.
„„
Das zentrale Ziel in der Aus-, Weiterund Fortbildung für den Armeesanitätsdienst sind die beiden Elemente
«Bildung von Teams» und ein «Training in Kommunikation».
„„
Bei der Stoffvermittlung wird nach
Möglichkeit vom Symptom und nicht
von einer Systematik ausgegangen.
Die Vertiefung des Stoffes und der
Erwerb der Fähigkeiten erfolgen über
konkrete Szenarien analog dem Medizinstudium, wo neben den Vorlesungen (Theorie) obligatorische Kurse (Praxis) angeboten werden.
„„
Internationale Beispiele wie die Kurse
über Kriegsvölkerrrecht (LoAC) der LBA
San und sanitätsdienstliche Aktivitäten
im Rahmen der militärischen Friedensförderung müssen vermehrt in der Ausbildung berücksichtigt werden.
„„
Die Unterscheidung in Aus-, Weiterund Fortbildung wird die Ausgestaltung der Curricula im Armeesanitätsdienst erleichtern.
„„
Bei der Aus-, Weiter- und Fortbildung muss der Möglichkeit einer
Zertifizierung der einzelnen Module
durch zivile Organe möglichst grosse
Beachtung geschenkt werden.
„„
Nach erfolgreich bestandenem
Schweizer Staatsexamen in Human-,
Veterinär- oder Zahnmedizin und
nach Abschluss des praktischen
Dienstes soll mit dem Mil Az ein Laufbahngespräch geführt und der Mil Az
entsprechend differenziert eingeteilt
werden. Von dieser Einteilung hängt
die Fortbildung ab, welche der Mil Az
– den zukünftigen möglichen Aufgaben entsprechend – absolvieren wird.
Literatur
1 Coker, R., J. Rushton, et al. (2011). Towards a
conceptual framework to support one-health
reserch for policy on emerging zoonoses. Lancet Infect Dis 11: 326-331.
2 Schweizerischer Bundesrat (1978). SR
501.7 Verordnung über die Koordination
des Veterinärdienstes im Rahmen der Gesamtverteidigung vom 3. Mai 1978. Bern,
Bundesverwaltung.
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SFG-P – Das neue Kursformat für die Weiterbildung
zum Einsatzleiter Sanität resp. Leitenden Notarzt
Dr. med. Frank Neff, Stv. ärztlicher Leiter, Sanitätspolizei Bern; Stv. ärztlicher Leiter SFG, Murtenstrasse 111, 3008 Bern,
[email protected], und Michael Schumann, Bereichsleiter Sanität, Schutz & Rettung, Zürich, Kursdirektor SFG-P, Neumühlequai 4,
8021 Zürich, [email protected]
Key Words: SFG-P, Planspiele, Präklinik,
SFG-Faculty
Eine gemeinsame Terminologie sowie gemeinsame Grundkonzepte
sind eine wichtige Voraussetzung
zur erfolgreichen Bewältigung grösserer sanitätsdienstlicher Ereignisse. Aus diesem Grund werden die
Grundkurse der Weiterbildungen
zum Einsatzleiter Sanität (EL San)
resp. Leitenden Notarzt (LNA) seit
2004 für die französische Schweiz
am Centre de formation en médecine de catastrophe (CEFOCA) und
für die deutsche Schweiz durch die
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG) angeboten. Die fünftägige Weiterbildung zum EL San
resp. LNA in der Schweiz ist kürzer
als die meisten anderen europäischen Angebote. Es ist zudem einzigartig, indem Rettungssanitäter
und Notärzte im gleichen Kurs miteinander trainieren. Der Grundkurs
für die Weiterbildung zum Bereichsleiter Sanität (BL San), EL San und
LNA wurde nach erfolgreichen neun
Jahren einer kompletten methodischen Neukonzeption unterzogen.
schwergewichtig die theoretischen
Grundlagen und Informationen zu den
nationalen Partnern und Institutionen
vermittelte («Vermittlung von Wissen»)
wogegen der Kurs SFG-B einen grossen Raum dem Thema «Human Factor» (HF) widmete, das unbestritten
einen grosse Bedeutung für die erfolgreiche Bewältigung komplexer Ereignisse hat. Die Weiterbildung SFG wurde darum im B-Kurs mit einer grossen
«Echtzeit»-Übung unter Einbezug der
Partner abgeschlossen, wobei diese
Übung nicht nur in fachlicher, sondern
eben auch im Hinblick auf die Teaminteraktion analysiert und besprochen
wurde (2).
Es ist unumgänglich, die Kurse CEFOCA und SFG mittels eLearning zu ergänzen (Abb. 1), damit bei Kursbeginn das
Grundwissen und die Terminologie bereits vorausgesetzt werden können (3).
Entwicklung
Seit 2004 haben gegen 300 Kandidaten die Kurse SFG-A und SFG-B ab-
solviert. Insbesondere die Kurse SFGB konnten nur durch ein enormes
Engagement der drei Rettungsdienste
Sanität Basel, Sanitätspolizei Bern sowie Schutz & Rettung Zürich durchgeführt werden, die jeweils die grosse
Schlussübung organisiert und durchgeführt hatten (4). 2012 hatte jeder der
drei Rettungsdienste je dreimal den
Kurs mitgetragen und die SFG-Faculty verfügte über umfangreiches Evaluationsmaterial durch die Kursteilnehmer. Die SFG-Faculty traf sich darum
zu einer Retraite, um den Gegenstandskatalog von 2004 auf seine Gültigkeit zu prüfen, das bisherige Kursformat zu reflektieren und die
strategische Weiterentwicklung des
Kurses grundsätzlich zu definieren.
Dieser Prozess zeigte eindeutig, dass
die bisherigen Kurse zwar eine hohe
Akzeptanz bei den Teilnehmern hatten
und der Gegenstandskatalog grundsätzlich weiterhin Gültigkeit hat, dass
aber ein grosses Potenzial für eine
relevante methodische Verbesserung
bestand (Abb. 2).
Ausgangslage
CEFOCA und SFG haben sich damals
zu einem gemeinsamen Gegenstandskatalog verpflichtet, der von der Fachgruppe Schulung des Koordinierten
Sanitätsdienstes (KSD) verabschiedet
wurde (1). Es wurde damals bestimmt,
dass diese Grundausbildung maximal
fünf Tage dauert und auch das deutschsprachige Weiterbildungsangebot das
bereits existierende Format der Romandie mit zwei Kursteilen von drei
resp. zwei Tagen übernehmen soll.
Die Unterrichtsmethodik von SFG hat
sich ab Beginn von CEFOCA insofern
unterschieden, dass der Kurs SFG-A
Abb. 1: Der Lehrgang webSFG. Er wird auf der Plattform RescuePoint durch SFG angeboten.
15
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zung des Kursziels besser gelingt,
wenn die Etappierung des Kurses aufgegeben und ein einwöchiges Programm gestaltet wird. Zudem wurde
auf Grund der positiven Erfahrung aus
entsprechenden Kursen der sanitätsdienstlichen Partner entschieden, zum
Klassenlehrerprinzip zu wechseln. Es
musste also ein neues Instruktionsteam
aufgebaut werden, wobei erfahrene EL
San und LNA zum Einsatz kommen
sollten, jede Klasse mindestens einen
EL San und einen LNA als Instruktor
zur Verfügung haben sollte und auf
Grund der gewählten Methodik drei
Instruktoren pro Klasse eingesetzt werden sollten. Zudem sollte das Team die
deutschsprachige Schweiz möglichst
repräsentieren, um nicht nur eine grosse Akzeptanz zu erreichen, sondern
eben auch die relevanten Unterschiede
in der Rettungslandschaft Schweiz im
Kurs abbilden zu können.
Abb. 2: Kursentwurf, erstellt während der
Retraite der SFG-Faculty.
Deshalb hat sich die SFG-Faculty entschieden, das im Pilotkurs SFG-P 2013
erstmals angewendete Kursformat zu
entwickeln. Hauptziel des neuen Formats war, den Teilnehmern vermehrt
die Möglichkeit zu bieten, ihre künftige
Funktion als BL San, EL San oder LNA
zu trainieren. Zu diesem Zweck wurden
die Anzahl Lektionen mit Frontalunterricht auf ein Minimum reduziert und
dafür zwölf Planspiele zu gezielt definierten Themen entwickelt. Die grosse
halbtägige Schlussübung, unter Einsatz der Partner und realer Mittel, wurde neu ebenfalls durch ein entsprechendes Planspiel ersetzt. Es wurde
zudem entschieden, dass die UmsetwebSFG 1 - 10
zu spezifischen Themen» wurde in so
genannten «Factsheets» ausgelagert,
die wenn möglich von anerkannten Experten gegengelesen und validiert wurden.
Unter der Organisation «SFG» sind seit
2004 neben dem Grundkurs für die
Weiterbildung der Führungsfunktionsträger in der Präklinik (EL San, LNA)
auch Kurse für die Bewältigung des
Massenanfalls von Patienten auf einer
Notfallstation eines Spitals (SFG-H) sowie Angebote für die Fortbildung der
diplomierten Führungsfunktionsträger
entstanden (SFG-Medien, AHLS). Darum musste der neue SFG-Kurs für die
Präklinik auch neu benannt werden:
SFG-P.
Der Gegenstandskatalog CEFOCASFG wurde neu den einzelnen Lernmethoden eLearning, Theorie, Planspiel
und Arbeiten im Gelände zugeordnet,
in seinem Inhalt aber nur minimal erweitert.
Der neue Präsenzkurs SFG-P
Vom 22. bis 26. April 2013 wurde das
neue Kursformat SFG-P ein erstes Mal
umgesetzt. Das neue Format scheint
sich auf Grund der Evaluation der 44
Teilnehmer (26 Rettungssanitäter und
18 Ärzte) sowie der Kursnachbesprechung der zwölf Klassenlehrer und der
drei Mitglieder des Kursdirektoriums zu
bewähren.
Die Entwicklung des neuen Kurses
wurde von Klassenlehrern zusammen
mit dem Kursdirektorium im Januar
2013 im Grundsatz entworfen und
während dem Kadervorkurs im Detail
abgeglichen. Die «Wissensvermittlung
Der Kurs baut inhaltlich auf dem Kurs
«Grossereignis – erstes Team vor Ort»
auf (Bern-Basel-Zürich-Zug; http://
www.bern.ch/stadtverwaltung/sue/
sp). Es wird auch weiterhin das so genannte «blended Learning-Konzept»
A
HF & Training
Tutor
SFG - A
Dozent
E
Tutor
webSFG 11 -15
Tutor
Vorbereitung
A
webSFG - P
SFG - P
A
SFG - B
E
Vorbereitung/
Basiswissen
DIPLOM
Dozent
Knowledge
DIPLOM
E
Klassenlehrer
Spezialwissen
Führungskompetenz
Training
Abb. 3: Gegenüberstellung SFG-Grundkurs 2004 bis 2012 zum neuen Kursformat SFG-P ab 2013.
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mit vorbereitendem eLearning und Präsenzkurs eingesetzt (Abb. 3).
Theorieinhalte werden als eLearning
angeboten und müssen vor dem Kurs
absolviert werden. Im Präsenzteil (fünf
Tage) wird vor allem mittels Planspielen
geübt und trainiert und die theoretischen Kenntnisse an konkreten Beispielen angewendet. Am ersten Kurstag werden vorausgesetzte Lerninhalte
repetiert und im Klassenrahmen diskutiert, um möglichst einen Wissensgleichstand der Teilnehmer zu erreichen. Die zwölf einzelnen Planspiele
werden im Klassenrahmen (10–12 Teilnehmer) durchgeführt (je vier Planspiele an den Kurstagen 2 bis 4). Dadurch
erhält jeder Teilnehmer mehrmals die
Möglichkeit, seine Funktion als BL San,
EL San oder LNA konkret wahrzunehmen. Schwerpunktthemen werden
weiterhin auch durch Referate ergänzt.
Der fünfte Kurstag ist für ein umfangreiches Planspiel reserviert, das Gelegenheit bietet, das erreichte Resultat nicht
nur unter den Aspekten Koordination,
Organisation und Logistik sowie Medizin zu reflektieren, sondern auch den
Einfluss von Aspekten der Teaminteraktion sowie der Kommunikation aufzuzeigen.
Einzelne Referate werden
beibehalten
Für Schwerpunktthemen des Gegenstandskataloges, welche sich besonders für die Vermittlung per Referat
eignen, wurden Referate beibehalten.
Sie werden durch externe Referenten
gehalten, welche Spezialisten auf ihrem
Fachgebiet sind. Folgende Schwerpunktthemen werden per Referat vermittelt:
„„
Grundlagen und Einführung sanitätsdienstliche Führung (SFG-Konsens,
Triage, Human Factor)
„„
Partnerorganisationen Polizei, Feuerwehr, Bevölkerungsschutz und Armee
„„
Rechtliche Grundlagen
„„
Umgang mit Medien
„„
Vorbereitung von Grossveranstaltungen
„„
Swiss Burn Concept (Konzept
Brandverletzte Schweiz)
„„
Präsentation vergangener Einsätze
Wenn immer möglich wurden die Referate interaktiv gehalten und auf Fallbeispielen aufgebaut. Neben dem
klassischen Einbezug der Zuhörer
durch die Referenten wurden zum Teil
auch Abstimmungssysteme verwendet, welche eine sofortige elektroni-
Abb. 4: Dr. med. Merlin Guggenheim beim Referieren.
sche Visualisierung der Publikumsmeinung zu einer Frage ermöglichten
(Abb. 4).
Planspiele
Alle Planspiele haben den gleichen Ablauf, unterscheiden sich jedoch in der
Methodik. Der Ablauf gliedert sich immer in eine Einführung, Spielsequenz
und ein Debriefing (Abb. 5). Die Einführung soll die Teilnehmer in das Übungsszenario einstimmen und mental an
den gewünschten Startpunkt versetzen. Die Spielsequenz dauert meistens
nur 20 Minuten. Im Debriefing gehen
die Instruktoren strukturiert auf die
Punkte Führung, Organisation, Medizin
ein und integrieren die Aspekte «Human Factor».
Folgende Methoden zur Herstellung
einer Übungsrealität wurden eingesetzt:
„„
Modellplatten mit massstabgetreuer
Nachbildung von Häusern, Strassen
und Eisenbahn
„„
Magnettafeln mit stilisierten Einsatzmitteln
„„
Gezeichnete oder gedruckte Plakate
„„
Ton-,Video- oder Fotodokumente
„„
Funkgeräte
„„
Punkt-zu-Punkt-Telefone
Abb. 5: Debriefing: im Vordergrund die beübten Teilnehmer in den
entsprechenden Westen.
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Die Dokumentation der Spielsequenzen erfolgte unter anderem mit Textprotokollen auf Flipchart, Foto und Videodokumentation.
Factsheets
Jedes Planspiel beinhaltet Vertiefungsthemen, welche zum entsprechenden
Szenario passen. Diese werden im Debriefing der Planspiele angesprochen
und den Teilnehmern Factsheets abgegeben. Diese fassen die wichtigsten
Punkte zusammenfassen und verweisen auf weitere Informationsquellen.
Diese Factsheets bilden zusammen mit
den Handouts der Referate und allgemeinen Kursinformationen den Kursordner, welcher jeder Teilnehmer erhält.
Factscheets umfassen unter anderem
folgende Themen:
„„
Tunnel
„„
Psychologische Nachsorge (Peer)
„„
Lösch- und Rettungszüge der Eisenbahnbetreiber
„„
Informations- und Einsatz-System
(IES)
„„
Luftrettung
„„
Alpine Rettung
Schlussübung
Im Sinne eines grossen Planspieles findet am letzten Kurstag eine Schlussübung statt. Diese findet parallel mit je
dem halben Kurs (20–24 Teilnehmende) statt. Die Spielsequenz ist mit 90
Minuten bei diesem Szenario deutlich
länger und es wird ein deutlich grösserer Regieaufwand (Meldungen, Szenarioveränderungen usw.) betrieben. Die
Instruktoren steuern das Szenario und
beobachten strukturiert die Teilnehmer
(Abb. 6). Die Nachbesprechung findet
nicht unmittelbar nach dem Szenario,
sondern nach ausführlicher Besprechung der Instruktoren und Vorbereitung erst am Nachmittag statt. Bei den
Schlussübungen werden insbesondere
für das Feedback zum Thema «Human
Factor» Videoaufnahmen verwendet.
Die Zukunft
Auf Grund der Rückmeldungen der Teilnehmer und der Nachbearbeitung durch
die Kurs-Faculty darf dieser Pilotkurs
SFG-P 2013 als geglückt beurteilt werden. Die gewählte Methodik hat sich
bewährt. Es hat sich aber gezeigt, dass
die einzelnen Planspiele doch etwas
mehr Zeit beanspruchen und die Nachbesprechungen zu kurz kamen, so dass
im nächsten Kurs eine Reduktion der
Planspiele erfolgen wird. So wird sichergestellt, dass der Nachbesprechung
und Diskussion nach den Planspielen
genügend Raum gegeben wird. Um diesen Raum optimal zu nutzen, werden
die Debriefingkompetenzen der Instruktoren weiter entwickelt. Dies ist nur ein
erster Punkt des «train the trainer»-Ansatzes der künftigen Einflussnahme von
Experten auf die Kursinhalte. Die KursFaculty wird ausgebaut und wir hoffen,
dass es gelingt, zusätzliche Regionen
der Schweiz zur aktiven Mitarbeit motivieren zu können. Die Grundausbildung
SFG entspricht auch mit dem neuen
Kursformat SFG-P dem Gegenstandskatalog CEFOCA-SFG, womit die nationale «unité de doctrine» gewahrt bleibt.
SFG hat es geschafft, den Grundkurs für die Weiterbildung zum BL
San, EL San und
LNA nach erfolgreichen neun Jahren
einer
kompletten
methodischen Neukonzeption zu unterziehen und damit
für die nächsten
Jahre «fit zu trim-
men». Wir möchten an dieser Stelle
allen Beteiligten herzlich danken für die
grosse Arbeit, die geleistet wurde, damit diese Neukonzeption SFG-P realisierbar wurde.
Literatur
(1) M. Zürcher. Informationsschrift KSD 2005 (1):
70-73. Sanitätsdienstliche Führung im Grossereignis (SFG): Pilotkurs 2004.
(2) C. Harms, A. Seiler. Informationsschrift KSD
2008 (4): 15-20. «Human Factor» – ein nicht
mehr wegzudenkender Bestandteil in der
Weiterbildung SFG.
(3) M. Zürcher, T. Kamber, H. Küng, W. Ummenhofer. SÄZ 2007;88 (47): 1999-2003. Webunterstütztes Lernen als Vorbereitung Kurs Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis.
(4) M. Zürcher, T. Kamber, M. Schumann, B. Yersin. Informationsschrift KSD 2008 (4): 9-14.
Die Weiterbildung SFG und CEFOCA zum
Einsatzleiter Sanität (EL San) resp. Leitenden
Notarzt (LNA). Abb. 6: Kursinstruktoren und Kursdirektion
Von links: Dr. med. Marc Lüthy, PD Dr. med. Mathias Zürcher, Peter
Salzgeber, Thomas Rohrbach, Markus Huggler, Dr. med. Stefan
Müller, Dr. med. Thomas Kamber, Dr. med. Heinz Bähler, Günter
Bildstein, Martin Haussener, Michael Schumann, Bruno Müller, Dr.
med. Frank Neff, Andreas Müller, Yves Meury
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Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler
Dr. sc. nat. ETH Thomas Meister, Chef Bereich Pharmaprodukte und -technik Armeeapotheke, Stv. Armeeapotheker, Worblentalstrasse 36,
3063 Ittigen, [email protected]
Zu Beginn des Jahres 2014 konnten
die ersten sechs Dekontaminationsspitäler mit dem neu konzipierten Antidota-Sortiment ausgestattet werden. Ein Projekt, das seinen
Anfang mit der UEFA EURO 08
nahm, ist nun in die Umsetzungsphase getreten.
diejenige der Spitalapotheken. Dadurch
wäre in einem Anwendungsfall für die
Spitalärzte mit einem nicht unerheblichen Dosierungsrisiko zu rechnen gewesen. Pro Dekontaminationsspital
wurden ein C-Antidota-Sortiment und
zusätzlich den Austragungsstädten Basel, Bern, Genf und Zürich gesamthaft
4‘000 ATOX II Combopen-Autoinjektoren zur Verfügung gestellt.
Ein kurzer Rückblick: Während der
UEFA EURO 08 in der Schweiz mussten
wir auf unser militärisches C-AntidotaSortiment zurückgreifen, das nicht für
einen Massenanfall von kontaminierten
Zivilpersonen konzipiert ist. Das Einsatzspektrum ist eng ausgerichtet auf die
Vergiftung von Angehörigen der Armee
(AdA) mit C-Kampfstoffen. Zudem ist
die Menge an C-Antidota in diesem Sortiment relativ knapp gehalten, weil die
AdA in einem Einsatzfall in ihrem persönlichen ABC-Schutzmaterial über
ATOX II Combopen- und DiazepamAutoinjektoren verfügen. Eine zusätzliche Problematik bestand darin, dass die
damals durch die Armeeapotheke hergestellte Atropinsulfatlösung (Abb. 1)
zwanzig Mal höher konzentriert war als
2012 wurde die Umsetzung eines Antidota-Sortiments für Dekontaminationsspitäler in Angriff genommen. Zusammen mit dem Schweizerischen
Toxikologischen Informationszentrum
(STIZ) wurde eine erste Zusammensetzung des Sortiments in Anlehnung an
die in Akutspitälern und Regionalzentren des Schweizerischen Antidotnetzwerks bevorrateten Antidota definiert.
Mittlerweilen wird durch die Armeeapotheke eine anwendungsfertige Atropinsulfatlösung hergestellt, welche dem
zivilen Gebrauch entspricht. Zusätzlich
wurden die beiden Autoinjektoren
«ATOX II Combopen» und «Diazepam
10 AApot» in das Sortiment integriert,
um bei grossem Patientenanfall mit CVergiftung eine Sofortmedikation einlei-
Abb. 1: Atropinsulfatlösung hoch konzentriert
Abb. 2: Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler
Key Words: Dekontaminationsspitäler, Antidota-Sortiment, Massenanfall
ten zu können. Für die Festlegung der
Bevorratungsmenge wurde die Annahme getroffen, dass bei einem Massenanfall von kontaminierten Personen
rund zehn Prozent eine medikamentöse Behandlung benötigen werden. Der
Umfang ist für die Behandlung von 25
Personen festgelegt worden. Im BAGBulletin 17/2012 wurde die neue Antidota-Liste mit dem Antidota-Sortiment
für Dekontaminationsspitäler publiziert.
Diese Ausgabe kann im Archiv der BAG
Bulletins als PDF-File heruntergeladen
werden (http://www.bag.admin.ch/dokumentation/publikationen/01435/11505/12789/). Auf der
Homepage des STIZ ist die AntidotaListe ebenfalls online unter der Rubrik
«Für Ärzte / Apotheker – Antidote» verfügbar (http://www.toxi.ch/ger/welcome.html).
Das Sortiment besteht aus zehn Kartonschachteln (398 x 398 x 309 mm),
etikettiert mit dem Inhalt (Produktbezeichnung, Chargennummern, Verfalldaten und Menge) für die Lagerung bei Raumtemperatur und eine
Kartonschachtel mit Kühlware (Abb.
2 und 3).
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Für die Pilotphase wurden folgende
sechs Dekontaminationsspitäler bestimmt:
„„
Inselspital Bern
„„
Kantonsspital Luzern
„„
Spitalzentrum Biel
„„
Universitätsspital Basel
„„
Spitalzentrum Oberwallis (Spital
Visp)
„„
UniversitätsSpital Zürich
Die Verwaltung der gelieferten Antidota-Sortimente wird von der jeweils zuständigen Spitalapotheke übernommen. Die Spitalapotheken sind somit
direkte Partner der Armeeapotheke für
den Austausch oder den Nachschub.
Die notwendigen Bestellformulare sind
bereits erstellt worden und sollen künftig über das Informations- und EinsatzSystem (IES) aufgeschaltet werden.
Anfang Januar 2014 wurden die sechs
Sortimente ausgeliefert.
Erste Rückmeldungen seitens der Spitalapotheken haben bereits aufge-
Abb. 3: Die neue anwendungsfertige Atropinsulfatlösung der Armeeapotheke
zeigt, dass möglicherweise bezüglich
der gelieferten Mengen und der derzeitigen Zusammensetzung noch Anpassungen vorgenommen werden
müssen. Es ist aber auch ein zusätzliches Informationsbedürfnis der Spitalapotheken auszumachen, vor allem,
was das Konzept der Dekontaminationsspitäler (den Spitalapotheken fehlt
heute der Kontext), die Ansprechstellen im Dekontaminationsfall sowie gewisse Finanzierungsfragen betrifft.
Deshalb haben wir innerhalb der Geschäftsstelle Koordinierter Sanitätsdienst (KSD) und der Armeeapotheke
beschlossen, ein «Vademecum» zu
verfassen, das diese wichtigen Informationen für die Spitalapotheken enthält.
Im Verlaufe dieses Jahres ist geplant,
die restlichen zehn Dekontaminationsspitäler mit den Antidota-Sortimenten
zu beliefern. Zunächst werden wir mit
den bereits belieferten Spitalapotheken
in Verbindung treten, um gegebenenfalls sinnvolle Anpassungen am Sortiment vorzunehmen. Danach werden
wir die nächsten Sortimentsausrüstungen in Angriff nehmen können. Das
Budget für die diesjährige Finanzierung
wurde genehmigt und bereitgestellt.
Die Lieferungen werden voraussichtlich
im dritten und vierten Quartal über die
verantwortlichen Spitalapotheken an
die zehn Dekontaminationsspitäler erfolgen. Es sind dies folgende Spitäler:
„„
Kantonsspital Aarau
„„
Kantonsspital Baden
„„
Regionalspital Emmental
„„
Spital Thun
„„
Kantonsspital Bruderholz
„„
Luzerner Kantonsspital Sursee
„„
Bürgerspital Solothurn
„„
Kantonsspital Olten
„„
Kantonsspital Winterthur und
„„
Stadtspital Triemli
Die Budgetierung für die nächsten Jahre wird sich einerseits nach dem Austausch verfallener Antidota und andererseits nach der Ausrüstung weiterer
Dekontaminationsspitäler richten.
Als Ausblick ist zu bemerken, dass die
Verteilung der Antidota-Sortimente an
die Dekontaminationsspitäler in den
Kantonen gebunden und deshalb momentan auf die Deutschschweiz beschränkt ist. Das STIZ (auch Tox-Zentrum genannt) wurde 1966 vom
Schweizerischen Apothekerverband
(pharmaSuisse) in Zusammenarbeit mit
der Universität Zürich gegründet und
betreibt seit beinahe 50 Jahren zusammen mit den Schweizer Spitälern das
Antidot-Netzwerk
flächendeckend
über die ganze Schweiz. Einzelne Spitalapotheker haben nun zu Recht Fragen zum Funktionieren des Konzepts
gestellt, solange weder die Westschweiz, die Ostschweiz noch das Tessin abgedeckt werden. Ich teile diese
Ansicht meiner Kollegen und ermuntere als Vorstandsmitglied des Schweizerischen Vereins der Amts- und Spitalapotheker (GSASA) die Verantwortlichen
der Kantone mitzumachen und diese
«weissen Flecken» auf unserer AntidotLandkarte möglichst bald zu eliminieren. Nutzen wir die grosse Erfahrung
des Antidot-Netzwerks zusammen mit
der Geschäftsstelle KSD und der Armeeapotheke!
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Influenza-Pandemieplan
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Heinrich Lehmann, MSc, MAE, Bundesamt für Gesundheit, Direktionsbereich Öffentliche Gesundheit, Abteilung Übertragbare Krankheiten,
Sektion Krisenbewältigung und internationale Zusammenarbeit, Schwarztorstrasse 96, 3003 Bern, [email protected],
[email protected]
Key Words: Influenza, Grippepandemie,
Pandemievorbereitung, Krisenbewältigung,
Öffentliche Gesundheit
Der nationale Influenza-Pandemieplan wurde in enger Zusammenarbeit mit den Kantonen umfassend
überarbeitet und so das Fundament
der Pandemievorbereitung in der
Schweiz neu gelegt. Damit stehen
den Kantonen die Grundlagen zur
Verfügung, um auf ihrer Ebene die
nötigen Vorbereitungen und Planungen anzugehen.
Die Bewältigung der letzten GrippePandemie im Jahre 20091 wurde national und international evaluiert2. Das
Bundesamt für Gesundheit (BAG) und
die Eidgenössische Kommission für
Pandemievorbereitung und -bewältigung (EKP) haben die Erkenntnisse aus
den Evaluationen integriert und den
Plan entsprechend total revidiert.
Der neue Influenza-Pandemieplan ist
eine Synthese der gewonnenen Erkenntnisse, eingebettet in die internationalen Gesundheitsvorschriften und
das neue Epidemiengesetz. Das Resultat ist eine solide Planungsgrundlage, die schnelle und angemessene
Entscheide zum Einsatz von Massnahmen ermöglicht. Die potenziellen
Massnahmen sind von den Pandemiestufen der Weltgesundheitsorganisation (World Health Organization, WHO)
entkoppelt. Der Plan wurde generell
gekürzt und vereinfacht. Eine Checkliste benennt essentielle Indikatoren
A(H1N1)pdm09, Grippepandemie A(H1N1),
Schweinegrippe
2
Z. B. die Evaluation der Schweizerischen
H1N1 Impfstrategie durch Ernst & Young im
Jahre 2010
3
http://www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/
internet/bs/de/home/themen/gefaehrdungen-risiken/nat__gefaehrdungsanlayse.html
1
zur Evaluation des Vorbereitungsstands und präzisiert die Leitlinien zur
Erstellung von Pandemieplänen. Die
kantonalen Pläne können nun untereinander abgestimmt und die Pandemievorbereitung in der Schweiz harmonisiert werden.
Pandemien das grösste Risiko für Menschen, Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft dar, mit einer erwarteten Schadensumme im hohen zweistelligen
Milliardenbereich. Eine wirksame Pandemievorbereitung ist deshalb unverzichtbar.
Der neue Pandemieplan ist in erster
Linie auf Influenza-Pandemien ausgerichtet, lässt sich jedoch in den Grundsätzen auf andere Pandemien anwenden, die durch respiratorische Viren
verursacht werden.
Nach wie vor zirkulieren Influenzaviren
mit einem erhöhten Pandemierisiko;
beispielsweise das seit April 2013 in
China zirkulierende H7N9-Virus oder
das Vogelgrippevirus H5N1, an das
sich die Bevölkerung aber inzwischen
«gewöhnt» hat und so in der Öffentlichkeit kaum noch als Gefahr wahrgenommen wird. Die Evolution bringt laufend
neue Erreger hervor.
Notwendigkeit der
Pandemievorbereitung
Wissen und Erfahrung zeigen, dass
Pandemien unterschiedlichen Schweregrades regelmässig auftreten. Laut
Risikobericht 20123 des Bundesamtes
für Bevölkerungsschutz (BABS) stellen
Pandemieplan ist ein flexibles
Planungsinstrument
Der Pandemieplan ist ein flexibles Planungsinstrument, das
schnelle und der nationalen
und regionalen Lage angemessene Entscheide zum Einsatz
von Massnahmen ermöglicht.
Die Aufgaben und Verantwortungen der Akteure sind geklärt
und detailliert dargestellt. Die
möglichen Massnahmen sind
von den WHO-Pandemiestufen
entkoppelt. Eine Expertengruppe, die aus Mitgliedern der
Eidgenössischen Kommission
für Pandemievorbereitung und
-bewältigung (EKP) und weiteren Fachleuten besteht, wird
zukünftig massgeblich dafür
verantwortlich sein, bestehende
Risiken zu beurteilen und den
Bund zu beraten.
Neuerungen
Führungsorganisation und
Entscheidungsprozesse
Die Zusammenarbeit zwischen Bund
und Kantonen wird auf der Grundlage
des neuen Epidemiengesetzes neu geregelt. Die Führungsrolle des Bundes
und dessen Verantwortung für die Erarbeitung und Umsetzung von gesamtschweizerischen strategischen Zielvorgaben ist gestärkt. Der Pandemieplan
beschreibt die entsprechenden Führungs- und Entscheidungsprozesse,
definiert die Rollen der involvierten Akteure und legt die Schnittstellen zwischen Bund und Kantonen fest. Im
Vollzug der Massnahmen wird grundsätzlich an der bestehenden Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen
festgehalten. Die Kantone bleiben in
allen Lagen die hauptsächlichen Vollzugseinheiten.
Flexibilität und Autonomie
Der neue Pandemieplan fördert die Flexibilität und Zusammenarbeit in der
föderalen Schweiz und garantiert ihre
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Autonomie in der Wahl der Massnahmen. Die WHO-Pandemiestufen haben
nur globale Bedeutung und sind damit
nicht automatisch Auslöser für Massnahmen in der Schweiz. Vielmehr bestimmen Pathogenität und Übertragbarkeit des Virus die strategischen
Hauptachsen im Kampf gegen eine
Pandemie. Die konkreten Massnahmen
werden dann je nach landesinterner
und internationaler Lage getroffen. Die
entscheidungsrelevante
Risikoeinschätzung wird von der Expertengruppe für Risikobeurteilung erarbeitet, einer Arbeitsgruppe der Eidgenössischen
Kommission für Pandemievorbereitung
und -bewältigung (EKP).
Das BAG wird wo nötig in Absprache
mit der WHO und den umliegenden
Ländern handeln, denn eine Pandemie
ist letztlich nur durch konzertierte nationale und internationale Zusammenarbeit zu bewältigen.
Kommunikation
Die Koordination der Information zwischen den Akteuren wird im Verlauf der
Eskalation zusehends anspruchsvoller
und die Bedeutung einer klaren Führung in der Kommunikation nimmt zu.
Die Kommunikationslinien, Zuständigkeiten und Schnittstellen müssen klar
sein, das «One-Voice-Prinzip» ist unabdingbar. Die neu zu schaffende koordinierende «Kerngruppe Kommunikation» des Bundes soll diese Ansprüche
befriedigen. Dieses Organ soll aus Vertretern von BAG, Bundeskanzlei (BK),
Eidgenössische Kommission für Impffragen (EKIF), Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte (FMH), Generalsekretariat des Departements des
Innern (GS EDI), Swissmedic, Oberfeldarzt/Beauftragter des Bundesrates für
den Koordinierten Sanitätsdienst
(KSD), Armeeapotheke und Kantonsvertretern bestehen.
Das vordringlichste Ziel der Kommunikation ist es, der Schweizer Bevölkerung innert kürzester Zeit das notwendige Wissen zum Schutz vor einer
Erkrankung zu vermitteln und sie zum
aktiven Selbst- und Fremdschutz zu
motivieren.
Medizinische und nichtmedizinische Massnahmen
Der neue Pandemieplan beschreibt in
Teil II die bereits bekannten Massnahmen zur Pandemiebewältigung. Die
Massnahmen wurden im Lichte der
neuen Erkenntnisse zu Wirksamkeit
und strategischem Nutzen neu gewichtet und in Zusammenhang gestellt. Dabei werden Impfstoffe auch weiterhin
als wirksamstes Mittel zur Bekämpfung
einer Pandemie eingestuft. Der Plan
regelt im Weiteren die nicht-medizinischen Interventionsmittel wie Verhaltensmassnahmen, Isolation und Quarantäne, Schulschliessungen und
Veranstaltungsverbote.
Lagerhaltung von Heilmitteln
In einer schweren Pandemie ist mit einer
Verdoppelung des Bedarfs an Schutzmasken und anderen Medizinprodukten
zu rechnen. Die Lagerhaltung der pandemierelevanten Heilmittel in der
Schweiz ist heute den Kapazitäten des
Marktes entsprechend geregelt. Sie
wird künftig in Zusammenarbeit mit den
Partnern nach dem Prinzip der Lasten-
Warnzeichen
Pandemie
(Pandemic phase)
(Alert phase)
Entwicklungsphasen
der Pandemie
(in Klammer WHO Phasen)
Postpandemie
(Transition phase)
Normale Influenzaaktivität
Normale Influenzaaktivität
(Interpandemic phase)
(Interpandemic phase)
nationale Risikobeurteilung
Strategien
Früherkennung
Vorbereitung
Abschwächung
Bewältigung
Lagen im
Epidemiengesetz
normale Lage
besondere Lage
(ausserordentliche Lage)
Abb. 1: Rahmenbedingungen der Pandemievorbereitung
Wiederherstellung
der Funktionalität
Früherkennung
Vorbereitung
normale Lage
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ale Influenzaaktiv
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Wiederherstellung
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Distanz halt
e
Postpandemie
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Abschwächung
Abb. 2: Strategien und Massnahmen
verteilung optimiert. Das für den Bund
kostenlose Tamiflu®-Pflichtlager ist bereits flexibilisiert und deckt den Mehrbedarf selbst in einer schwereren Pandemie über die üblichen Kanäle.
bereitung in der Schweiz. Um diesen
Prozess koordinierend zu unterstützen,
führte das BAG am 28. April 2014 eine
Informationsveranstaltung in Bern
durch.
gungssicherheit verbessern. Mit der
Inkraftsetzung des Epidemiengesetzes
sollen die einzelnen Prozesse noch
besser ihrer gesetzlichen Grundlage
zugeordnet werden.
Nächste Schritte
Die wichtigste Aufgabe liegt jetzt bei
den Kantonen. Sie sollen ihre Pandemiepläne aktualisieren und – wo sinnvoll – untereinander abstimmen; hierzu
gibt die Checkliste in Teil IV des Pandemieplans die nötigen Leitlinien. Ziel ist
die Harmonisierung der Pandemievor-
Auch auf Bundesebene gibt es noch
viel zu tun. So sind Einzelheiten zur Logistik von Impfstoffen und antiviralen
Medikamenten noch auszugestalten.
Die derzeit laufende Revision der Lager
für Medizinprodukte (Schutzmasken,
Desinfektionsmittel und Untersuchungshandschuhe) soll die Versor-
Der Pandemieplan wird im Zweijahreszyklus revidiert. Dringliche Änderungen
werden aber jederzeit durchgeführt
und publiziert. Die aktuelle Version
2013 ist auf der Internetseite des BAG
www.bag.admin.ch/pandemieplan in
den Sprachen Deutsch, Französisch,
Italienisch und Englisch erhältlich.
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Sicherheit im Gesundheitssystem
Dr. Heinz Locher, Gesundheitsökonom und Unternehmungsberater, Postfach 144, 3000 Bern 15, [email protected]
Key Words: Gesundheitssystem, Sicherheit,
Qualität, Wertorientierung, Nachhaltigkeit
Das schweizerische Gesundheitssystem ist leistungsfähig und dank
des Obligatoriums der Krankenpflegeversicherung der gesamten
Bevölkerung, unabhängig der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des
Einzelnen, zugänglich. Die Qualität
und Sicherheit der Leistungserbringung wird durch die Wahlfreiheit
von Versicherten und Patienten
in glaubwürdiger Weise verstärkt.
Ein noch nicht ausgeschöpftes
Entwicklungspotenzial besteht bezüglich des Qualitätsnachweises
durch gesicherte Daten, die noch
zu verstärkende Wert- und Ergebnisorientierung sowie die zu wenig
ausgeprägte Nachhaltigkeit der
Leistungserbringung.
Das Gesundheitssystem soll der gesamten Bevölkerung, unabhängig von
der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit
des Einzelnen, den Zugang zu den erforderlichen Leistungen in der nötigen
Qualität gewährleisten. Es soll dabei für
Versicherte und Patienten, aber auch
für die gesamte Volkswirtschaft, finanziell tragbar sein und allen Beteiligten
möglichst viele Wahlfreiheiten offen lassen. Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren hierfür sind stabile Rahmenbedingungen, die soziale Absicherung der
Bevölkerung durch ein Versicherungsobligatorium sowie die Vielfalt von Leistungserbringern, Krankenversicherern
und Versicherungsprodukten.
Unser Gesundheitssystem schafft
Sicherheit
Ein Gesundheitssystem, das diesen
Grundauftrag erfüllt, gewährleistet bereits verschiedene Sicherheiten. Allen
voran steht die Sicherheit des Zugangs
zu den erforderlichen Leistungen. Nie-
mand soll infolge Krankheit oder Unfall
verarmen. So erhalten wirtschaftlich
weniger leistungsfähige Personen Beiträge zur Begleichung ihrer Krankenversicherungsprämien. Aber auch die
Behandlung soll sicher und von hoher
Qualität sein. Mit der Ermöglichung
möglichst vieler Wahlfreiheiten sollen
Betroffene in die Lage versetzt werden,
ihren persönlichen Prioritäten entsprechend behandelt und gepflegt zu werden – sei dies örtlich, nach dem Behandlungsstil, der Behandlungsform,
z. B. als Pflegebedürftige im eigenen
Heim oder im Wohnheim ihrer Wahl.
Patienten sollen die Sicherheit haben,
dass das Gesundheitspersonal gut
ausgebildet ist und die leistungserbringenden Organisationen über ausreichende und geeignete Einrichtungen,
Materialien und Instrumente verfügen.
Zulassungsbehörden für Medikamente
und Medizinprodukte gewährleisten,
dass nur wirksame, sichere und qualitativ gute Produkte im Markt verfügbar
sind. Die zuständigen Parlamente, Regierungs- und Verwaltungsorgane
schliesslich erlassen die zur Gewährleistung von Sicherheit und Verlässlichkeit erforderliche Gesetzgebung, überwachen deren Einhaltung und
sanktionieren nötigenfalls Fehlverhalten.
Komplexes Zusammenwirken
zwischen Bund und Kantonen
In der Schweiz erfolgt dies im Zusammenwirken von Bund und Kantonen.
Die diesbezüglichen Grenzverläufe sind
oft schwer erkennbar, trotz dem Grundmuster, wonach die Kantone grundsätzlich für die Gesundheitsversorgung
verantwortlich sind, der Bund seinerseits für die Krankenversicherung sowie verschiedene Bereiche des öffentlichen Gesundheitswesens (z. B.
Sicherheit der Lebensmittel und Che-
mikalien, Gefährdungen durch ansteckende Krankheiten). Dazu kommen
Überschneidungen bei der Bildungspolitik der Gesundheitsberufe. Plan- und
marktwirtschaftliche Instrumente stehen ohne klare Ordnung nebeneinander und stören sich gegenseitig. Wer in
die Lage kommt, unser System ausländischen Fachleuten zu beschreiben, ist
bald einmal versucht, sich mit der Kurzformel «Es funktioniert trotz Organisation» aus dem Erklärungsnotstand zu
retten.
Optimierungspotenzial bei der
Qualitätssicherung
Wie gut und wie sicher das schweizerische Gesundheitssystem in der Realität ist, kann einerseits schweizbezogen durch Evaluationen des Umsetzungsgrades der erlassenen Regeln
und der erzielten Ergebnisse erfolgen,
wie dies bereits in Artikel 32 der Verordnung zum Krankenversicherungsgesetz vorgesehen ist. Aussagekräftiger
und damit wertvoller sind darüber hinaus internationale Vergleiche.
In ihrem Begleitschreiben vom 13. November 2007 an den Bundesrat zu einem Bericht der Parlamentarischen
Verwaltungskontrolle hält die Geschäftsprüfungskommission des Ständerates
(GPK-S) fest, «dass im Bereich der Qualitätssicherung noch ein beträchtliches
Optimierungspotenzial besteht und der
Bund seine gesetzlichen Kompetenzen
nicht konsequent genug nutzt [1]. Um
den im internationalen Vergleich hohen
Stand des schweizerischen Gesundheitssystems zu wahren und weiter zu
verbessern, fordert die GPK-S den Bundesrat auf, seine Führungsfunktion im
Bereich der Qualitätssicherung verstärkt
wahrzunehmen.» In seiner Qualitätsstrategie 2009 bekannte sich der Bundesrat
zu seiner Führungs- und Koordinations-
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verantwortung bei der Wahrnehmung
des bereits seit 1996 bestehenden gesetzlichen Qualitätssicherungsauftrags
und definierte neun Aktionsfelder, die
nun systematisch bearbeitet werden
sollen [2].
Patientensicherheit und Qualitätssicherung sind aber nicht lediglich Behördenaufgaben, sondern obliegen primär
den Leistungserbringenden selber. Im
Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen, wie etwa der Raumfahrt oder der
Zivilluftfahrt, ist die Risikokultur im Gesundheitssystem weit weniger entwickelt, wie beispielsweise die grossen
Anfangsschwierigkeiten der «Critical
Incident Reporting Systems» in unseren Spitälern zeigen. Aber auch bezüglich der Spitalinfektionen, der Medikationsfehler oder der Fehler im Operationsbereich besteht ein erheblicher
Verbesserungsbedarf. So ist die in der
Raum- und Zivilluftfahrt schon fast legendäre «Checklisten-Kultur» im Gesundheitssystem noch zu wenig verbreitet. Zu diesem Nachholbedarf gehört auch die Abkehr von der Kultur
des «heroischen» Handelns durch Einzelpersonen zugunsten einer stärkeren
Betonung der Team- und Systemleistung.
Eine wichtige Rolle kommt in unserem
Lande der im Jahre 2003 von den Bundesämtern für Gesundheit und Sozialversicherung, verschiedenen Berufsverbänden und der Schweizerischen
Akademie der Medizinischen Wissenschaften (SAMW) gegründeten Stiftung
für Patientensicherheit zu (www.patientensicherheit.ch). Gemäss ihrer Strategie 2010 – 2015 versteht sie sich als
«Nationale Plattform zur Förderung des
Lernens aus Fehlern». Diese Begriffswahl mag auf den ersten Blick erstaunen, spiegelt aber die Erkenntnis, wo-
nach Patientensicherheit nicht primär
ein Problem unsorgfältiger Arbeit, sondern ein Systemproblem darstellt. Zum
Stand der Patientensicherheit in unserem Gesundheitssystem hält sie fest:
«Verschiedene Studien zeigen, dass
bei uns wie in anderen westlichen Gesundheitssystemen Behandlungsfehler
in erheblichem Ausmass passieren. In
einer eigenen Studie mit 3’800 Schweizer Spitalpatienten berichteten 21.4 %
der Patienten relevante Fehler. Die Extrapolation von Untersuchungen aus
vergleichbaren Ländern ergibt, dass
wir wahrscheinlich mit jährlich rund
1’000 fehlerbedingten Todesfällen in
Schweizer Spitälern rechnen müssen.
Dies ist das Doppelte der Todesfälle
infolge Grippe, AIDS und Verkehrsunfällen zusammen.» [3].
Internationale Vergleiche von
Gesundheitssystemen vermitteln
wichtige Einsichten
Vergleiche zwischen den Gesundheitssystemen verschiedener Staaten werden periodisch insbesondere durch die
Weltgesundheitsorganisation (WHO),
die Organisation für die wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung
(OECD) und den privaten (trotz seines
Namens) amerikanischen Commonwealth Fund durchgeführt.
In seiner jüngsten Studie aus dem Jahre 2012 vergleicht der Commonwealth
Fund 15 nationale Gesundheitssysteme, darunter auch das schweizerische,
anhand einer Vielzahl von Kriterien.
Dazu gehören Charakteristika des Systems wie die Rollen des Staates und
der Krankenversicherer, die versicherten Leistungen sowie die Finanzierungsquellen (Steuern, Prämien,
Selbstbehalte usw.). Aus den Vergleichen geht hervor, dass die Schweiz
bezüglich der Sicherheit des Zugangs
zu einem ausreichenden Leistungspaket zu den führenden Staaten gehört.
93 Prozent der Befragten vertrauen
darauf, nötigenfalls am gleichen Tag
Zugang zu einer ärztlichen Versorgung
zu erhalten; das ist der höchste Wert
aller in die Studie einbezogenen Staaten. Bestwerte erreicht unser System
auch beim Kriterium «Wartezeiten beim
Zugang zur spezialärztlichen Versorgung» oder für Wahloperationen. An
letzter Stelle hingegen liegt die Schweiz
beim Kriterium «Verfügbarkeit von Ergebnisdaten aus der ambulanten Versorgung». Dieser gravierende Mangel
ist die Folge der erwähnten, von der
ständerätlichen Geschäftsprüfungskommission gerügten Versäumnisse
bei der Umsetzung des gesetzlichen
Qualitätssicherungsauftrags. Aus dem
gleichen Grund fehlen für die Schweiz
als einzigem Land Daten über 5-Jahres-Überlebensraten
von
Brustkrebspatientinnen oder generell von
vermeidbaren Todesfällen während
Spitalaufenthalten [4].
Im Rahmen einer früheren Studie hatte
der Commonwealth Fund unter anderem auch das Vertrauen der Bevölkerung bezüglich des Zugangs zur Versorgung im Bedarfsfall erfragt. Dieses
war in der Schweiz zum Befragungszeitpunkt sehr hoch (Ränge 2 und 3
von elf Staaten). Bezüglich der Zufriedenheit von Patienten mit der Behandlung rangiert die Schweiz im oberen
Mittelfeld. Weniger gut schnitt sie im
Urteil von Patienten bezüglich der erlebten Koordination zwischen verschiedenen Leistungserbringern sowie bezüglich erhaltender Informationen für
Präventionsmassnahmen ab. Einen
Spitzenplatz hingegen nahm sie bezüglich erlebter Fehler im ambulanten Versorgungsbereich sowie der Chancengleichheit beim Zugang zu Leistungen,
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26
unabhängig von der wirtschaftlichen
Leistungsfähigkeit, ein, deutlich vor
Staaten mit steuerfinanzierten nationalen Gesundheitssystemen [5].
Im von der OECD und der WHO herausgegebenen Bericht «Health Care
Systems in Transition – Switzerland
(2011)» des European Observatory on
Health Care werden die fehlenden statistischen Grundlagen zur Regulierung
und zum Monitoring unseres Gesundheitssystems sowie die noch offenen
Punkte bezüglich der Qualitätssicherung bemängelt: «The paucity of information on health inequities and quality
of care makes it difficult to assess whether Switzerland receives value for money for its financial investment in health
care.» [6].
Nur ein nachhaltig ausgerichtetes
Gesundheitssystem ist langfristig
finanzierbar
Langfristig kann auch unser Gesundheitssystem die ihm obliegenden Funktionen nur erbringen und die damit
einhergehenden Sicherheiten nur gewährleisten, wenn es finanzierbar
bleibt. Dies wird nur gelingen, wenn es
wertorientierter und nachhaltiger ausgestaltet wird als dies heute der Fall ist.
Der führende amerikanische Ökonom
Michael Porter definiert in seinem
grundlegenden Aufsatz «What is Value
in Health Care?» den gesundheitlichen
Wert getroffener Massnahmen als Verhältnis zwischen «Outcome» (insbesondere dem klinischen Ergebnis und
der Patientenorientierung) und den
hierfür eingesetzten Ressourcen. Mit
dieser Denkweise wird dem ökonomischen Prinzip, wonach eine bestimmte
Leistung mit geringst möglichem Aufwand zu erbringen sei, voll und ganz
Rechnung getragen, ohne in eine Rationierungsfalle zu geraten (die einge-
setzten Ressourcen bilden die «abhängige» Variable) [7].
hat dies erkannt und erste zusätzliche
Massnahmen eingeleitet [9].
Die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit stellt ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Leistungsfähigkeit unseres Gesundheitssystems dar.
Wie ein Positionspapier der SAMW
festhält, müssen für die Patienten nicht
nutzenbringende Leistungen verhindert
werden, ebenso wie medizinisch nicht
begründbare Variationen bei der Leistungserstellung. Dies gilt ebenso für
Variationen innerhalb eines Spitals oder
medizinisch nicht begründbare Versorgungsunterschiede zwischen Regionen, wie sie von der Versorgungsforschung immer wieder von neuem
bemängelt werden. Aber auch die Leistungsfinanzierung muss in den Dienst
der Nachhaltigkeit gestellt werden,
insbesondere dadurch, dass nicht
mehr einfach Leistungsmengen, sondern (Ergebnis-)Qualitäten bezahlt werden («payment for results») [8].
Ein treffendes Fazit zum Entwicklungsstand unseres Gesundheitssystems,
und damit auch zu dessen Sicherheit,
zieht das European Observatory on
Health Care wenn es schreibt:
«Switzerland’s health system is high
performing and fit for purpose, but is
also costly». [6] Es wäre mehr als wünschenswert, wenn die Qualifikation
«high performing» in Zukunft in vermehrtem Masse als heute durch aussagekräftige Daten und Studien belegt
werden könnte.
Literaturhinweise
[1]Schweizerische Eidgenossenschaft, Parlamentarische Verwaltungskontrolle, Die Rolle
des Bundes bei der Qualitätssicherung nach
KVG, Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle (PVK) der Geschäftsprüfungskommission des Ständerates vom 5. September 2007
[2] Bundesamt für Gesundheit, Qualitätsstrategie
Der Bundesrat setzt
gesundheitspolitische Prioritäten
Erfreulicherweise gewichtet der Bundesrat Themen der Patientensicherheit,
des Qualitätsmanagements und der
Datentransparenz in seinem Bericht
«Die gesundheitspolitischen Prioritäten
des Bundesrates» sehr hoch. Aber
auch die von ihm priorisierten Massnahmen zur Förderung der Koordination der Leistungserbringung, insbesondere bei multimorbiden chronisch
kranken Patienten, werden die Sicherheit deren Versorgung deutlich stärken.
Weil sichere Behandlung und Pflege
zudem nur gewährleistet werden können, wenn genügend und entsprechend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht, müssen zusätzliche
Anstrengungen im Berufsbildungsbereich ergriffen werden. Der Bundesrat
des Bundes im schweizerischen Gesundheitswesen, 9. Oktober 2009
[3] Stiftung für Patientensicherheit, Strategiedokument «Patientensicherheit Schweiz – avanti!» Zürich, 2010
[4] The Commonwealth Fund, International Profiles of Health Care Systems, New York, 2012
[5]The Commonwealth Fund, International
Health Policy Survey in Eleven Countries, New
York, 2010
[6] OECD Reviews of Health Systems, Switzerland, European Observatory on Health Care
Systems, OECD/WHO, Copenhague, 2011
[7] Porter Michael, What is Value in Health Care?,
N Engl J Med 363:26, December 23, 2010
[8] Schweizerische Akademie der Medizinischen
Wissenschaften (SAMW), Nachhaltige Medizin, Positionspapier, Basel 2012
[9] Schweizerische Eidgenossenschaft, Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates, Bern, 2013
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In questo numero...
27
Franco Bianchi, giornalista, via Cantonale, 6927 Agra, membro della commissione di redazione del bollettino d’informazione sul SSC,
[email protected]
Parole chiave: esperienze, competenze,
prestazioni; ieri, oggi, domani.
Il futuro è già arrivato, ieri! Paradossale? No, a ben pensarci, perché il
futuro trova nella storia, o se preferite nel vissuto che ci siamo lasciati
alle spalle, le sue fondamenta. Su
queste, insomma, continuiamo a lavorare, in ogni ambito sociale, per
appunto andare avanti: oggi, ovvero
nel presente, e domani, nel futuro appunto. Ogni esperienza serve a sviluppare competenze e organizzare,
rispettivamente fornire prestazioni.
Il Servizio Sanitario Coordinato non
fa eccezione alla regola. Ecco perché, sviluppando l’argomento pure
nell’inserto della Rivista svizzera
di medicina militare e di catastrofe
(«Swiss Review of Military and Disaster Medicine», SRMDM) curato dalla
Società svizzera degli ufficiali delle
truppe sanitarie SSUTS, tramite il caporedattore magg. Thomas Syburra,
in questo numero sono presentati i
progetti grazie ai quali traghettare il
SSC/KSD nel futuro, già arrivato…!
Due premesse d’obbligo, a questo nostro riassunto. La prima, per salutare il
col. Hugo Battaglia che, dopo due
mandati, cede le redini al nuovo Comitato direttivo della SSUTS e, pertanto,
lascia pure il Collegio di redazione della rivista SSC/KSD. Abbiamo avuto il
privilegio di lavorare al suo fianco sin
dal 2007, apprezzandone la cordialità,
la capacità e la disponibilità operativa
dalle quali abbiamo tratto preziosi insegnamenti. Certo non lo «perdiamo» e,
conoscendolo, «ci metterà ancora lo
zampino…»; in attesa del prossimo incontro: grazie, Hugo, e auguri di ogni
bene!
Seconda nota: l’eccezione che vuole
confermare la regola; nel senso che i
servizi pubblicati in questa edizione
sono, per certi versi, «frutti di casa nostra». Tutti gli autori, detto altrimenti,
sono ben noti ai numerosi e affezionati lettori del periodico SSC/KSD: pertanto, e ritenuto che i loro contributi
sono articolati in modo esaustivo (in
tedesco e in francese), ci sia consentito – anche per ragioni di spazio – accomunarli, senza citarne nome e funzione che gli stessi lettori possono
facilmente individuare. Grazie per la
comprensione.
Torniamo al futuro già arrivato. Se è
vero, come in effetti lo è, che «chi non
avanza, retrocede» (per citare l’incipit
dell’editoriale del magg. Syburra), è
altrettanto chiaro che, per addentrarci
nel domani, dobbiamo forzatamente
trarre gli insegnamenti dal passato,
per elaborare (oggi) esperienze, competenze e prestazioni accumulate in
modo tale da riuscire a disegnare le
strategie necessarie a perseguire gli
obiettivi (prefissati dalla Confederazione), domani. Tenendo ben presente,
of course, pregi e difetti del «vissuto»;
risorse disponibili a medio-lungo termine; fabbisogno nel campo dell’istruzione, della condotta, della coordinazione e del rinnovamento dei mezzi
tramite i quali adempiere il compito
assegnato.
L’avere «giudizio» in siffatto procedere,
come rileva l’incaricato del Consiglio
Federale per il SSC/KSD, dr.med. Andreas Stettbacher, è «conditio sine qua
non» per studiare, prima, e mettere in
campo, poi, le poc’anzi citate nuove
strategie. Tanto più, come sottolineato
dai vari autori, che i rischi potenziali,
quelli realmente incombenti e quelli,
purtroppo, già concretizzatisi nel passato devono essere presi in considerazione molto seriamente.
Nuove tecnologie, lavori in rete, catene
di rifornimento, dipendenza dai servizi
di supporto: sono molti i fattori imponderabili e, volenti o nolenti, impossibili
da influenzare. Senza contare, poi, l’incidenza di parametri socio-economici
che, ad esempio, non consentono al
SSC/KSD di «vivere coi propri mezzi».
Tradotto: le risorse disponibili non bastano; ergo, se appunto solo soletto,
per il Servizio sarebbe «Mission impossible»! Da qui, una volta di più, forse il
più prezioso dei contributi storici, del
passato che pure ci accompagna: il
sistema di milizia squisitamente elvetico, grazie al quale siamo stati, siamo e
saremo in grado di sopperire alle manchevolezze del singolo, con prestazioni
(pubbliche e private) di fatto integrate,
coordinate, competenti ed efficaci.
Sicché, iniziando dalla fine di questa
particolare edizione, la nascita del nuovo Organo sanitario di coordinazione
(OSANC) della Confederazione, costituito a Berna lo scorso 14 febbraio alla
presenza di delegati federali e cantonali; dei vari servizi d’intervento e del
SSC/KSD (alla cui guida è affidato), la
nascita dell’OSANC – dicevamo –
comprova che ogni piattaforma progettuale d’interscambio, ogni processo
decisionale e ogni problema di conduzione, coordinazione e gestione delle
risorse può trovare sbocchi solo grazie
alla coesione e alla prontezza di quella
milizia che abbiamo in casa, in Svizzera, dove il futuro è già arrivato. Ad majora, SSC/KSD!
SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE
Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
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Editorial
28
«Quidquid agis, prudenter agas et respice fi«Quidquid agis, prudenter agas et respice finem!» Qui n’avance pas recule, l’innovation
nem!» Wer nicht fortschreitet, schreitet zurück,
est le nerf du progrès. Mais bien entendu qui
Innovation ist der Treibstoff des Fortschrittes.
dit progrès dit équation à variables multiples
Fortschritt aber bedeutet ebenso eine Gleidont le résultat n’est pas garanti. Un projet se
chung mit mehreren Unbekannten und mit
base sur des acquis et recèle son lot d’atoffenem Ausgang. Projekte basieren auf Ertentes, de visions, de surprises, bonnes ou
rungenschaften und bergen jede Menge an
moins bonnes. C’est le défi de toute organiErwartungen, Visionen, Überraschungen, gute
sation qui se remet en question et veut s’améwie weniger gute. Sie sind Herausforderungen
liorer sans cesse, que d’accepter de s’expofür jede sich fortlaufend verbessern wollende
ser à l’inconnu pour une noble cause. Pour les
Organisation, die Ausrichtungen zu UnbeMaj Thomas Syburra
patients dont elle a la charge et le privilège de
kanntem akzeptiert und mit immer verfeinerten
pouvoir s’occuper selon les concepts qu’elle
Konzepten, Patienten noch besser versorgen
établit. Pour attendre l’inattendu avec toutes les implications will. Um das Unerwartete zu erwarten, ist Bereitschaft zu
morales, logistiques et financières que cela comporte. De nos erstellen, im Bewusstsein der moralischen, logistischen und
jours, l’information est le nerf de l’action, la nouvelle perle finanziellen Implikationen. Heutzutage ist die Information das
dans le portfolio. C’est la nouvelle devise de référence, incon- Kernstück der Aktion, die neue Perle im Portfolio. Information
tournable. Les avantages d’un flux ininterrompu d’informa- ist eine unumgängliche Referenzwährung geworden. Die Vortions doivent évidemment êtres pondérés à l’aune des teile des kontinuierlichen Datenflusses müssen jedoch deren
risques inhérents à leur omniprésence, et à l’infrastructure induzierten Risiken gegenübergestellt werden. Der Omnipränécessaire au maintien de ce même flux. Il s’agit non seule- senz der Datenwolke, der nötigen Infrastruktur zu deren Aufment de considérer le défaut de l’information elle-même, rechterhaltung, gehören eine ernsthafte Portion Aufmerksammais aussi du défaut de son transfert, de sa confidentialité, keit. Man denke nicht nur an das Fehlen besagter Informativoire de sa corruption. La prochaine fois que vous téléchar- onen, sondern auch an die Übertragung derselben, an die
gerez un fichier sur votre portable, pensez à l’évolution des Sicherung ihrer Vertraulichkeit, an Datenkorruption. Beim
bandes passantes depuis l’ère du GPRS, 2G, 3G et mainte- nächsten Download auf Ihrem mobilen Terminal: denken Sie
nant 4G. Le Service Sanitaire Coordonné a plusieurs fois an die rasante Entwicklung der Bandbreiten, vom GPRS über
démontré son attitude visionnaire dans l’accomplissement 2G, 3G, und jetzt 4G. Der Koordinierte Sanitätsdienst hat
de sa mission. Il en va de même aujourd’hui alors que vous mehrmals sein visionäres Vorgehen zur Auftragserfüllung betenez ce nouveau numéro dans vos mains… ou devrais-je wiesen. Diese Grundeinstellung ist heute lebendiger denn je,
mieux dire l’écran duquel vous lisez ces lignes?
während Ihr durch diese neue Nummer blättert… oder sollte
Je vous souhaite une lecture enrichissante!
ich besser schreiben: während Ihr diese Zeilen vom BildVotre rédacteur en chef
schirm runterscrollt?
Major Thomas Syburra
Ich wünsche Ihnen eine bereichernde Lektüre!
Ihr Chefredaktor
Major Thomas Syburra
IMPRESSUM
Offizielles Publikationsorgan der Schweizerischen Gesellschaft der Offiziere der
Sanitätstruppen (SGOS), 91. Jahrgang
ISSN 1660-9514
Chefredaktor
Major Thomas Syburra
Rue du Grand-Pont 46
CH-1950 Sion
E-Mail: [email protected]
Redaktion
Oberst Sergei Bankoul, Ittigen
Hptm RKD Dorothee Bürgi, Zürich
Oberst Franco Poretti, Bern
Major Frank J. Rühli, Zürich
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SANACT – Neue Onlineplattform für
sanitätsdienstliche Übungen
Bruno Messerli, Sachbearbeiter, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, [email protected]
Key Words: SANACT, Onlineplattform, sanitätsdienstliche Übungen
Unter SANACT (SANität Action
Tool) wurde das bisherige IT-Modul
«Übungen» abgelöst. Mit dem innovativen webbasierten Instrument
können
Blaulicht­organi­sationen,
andere KSD-Partner sowie interessierte Organisationen sanitäts­
dienst­
liche Übungen effizient planen, umsetzen und evaluieren.
Die webbasierte Lösung (voraussichtlich ab Mitte 2014 verfügbar)
stellt den Anwendern eine Vielzahl
von Funktionalitäten wie Zeitplan,
Formulare, Mus­
terblätter, Checklisten
sowie
Referenzbeispiele
zur Verfügung. SANACT eignet
sich auch bestens für die Ausbildung. Die Benutzeroberfläche ist
bedienerfreund­
lich und die Architektur ermöglicht weitere Ausbauschritte.
Der Koordinierte Sanitätsdienst (KSD)
unterstützt alle zivilen und militärischen
Stellen, die mit der Planung, Vorbereitung und Durchführung von sanitätsdienstlichen Massnahmen beauftragt
sind. Darunter fallen Rettungsdienste,
Einsatzzentralen, Spitäler, Feuerwehren, Samariter, Polizeistellen, Zivilschutzorganisationen und die Armee.
Unter anderem ist es ein Ziel, diese
KSD-Partner bei der Vorbereitung von
Einsätzen im Hinblick auf die Bewältigung von Not­lagen und Katastrophen
effizient und effektiv zu unterstützen.
Bei der Realisierung von SANACT wurde konsequent darauf geachtet, dass
alle Funk­tio­nali­täten in enger Zusammenarbeit mit den KSD-Partnern entwickelt wurden, damit ein mög­lichst
praxisnahes Instrument mit grossem
Nutzen für alle beteiligten Stellen ent­
stehen konnte.
Inhalte Tool SANACT
„„
Katalog mit relevanten Übungsszenarien
„„
Anleitung für die Übungsentwicklung
„„
Vorlage für die Grob- und Detailplanung
„„
Beispiel eines Drehbuchs für die
Übungsplanung
„„
diverse Formulare und Musterblätter
(Verletztenmuster, Schiedsrichterblätter usw.)
„„
Referenzbeispiele
„„
benutzerseitig angelegte Übungen
und Übungsversionen
Nutzen für die Kunden
Mit Einsatzübungen werden Führungsverantwortliche und Einsatzteams auf
ihre Aufgaben vorbereitet, damit sie im
Ernstfall alle zugewiesenen Aufgaben
erfüllen können. Führungs­kräfte müssen eine Lage richtig beurteilen, zeitgerecht wichtige Entscheide fällen und
die Mittel zweckmässig einsetzen können. Einsatzteams sollten üben, ihre
Mittel auftragsge­treu, lage- und fachgerecht einzusetzen.
Anwendungsmöglichkeiten Tool
SANACT
„„
Sofortiger Zugriff auf alle Formulare,
Musterblätter und Vorlagen zum Anlegen und Durchführen von Einsatzübungen;
„„
Übungsbeispiele anderer Benutzer;
„„
Referenzübungen, welche insbesondere die zivil-militärische Zusammenarbeit fördern;
„„
eine Datenbankstruktur, die es erlaubt, die Übungsvarianten abzuspeichern und jederzeit zu aktualisieren;
„„
für Ausbildner, Übungsleiter und
Führungsverantwortliche aller Stufen
und Bereiche ein webbasiertes Tool,
mit dem sie beim Planen, Durchführen und Auswerten von sanitäts-
dienstlichen Einsatzübungen viel Zeit
sparen können.
Erstmals ein webbasiertes Tool
für Einsatzübungen
Nach Marktabklärungen durch die Informatikabteilung der Logistikbasis der
Armee (LBA) exis­tiert zurzeit kein Fertigprodukt, das im sanitätsdienstlichen
Bereich webbasierte Lösun­
gen mit
Einsatzübungen für Rettungs- und Drittorganisationen anbietet.
Die tatsächlichen Mitbewerber sind die
KSD-Partner selbst, denn Rettungsdienste, Polizei­en, Feuerwehr, Armee,
Spitäler sowie andere Organisationen,
wie auch viele Unter­
neh­
men (BLS,
SBB, Energieversorger usw.), verfügen
bereits über Notfallkonzepte und trai­
nieren regelmässig verschiedene Notfallszenarien – auch im sanitätsdienstlichen Bereich. Es ist daher davon
auszugehen, dass sie über eigene Instrumente verfügen, um Übungen zu
planen, durchzuführen und auszuwerten. Dies ist mit ein Grund, das neue
Produkt SANACT bekannt zu machen.
SANACT eignet sich bestens für
die Ausbildung
Auf der Onlineplattform https://www.
sanact.ch finden Anwender nebst einer
hilfreichen Anlei­tung eine Vielzahl von
Instrumenten (Abb. 1, Tab. 1).
Zielgruppen
Das Tool SANACT bringt vor allem denjenigen Partnern einen konkreten Nutzen, die auf kantonaler und kommunaler
Ebene für Sanitätsdienst-, Vorsorgeund Sicherheits­auf­gaben zuständig
sind. Diese sind gleichzeitig auch KSDPartner. Das Tool SANACT kann auch
Organisatoren von Grossanlässen und
sicherheitsrelevanten Unternehmen einen wertvollen Nutzen bringen. 29
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Zielgruppen Tool SANACT
Organisationen mit Sanitäts- und Sicherheitsaufgaben
Blaulichtorganisationen
„„
Polizei (Polizeinotruf 117), Feuerwehr
(Feuerwehrnotruf 118)
30
Organisationen im Bereich Rettung
„„
Schweizerischer Samariterbund (SSB)
„„
Schweizerisches Sanitätskorps (SSK)
„„
Schweizerische Rettungsflugwacht (Rega)
„„
Schweizerische Lebensrettungs-Gesellschaft (SLRG)
„„
Rettungsdienste (Sanitätsnotruf 144)
„„
Schweizerischer Verein für Such- und Rettungshunde
(REDOG)
„„
Schweizerisches Rotes Kreuz (SRK)
Behörden und Stellen der öffentlichen Hand
Ebene Kantone und Gemeinden
„„
Kader der KSD-Partner: Leitende kantonale Notärzte,
ärztliche Leiter Rettungs­dienste, Kantonsärzte, Kantonsapotheker, Stabschefs kantonale Führungsstäbe,
26 kantonale KSD-Beauftragte, Kommandanten von
Spitalformationen, Sanitäts­kompanien, Katastrophenhilfe-Formationen
Ebene Bund
„„
Bundesamt für Bevölkerungsschutz (BABS)
„„
Bundesamt für Polizei (fedpol)
„„
Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und
Sport (VBS): Sanitäts­dienst der Armee, Sanitäts- und
„„
Gesundheits- und Fürsorgedirektionen bzw. Gesund-
heits- und Sanitätsdirektionen
„„
Zivilschutz (ZS-Instruktoren)
Spital-Rekrutenschulen, ABC-Schutz Koordina­toren,
Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophen­medizin
des Bundes (SAMK)
Multiplikatoren und Beeinflusser
Verbände und Plattformen (Multiplikatoren)
„„
Schweizerische Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen (SGOS)
„„
Konferenz der Rettungsdienste (Raum Bodensee)
„„
Konferenz Städtischer Polizeidirektoren (KSPD)
„„
Verband Schweizerischer Polizeibeamter (VSPB)
„„
Schweizerischer Feuerwehrverband und Kantonal­
verbände
„„
Feuerwehr Koordination Schweiz (FKS)
„„
Schweizerische Konferenz der Gesundheitsdirektoren
(GDK)
„„
Schweizerische Gesellschaft für Notfall- und Rettungs-
medizin (SGNOR)
„„
Vereinigung Rettungssanitäter Schweiz (VRS)
„„
H+ Die Spitäler der Schweiz
„„
Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte (FMH)
„„
CURAVIVA Schweiz (Dachverband von Heimen und
sozialen Institutionen)
„„
Spitex Verband Schweiz (bei Übungen im Gemeinde­
verbund)
Organisatoren von Grossanlässen und spezifische Unternehmen
„„
World Economic Forum (WEF), Gigathlon, Street
Parade, Openair-Festivals, Air Show, Volksfeste
„„
Nationale und regionale öffentliche Transportunternehmen (SBB, BLS, RBS, Flug­häfen usw.)
„„
Grossunternehmen wie Banken, Versicherungen,
Grossverteiler
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Abstract:
SANACT – a new online platform for
paramedical exercises
The current IT module «Exercises» has
been replaced by SANACT (SANität
Action Tool). This innovative webbased tool allows emergency services,
other KSD partners as well as interested organisations to efficiently plan,
execute and evaluate emergency parmedical exercises. The web-based
solution provides users with a multitude
of functional activities, such as timetables, forms, sample documents, check
lists as well as references examples.
SANACT is also well suited for training
purposes. The interface is user-friendly
and its architecture enables further expansion steps.
Abb. 1: Ausschnitt von SANACT: Hier kann der Übungstyp ausgewählt werden.
Instrumente
Inhalte
Konzept
Im Konzept sind alle wichtigen Aspekte einer Übung definiert: Eckdaten, Übungsziele, Ausgangslage,
graphische Darstellung der Übungssituation, Auftrag der Beübten, Organisatorisches, Phasenplan,
Auswertungsraster für Übungsbesprechung.
Drehbuch
Das Drehbuch enthält genau terminierte Aktionen (Befehle, Lageveränderung usw.). Es ist ein
wichtiges Koordinationsins­trument für die Übungsleitung.
Ereignisblätter
Ereignisblätter enthalten die konkret formulierten Aktionen aus dem Drehbuch. Die Ereignisblätter
unterstützen die Übungslei­tung und die Regie bei der Darstellung von Situationen.
Verletztenmuster Eine Vielzahl an Verletztenmustern stehen zur Verfügung. Die Anzahl Verletztenmuster werden
automatisch auf die Anzahl Verletzter aufgeteilt.
Kontrollblätter
Die Kontrollblätter enthalten die zu beurteilenden Punkte und die Bewertungen der Schiedsrichter. Sie
dienen der Übungslei­tung als Basis zur Bilanzierung, Besprechung und Auswertung der Übung.
Übungsbefehl
Im Übungsbefehl werden Themen, Zweck, Zielsetzung sowie Rahmen der Übung für die Beteiligten
festgehalten.
Beilagen
Bei komplexen Übungen werden einzelne Bereiche in separa­ten Beilagen geregelt.
Protokoll
Im Protokoll werden alle noch zu bearbeitenden Punkte aufge­listet. Erst wenn sämtliche Angaben zur
Übung erfasst sind, ist die Übung vollständig.
Best Practice
Beispiel
Best Practice Beispiele bzw. Referenzbeispiele von Anwendern geben einen Einblick in erfolgreich
geplante und durchgeführte Einsatzübungen.
Tab. 1: Instrumente und Inhalte
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Projekt «Care-Doc»: anonymisierte Datenerfassung für
Einsätze in der psychologischen Nothilfe
Dr. phil. Urs Braun, Widenstrasse 47, 6317 Oberwil bei Zug, [email protected]
32
Key Words: Nationales Netzwerk Psychologische Nothilfe, Projekt «Care-Doc», anonymisierte Datenerfassung
Das Nationale Netzwerk Psychologische Nothilfe (NNPN) beabsichtigt, mit dem Projekt «Standardisierte anonymisierte Datenerfassung
für Care- und Peer-Einsätze» (kurz:
Projekt «Care Doc») den NNPNzertifizierten Einsatzorganisationen
ein standardisiertes Datenerfassungstool zur Verfügung zu stellen,
um systematisch erhobene Einsatzdaten anonymisiert auswerten zu
können. Mit gezielten ScreeningFragen könnten Betreuende in der
Abschätzung des weiteren Betreuungsbedarfs unterstützt werden.
Zudem werden die Voraussetzungen geschaffen, um in Zukunft die
Evidenz der Interventionen prüfen
zu können.
Ausgangslage
Seit 2007 werden von den NNPN-zertifizierten Einsatz-Organisationen (CareTeams und Peer-Support Organisationen) in jährlichen Berichten die Daten zu
den erbrachten Einsätzen geliefert. Das
Berichtsraster wurde durch das NNPN
mehrmals angepasst und verbessert;
trotzdem ist die Datenqualität bescheiden. Zu unterschiedlich sind die von den
einzelnen Teams verwendeten Definitionen. So wird bereits die Abgrenzung,
was ein Ereignis oder ein Einsatz ist,
sehr unterschiedlich gehandhabt. Einige
Teams zählen eine Alarmierung und Begleitung eines Rettungsfahrzeuges als
Ereignis und Einsatz, andere beginnen
erst von einem Einsatz zu reden, wenn
es wirklich zur Betreuung von betroffenen Personen kommt.
Ungeachtet dieser Mängel bei den Definitionen und Kriterien wurden 2012
bei 1’018 Ereignissen 5’211 Personen
während 5’495 Stunden durch NNPNzertifizierte Care-Teams betreut. Von
Peersupport-Organisationen wurden in
303 Einsätzen 608 Betroffene während
509 Stunden betreut. Die von nicht
NNPN-zertifizierten Organisationen geleisteten Einsätze sind leider nicht erfasst. Diese Zahlen und auch die Zunahme der Einsätze in den letzten
Jahren zeigen, dass die psychologische Nothilfe in der Schweiz ein nicht
zu unterschätzender Beitrag bei der
Bewältigung von belastenden Ereignissen leistet. Was uns die Zahlen auch
zeigen: dass die Mehrzahl der Ereignisse (823) so genannte «Kleinereignisse»
(< 5 Betroffene) sind. Mittlere Ereignisse (165) mit fünf bis 20 Betroffenen und
Grossereignisse (30) mit mehr als 21
Betroffenen machen den kleineren Anteil aus.
Diesem Umstand, dass Kleinereignisse
die Mehrzahl darstellen, wurde auch in
den revidierten Ausbildungsstandardsund Einsatzrichtlinien des NNPN Rechnung getragen und diese dementsprechend angepasst.
Ausser diesen erwähnten Zahlen zur
Anzahl Einsätze wissen wir nichts über
die Art der Ereignisse, die Art der Betroffenen oder deren psychischen Verfassung und der durchgeführten Interventionen. Noch weniger kennen wir
die Effekte der Interventionen. Dieses
Nichtwissen teilen wir mit allen anderen
Organisationen der psychologischen
Nothilfe. Dies geht auch aus dem Artikel von Shults & Forbes (1) hervor. Die
Autoren zeigen auf, dass die Interventionen der psychologischen Nothilfe,
welche in der Regel die Elemente Sicherheit (safety), Beruhigung (calming),
Verbundenheit
(connectedness),
Selbstwirksamkeit (self-efficacy) und
Hoffnungsinduktion (hope) enthalten,
die Betroffene im Idealfall nach belastenden Ereignissen für ihre Situation
massgeschneidert in Form von Informationsvermittlung, Komfort, emotionaler und praktischer Unterstützung
erhalten, zwar weitgehend, aber relativ
unkritisch akzeptiert seien, ihnen aber
ein wissenschaftlicher Evidenznachweis fehle. Die beiden Autoren anerkennen die Notwendigkeit psychologischer erster Hilfe, fordern aber
intensive Anstrengungen zur Klärung
der Evidenz der Interventionen.
Projekt «Care-Doc»
Mit dem Projekt «Care-Doc» möchte
das NNPN den Einsatzorganisationen
ein standardisiertes Datenerfassungstool zur Verfügung stellen, mit welchem
Einsatzdaten systematisch erhoben
und anonymisiert ausgewertet werden
können. An der NNPN-Informationsveranstaltung vom 21.6.2011 wurde
bei den Anwesenden das Bedürfnis
und die Akzeptanz für das Projekt
«Care-Doc» ausgelotet. Das Interesse
war bei einigen Einsatz-Organisationen
gross, bei anderen überwog Skepsis.
Dabei standen vor allem Einwände wegen der Datensicherheit im Vordergrund. Einige grosse Care-Teams und
Peersupport-Organisationen waren
bereit, an diesem Projekt mitzuarbeiten. Im ersten Quartal 2012 wurde ein
erster Projektauftrag ausformuliert, dieser nach Rücksprache mit den Einsatzorganisationen überarbeitet und am
31.8.2012 verabschiedet. Beim Start
des Projekts am 14.12.2012 wurde
das Vorgehen und die ersten Schritte
der Umsetzung für 2013 geplant. Zuerst ging es darum, die zu erhebenden
Inhalte zu definieren und einen kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden.
Dafür waren drei Sitzungen des Projektteams notwendig. Danach folgten
Fragen der technischen Umsetzung. In
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einer vierten Sitzung wurden unter Mithilfe von Informatikexperten die Prozesse und Abläufe geklärt. Für das
2014 steht nun die konkrete Umsetzung in einer Informatiklösung an.
Was wird in «Care-Doc» erhoben?
Die durch «Care-Doc» erhobenen Daten sollen verschiedene Aspekte abbilden, welche Aufschluss über die aktuelle Belastung, deren Verlauf und die
durchgeführten Interventionen geben.
Dazu gehört die Art des Ereignisses,
dessen Dauer und die Anzahl Betroffene. Danach werden Daten zum einzelnen Betroffenen erfragt, welche Rolle
dieser im Ereignis hatte und andere
Angaben, welche einen Einfluss auf die
Bewältigung haben. Dazu gehören beispielsweise Bildungsgrad und Beziehungssituation.
Als Grundlage der Strukturierung der
Screening-Fragen haben wir wiederum
das Einsatzkonzept der Psychologischen Nothilfe (Abb. 1) herangezogen.
Es ist hier dargestellt mit der durchschnittlichen Stressreaktion nach einer
Belastung. Wir können davon ausgehen, dass bei etwa 70 Prozent der Betroffenen die Reaktionen der fett gezeichneten Kurve entspricht. Wobei zu
beachten ist, dass die Kurven der einzelnen Individuen stark voneinander
abweichen und der Verlauf recht unterschiedlich sein kann. Dies wird in der
Abbildung durch die feinen Linien dargestellt. Dies macht auch offensichtlich, dass wir nur über die Beurteilung
des Verlaufs einer Reaktion nach einer
Belastung eine seriöse Einschätzung
erhalten können.
Ein erstes Screening der aktuellen Belastung lehnt sich stark an ein von
Stieglitz, Nyberg, Albert, Frommberger
und Berger (2) entwickeltes Instrument
zur Identifizierung von Risikopersonen
für die Entwicklung posttraumatischer
Primär-
prävention
Betroffene
werden durch Care Giver betreut (Care Teams)
Einsatzkräfte
werden durch Peers betreut Ausbildung
Belastungsstörungen an. Dieses
Screening kann von den betreuenden
Care-Givers, Peers oder notfallpsychologischen Fachpersonen nach dem
ersten Kontakt mit dem Betroffenen
ausgefüllt werden. Es wurde vom Projektteam mit Fragen zu Ressourcen
und Copingstrategien ergänzt. Insgesamt umfasst dieses Screening 19 Fragen. Die Antworten auf die ScreeningFragen können den Betreuenden in der
Abschätzung des weiteren Betreuungsbedarfs unterstützen und diese
Einschätzung objektivieren.
Ein zweites Screening kann nach vier
bis sechs Wochen beim Follow-up
erfasst werden. Es enthält die Fragen
der Breslau-Skala (Breslau, Peterson,
Kessler und Schultz) (3) in einer von
Maercker (4) ergänzten Form. Es hilft
bei der Identifizierung von posttraumatischen Belastungsreaktionen und
bei der Entscheidung, ob weitergehende Fachhilfe empfohlen werden
Sekundär-
prävention
Tertiär-
prävention
Psychosoziale Nothilfe
Strukturierende Gespräche
BrieÞng
Einsatzinfo
Einsatzabschluss
Strukturierende Gespräche:
Einsatznachbesprechung
Einsatzaufarbeitung
Individuelle
Hilfe durch Fachpersonen
Care Givers und Peers werden durch Fachpersonen mit notfallpsychologischer Zusatzausbildung
unterstützt und betreut
Abb. 1: Einsatzkonzept der Psychologischen Nothilfe (Copyright: Dr. phil. Urs Braun)
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muss. Das Screening umfasst 13 Fragen.
oder wissenschaftliche Auswertungen
einfliessen.
Zusätzlich können am Ende der Betreuung auch Fragen zur Zufriedenheit
mit der Betreuung und deren Nutzen
erfasst werden. Eine Ergänzung für die
Beurteilung von Kindern und Jugendlichen ist geplant.
Im Verlauf der Erarbeitung des Projekts
«Care-Doc» sind wir auch auf ein
Screeningstrument für Massenereignisse gestossen. Das von Merritt D.
Schreiber 2010 entwickelte «PsySTART Disaster Mental Health Triage
System» wird in den USA bereits bei
Massenereignissen verwendet. Durch
das NNPN wird geklärt, wie weit dieses
oder ähnliche Instrumente in der
Schweiz zur Verfügung gestellt werden
könnten.
Weiter werden die Anzahl Kontakte,
deren Dauer und Art erfasst. Bei der Art
der Interventionen zeigt sich die eingangs erwähnte Problematik. Es gibt
bis jetzt nur unscharf definierte Interventionen der psychologischen Nothilfe. Eine einheitliche Klassifizierung fehlt.
Hier gilt es noch nach Lösungen zu
suchen, wie das Shultz & Forbes (1)
auch fordern. Die Erfahrungen mit den
in «Care-Doc» erhobenen Daten und
deren Auswertung könnten darin weiterhelfen, die durchgeführten Interventionen besser zu klassifizieren.
Literatur
(1) Shultz, J. M., & Forbes, D. (2013). Psychological First Aid: Rapid proliferation and the
search for evidence. Disaster Health, 1(2),
1-10.
(2)Stieglitz, R.-D., Nyberg, E., Albert, M.,
Frommberger, U., & Berger, M. (2002). Entwicklung eines Screeninginstrumentes zur
Identifizierung von Risikopatienten für die Ent-
Die Erarbeitung der Abläufe und Prozesse zusammen mit den InformatikFachpersonen hat gezeigt, dass es
möglich sein wird, die Daten sicher und
dem Datenschutz gerecht zu erfassen
und trotzdem den Benutzern eine
handliche Lösung zur Verfügung zu
stellen. Gegen Ende 2014 möchten wir
erste Tests mit dieser Lösung durchführen.
wicklung einer Posttraumatischen Belastungsstörung (PTB) nach einem Verkehrsunfall. Zeitschrift für Klinische Psychologie und
Psychotherapie, 31(1), 22-30.
(3) Breslau, N., Peterson, E. L., Kessler, R. C. , &
Schultz, L. R. (1999). Short screening scale
for DSM-IV posttraumatic stress disorder.
American Journal of Psychiatry, 156, 908911.
(4) Maercker, A. (2008). Kurze Screening-Skala
für Posttraumatische Belastungsstörungen
Auswertungen
Jede Einsatzorganisation, welche mit
«Care-Doc» arbeitet, kann auf vordefinierte Auswertungen zurückgreifen und
die Angaben zusammenfassend darstellen. Für kantonale oder bundesweite Auswertungen können die anonymisierten Daten gruppiert oder selektiert
werden, sofern die entsprechenden
Zugriffsrechte und Berechtigungen bestehen und danach in weitergehende
nach DSM-IV. Universität Zürich.
Abstract:
Project «Care-Doc»: anonymised
data collection for emergency psychological assistance operations
With the project, «Standardised, Anonymised Data Collection for Care and
Peer Operations» (in short, Project
«Care Doc»), the National Network of
Emergency Psychological Assistance
provides NNPN-certified relief organisations with a standardised and anonymised data collection tool for evaluating systematically-gathered operations data. With targeted screening
questions, the attending care-provider
is supported in assessing future care
needs. Additionally, a framework is created so that future effectiveness of the
interventions can be examined.
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«SIMKRIS»Simulation – Krisensituationen – in Spitälern
Ueli Schmocker, ART PRODUCTIONS, 3531 Oberthal, [email protected]
Key Words: Krisenplan – Kataplan – Katastrophenplan – Übungen im Spital – Simulationstool Krisenfall Spital
Ein Spital hat heute kaum die Möglichkeit, eine Übung mit Figuranten
in Echtzeit im eigenen Hause durchzuführen. Vor der Notfallpforte werden die Übungen meist abgebrochen – sonst «droht» eine Titelstory
in den gängigen Tageszeitungen ...
Mit der Schaffung einer schweizweit standardisierten Softwarelösung – von der Übungsvorbereitung
bis zur Übungsbesprechung – soll
allen Spitälern oder soziomedizinischen Einrichtungen der Schweiz
eine Trainingsmöglichkeit im Bereich Krisen- und Katastrophenplanung gegeben werden.
Kein Spital verfügt über
«Übungsgelände»!
Armee und Blaulichtorganisationen
verfügen über Führungs-Simulatoren
oder können in geeignetem «Ersatzgelände» praktisch ausbilden und trainieren. Alle Schweizer Spitäler sowie soziomedizinische
Einrichtungen
(Pflegeheime, Altersheime usw.) verfügen über kein solches «Ersatzgelände».
Übungen in diesen Einrichtungen sind
unter Vollbetrieb nicht machbar und auf
der Prioritätenliste ganz weit hinten angefügt. Wenn es dann aber plötzlich los
geht, sollte – wie könnte es anders sein
– alles reibungslos klappen!
Übungen der Rettungskette werden
vor der Notfallpforte abgebrochen, die
spitalinternen Prozesse können kaum
oder nicht geübt werden. Zudem haben die Führungsverantwortlichen in
einem Krisenfall in einem Krankenhaus
im Normalfall keine Führungsausbildung für ausserordentliche Lagen
durchlaufen (in dieser Sparte ausgebildete Führungskader in den Spitälern
werden zunehmend «Mangelware»).
Nach dem Motto: «Wir sprechen
schweizweit in Katastrophen die gleiche Sprache» können die Führungsverantwortlichen der Gesundheitseinrichtungen für solche ausserordentlichen
Einsätze trainiert werden (Abb. 1).
Wie soll dieser Werkzeugkasten
gegliedert werden?
Mit der Umsetzung kann eine schweizweite Plattform geschaffen werden,
welche die Ausbildung, Übung und
Stabsarbeit sowie Trainingseinheiten
(etwa Triageübungen, Nachrichtenbeschaffung in Krisenlagen) für Katastrophenstäbe vereinfacht und vereinheitlicht unterstützt.
Folgende Eigenschaften soll SIMKRIS
aufweisen:
„„
kostengünstig, modern und einfach
zu bedienen;
„„
basierend auf den gesetzlichen Vorgaben von Bund und Kanton;
„„
E-Learning-Plattform für die zentralen Themen (Organisation, Grundsätze Krisen/Kata-Plan, Standorte,
Führungseinrichtungen usw.);
„„
Unterstützung beim Erstellen von
Übungen (Vorlagen und Muster) zur
Überprüfung und zum Beüben von
Krisen/Kata-Plan;
„„
Notfall-Simulation, basierend auf jeweils spitalspezifischen Risiko-Katalogen (interne oder externe Risiken),
ab Alarmierungseingang bis Rückkehr zum Normalbetrieb.
Das Drehbuch
In diesem Teil kann eine Übung vorbereitet werden. Für die Umsetzung der
Anforderungen soll das bestehende
Übungsvorbereitungs-Tool SANACT
erweitert werden. Dabei sollen Übungen auch unter den beteiligten Organisationen ausgetauscht werden kön-
nen. Einige Übungsthemen und deren
Drehbücher werden als Standard zur
Verfügung gestellt. Ebenso wird das für
die Übung notwendige Patientengut
(Verletztenmuster,
Verletztenkarten
oder Figuranten) bereitgestellt.
Die System-Kennwerte
Hier können die Kennwerte des Betriebes eingestellt werden: Kapazitäten
von Notfall, Operationen, IB/IPS, Bettenverfügbarkeit,
Durchlaufzeiten,
Transportzeiten, Ressourcen (Räume/
Personal) Logistikwerte wie Verpflegung, Trinkwasser, Medizinalgase,
Reichweite Notstromgruppen usw.
Die Führungsinformationen
Bestehende Weisungen, Dokumente,
Vorlagen, Checklisten usw. können hinterlegt und durch die Führungsorganisation jederzeit elektronisch genutzt
werden.
In der Dokumentenablage sind alle
wichtigen Führungsinformationen hinterlegt. Ein Auszug könnte sich wie
folgt präsentieren:
„„
Szenarien, Risikokataloge
„„
Checklisten, Rapport-Schemas
„„
Problemerfassung, Eventualplanungen
„„
Spital-Bilanz: Kapazitäten, Notfall,
Bettenstationen, OPS, IPS
„„
Pläne Gebäude, Geographie, Meteo
„„
Formulare wie Anträge, Getroffene
Massnahmen, Pendenzen, Zeitplan,
Mittel-Tabellen
„„
Listen (HOT-NEWS, Anwesenheiten)
„„
Journal in Tabellenform (auch elektronisch führbar)
Der Zustand der Systeme
In diesem Teil können Einstellungen
bezüglich der Infrastruktur des Spitals
gemacht werden (z. B. Informatik, Telefonie, Strom, Druckluft, Wasser, Lo-
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gistik, aktive Lifte). Diese Einstellungen
ergeben einen direkten Einfluss auf die
Simulation eines Ereignisses sowie auf
die Durchlaufzeiten.
Die tagesaktuelle Spitalbilanz
In diesem Bereich können die aktuellen
Umgebungsvariablen eingestellt werden (Bettenbelegung, eingesetztes
Personal Medizin, Chirurgie und Pädiatrie, Kapazität Notfall usw.).
gen bei der Bewältigung von Krisenlagen elektronisch zu unterstützen (Abb.
2).
Und wenn es gelingt, mit SIMKRIS
auch verschiedenste tagesaktuelle
Themen abzudecken, kann ein weiterer
Nutzen erreicht werden!
Alles, was im Tagesbetrieb eingesetzt
werden kann, hat die Chance, auch in
der Krise zu bestehen! Der Ernstfall
Gewissermassen als «Spezialität» soll
SIMKRIS auch in ausserordentlichen
Lagen – also im Ernstfall – eingesetzt
werden, um Führungsstäbe der Spitäler und soziomedizinische Einrichtun-
Abstract:
«SIMKRIS» simulation tool – emergency catastrophe plan – exercises
in hospitals
Today, a hospital hardly has the capability to carry out in-house exercises
with actors in real time. The exercises
are usually interrupted in front of the
emergency room doors, otherwise a
headline story «threatens» in the local
daily newspapers... With the creation
of a Swiss-wide standardised software
solution – spanning the gamut from
exercise preparation to exercise discussion – all hospitals and socio-medical set-ups in Switzerland should have
access to a training model for crisis and
catastrophe planning and management.
Vor der Notfallpforte wird die Übung abgebrochen...
... «Blaulichtorganisationen» verfügen fast immer über Möglichkeiten, in einem «Ersatzgelände» zu üben... Übungsthemen...
 Alarmierung
 Lagebeurteilungen
 Mitteleinsatz
 Bewältigung der Lage
 ...
Übungsthemen...
 Umwelt, Meteo
 Rettungsachsen
 Kommunikation
 Information
 ...
Killerkriterien im Spital...
• Laufender Betrieb!
• Ernstfall‐Risiko!
• kein «Ersatzgelände»!
• Kostendruck!
• Keine Zeit!
H
Schadenraum
Transportraum
Hosp Raum
H
H
© ART PRODUCTIONS
Abb. 1: «Vor der Notfallpforte wird die Übung abgebrochen…»
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Ausbildungsthemen im «Hosp Raum» ‐ Simulationen
Drehbuch
o
o
o
o
o
o
Zustand Systeme
o Kommunikation, Energie
o IT, Logistik, Verpflegung
o Lifte...
Szenarien
Meldungen/Nachrichtenspiel
Verletztenmuster/Figuranten
Auswertung/Bewertungen
Übungsbesprechung Übungspartner Intern/Extern
Aktuelle Bilanz Spital
o
Betten bedient
o
Personal Med/Chir/Pädiatrie
o
OPS, IPS, Beatmungsplätze
o
Kapazität Notfall
o
Schwer/leicht
o
Ambulant
o
Kontaminiert
System Kennwerte
o Notfall Kapazitäten
o Durchlaufzeiten
o Ressourcen (Räume/Personal)
o OPS, IPS, Beatmungsplätze
o Transportzeiten (Horizontal/Vertikal)
o Logistik‐Werte (Strom, Wasser usw.)
o Kommunikation (IT, Telefonie usw.)
Führung in Krisenlagen (Ext/Int Ereignis)
o Alarmierung/1. Informationen
o Rapporte/Stabsarbeit o Nachrichten Beschaffung/Verteilen
o Beurteilung der Lagen / Spital‐Bilanz
o Kenntnis der Fachdienstlagen
o Sofortmassnahmen
o Varianten/Lösungsmöglichkeiten
o Entscheide/Umsetzung
o Kontrollen/Anpassungen
o Absprachen (144/Nachbarn/Spez.)
o Personalressourcen/Ablösungen
o Entlastung/Kapazitätsplanung
Alarmierung
o Alarmgruppen
o Alarminfo (Texte/Daten)
o Alarmfortschritt/Eskalation
o Alarmquittierung
Führungsinformationen
o Szenarien/Risiken
o Checklisten, Rapport‐Schemas
o Bilanzen Betten, OPS, IPS usw.
o Pläne Gebäude/Geographie
o Mittel‐Tabellen
o Listen (HOT‐News, Anwesenheiten)
Mittel Front
Ereignis
Umwelt
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Abb. 2: Ausbildungsthemen im Hospitalisationsraum
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IES: Ablösung PLS-PPE
Mario Kaufmann, Modulverantwortlicher KSD, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, [email protected]
38
Key Words: IES, Patientenleitsystem, Notfallaufnahmekapazitäten
Mit dem Projekt «Ablösung PLSPPE» wurde das bestehende IESModul «Patientenleitsystem und
Personenmanagement (PLS-PPE)»
analysiert. Dabei wurde das Verbesserungspotenzial
festgelegt
und Varianten zu dessen Ausschöpfung definiert. Nach einem Evaluierungsprozess wurde die geeignetere Variante ausgewählt und zur
Umsetzung empfohlen. Aufgrund
dieser Empfehlung wurde ein Strategiepapier, abgestützt auf die IESStrategie, für den Bereich PLS-PPE
erstellt. Diese Strategie wird seit
2014 weiterverfolgt.
Ausgangslage
Das IES-Modul zur Erfassung von Patienten- und Personendaten (PLS-PPE)
ist aufgrund seiner Schwerfälligkeit und
Unübersichtlichkeit nicht alltagstauglich und wird nur bei Grossereignissen
und grossen Übungen gewinnbringend
eingesetzt. Die Benutzer haben aber
dadurch keine Routine, was Unsicherheit mit negativen Auswirkungen in der
Anwendung und in der Nutzung des
Systems zur Folge hat. Zusammen mit
ungenauen und inkohärenten Patientenlisten schlagen sich diese als potenzielle Qualitätseinbusse in der Patientenversorgung und der Ineffizienz der
Versorgung, resp. des Rettungsablaufs
nieder.
Schwachstellenanalyse
Prozess (orange Etikette)
Mit dem PLS werden drei «Hauptaufgaben» festgelegt bzw. dokumentiert:
„„
Berge- und Rettungspriorität
„„
Behandlungs- und Transportpriorität
„„
Dokumentation, welcher Patient
bzw. welche PLS-Nummer in welches Spital gebracht wird.
Die Berge- und Rettungspriorität wird
über den Algorithmus «Pre-Triage»
festgelegt. Die eigentliche Rettung erfolgt dann oftmals durch die Feuerwehr, welche sich nicht immer an die
Berge- und Rettungspriorität hält, da
die Bedeutung der «URGENT-Karte»
nicht in allen Feuerwehren in der Ausbildung vorkommt. Somit wird oft nur
der Aufwand der «Pre-Triage» betrieben, ohne den gewünschten Einfluss
auf den nachfolgenden Patientenfluss.
Bei der Behandlungs- und Transportpriorität besteht die grösste Schwäche
des Prozesses. Die Triage-Kategorien
I, IIa, IIb, III und IV sind nur schwer
nachvollziehbar und führen laufend zu
Missverständnissen.
Die elektronische Erfassung der Patienten erfolgt erst in der Transportstelle
der Sanitätshilfsstelle (San Hist). Somit
kann für die berechtigten Partner der
Patientenfluss erst in der grossen Noria
dargestellt werden. Falls kein Barcodeleser vorhanden ist, werden die entsprechenden Daten auf Papier festgehalten, wobei die zielgerichtete und
vollständige Weiterleitung der Daten
schwierig sein kann. Die Folge sind inkohärente Patientenlisten.
Die Abklärung der aktuellen Notfallaufnahmekapazitäten von Spitälern, welche heute durch die betroffene Sanitätsnotrufzentrale (SNZ) ausgelöst
wird, hat immer eine zeitliche Verzögerung zur Folge und ist oft ungenau. Es
bedarf einer Lösung, welche aktuelle
Daten rund um die Uhr anzeigt.
Das Spital ist nur nachgelagert und nicht
frühzeitig über eine Patientenzuteilung
informiert, d.h. es ist nicht bereits ab
dem Moment der erfolgten Disposition
über diese Zuteilung informiert.
IES PLS-PPE
Die Schwachstellen des IES liegen aus
Sicht der Endanwender in der komplex
zu bedienenden Benutzerplattform
durch die ausschliessliche Unterstützung von Grossereignissen. Dies führt
zu mangelhaften Anwender-Kenntnissen aufgrund der seltenen Verwendung
der Applikation. Dasselbe gilt sinngemäss auch für das Modul PLS-PPE.
Ziele
Ziel ist es, ein System bereitzustellen,
welches sowohl im Alltags- wie im
Grossereignis eine optimale Versorgung der Patienten mit den vorhandenen Kapazitäten gewährleistet. Dabei
Abb. 1: Das neue PLS-PPE, bei dem sämtliche Informationen zielgruppengerecht aufbereitet
und zur Verfügung gestellt werden.
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sollen moderne Triagierungsprinzipien
eingesetzt und ein elektronisches Patientenerfassungssystem (z. B. RFID)
eingesetzt werden. Patienten- und
Lageinformationen, insbesondere auch
akkurate Patientenzahlen, sollen bereits ab Schadenplatz verfügbar sein.
Die Kapazitäten der Spitäler sollen rund
um die Uhr pro Kompetenz und Spezialisierung bekannt und zugänglich sein.
Daraus resultieren ein optimierter und
effizienter Einsatz der Ressourcen und
ein Zeitgewinn, welche eine hohe Patientensicherheit und Versorgungsqualität ermöglichen.
39
Sämtliche verfügbaren Informationen
sollen zudem zielgruppengerecht für
alle beteiligten KSD-Partner wie Spitäler, die Einsatzleitzentrale (ELZ), den
Stab, die Polizei (unter anderem für die
Medienarbeit), der Armee usw. aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden (Abb. 1).
Weitere Ziele des neuen PLS-PPE
„„
Im Grossereignis muss eine einfache
Triagierung der Patienten mit einer
schnellstmöglichen Erfassung in einem System möglich sein, um die
Rettungs-, Behandlungs-, Transport- und Spitalkapazitäten optimal
einsetzen zu können. Das System
unterstützt diverse Triagierungsmethoden.
„„
Es müssen sowohl elektronische als
auch Lösungen in Papierform zur
Erfassung von Patientendaten einsetzbar sein, die beim Patienten bleiben.
„„
Das neue PLS-PPE kommt sowohl
bei Alltags- wie Grossereignissen
zum Einsatz.
„„
Durch den konsequenten Einsatz
des PLS-PPE bei Alltagsereignissen
werden die Anwenderkenntnisse
permanent aufrecht erhalten. Dies
Abb. 2: Mögliche Varianten mit Vor- und Nachteilen
erhöht die Bedienungssicherheit und
die Qualität für den Patienten und
den ganzen Prozess.
„„
Die Patienten- und Lageinformationen, insbesondere akkurate Patientenzahlen, sind bereits zum Zeitpunkt
der ersten Sichtung bzw. Triage auf
dem Schadenplatz im System verfügbar. Die Erfassung erfolgt elektronisch
auf dem Schadenplatz.
„„
Alle potenziell involvierten Spitäler
sind frühzeitig über ein Grossereignis
und die Anzahl Patienten informiert.
Sie verfügen zeitnah über die aktuelle Lageübersicht (Bildschirm mit Lagebericht sowie zugewiesenen Patienten). Die Patienteninformationen
sind für die Spitäler spätestens zum
Zeitpunkt der Disposition (Spitalzuteilung) verfügbar. Die Patienteninfor-
mationen umfassen alle (tele-)biometrischen Daten, zumindest die
Vitalparameter.
„„
Die Notfallaufnahmekapazitäten sind
rund um die Uhr und unabhängig von
der Existenz eines Grossereignisses
verfügbar. Es muss ein Raster verfügbar sein, in dem nicht nur die Kapazitäten per se, sondern auch die
Aufschlüsselung nach Kompetenzzentren abgebildet sind (z. B. Polytrauma, Intensiv-Kapazitäten, Stroke-Unit, usw. sowie diagnostische
Services wie MRI usw.).
„„
Fehlzuweisungen von Patienten werden aufgrund der sofortigen Ersichtlichkeit der verfügbaren medizinischen Leistungen und Kapazitäten
einer Notfallaufnahmestation stark
vermindert.
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40
„„
Bei Patientenverlegungen werden
die Selektion, die Zuweisung sowie
die Alarmierung des Zielspitals integriert unterstützt. Der gesamte Patientenfluss ist voll integriert dokumentiert.
„„
Die Integrität und Sicherheit der Patienteninformationen ist über den
gesamten Prozess gewährleistet.
Das heisst:
–Die Daten sind eindeutig einer
Person zuzuordnen und bleiben
es auch.
–Das Arzt-/Patientengeheimnis
bleibt jederzeit gewahrt.
–Die Daten sind nicht manipulierbar.
„„
Das System wird überkantonal bzw.
schweizweit eingesetzt. Dies soll einfache Systemübergänge ermöglichen.
Mögliche Varianten
Abb. 2 zeigt die möglichen Varianten.
Aufgrund der überwiegenden Vorteile
sowie der Wirtschaftlichkeit und Investitionsschutz wurde die Variante 2 zur
Umsetzung empfohlen.
Weiteres Vorgehen
Die Erkenntnisse aus der Vorstudie zur
Ablösung des Moduls PLS-PPE, insbesondere deren Zielsetzungen, wurden
im Strategiepapier zum IES-Modul
PLS-PPE festgehalten bzw. aufgearbeitet. Dieses Strategiepapier wurde
zur Vernehmlassung dem IPT IES Ende
2013 vorgelegt. Die Strategie wird ab
2014 weiterverfolgt.
Abstract:
IES: PLS-PPE relief
With the «Relief PLS-PPE» project, the
current IES module, «Patient routing
system and human resource management» (PLS-PPE), was analysed. This
included specifying improvement potential and defining variations for full
utilisation. After an evaluation process,
the most suitable option was chosen
and recommended for implementation.
Using this recommendation, a strategy
paper was drafted for the PLS-PPE
area, based on the IES strategy. This
strategy will be continued in 2014.
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Informations- und Einsatz-System (IES) – Digital Pen
Mario Kaufmann, Modulverantwortlicher KSD, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, [email protected]
Key Words: IES, Digital-Pens, Patienten- und
Personendaten
Um die Detaildaten und Verletzungsmuster bei Patienten und Personen
einfacher und effizienter erfassen
zu können, sollen Digital-Pens zum
Einsatz kommen. Standardisierte
Papierformulare werden von Hand
mit Digital-Pens ausgefüllt. Die Stifte werden regelmässig in die Dockingstation gesteckt und mit der
Software verarbeitet. Dabei werden
die Daten durch Handschrifterkennung direkt digitalisiert und nach
einer lokalen Sichtung und allfälliger
Korrektur weiterverarbeitet. Die Daten werden über eine direkte Schnittstelle in das IES importiert. Die Weiterverarbeitung erfolgt im IES-Portal.
Ausgangslage
Ereignisse mit mehreren Verletzten
oder akut erkrankten Personen erfordern ein umfangreiches Personen- und
Patientenmanagement.
Personen
müssen korrekt erfasst und deren
Transport in unterschiedliche Spitäler
protokolliert werden. Das Erfassen der
Patientendaten in Echtzeit und das
schnelle Weiterleiten der Daten an beteiligte Blaulichtorganisationen sowie
Spitäler kann Leben retten.
Der Digital Pen wird in Verbindung mit
Formularen von Anoto dazu benutzt,
Patientendaten zu erfassen, zu speichern und auf einen Computer zu übertragen. Der Stift ist mit einer Kamera
ausgestattet und die Formulare sind
mit dem kaum sichtbaren Anoto-Raster
bedruckt. Anhand des Rasters erkennt
die Kamera die Schreibbewegungen,
digitalisiert die handschriftlichen Informationen und speichert diese im Stift.
Via Dockingstation oder via Bluetooth
werden diese anschliessend in den
Computer übertragen und stehen zur
sofortigen Weiterverarbeitung zur Verfügung. Nach der Freigabe werden die
Daten in das IES hochgeladen und synchronisiert. Die Technologie ermöglicht
eine schnelle und sichere Datenerfassung. Die Bedienung des Digital Pen ist
einfach und setzt keine besonderen
Computerkenntnisse voraus.
Die heute vom Heer (grösste Teilstreitkraft der Schweizer Armee) im San Hist
Manager verwendete Verarbeitungssoftware (Digital Pen Solution DPS) für
die Digital-Pens wurde 2009 erstmals
eingesetzt und laufend verbessert. Seit
Ende 2011 sind bei den Sanitätstruppen 200 Digital Pens mit 25 Laptops in
Betrieb. Das Heer ist mit den Leistungen der Firma TCC products GmbH
(nachfolgend TCC) als Lieferant der
Verarbeitungssoftware und der Digital
Pens zufrieden und auch die Zusammenarbeit funktioniert gut.
Eine Integration von weiteren KSDPartnern (neben dem Heer) wurde
überprüft. Die Digital-Pen Client-Softwarekomponente des Projekts San
Hist Manager konnte architektonisch
übernommen werden. Der dazu nötige
Lizenzserver wird bereits seit Ende
2011 beim Eidgenössischen Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS) betrieben.
Nach Rücksprache mit dem Projektleiter San Hist Manager (Adrian Schaffner,
Heer) kann dieser Lizenzserver mitgenutzt werden, um die Synergien bestmöglich zu nutzen.
Eine Arbeitsgruppe unter der Führung
des KSD hat den Gesamtprozess im
Bereich PLS-PPE definiert losgelöst
von der später verwendeten Erfassungstechnologie (Offline-Client, Digital-Pen, Barcode-Reader). Auf Basis
dieses Prozesses wurde die Bezeich-
nung der Erfassungsorte spezifiziert
und die möglichen zu verwendenden
Erfassungstechnologien definiert.
Zusätzlich wurden folgende drei Formulare von dieser Arbeitsgruppe als
KSD-Standard definiert und sollen für
die Digital Pen-Erfassung aufbereitet
und zentral angeboten werden:
„„
Meldung Gesuchte Person
„„
Personendaten
„„
Check-In / Check-out Liste für Personen
Mit diesen drei zusätzlichen Formularen
können die zusätzlichen Kern-Prozesse wie Erfassung von Anrufern und
gesuchten Personen der Hotline, Erfassung von betroffenen Personen, Erfassung von Patienten und ein schnelle
Erfassung von Personen in Betreuungscentren abgebildet werden.
Lösung
Systemarchitektur
Durch die Realisierung des Major
Changes Digital-Pen für die zivilen
KSD-Partner wurden die notwendigen
Voraussetzungen für den Einsatz der
Digital-Pens geschaffen. Dabei wurden
folgende Komponenten erweitert beziehungsweise neu erstellt:
„„
Umsetzung der drei definierten Standardformulare als Digital-Pen-Formulare;
„„
Bereitstellung Client-Software DPS
(Digital-Pen-Solution TCC) auf Datenträger;
„„
IES-Anpassungen an die erwähnten
zusätzlichen drei Standardformulare,
insbesondere die Entwicklung der
Weiterverarbeitung der Formulare im
IES-Portal;
„„
Weiterentwicklung der Schnittstelle
für die Client-Software DPS zum IES;
„„
Anpassungen der bestehenden
Komponenten IES für das Einlesen
41
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sommaire
42
der verarbeiteten Formulare aus der
Client-Software.
Abb. 1 verdeutlicht die neue Systemarchitektur:
Die bestehende Digital Pen Solution
beim Heer verwendet eine spezifische
.NET-Komponente, welche die Daten
von der TCC-Client-Komponente in
den Offline-Client / San Hist Manager
transferiert. Diese .NET-Komponente
wurde für den direkten Zugang an das
IES erweitert, so dass die Personendaten direkt in das IES transferiert werden
können, ohne dass der Offline-Client /
San Hist Manager eingesetzt werden
muss. Dazu wurde die bestehende
IES-Schnittstelle entsprechend erweitert. Die Kommunikation zwischen der
Client-Software und dem IES läuft wie
bisher verschlüsselt.
Um die Client-Software verwenden zu
können, muss sich der Benutzer, wie
im IES oder den weiteren Offline-Erfassungsmöglichkeiten von IES (PLS-
Abb. 1: Neue Systemarchitektur
Reader, Offlineclient, San Hist Manager), mit einem Benutzernamen und
Passwort anmelden. Gemäss bereits
bestehendem Sicherheits- und Benutzerkonzept erhält der eingeloggte Benutzer eine Auswahl von offenen Ereignissen. Nach Auswahl des Ereignisses
werden die mit dem Digital-Pen erfassten Daten direkt, sofern eine Verbindung zum Internet besteht, ins IES
hochgeladen. Werden die Daten offline
verarbeitet, bleiben diese auf dem System vorhanden und können zu einem
späteren Zeitpunkt ins IES hochgeladen werden (Abb. 2).
Diese Ziele bzw. Anforderungen konnten mit der Umsetzung des Major
Changes erfüllt werden. Somit können
KSD-Partner mit unterschiedlichen,
aber auch mit den gleichen Erfassungsmethoden bei einem Grossereignis (überkantonal) ohne Systembrüche
zusammen arbeiten.
Organisationsanforderungen und
Ziele für den Einsatz von DigitalPens
Es muss möglich sein, mehrere Stifte
am gleichen Gerät zu verwenden, auf
welchem die nötige Erkennungs- und
Importsoftware installiert ist. Organisatorisch muss es zudem möglich sein,
jeden beliebigen Stift eines anderen
KSD-Partners ebenfalls auszulesen und
die Daten in das IES zu importieren.
Es wäre grundsätzlich auch möglich
gewesen, die Verarbeitungssoftware
von einem anderen Anoto-Partner (anstelle TCC) entwickeln zu lassen oder
diese selbst zu entwickeln. Einen weiteren Partner für dieselbe Funktionalität
einzusetzen, hätte die Support-Prozesse verkompliziert und würde die Realisierungs- und die Betriebskosten erhöhen, da nicht auf der bestehenden
Lösung aufgebaut werden könnte.
Dieselben Gründe sprachen auch gegen eine vollständige Eigenentwicklung
(höheren Kosten, höhere Risiken). Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde auf
die bestehenden Softwarekomponenten und Partner sowie die etablierten
Prozesse gesetzt. Somit kommen folgende Fertigprodukte zum Einsatz:
„„
Digital Pens der Firma Anoto (zu beziehen bei TCC)
„„
Digital Pen Solution (DPS Software)
der TCC
Fertigproduktevaluation
Die Digital Pen Solution der TCC ist
bereits beim San Hist Manager (Heer)
erfolgreich im Einsatz und kann mit kleineren Anpassungen für den zivilen Einsatz wiederverwendet werden.
Software und Installation
Während der Einführung erhält der KSDPartner einen Datenträger für die Installation der Digital Pen Solution. Die installierte Software enthält alle notwendigen
Komponenten für den Offline-Betrieb der
Digital Pen Solution. Die Installation wird
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PROJEKTE KSD
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Abb. 2: Erfassungsprozess
durch den Informatikdienst des jeweiligen KSD-Partners geleistet.
deckt. Es fallen keine zusätzlichen Lizenzkosten an.
Für den Betrieb beim KSD-Partner wird
kein zusätzlicher zentraler Server benötigt. Die für den Betrieb nötigen Formular-Lizenzen können über den bestehenden Lizenzserver des Heeres
bezogen werden.
Abschluss
Mit der Umsetzung des Major Changes
Digital-Pen wurde für die zivilen KSDPartner eine weitere Erfassungsmöglichkeit für Patienten- und Personendaten geschaffen. Diese Lösung bietet
vor allem im Bereich Ausfallebenen einen grossen Vorteil. Besteht keine Verbindung zum Internet, kann mit der
Erfassung der Daten ohne Prozessbruch weitergearbeitet werden. Die
Digital-Pens können mehrere hundert
Formulare speichern. Beim Übertrag
auf einen PC bleiben die Formulare auf
diesem bestehen, auch wenn nicht mit
dem IES synchronisiert werden kann.
Zusätzlich hat die Erfassung mit DigitalPen den Effekt, dass alle erfassten Daten elektronisch vorhanden sind (auf
dem Digital-Pen oder dem PC), aber
auch in Papierform. Würden alle Stricke
reissen, kann mit dem Digital-Pen wie
mit einem Kugelschreiber und Papier
weitergearbeitet werden.
Formulare
Neben den Einführungsprojekt- und
Hardware- (Digital Pens, Laptops) und
den Herstellungskosten (Lizenzen) für
den Formulardruck sind für den KSDPartner bei der Nutzung der Digital
Pen-Erfassung keine weiteren Kosten
zu erwarten. Jedes Formular ist mit einem weltweit eindeutigen Raster versehen. Pro Formularseite fallen Kosten
von umgerechnet zehn Rappen an (exklusiv der Mehrwertsteuer).
Der KSD-Partner erstellt mit der DPSSoftware einen lokalen Druckauftrag
und druckt die benötigten Formulare
selbstständig aus. Die Lizenzen dazu
werden über die DPS-Software direkt
vom zentralen Lizenzserver abgerufen.
Die Kosten für Formularseiten werden
dem KSD-Partner von TCC direkt in
Rechnung gestellt. Alle Lizenzkosten
sind über den Formularpreis abge-
Die neue Erfassungsmöglichkeit Digital-Pen für das IES steht den KSDPartnern seit 2014 zur Verfügung.
Abstract:
Information- and intervention system (IES in German) – digital pen
In order to record detail data and injury
pattern in patients and individuals in a
simpler and more efficient manner,
digital pens should be used. Standardised paper forms are filled out by hand
using digital pens. The pens are regularly inserted into docking stations
where the data are processed by the
software. The data are digitalised directly by handwriting recognition and,
after a local review and correction, as
necessary, they are further processed.
The data are imported using a direct
interface into the IES. Further processing takes place in the IES portal.
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Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
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Daten sind die Juwelen von morgen
Marcel Zumbühl, Head of Security Swisscom (Schweiz) und Dozent ETH Zürich Dept MTEC, [email protected]
44
Key Words: Daten, IT-Risikomanagement,
Datenschutz
Wie ein Juwelier seine Juwelen vor
Dieben bewahren möchte, will auch
eine Firma ihre wertvollen Daten vor
unberechtigtem Zugriff und vor Kriminellen schützen. Denn Daten sind
bereits wertvoll – und werden in Zukunft noch viel wertvoller sein. Zu
einem guten Datenschutz gehören
Überlegungen zum Wert der Daten.
nelle Organisationen wissen dies. Sie
setzen heute mehr auf Hacker und
Datendiebe und heuern weniger Ladendiebe an. Das Geld liegt bereits
heute nicht mehr im Safe, sondern in
Form von Daten auf Computersystemen, in Datenbanken. An diese kommt
man mit einem Dietrich nicht heran.
Daten sind die Juwelen von morgen.
Und wenn man Juwelen besitzt, dann
möchte man nicht, dass sie in falsche
Hände geraten. Ein Juwelier möchte
seine Güter mit seinen Kunden teilen.
Er möchte aber auch sicher sein, dass
er keinen Stein verliert, während sie
sich in seinem Laden befinden. Würde
er einfach seinen Laden verriegeln, wären die Schmuckstücke sicher. Niemand könnte in den Laden hinein und
ihn ausrauben. Aber er hätte auch keine Kunden. Denn wer Juwelen kauft,
möchte sie in der Hand wiegen, begutachten und sich so entscheiden, ob er
sie kaufen will oder nicht. Unser Juwelier wäre wohl ganz schnell bankrott,
würde er alles wegsperren.
IT-Risikomanagement klassifiziert
Daten
Das IT-Risikomanagement setzt an diesem Punkt an und fragt sich, wo das
Geld und wo die schützenswerten Daten sind. Nicht alle Daten sind schützenswert. Der elektronische Gebäudeplan oder die auf dem Internet
zugängliche Information über ein Spital
sind weniger schützenswert als die
Krankheitsgeschichte eines Patienten.
Die Klassifizierung kann nach verschiedenen Kategorien geschehen: öffentlich, intern, vertraulich, streng vertraulich, geheim, streng geheim. Zu streng
vertraulichen Daten gehören zum Beispiel dem Datenschutz unterliegende
Informationen wie Gesundheit, Gesinnung usw. Zu ersteren gehört alles,
was eine Organisation auch im Internet
öffentlich zugänglich machen will.
Jedes Unternehmen hat Informationen,
hat Daten, die grossen Wert haben.
Unternehmen möchten diese mit Partnern austauschen und sie anreichern.
Spitäler möchten Informationen mit
anderen Leistungsträgern teilen. Daten
von hohem Wert sind zum Beispiel
Krankengeschichten von Patienten.
Keinesfalls dürfen diese Daten in falsche Hände geraten. Sensitive Daten
sind auch für Kriminelle wertvoll. Sie
können diese weiterverkaufen oder mit
ihnen Personen unter Druck setzen,
erpressen und so zu weiterem Geld
kommen, oder gleich beides. Die Währung von morgen sind Daten und krimi-
Wenn man sich die möglichen Risikoszenarien vor Augen führt, lässt sich
der Wert von Informationen ermitteln.
Was würde passieren bei einem Datenverlust, Datendiebstahl, einer DatenInkonsistenz usw.? Wie teuer wäre die
Wiederbeschaffung der Information?
Wie teuer wäre die Wiederherstellung
des ganzen Systems? Wie schwer würde ein Vertrauensverlust wiegen, wenn
zum Beispiel Schadensersatzforderungen gestellt werden? Wenn Kunden
wegbleiben, weil sie der Institution
nicht mehr trauen? Wie gross ist die
Wiedergutmachung in Form von Kampagnen?
Jedem Szenario lässt sich eine Wahrscheinlichkeit zuordnen. So hat jedes
Szenario eine Auswirkung, eine Wahrscheinlichkeit, multipliziert mit dem
Schaden. Alle Szenarien summiert ergeben den Wert der Information. Dies
ist eine wichtige Information, denn mit
ihr lässt sich nun beurteilen, welche
Massnahmen zum Schutz idealerweise
gewählt werden.
Schutz mit verschiedenen Stufen
Ein Juwelier kann Alarmanlagen in sein
Geschäft einbauen, vergitterte Fenster
und Tresore. Er kann Wachtpersonal
rekrutieren und Verkaufspersonal seriös auswählen. Er hat somit viele Massnahmen, die kombiniert die Juwelen
schützen. In der IT ist dies nicht anders.
Das Juweliergeschäft besteht aus
mehreren räumlich getrennten Abschnitten mit Türen. Auch eine IT-Landschaft kennt analog dazu mehrere Abschnitte mit zunehmenden Sicherheitsvorkehrungen, die durch Firewalls
abgetrennt werden. Die Antivirensysteme und Überwachungssysteme entsprechen den Überwachungskameras
im Juweliergeschäft. Die Daten ruhen
im inneren Kern, dem Tresorraum. Die
Applikationen, quasi die Datenaufbereitung, geschieht im Vorraum. Im für
Kunden zugänglichen Präsentierraum
vollzieht sich eigentliche Handel. In der
IT wird dieser Bereich «demilitarisierte
Zone» genannt. Hier trifft das unsichere
Internet auf die Präsentationssysteme
des Unternehmens.
Sensibilisierung ist der erste
Schritt
Schutz ist bereits die halbe Miete. Aber
ohne Verteidigung und aktive Überwachung geht in der heutigen IT nichts
mehr. Die Methoden der Kriminellen
sind zu intelligent geworden, als dass
man sich nur auf Firewalls und Viren-
S R MDM
PROJEKTE KSD
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schutz verlassen könnte. Die Information von Sicherheitssystemen muss
korreliert und von Menschen ausgewertet werden. Analysten suchen mit
Sicherheits-Ereignissystemen nach
Angriffsspuren. Wie der Ladendetektiv
prüfen sie verschiedene Punkte auf
mögliche Angriffe und können so rasch
eingreifen, wenn die Daten in Gefahr
sind. Auch regelmässige Sensibilisierungsschulungen und stichprobenartige Kontrollen des Personals gehören
zu einer guten Verteidigung.
In einem Spital sind es gerade auch die
Ärzte selbst, die immer wieder darauf
aufmerksam gemacht werden müssen,
dass sensitive Patienteninformationen
abgesichert werden müssen. Diese Informationen sind die Juwelen der Institution und können nicht einfach unbeaufsichtigt auf ungeschützten Privatrechnern oder sogar auf Smartphones
oder iPads aufbewahrt werden.
Was wäre eine Welt ohne IT?
Was wäre, wenn es die IT nicht gäbe?
Was, wenn die Datenbanken durch ei-
nen Fehler unkenntlich gemacht und
aufwändig repariert werden müssten?
Würde die Organisation immer noch
funktionieren? Zu einem guten Risikomanagement gehören auch Continuity
Management und die Frage nach den
geschäftskritischen Abläufen und Systemen. Diese sind jeweils abhängig von
Mitarbeitenden, Lieferanten, Gebäuden, Technik und Prozessen. Da gibt
es Schwachstellen, die bekannt und
angegangen werden müssen. Es gibt
Notfallpläne, die auch im Massstab 1:1
durchgespielt gehören. Ein kontrollierter überwachter Stromausfall hilft zu
prüfen, ob alle vorgesehenen Systeme
problemlos auf die Notstromversorgung umstellen. Krisenstabsübungen
helfen zu verstehen, ob die Institution
auch im Notfall handlungsfähig bleibt.
Auch da unterscheiden sich IT-Unternehmen und Gesundheitsinstitutionen
nicht voneinander.
Analogien helfen. Gerade in der komplexen Welt der IT helfen Bilder aus
anderen Industrien, um zu verstehen,
auf welche Stellen das Augenmerk ge-
In einem Spital sind es gerade auch die Ärzte selbst, die immer wieder darauf aufmerksam
gemacht werden müssen, dass sensitive Patienteninformationen abgesichert werden müssen.
legt werden muss. Das Lernen über
Industriegrenzen hinweg öffnet uns die
Augen. IT-Unternehmen können viel
von Spitälern lernen, und umgekehrt
bestimmt auch. Letztlich sind wir alle
Juweliere, die das Beste für ihre Kunden möchten.
Abstract:
These data are precious jewels for
our future
Just as a jeweller seeks to protect his
jewels from being stolen, a company
also seeks to protect its valuable data
from unauthorised access and from
criminals. Data are already valuable
and will become even more so in the
future. For a good data protection policy, consideration of the value of the
data must be included.
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Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin
Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe
Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe
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«Erinnerung ist eine Form der Begegnung» (Khalil Gibran)
Oberst Stephan Landolt, Dr. med. dent. / Mitglied SSO, Präsident der Schweizerischen Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen (SGOS),
Hirschistrasse 7, 6430 Schwyz, Tel. G 041 811 77 66, Tel. P 041 813 11 87, Mobile 079 323 04 67, [email protected]
www.medof.ch
46
Liebe Kameradin, lieber Kamerad,
Geschätzte Leserinnen und Leser,
Unsere Welt ist zukunftsorientiert. Die
Entwicklung auf allen Ebenen erfordert
unser ganzes Denken und verhindert
oft ein notwendiges Reflektieren. Eine
Erinnerung an das, was vorher war –
nicht aus Nostalgie, auch nicht, um zu
übernehmen – nein, um zu lernen. Um
zu lernen, nicht den gleichen Fehler ein
weiteres Mal zu machen. «Was uns die
Geschichte lehrt» ist die Überschrift
unserer diesjährigen Internationalen
Tagung am 20. September in Zürich.
Eine Rückschau in die Vergangenheit
zeigt Entwicklungen, deckt deren Fehler auf und macht uns letztlich auch die
erfolgten Korrekturen deutlich.
Warum lernt der Mensch nie aus der
Geschichte? Ist es wirklich nötig, jede
Erfahrung selber machen zu müssen?
Unser politischer Alltag erweckt den
Anschein, dass blauäugig in die Zukunft «philosophiert» wird und eine rosarote Brille den klaren Blick auf tatsächliche Geschehnisse trübt.
Die Menschheit ist nicht voller Friedfertigkeit, wie es einige gerne postulieren.
Im Rahmen der Globalisierung sind die
Distanzen kleiner geworden, und damit
die Zeiten, einen Konflikt weiterzutragen. Betrachten wir die aktuellen Konfliktherde, und unseren geographischen Abstand dazu, relativiert sich
unsere zuversichtliche Ruhe. «Vorbeugen ist besser als Heilen» wird in vielen
Lebensbereichen erfolgreich angewendet. Lediglich, wenn es um unsere Sicherheit geht, sind wir scheinbar so
gesund, dass jegliche Vorsicht beiseite
gelassen wird. Ein Blick in die Geschichte zeigt: Wir waren vor den letzten zwei grossen Konflikten in Europa
nicht genügend gerüstet und mussten
unter enormen Anstrengungen die Abwehr aufrüsten. Heute sind wir an einem Punkt, an dem das Volk zwar klar
JA zu unserer Armee gesagt hat, unsere Volksvertreter jedoch die Notwendigkeit einer adäquaten Ausrüstung
blind negieren. Eine gute Ausrüstung
trägt zur guten Moral der Truppe bei
und ist für eine vollständige Erfüllung
des Auftrages unserer Armee unumgänglich. Dazu gehört auch der
Schutzschild in der Luft, und damit die
Neubeschaffung
von
modernen
Kampfflugzeugen.
Ich fordere Sie auf, liebe Leserinnen
und Leser, dazu beizutragen, dass wir
nicht plötzlich einer Situation begegnen, die Erinnerungen weckt! Unschöne Erinnerungen, die uns dannzumal
brutal in die Realität zurückholen, ohne
zu fragen, ob wir dafür gerüstet sind.
Seit letztem September darf ich die
SGOS/SSOTS präsidieren und bin immer dankbar um Inputs von meinem
Vorgänger. Gerne fordere ich auch Sie
auf, mir Ideen und Feedback zu liefern.
Und falls Sie sich etwas mehr engagieren möchten – herzlich willkommen,
meine Kontaktdaten finden Sie hier.
Ein walisisches Sprichwort besagt:
«Wer führen will, muss Brücke sein». In
diesem verbindenden Sinne grüsse ich
Sie kameradschaftlich,
Ihr Präsident, Oberst Stephan Landolt
Eckdaten zu meiner Person:
„„
geboren 10. Januar 1962, in Lachen
„„
Heimatort Näfels GL, heute Glarus
Nord
„„
Schulen in Schwyz
„„
1982 Matura Typus A an der Kantonsschule Kollegium Schwyz
„„
1989 Staatsexamen, eidg.dipl.
Zahnarzt
„„
seit 1993 eigene Praxis in Schwyz
„„
2003 Promotion zum Dr.med.dent.
„„
Weiterbildungsausweis SSO in Allg.
Zahnmedizin
„„
Weiterbildungspraxis SSO
„„
Spezialgebiet Laser-Zahnmedizin
„„
verheiratet, 3 Jungs (18, 20 und 22
Jahre alt)
Politik und andere Tätigkeiten
„„
2000–2008 Gemeinderat und Schulpräsident
„„
2008–2012 Gemeindepräsident Gde
Schwyz
„„
seit Februar 2014 Erziehungsrat des
Kt. Schwyz
„„
seit 1999 Prüfungsexperte für Dentalassistentinnen
„„
Präsidien in diversen Vereinen
„„
Mitglied der AKV Rauracia, im
Schweiz. Studentenverein
„„
ab September 2014 Bailli, Bailliage
de Suisse Intérieure, der Chaîne des
Rôtisseurs
Militär
„„
1982 San RS in Losone
„„
anschl. UOS und OS mit Abverdienen in Trsp Z
„„
Stabslaufbahn als Adj San Bat 13 –
Ter Rgt 93 – 1. Adj Ter Reg 3
„„
zur Zeit tätig im Stab zahnärztlicher
Dienst der Armee
S R MDM
PROJEKTE KSD
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Chères camarades, chers camarades,
Chères lectrices et chers lecteurs,
Notre monde est tourné vers l’avenir.
La rapidité de l’évolution à tous les niveaux mobilise l’intégralité de nos neurones et nous empêche souvent de
prendre le temps nécessaire pour réfléchir au passé. Se souvenir du passé,
non par nostalgie et non pas pour le
transposer tel quel, mais bien plus pour
s’en inspirer. Pour apprendre à ne pas
refaire les mêmes erreurs. «Ce que
l’histoire nous enseigne», tel est le titre
de notre congrès international de cette
année, qui aura lieu le 20 septembre à
Zurich. En regardant dans le passé,
nous voyons comment les choses ont
évolué et nous identifions les erreurs
commises ainsi que les corrections
apportées.
Pourquoi l’homme ne retient-il jamais
les leçons de l’histoire? Est-il vraiment
nécessaire de vivre chaque expérience
soi-même? Notre quotidien politique
prétend que nous philosophons naïvement sur l’avenir et que notre regard
idyllique sur la réalité est tronqué.
L’humanité n’est pas pleinement conciliante, comme quelques-uns aiment à
le prétendre. Globalisation oblige, les
distances se sont raccourcies, tout
comme le temps à disposition pour
perpétuer un conflit. Si nous considérons les actuels foyers de conflit et
notre éloignement géographique par
rapport à ceux-ci, il faut relativiser le
calme certain dont nous jouissons. Le
dicton «mieux vaut prévenir que guérir»
est appliqué avec bonheur dans de
nombreux pans de notre vie. Ce n’est
apparemment que lorsqu’il en va de
notre sécurité que nous sommes
semble-t-il à ce point en bonne santé
que nous en oublions toute prudence.
L’histoire nous enseigne pourtant que
nous n’étions pas suffisamment préparés avant les deux derniers conflits
importants en Europe et que nous
avons dû consacrer d’énormes efforts
pour renforcer notre défense. Aujourd’hui, nous sommes à un stade où
le peuple à clairement dit OUI à notre
armée, mais où ses représentants nient
aveuglément la nécessité d’un équipement adéquat. Un bon équipement
contribue au bon moral de la troupe et
est indispensable pour que notre armée puisse s’acquitter de l’intégralité
de sa mission. En fait également partie
le bouclier de protection dans les airs
et donc l’acquisition de nouveaux
avions de combat modernes.
Je vous incite, chères lectrices et chers
lecteurs, à contribuer à ce que nous ne
nous retrouvions pas soudainement
dans une situation réveillant de vieux
souvenirs! Des souvenirs désagréables
qui nous ramèneront alors brutalement
à la réalité, sans demander si nous y
sommes préparés.
Depuis septembre dernier, j’ai l’honneur de présider la SSOTS et suis toujours reconnaissant des retours de mes
prédécesseurs. C’est pourquoi je vous
encourage volontiers à me faire part de
vos idées et autres suggestions. Et si
par hasard vous souhaitez vous engager encore plus, soyez les bienvenus,
vous trouverez mes coordonnées personnelles ici.
Un dicton gallois prétend que «celui qui
veut diriger doit être un pont». C’est
précisément ce que je veux être et
c’est à ce titre que je vous adresse mes
salutations amicales.
Votre président,
colonel Stephan Landolt
Principales données me
concernant:
„„
Né le 10 janvier 1962 à Lachen
„„
Lieu d’origine: Näfels GL, aujourd’hui
Glarus Nord
„„
Ecoles suivies à Schwyz
„„
1982: maturité de type A à l’école
cantonale Kollegium Schwyz
„„
1989: examen d’Etat, médecin-dentiste avec diplôme fédéral
„„
Depuis 1993, cabinet propre à
Schwyz
„„
2003: promotion au titre de Dr méd.
dent.
„„
Certificat de formation continue SSO
en médecine dentaire générale
„„
Stage de perfectionnement SSO
„„
Spécialisation en médecine dentaire
au laser
„„
Marié, trois enfants (18, 20 et 22 ans)
Activités politiques et autres
„„
2000–2008: conseiller municipal et
président d’école
„„
2008–2012: président de la commune de Schwyz
„„
Depuis février 2014: conseil de
l’éducation du canton de Schwyz
„„
Depuis 1999: expert pour les examens d’assistantes dentaires
„„
Président de diverses sociétés
„„
Membre de la AKV Rauracia, au sein
de la Société des étudiants suisses
„„
Depuis septembre 2014: bailli, Bailliage de Suisse-Intérieure, de la
Chaîne des Rôtisseurs
Armée
„„
1982: ER san à Losone
„„
Puis ESO et EO avec paiement de
gallons dans sct trsp
„„
Cursus d’état-major comme adj bat
san 13 – rgt ter 93 – 1er adj rég ter 3
„„
Actuellement actif au sein de l’EM du
Service de médecine dentaire de
l’armée
Traduction: Jérôme Benoit
47
PROJETS DU SSC
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Editorial
48
Chères lectrices, chers lecteurs
Vous tenez entre vos mains une nouvelle édition passionnante du Bulletin d’information sur le Service
sanitaire coordonné (SSC), dotée du titre «Projets du
Dr Andreas Stettbacher
SSC!». En effet, vu que le SSC est concerné toujours
plus directement par des événements et des situations quotidiennes en rapport
avec de possibles menaces et des dangers réels, son rôle et son importance n’ont
cessé de s’accroître. Nous avons constaté qu’il ne suffit plus de nous préparer à
relever les défis proches et (plus) lointains. Aussi, en partant des leçons tirées
d’expériences passées et de la vision1 élaborée pour le SSC, nous avons redéfini
et arrêté sa future orientation stratégique; il en est résulté des besoins concrets
de développement qui se sont traduits, entre autres, par les projets présentés
dans l’actuel Bulletin.
Cette atmosphère de renouveau n’est pas un pur fruit du hasard. Notre quotidien
est marqué par des échanges d’informations et un besoin de réseautage toujours
plus intense. Ces phénomènes nous rendent tributaires de réseaux, de techniques
et technologies, de chaînes d’approvisionnement et de prestataires de services
sur lesquels nous avons de moins en moins d’influence. De plus, ils constituent
des risques réels pour notre vie et notre bien-être, risques que nous devons essayer de compenser par des plans d’intervention minutieusement élaborés et un
esprit analytique «en veille» en permanence afin de toujours être en mesure d’assurer un niveau élevé de sécurité. Pour ce faire, les «charges» (c’est-à-dire les
ressources personnelles et financières) et les «produits» (les programmes de
mesures, les concepts, les cours de formation, les plans de coordination et de
conduite) doivent être équilibrés. Or, les ressources personnelles du SSC ne suffisent plus pour venir à bout, par leurs seuls moyens, des multiples projets envisagés. En revanche, en examinant le principe de milice en vigueur, il apparaît que
les connaissances d’experts du réseau du SSC ainsi que des résultats d’expériences ont été accumulées puis diffusées à large échelle. En effet, ce n’est que
de cette façon que les ressources disponibles peuvent être sollicitées économiquement et les résultats partagés par tous les partenaires. En d’autres termes,
travailler en équipe reste un facteur clé des projets du SSC: les performances,
le savoir-faire, l’expérience et les compétences se retrouvent dans la valeur et
l’appréciation que suscitent les résultats obtenus. Dès lors, j’adresse ici mes remerciements sincères à toutes celles et à tous ceux qui s’engagent pour des
projets du SSC. Au fait: est-ce qu’une telle activité vous intéresse?
Souhaiteriez-vous participer à la réalisation d’un de nos projets? Si oui, n’hésitez
pas à nous contacter par courriel, à l’adresse [email protected]
Le mandataire du Conseil fédéral pour le SSC
Dr Andreas Stettbacher
1
«Le Bureau du Service sanitaire coordonné (SSC) est le Centre de compétences de la Confédération pour la coordination des partenaires du service sanitaire dans le domaine de la santé. Son
but est de garantir le meilleur soutien sanitaire possible pour tous les patients et dans toutes les
situations. Il est un partenaire à part entière, bien intégré et accepté (tant pour l’armée que dans
le civil). Il fournit de manière fiable les prestations requises en respectant pleinement les normes
de qualité attendues (dans le cadre des directives légales, politiques et économiques).»
PROJETS DU SSC
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La stratégie SSC:
optimiser la visibilité de la palette des prestations
Prof.Thomas Gees et Prof. Daniel Gobeli, tous deux de la Haute École bernoise d’Economie, Morgartenstrasse 2c, 3000 Berne 22,
[email protected] et [email protected]
Mots-clés: palette des prestations, logique
stratégique, catalogue de mesures
Depuis quelque temps, le SSC fait
l’objet d’un processus de mise en
place et de mise en œuvre de stratégies, démarche dans laquelle
il est épaulé par une cellule de
conseil externe. L’automne dernier,
lors d’un séminaire interne, de premières mesures ont été élaborées.
Dans ce contexte, il est apparu
qu’un grand nombre de solutions issues de la recherche sur les formes
de gestion sont parfaitement applicables au fonctionnement d’organisations du secteur public. Cela
dit: élaborer une palette (explicite)
de prestations de services est une
étape essentielle – peu importe
l’organisation. En effet, fréquemment, les organismes (internes et
externes) en droit de requérir ces
prestations ne connaissent ni les
taches ni les prestations concrètes
d’une organisation. Sur ce plan, le
SSC ne fait pas exception à la règle.
Il est du devoir de la direction d’une
entreprise et de son management
d’anticiper les changements susceptibles de se produire dans leur domaine
d’activités et d’en évaluer les effets sur
leur fonctionnement commercial. Pour
que des résultats positifs perdurent, il
est essentiel d’analyser régulièrement
ses produits et services, de contrôler si
les clients sont toujours satisfaits des
prestations et de vérifier si, d’aventure,
d’autres prestataires ne proposent pas
la même chose, mais de manière plus
efficace, voire plus efficiente.
Lorsque l’on est spécialisé en services
de conseil à des organisations du secteur public, de telles considérations
peuvent sembler étranges, voire académiques à première vue, pour ne pas
dire carrément incompréhensibles. En
règle générale en effet, les administrations sont habituées à exécuter leurs
tâches définies de manière plutôt normée. Ou, en termes quelque peu simplifiés, elles mettent en œuvre ce que
le législateur leur dicte de faire, ce que
le gouvernement, de cas en cas, précise et ce qu’une instance de contrôle
ou d’inspection vérifie et évalue périodiquement. Mais si l’on s’en tient à la
devise «Gouverner, c’est prévoir», on
s’attend implicitement à plus de la part
d’un organe ou d’une institution officielle. Autrement dit: elle ne devrait pas
se croiser les bras ni se reposer sur ses
lauriers en attendant qu’une nouvelle
«mission», impliquant de réagir à des
changements, leur soit imposée d’en
haut. Au contraire, c’est à elle d’anticiper, c’est-à-dire de prévoir et d’examiner si elle exécute bel et bien ses devoirs avec les moyens indiqués et
appropriés.
De plus, l’Administration devrait également se demander si une autre instance – voire même une organisation
comparable du secteur privé – ne serait
pas en mesure de fournir les mêmes
prestations, mais à des conditions plus
intéressantes, voire meilleures.
La palette des prestations
Une organisation telle que l’est le SSC
dispose de ressources et de compétences spécifiques. Ses connaissances
et son expérience constituent ses principaux atouts grâce auxquels il est en
mesure de fournir et des produits, et
des prestations de services à ses
«clients»: la population et d’autres organismes. Ainsi, le SSC est devenu un
partenaire incontournable et précieux,
avec une place claire et précise dans le
«paysage sanitaire helvétique». En
outre, son «modèle commercial» doit
être unique dans le sens où il constitue
la charpente en fonction de laquelle les
ressources et les compétences sont
proposées et mises en œuvre. Une
autre facette de ce modèle commercial
réside dans le fait que le SSC s’est fait
un nom bien au-delà des structures
internes, entraînant des rapports
d’échange précis avec ses fournisseurs et partenaires. Ces derniers notamment doivent savoir exactement ce
pour quoi le SSC existe et ce qu’il est
en mesure de leur offrir. Ce n’est qu’en
connaissant et comprenant bien le
fonctionnement de la mosaïque complexe constituée par les services sanitaires et la structure fédérale helvétique
que les moyens disponibles peuvent
être déployés de façon efficace, aussi
pour éviter les chevauchements et les
doublons.
Une logique stratégique
Qu’est-ce qui fait le succès d’une organisation? Lorsqu’il s’agit d’instances
du secteur privé, réussites et échecs se
laissent mesurer assez facilement en
fonction de critères précis: le chiffre
d’affaires, le nombre de collaborateurs,
le rendement ou encore la part de marché, pour ne citer que les plus connus.
En revanche, chez un organisme
comme l’est le SSC, bénéfice et chiffre
d’affaires ne font pas partie de la terminologie idoine; la satisfaction de ses
parties prenantes et autres acteurs
concernés est ses repères et étalons
principaux. Le modèle commercial
décrit plus haut s’inspire, dans le meilleur des cas, d’une logique interne fondée sur la configuration des ressources
et des compétences au moyen desquelles l’entreprise est en mesure
d’exécuter telle ou telle activité.
Ainsi, un modèle commercial efficace
sert également à se démarquer des
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PROJETS DU SSC
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innombrables autres acteurs des secteurs public, privé, semi-privé, cantonaux et national, en proposant des
prestations de services uniques en leur
genre. Dans le secteur privé, il arrive
que des marchés disparaissent tout
simplement, comme ce fut le cas de la
société Ilford, dans le canton de Fribourg, qui dut en faire l’amère expérience. Leur gamme de papiers photo
était certes d’une qualité irréprochable,
mais voilà: à quoi bon fournir un produit
de qualité alors que la demande de
photographie analogique ne cesse de
chuter? Dans le cas d’organisations
publiques qui fournissent des prestations de services à la société, constater
une baisse, voire un effondrement total
d’une demande prend nettement plus
de temps. Or, ce qui est bien plus grave
est le fait que les organisations d’État
courent le risque de ne pas, ou de ne
plus être en mesure de proposer les
prestations de services urgemment
requises alors que leurs ressources
sont restreintes.
Fréquemment, le besoin d’innover ne
prime pas, une des raisons pour laquelle ce type d’organisations risque
ne perdre de vue et les possibilités, et
les attentes nouvelles du marché.
Top-down ou bottom-up ?
Afin de déterminer l’éventail de prestations les plus appropriées que pourrait
ou devrait proposer dorénavant le SSC,
nous pouvons opérer un distinguo
méthodique entre deux options. Commençons par celle de l’approche «topdown» (descendante), qui se fond sur
une démarche hiérarchique partant
d’objectifs stratégiques de l’organisation (voir illustration) et de catégories ou
groupes de produits, dont seront extrapolés certains «produits» et services
1
spécifiques. À l’inverse, dans la dé-
marche «bottom-up» (ascendante), les
prestations de services, les produits et
les processus y relatifs servent de fondement en fonction duquel un catalogue de produits de prestations est
élaboré.
L’approche descendante reflète une
démarche avant tout axée sur des stratégies parce qu’ainsi, au moins à première vue, elle permet de revoir et/ou
d’adapter de manière innovante l’ensemble des prestations de services. À
l’inverse, l’approche ascendante comporte comme avantage principal de
pouvoir intégrer rapidement les collaborateurs dans ces processus. Quand
on a affaire à des organisations comme
le SSC, la collaboration de chacune
des personnes qui y travaille est essentielle si l’on souhaite qu’une stratégie
aboutisse et réussisse.
Outre les deux approches du top-down
et bottom-up, il s’est avéré, sur le terrain et au quotidien, qu’une combinai-
son des deux était parfaitement justifiée, aussi pour compenser les
inconvénients, et bénéficier des avantages de chacune de ces méthodes.
En effet, nombre de processus stratégiques risquent d’échouer au moment
de leur mise en œuvre lorsque l’on
constate que les effectifs concernés ne
sont soit pas ceux qu’il faut, soit pas
intégrés d’emblée au processus, soit
pas «contaminés» par le besoin réel de
changement de cap.
Ainsi, après s’être assurés dans une
première phase que les collaborateurs
du SSC avaient tous bien compris le
pourquoi du comment (Fig.1), la deuxième étape a servi à peaufiner la stratégie envisagée en dressant le catalogue de mesures requises pour 2014.
Pour ce faire, nous avions opté pour la
formule de la «retraite avec animateur»
et sommes arrivées à la conclusion
qu’effectivement, la palette des prestations de services n’était ni présentée ni
communiquée de façon suffisamment
STRATEGIE SSC
STRUCTURE DU SSC en
Suisse
FORMATION et
FORMATION CONTINUE
dans le domaine d’aide
en cas de catastrophes
Renforcer le réseau existant
Exploiter les structures
cantonales
Etablir une plateforme de
formation et de transfert de
connaissances
RESAUTER
ELABORER
COORDINATION /
CONCEPTION DE
PROGRAMMES
Conseiller (fonction du
commandant de la place sinistrée)
Gérer les manifestations de grande
envergure
Fig. 1: Stratégie du Bureau du SSC
FORMER
EXECUTER
CATALOGUE DES
PRESTATIONS DE
SERVICES DU SSC
Renforcer, préserver, réduire
PROJETS DU SSC
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claire. Certes, en interne, les multiples
services du Bureau du SSC sont bien
connus de tous, mais lorsque l’on examine l’architecture complexe des
toutes les prestations sanitaires existantes et fournies en Suisse, il apparaît
que le rôle des acteurs principaux ne
suscite pas (encore) l’écho souhaité, à
commencer auprès des et dans les
cantons.
Saisie systématique de la palette
des prestations de services
L’étape suivante consistait à regrouper
l’ensemble des prestations de services
dans un catalogue idoine pour identifier
quels services permettraient de valoriser le profil dudit Bureau. Celui-ci
s’était donné comme fil conducteur –
et comme mission principale – de proposer et de fournir des services
concrets à d’autres partenaires du
domaine du sauvetage des secours, en
mettant l’accent sur les activités et les
secteurs où, précisément, ces autres
organismes ne sont pas, ou pas assez
présents. Le cas échéant, il s’agirait en
outre de combler d’éventuelles lacunes
de cette palette.
Les prestations existantes devaient
d’abord être saisies, puis documentées
et structurées de manière systématique. Dans un environnement par définition aussi fortement normé que celui
d’une administration publique, il est
essentiel de commencer par décrire et
structurer l’ensemble des activités
certes implicitement connues avant de
les redéfinir, en fonction de changements survenus du côté de la demande
ou en rapport avec les ressources disponibles.
Le Bureau du SSC s’est donné pour
objectif de mettre à plat, d’ici à fin 2016,
toutes ses prestations de services pour
ensuite les communiquer. L’échéance
a été fixée intentionnellement à moyen
terme pour «faire le tour complet» de
toutes les prestations de services proposées, de les retravailler à fond et,
ensuite, de les «commercialiser»
comme elles le méritent.
Ci-après, un premier aperçu de ces
services:
„„
Sollicitation et implication du SSC
pour des missions/interventions et
des manifestations d’envergure planifiées.
„„
Utilisation quotidienne du Système
d’information et d’intervention (SII); il
permet de saisir et de compléter
tous les processus concernant les
patients.
„„
Intégration automatique, dans le SII,
des préparatifs et les simulations
d’interventions.
„„
Organisation de réunions SII, deux
fois par année, des avec toutes les
organisations concernées (congrès)
pour échanger des expériences.
„„
Élaboration d’une plate-forme
(cours de formation, de formation
continue et de transfert de connaissances), sur la base de la formule
existante.
„„
Promotion et communication, vers
l’intérieur et l’extérieur, des cours de
formation.
„„
Élaboration d’autres canaux de communication outre celui de la publication, sur papier, de l’organe officiel
d’information, par exemple une
«Newsletter».
„„
Élargissement du réseau des «CareConsultants».
„„
Premiers résultats concrets constatés à la suite de cours de formation
pour les «Care-Teams» (étayés par
des preuves).
„„
Constitution de réseaux internationaux, élaboration de diplômes re-
connus sur le plan international, intégration de ces formations par les
universités.
„„
L’Organe sanitaire de coordination
(l’OSANC): connu et institutionnalisé
partout en Suisse. Si besoin, il est
également fait recours à lui au quotidien; par exemple lors de la campagne nationale de vaccination, mise
sur pied de concert avec l’OFSP et
la Commission nationale de vaccination.
„„
Utilisations concrètes et pratiques de
prestations de services du SSC (personnel, matériel) lors de manifestations d’envergure; cette prestation
de service est connue partout en
Suisse.
„„
Disponibilité directe du SSC, examen et vérification des possibilités
d’optimisation des coûts.
„„
Organisation d’activités de réseautage et/ou d’ateliers: à envisager.
„„
Organisation de réunions thématiques pour aborder des problèmes
spécifiques par le biais ou dans le
cadre des conférences de l’OSANC.
„„
Adaptation de l’Ordonnance sur le
SSC: en cours.
„„
Révision et adaptation des modules
de cyberapprentissage (e-learning)
concernant les nouveaux programmes de décontamination NBC.
Dans les deux à quatre années à venir,
chacune de ces prestations de services sera mise en œuvre. Le catalogue
dans lequel il figure permettra au Bureau du SSC de s’orienter à des objectifs concrets, en parallèle à ses activités
quotidiennes. L’on sait par expérience
que si une stratégie et ses divers volets
sont définis de manière abstraite, ils
risquent fort, une fois avalisés, d’atterrir au fond d’un tiroir et d’être oubliés.
En revanche, lorsque des échéances et
des caps concrets ont été définis, les
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PROJETS DU SSC
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collaborateurs et le management
éprouveront moins de peine à s’orienter et leur engagement se renforcera
parce que tous les participants peuvent
s’imaginer ce qui est en jeu et ce que
l’on cherche à atteindre.
52
Bien sûr, une palette trop exhaustive de
prestations peut également avoir pour
conséquence de surcharger une organisation. Aussi est-il important que le
Bureau du SSC fixe des priorités, démarche qu’il n’accomplira pas à titre de
cavalier seul, mais de conserve avec
ses partenaires du «secteur bleu». Par
ailleurs, comme il est toujours possible
de voir l’éventail des menaces et dangers s’étendre, il se pourrait qu’au final,
on se retrouve avec trop de prestations
d’une qualité insuffisante. Il s’agira
donc, dorénavant, d’intégrer le réseau
du SSC dans l’élaboration de sa
gamme de services, conscient du fait
que les menaces qui nous guettent
peuvent gagner en complexité.
En effet, une stratégie sert avant toute
chose à prendre une telle complexité
au sérieux afin de se préparer au mieux
à des événements qui, neuf fois sur dix,
ne surviennent ni ne se déroulent
comme l’on s’y attendait. En d’autres
termes, cette liste des prestations de
services et surtout un fil rouge pour le
Bureau du SSC d’une part ainsi que,
de l’autre, pour l’ensemble de son réseau. Bien que les objectifs retenus et
définis ne pourront peut-être pas, tous,
être menés à bien comme on le souhaiterait, tous les participants à cet exercice – loin au deçà du Bureau – disposent maintenant d’un cap précis
auquel ils pourront s’orienter.
Les deux auteurs de cet article dispensent des cours d’économie à laBerner Fachhochschule (BFH)/Haute
École spécialisée bernoise. Il y a deux
ans, ils ont été mandatés d’analyser les
activités du Bureau du SSC.
Traduction: Yve Delaquis
PROJETS DU SSC
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L’OSANC est opérationnel
Rico M. Maritz, lic. rer. pol., responsable du secteur santé, Implenia Suisse SA; directeur de projet, chef de l’instruction et remplaçant du chef
EM OSANC; Industriestrasse 24, 8305 Dietlikon, [email protected]
Mots-clés: prise en charge sanitaire, situations particulières et extraordinaires, manifestations majeures, coordination à l’échelon
de la Confédération, information de tous les
partenaires du SSC
L’organe sanitaire de coordination
(OSANC) s’est repositionné dans
le but d’assurer au niveau intercantonal la coordination et l’exécution
des engagements sanitaires nécessaires dans des situations particulières et extraordinaires.
Projet OSANC
Entre le mois d’août 2011 et le mois de
juin 2013, le mandataire du Conseil
fédéral pour le Service sanitaire coordonné a confié le projet OSANC à une
équipe placée sous la direction externe
de l’auteur du présent article et composée de représentants du MCC RNS1,
de la CDS2, de l’OFSP3, de l’OFPP4, de
la CENAL5, de l’EM cond A6 ainsi que
du SSC7. L’organe sanitaire de coordination OSANC devait être repositionné
comme organe d’intervention sur un
plan stratégique et comme cellule spécialisée de l’EMF ABCN8 ou d’une autre
organisation de conduite sur un plan
opérationnel, englobant des interfaces
avec tous les partenaires susmentionnés.
Mécanisme de consultation et de coordination Réseau national de sécurité
2
Conférence suisse des directrices et directeurs cantonaux de la santé
3
Office fédéral de la santé publique
4
Office fédéral de la protection de la population
5
Centrale nationale d’alarme
6
Etat-major de conduite de l’armée
7
Bureau et groupe spécialisé Formation du
Service sanitaire coordonné
8
Etat-major fédéral pour la collaboration lors
d’événements de portée nationale qui mettent en danger ou affectent la population, la
faune et l’environnement par une augmentation de la radioactivité, des sinistres d’origine
biologique ou chimique ou par des sinistres
d’origine naturelle, et pour la coordination
des interventions.
1
Afin d’élever la qualité et l’efficacité de
ses prestations et d’augmenter sa notoriété, on a d’abord élaboré un
concept-clé fondé sur divers scénarios
et partant d’une analyse préalable.
Ensuite on a établi un concept (d’intervention) détaillé de l’OSANC, précisant
le catalogue de ses tâches, ses
membres et leurs fonctions, la représentation de chaque canton, les cahiers des charges, la transmission de
l’alarme / montée en puissance / capacité à durer, son infrastructure ainsi que
ses concepts de formation, de communication et d’information en toutes
situations.
Ordonnance sur le Service sanitaire coordonné (OSSC)
Art. 9 Organe sanitaire de coordination
1
L’OSANC apporte son soutien au mandataire SSC dans
toutes les questions relevant du
domaine sanitaire et le conseille
dans l’accomplissement de
tâches d’importance stratégique. …
3
A l’échelon fédéral, l’OSANC
prend en charge, sur ordre du
Conseil fédéral, la coordination
dans des situations particulières
et extraordinaires ou en cas de
conflit armé. …
4
Si nécessaire, le mandataire
SSC peut inviter des experts à
venir collaborer dans le cadre de
l’OSANC.
Organisation sectorielle pour le
service sanitaire
A l’appui de l’OSSC, l’OSANC se profile comme une organisation sectorielle
pour le service sanitaire à l’échelon de
la Confédération. Il est chargé de coor-
donner, dans des situations particulières et extraordinaires et lors de manifestations majeures, la planification et
l’exécution d’engagements sanitaires,
notamment de logistique sanitaire,
entre les cantons et avec des tiers, par
exemple un organe cantonal de
conduite. Au nombre de ces engagements sanitaires, on trouve les prestations préhospitalières, préventives,
diagnostiques et thérapeutiques relevant des soins médicaux de base, de
la médecine d’urgence et du renforcement des hôpitaux dans les premiers
soins aux patients. A cela s’ajoute la
mise à disposition de matériel médical,
également en cas d’événements particuliers.
Est considérée comme «situation particulière» une situation
dans laquelle les moyens et les
procédures ordinaires ne permettent plus d’accomplir certaines tâches. A la différence
de la situation extraordinaire,
l’action des autorités n’est en
l’occurrence entravée que de
manière sectorielle. Le cas
échéant, il convient de concentrer rapidement les moyens disponibles et de rationaliser les
procédures de décision.
Est considérée comme «situation extraordinaire» une situation dans laquelle les moyens
et les procédures ordinaires ne
permettent plus, dans de nombreux domaines et secteurs, de
faire face aux problèmes, par
exemple en cas de catastrophe
ou en situation d’urgence affectant sérieusement l’ensemble du
pays ou en cas de conflit armé.
53
PROJETS DU SSC
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54
Fig. 1: Structure de l’OSANC
Les tâches de l’OSANC sont les
suivantes:
„„
être en contact régulier (durant la
préparation) ou permanent (à l’engagement) avec tous les partenaires du
SSC;
„„
planifier la coordination sanitaire et la
réaliser durant l’engagement à la
demande de membres du réseau
SSC9, sur décision du mandataire
SSC ou sur ordre du Conseil fédéral;
„„
évaluer la situation sanitaire de la
Suisse en cas d’incident dans le
cadre de l’appréciation globale de la
situation sur le plan de la protection
9
Le réseau SSC désigne l’ensemble des partenaires fédéraux, cantonaux, régionaux,
locaux et privés du SSC (à savoir, selon l’art.
1 OSSC, les organes civils et militaires chargés de planifier, de préparer et de prendre
les mesures sanitaires nécessaires).
de la population et communiquer les
résultats à ses partenaires;
„„
prendre des mesures organisationnelles préparatoires et coordonner le
déploiement des moyens et équipements sanitaires civils et militaires sur
le plan du personnel et du matériel;
„„
proposer les mesures et concepts
appropriés aux organes compétents
de la Confédération, de l’armée, des
cantons ou de tiers;
„„
édicter les recommandations et directives qui en résultent et en informer tous les partenaires du SSC;
„„
se former au moyen des modules
d’introduction et de formation, ainsi
que des exercices relatifs au travail
d’état-major, afin de garantir la disponibilité opérationnelle;
„„
au besoin, préparer des informations
techniques à l’intention du manda-
taire SSC ou des responsables de la
communication des états-majors
des échelons supérieurs.
Structure de l’OSANC
L’OSANC est dirigé par le mandataire
SSC, le Dr méd. Andreas Stettbacher.
Il comprend comme membres un représentant de l’Office fédéral de la
santé publique (OFSP), un représentant
de l’Office fédéral de la protection de la
population (OFPP), un représentant de
l’Etat-major de conduite de l’armée
(EM cond A) ainsi que le chef du bureau
du Service sanitaire coordonné (SSC),
Stefan Trachsel. Ce dernier assume la
fonction de chef d’état-major de
l’OSANC (Fig. 1). Le représentant de
l’OFSP, quant à lui, est notamment responsable des pronostics, tandis que
les représentants de l’OFPP et de l’EM
PROJETS DU SSC
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Mise en opération
Avec la nomination et la formation initiale de ses membres à la fin novembre
2013, la désignation des suppléances
et la manifestation de lancement destinée à toutes les personnes concernées
et à leurs supérieurs en février 2014,
l’OSANC est désormais opérationnel.
En parallèle, plusieurs groupes de travail réfléchissent déjà à la préparation
de l’infrastructure opérationnelle et
technique pour les séances plénières
et préparatoires, pour les conférences
téléphoniques ou vidéo, pour la mise
en alerte et la convocation à l’engagement ainsi que pour un local de commandement et une plateforme électronique d’information.
Fig. 2: Formation des membres de l’OSANC du 15.11.2013
cond A se chargent surtout de l’activation des ressources. Afin d’assurer une
représentation équitable des cantons
concernés et non concernés pendant
la préparation et l’engagement, chaque
canton est représenté par un membre
de la direction sanitaire de son organe
de conduite cantonal. Le statut de
membre a été décerné également,
pour la préparation et l’engagement, à
un représentant de la pharmacie de
l’armée (Pharm A) et à une personne
de liaison de la CRS, aide en cas de
catastrophe en Suisse (Pers li CRS
ACC).
Exemple présenté à l’EMF ABCN de
l’engagement de l’OSANC en tant
qu’organisation sectorielle du service
sanitaire au profit d’un organe de
conduite d’un échelon supérieur:
Le mandataire SSC représente le service sanitaire au sein de l’EMF ABCN.
En intervention, ses dossiers sont synchronisés par la liaison hiérarchisée qui
unit le chef d’état-major de l’OSANC et
le service d’état-major ABCN/CENAL.
La mise en œuvre se fait par la cellule
sanitaire, qui n’englobe pas seulement
les membres de l’OSANC mais également les fonctions requises d’appui et
de remplacement, ce qui garantit sa
capacité à durer.
L’OSANC n’est pas un instrument de la
première heure, mais il peut être alerté
relativement rapidement via le Bureau
du SSC. A l’appui d’une première appréciation des risques, un rapport de
situation assorti de mesures immédiates peut avoir lieu quelques heures
après un incident déjà.
Traduction: Jérôme Benoit
Le manuel de l’OSANC a été
réédité au 31 octobre 2013 et
contient sur un total de 33 pages
les informations suivantes: mission, organisation, processus,
cahiers des charges, concept
de formation, concept d’information et de communication.
Les partenaires intéressés du
SSC peuvent commander le
manuel auprès du Bureau du
SSC, Worblentalstrasse 36,
3063 Ittigen:
[email protected] ou par
tél. au 031 324 28 42,
fax 031 324 27 44.
55
PROJETS DU SSC
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Projets du centre de compétences de la Confédération
pour la médecine militaire et la médecine de
catastrophe
Prof. émérite Dr méd. Dr h. c. Martin Oberholzer, doyen ASMC, [email protected], Ly-Chau Lu, collaboratrice spécialisée,
[email protected], Stéphane Morel, coordinateur, [email protected], tous du centre de compétences pour la médecine
militaire et la médecine de catastrophe «ASMC», Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen
Mots-clés: centres spécialisés, comité
consultatif ASMC, médecine militaire et de
catastrophe, commission éducative BLA san
56
Le dernier rapport sur les activités
de l’Académie suisse de médecine
militaire et de catastrophe (ASMC)
est paru dans le bulletin d’information sur le SSC 2/10, lorsque
cette institution s’appelait encore
ainsi. Depuis, un certain nombre
de choses ont changé. L’ASMC a
notamment changé de nom et s’appelle désormais Centre de compétences pour la médecine militaire et
la médecine de catastrophe de la
Confédération «ASMC» (cen comp
«ASMC»). L’acronyme «ASMC» a
été conservé car il est devenu une
sorte de marque au cours de ses
onze années d’existence. L’article
ci-après décrit toute une série de
projets divers et variés se trouvant
à différents stades de développement.
Modifications importantes
Nouvelle base légale pour
l’ancienne «ASMC»
Dans la loi fédérale du 3 février 1995
(état au 1er janvier 2011) sur l’armée et
l’administration militaire (loi sur l’armée,
LAAM), l’ASMC était ancrée à l’art.
48b. Les détails sont quant à eux réglementés dans l’ordonnance sur le Service sanitaire coordonné (OSSC, état
au 1er janvier 2011). Voir à cet égard
l’encadré ci-contre.
Changements sur le plan du
personnel
Le cen comp «ASMC» a connu d’importants changements sur le plan du
personnel au cours de l’année 2012. A
la fin du mois de juillet 2012, le Dr méd.
Rodo von Vigier, chef du cen comp
«ASMC», a quitté le centre de compétences à la suite de sa nomination au
Loi fédérale du 3 février 1995 (état au 1er janvier 2011) sur l’armée et
l’administration militaire (loi sur l’armée, LAAM)
Art. 48b Instruction et perfectionnement du personnel médical militaire
1 L’instruction et le perfectionnement du personnel médical militaire sont
du ressort de la Confédération, dans la mesure où ils ne s’effectuent
pas dans une haute école.
2 La Confédération garantit et coordonne l’instruction et le perfectionnement des médecins militaires et des autres cadres des professions de
la santé dans le domaine de la médecine militaire et de catastrophe.
3 La Confédération exploite à cet effet un centre de compétences pour la
médecine militaire et de catastrophe. Ce centre est une unité administrative du DDPS. Il peut confier des mandats à des tiers pour appliquer
des mesures de formation et de perfectionnement.
Ordonnance sur le service sanitaire coordonné
(OSSC, état au 1er janvier 2011)
Section 3: Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe
Art. 12 Collaboration pour l’instruction en médecine militaire et en médecine de catastrophe
1
Le mandataire SSC encourage et coordonne la collaboration pour
l’instruction en médecine militaire et en médecine de catastrophe.
2
Le Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine
de catastrophe est soutenu:
a. pour la formation continue de personnes exerçant une profession
médicale nécessitant une formation universitaire ainsi que d’autres
personnes travaillant dans le domaine de la santé et exerçant une
fonction de cadre dans le Service sanitaire de l’armée, dans une
autre organisation partenaire du SSC ou dans le Corps suisse
d’aide humanitaire;
b. pour encourager la recherche dans le domaine de la médecine
militaire et de catastrophe.
3
Pour la collaboration avec des services extérieurs à l’administration
fédérale, le mandataire SSC peut conclure des contrats de prestations.
Art. 13 Bureau du SSC
1
Pour la direction du Centre de compétences pour la médecine militaire
et la médecine de catastrophe, le mandataire du SSC dispose d’un
bureau. Celui-ci lui est directement subordonné.
2
Le bureau du SSC accomplit des tâches et des travaux confiés par le
mandataire du SSC et d’autres services du centre de compétences. A
cet effet, il prend directement contact avec les autorités et les services
civils et militaires ainsi qu’avec les organisations et institutions privées.
3
Au bureau du SSC, le mandataire du SSC dispose des ressources humaines et financières qui lui sont attribuées par l’unité administrative
supérieure du point de vue organisationnel.
PROJETS DU SSC
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poste de médecin en chef de la pédiatrie à la Clinique pour enfants de Wildermeth à Bienne. Depuis lors, c’est le
prof. Martin Oberholzer qui a repris la
direction intérimaire du cen comp
«ASMC».
En date du 1er octobre 2012, Stéphane
Morel a pris ses fonctions de coordinateur au sein du bureau du cen comp
«ASMC», suivi le 1er novembre par
Madame Ly-Chau Lu au poste de collaboratrice spécialisée. L’une des premières mesures administratives importantes ayant été prise a été de
développer une base de données afin
de simplifier les processus organisationnels ainsi que les contrôles qui sont
nécessaires dans le cadre de l’attribution des places de cours – très prisées
– au sein du cen comp «ASMC». Le
nouveau règlement d’organisation est
depuis lors devenu l’un des principaux
outils à la disposition des partenaires en
ce sens qu’il permet un accès immédiat
de toutes les personnes autorisées aux
dossiers centraux du cen comp
«ASMC» et facilite par conséquent grandement la gestion à l’interne et les prestations de service vers l’extérieur.
Nouveaux contrats conclus avec les
centres spécialisés
Au cours de l’année 2012, les contrats
avec huit centres spécialisés ont été
renouvelés. Deux centres ont disparu,
à savoir «Médecine de transfusion» et
«Infectiologie», et un nouveau centre
affecté à l’Hôpital universitaire de l’Ile à
Berne a été créé, à savoir «Médecine
clinique d’urgence et service des urgences». Quant au centre «Anesthésie
et réanimation» de l’Hôpital universitaire de Bâle, il a été renommé en «Médecine préclinique d’urgence à interface avec la médecine clinique
d’urgence» et le centre «Défense médi-
cale B» en «Biologie médico-militaire».
Les deux centres «Traumatologie 1» et
«Traumatologie 2» à l’Hôpital universitaire de Zurich ainsi que le nouveau
centre spécialisé «Ethique médico-militaire» de l’Université de Zurich sont
eux encore en cours d’édification. Enfin, le centre spécialisé «Soins» a été
réaffecté au centre de formation bernois en matière de soins. Il a notamment été convenu avec ce dernier de
proposer un cursus en matière de
«Disaster Nursing – soins en cas de
catastrophe» et de «Disaster Nursing
Assistance – assistance de soins en
cas de catastrophe».
Les contrats révisés et les nouveaux
contrats valables pour quatre ans englobent tous une partie technique clairement séparée de la partie administrative. La partie technique englobe les
objectifs stratégiques et opératifs. Ces
derniers sont formulés dans une annexe sous la forme de conventions de
prestations. Cette annexe doit faire
l’objet d’une nouvelle convention tous
les deux ans. Il est ainsi possible, d’une
part, de corriger judicieusement la
poursuite des travaux en cours relativement aux centres spécialisés et,
d’autre part, de les contrôler efficacement.
Dans la partie administrative, un nouvel
instrument de pilotage a été ancré
contractuellement avec les «Boards»,
qui consistent en au moins une rencontre régulière par an, au cours de
laquelle on discute des principaux problèmes auxquels sont confrontés le
mandataire (soit le centre spécialisé) et
éventuellement le mandant (soit le cen
comp «ASMC»). Les résultats des
Boards sont consignés dans un procès-verbal et signés par les deux parties.
Aspects liés à l’instruction, au
perfectionnement et à la
formation continue
La mission du SSC est valable pour
toute la Suisse. Ce constat, il a fallu en
tenir compte dans la planification du
centre spécialisé «Traumatologie» à
l’Hôpital universitaire de Zurich et il faudra en tenir compte dans le cadre des
efforts visant à coordonner à l’échelle
nationale le perfectionnement dans le
module «Conduite sanitaire en cas
d’événement majeur» du bureau du
SSC.
Avant d’aborder cette thématique dans
le détail, il faut expliciter les notions
d’«instruction», de «perfectionnement»
et de «formation continue» telles
qu’elles sont utilisées au sein du cen
comp «ASMC» (voir le tableau 1), car le
travail interdisciplinaire et interrégional
accompli jusqu’à ce jour a clairement
montré que des lacunes sur le plan de
la nomenclature compliquent singulièrement la collaboration entre les partenaires.
A l’instar de ce qui a été fait avec les
«Swiss Medical Schools», un regroupement des facultés suisses de médecine visant à définir en commun le
contenu des cours en médecine humaine, l’institution «Swiss Military
Medical Schools» (SMMS), qui regroupe toutes les institutions militaires de formation actives dans ce
secteur, devrait bientôt voir le jour.
Les objectifs pédagogiques des
Swiss Medical Schools sont publiés
sur le site http://sclo.smifk.ch/
sclo2008/. De la même manière,
l’ASMC souhaite publier les objectifs
pédagogiques de la SMMS à travers
une commission pédagogique, en
étroite collaboration avec le bureau
du cen comp «ASMC».
57
PROJETS DU SSC
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58
«Traumatologie» à l’Hôpital
universitaire de Zurich
Le centre spécialisé «Traumatologie» à
l’Hôpital universitaire de Zurich regroupe deux services: une unité de
chirurgie Senior, une autre de chirurgie
Junior. Le but de ce centre est de sauvegarder les techniques spécifiques
d’opération et de management de
pointe en traumatologie ainsi que de
pouvoir les utiliser en cas de besoin.
L’instruction dispensée au sein du
centre est axée sur les normes et principes médico-militaires internationaux
en matière de soutien médical. Ces
principes sont les suivants:
„„
harmonisation avec les dispositions
du droit international humanitaire et
des conventions de Genève;
„„
responsabilisation éthico-médicale;
„„
«Best Medical Practice»;
„„
bien-être général du patient en parallèle au traitement médical;
„„
évacuation et prise en charge médicale en temps opportun;
„„
continuité du traitement;
„„
disponibilité optimale des moyens
sanitaires;
„„
compatibilité internationale.
On remarque que le premier principe
consiste à viser une harmonisation
avec les dispositions du droit international humanitaire et des conventions
de Genève, ce qui constituait un argument important en faveur de la mise sur
pied fin 2012 d’un nouveau centre spécialisé «Etique médico-militaire» à l’Université de Zurich par le cen comp
«ASMC».
Le centre spécialisé «Traumatologie» à
l’Hôpital universitaire de Zurich est le
premier des trois centres planifiés en
matière de traumatologie en Suisse.
Avec le centre de Genève, la Suisse
romande sera mieux reliée au réseau.
Outre la création d’un réseau national,
le but est de constituer un réseau international en traumatologie entre les trois
centres spécialisés nationaux et des
cliniques spécialisées à l’étranger.
Catégorie
éducative
Définition
Swiss Military
Medical Schools
(SMMS)
Instruction
Acquisition d’une
cours de cadres 1 méd sgt chef
aptitude professionnelcours de cadres 2 méd lt
le de base
Comité consultatif ASMC
En avril 2008, le mandataire du Conseil
fédéral pour le SSC (mandataire SSC)
a envoyé une circulaire d’information
aux directeurs de la santé et des affaires sanitaires des cantons, qui mentionnait les faits suivants:
„„
En Suisse, le bureau du SSC propose depuis 2004 la formation de
«Conduite sanitaire en cas d’événement majeur (SFG) pour les ambulanciers chefs des secours (ACS) et
les médecins chefs des secours
(MCS)».
„„
L’offre de cours englobe également
la formation à la fonction de chef des
secours (CS).
„„
En Suisse romande, la formation est
dispensée par le Centre de Formation en Médecine Militaire et de Catastrophe (CEFOCA) du Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV).
Le CEFOCA a été créé en 2002.
„„
Le programme d’instruction a été
développé par le groupe spécialisé
«Formation» du SSC en collaboration
Grade militaire
des étudiants
Cours spéciaux
PHTLS
ACLS
ATLS
Perfectionnement
Acquisition d’une
service pratique
lt
aptitude professionnelle spéciale en
complément à
formation spéciale en
lt
l’aptitude de base
chirurgie maxillo-faciale
Formation continue Cours visant à maintenir l’aptitude
professionnelle
spéciale
cours de spécialistes
(c spéc)
plt, cap
Tabl. 1: Définition des notions d’instruction, de perfectionnement et de formation continue
La terminologie coïncide avec celle utilisée dans les facultés suisses de médecine.
cours de médecine de service
conduite et communication
PROJETS DU SSC
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étroite avec des experts de la Société suisse de médecine d’urgence et
de sauvetage (SSMUS).
Conformément au courrier d’avril 2008,
les offres de formation (cours) sont
depuis 2006 validées par le «comité
consultatif ASMC», dirigé par le doyen
du cen comp «ASMC». En plus de valider les cours, il incombe aussi au comité consultatif «ASMC» de certifier les
étudiants.
Du point de vue des auteurs, le comité consultatif ASMC est un Advisory
Board du bureau du SSC. Ce comité
a été créé dans le but de valider sur
un plan universitaire les cours développés à la demande du bureau du
SSC.
Au cours des dernières années, des
problèmes ont surgi lors de la réalisation et de la mise en application
d’une unité de doctrine dans les
cours «Conduite sanitaire en cas
d’événement majeur» (SFG) et dans
les cours correspondants du CEFOCA, appelés modules, en raison de
modèles de financement divergents.
Les cours SFG sont financés par le
bureau du SSC alors que les modules CEFOCA le sont par le Centre
hospitalier vaudois (CHUV), comme
le montrent des recherches approfondies effectuées par les auteurs. Il
incombe au comité consultatif ASMC
de contribuer à la mise en œuvre de
cette nécessaire unité de doctrine,
qui doit s’appliquer à la conduite en
cas d’événement sanitaire majeur
dans toute la Suisse.
En date du 20 février 2014, la demande
du bureau du SSC visant à élaborer
une unité de doctrine pour la conduite
en cas d’événement sanitaire majeur
en Suisse a été approuvée par le comité directeur de la Conférence suisse
des directrices et directeurs cantonaux
de la santé (CDS). Pour ce faire, ledit
comité directeur a confié des missions
très précises au chef du bureau du
SSC, qui doit notamment veiller à ce
que la collaboration
„„
soit structurée et pilotée par le bureau du SSC;
„„
entre les différentes parties du pays
dans le domaine de la médecine préclinique de catastrophe bénéficie
d’une concertation politique aussi
claire que possible et soit encouragée politiquement de manière durable.
Dans un proche avenir, il faudrait dès
lors urgemment que les tâches suivantes soient assumées par le comité
consultatif ASMC sur mandat du bureau du SSC:
„„
création d’un forum «doctrine commune en matière de médecine de
catastrophe en Suisse» avec les
autorités et organisations intéressées (niveau stratégique); ces organisations sont les suivantes: la CDS
pour l’échelon des cantons, le mandataire SSC pour l’échelon de la
Confédération et la SSMUS pour les
contenus;
„„
mise sur pied d’une organisation de
projet adéquate au sein du bureau
du SSC, telle qu’elle était déjà prévue en 1992 et 1996, en étroite collaboration avec le cen comp «ASMC»
(échelon opératif).
Afin de pouvoir atteindre les objectifs mentionnés, quatre champs de
travail ont été définis: contenus,
méthodologie d’instruction, contrôle
de la qualité de l’instruction et logistique (par ex. technologie informatique).
Faut-il une approche globale de la
coordination en matière de santé
dans le domaine de la prévention
des catastrophes en Suisse?
Des analyses effectuées en lien avec
les préparatifs et les activités d’organes
de la Confédération lors de la gestion
de la grippe pandémique (H1N1) en
2009 ont montré que lors de tels événements la collaboration entre les disciplines universitaires que sont la médecine humaine, la médecine vétérinaire et la biologie médicale était de la
plus haute importance.
Sur la base de ces réflexions, il est
évident qu’il faudrait au sein du SSC
également réfléchir sérieusement à une
coordination globale de la médecine
pour une prévoyance interdisciplinaire
en matière de catastrophe en Suisse.
Concrètement, il faudrait viser une
coordination plus étroite entre la médecine humaine, la médecine dentaire, la
médecine vétérinaire, la pharmacologie, la sécurité alimentaire et la biologie
médicale. Les réflexions exprimées ciaprès par les auteurs sont des thèses
pour le développement de la vision au
profit du SSC.
Depuis 1978, il existe en Suisse un Service vétérinaire coordonné (SVC) [2]. La
différence principale entre le SSC et le
SVC réside aujourd’hui dans le fait que
le SSC fournit des prestations pour le
service sanitaire de l’armée par le biais
de son bureau du cen comp «ASMC»
alors que le bureau du SVC fait appel à
des connaissances et du savoir-faire
importants auprès du Service vétérinaire de l’armée (S vét A).
Si l’on considère les facteurs qui influent sur la santé de la population, il ne
s’agit pas seulement d’événements
inattendus qui se manifestent sous la
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PROJETS DU SSC
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forme de forces physiques ou de
charges chimiques, mais aussi de facteurs biologiques et microbiologiques.
Les facteurs microbiologiques représentent souvent une menace pour
l’homme et les animaux par l’intermédiaire de la chaîne causale qui les relie.
Or, il n’est pas rare que les aliments
soient les vecteurs de cette chaîne.
C’est la raison pour laquelle la sécurité
alimentaire et le domaine vétérinaire
sont pilotés et surveillés en Suisse par
un office fédéral propre. Depuis le 1er
janvier 2014, cette tâche incombe en
effet à l’Office fédéral de la sécurité alimentaire et des affaires vétérinaires.
Le contexte décrit ci-dessus permet de
conclure que les soucis inhérents à la
collaboration militaro-civile au sein du
service vétérinaire en matière de prévention des crises et des catastrophes
sont directement dépendants de ceux
du SSC. En accord avec la réalisation
de la stratégie dite «one-health» [1],
une démarche commune permettra
sûrement d’atteindre l’objectif fixé dans
le domaine de la prévention des crises
et des catastrophes également.
D’un point de vue militaire, la réunion
des services sanitaire et vétérinaire de
l’armée va permettre de créer un cadre
optimal à cet effet.
Une commission éducative
fait-elle sens au sein des Affaires
sanitaires de la BLA?
«Oui». – Si l’on regarde la figure 1 d’un
peu plus près, la réponse est à la fois
spontanée et sans équivoque. Outre
l’armée, le SSC est également impliqué
dans l’instruction, le perfectionnement
et la formation continue (tableau 1). Au
sein de l’armée, il y a deux institutions
qui participent directement au cursus
destiné aux médecins militaires, à sa-
Fig. 1: Aperçu des institutions impliquées dans le cursus destiné au personnel médical dans
l’armée.
SSC: Service sanitaire coordonné; FOAP log: formation d’application de la logistique; BLA-Aff
san: Affaires sanitaires de la Base logistique de l’armée; ER: école de recrues; CC 1 méd:
école de sous-officiers pour médecins militaires; CC 2 méd: école d›officiers pour médecins
militaires; C spéc: cours de spécialistes, P: perfectionnement.
voir la formation d’application de la logistique et les Affaires sanitaires de la
BLA. Au vu des diverses institutions qui
sont impliquées dans sa constitution,
une fixation commune de tous les
contenus pédagogiques pour le personnel médical qui s’engage au sein de
l’armée comme personnel spécialisé
est de la plus haute importance.
Les exigences de l’armée vis-à-vis de
la compétence des médecins militaires
peuvent être rangées dans deux catégories: le soutien de base des troupes
de l’armée («médecin de famille» de
l’armée ou policlinique de l’armée) et le
soutien sanitaire dans le cadre des
engagements possibles de l’armée
(soutien préclinique d’urgence à l’aide
d’éléments sanitaires modulaires
[ESM2] et soutien clinique à l’aide de
bataillons d’hôpital).
Un petit groupe chargé de constituer une
telle commission éducative s’est mis au
travail à la fin de l’été 2013. La commission éducative définitive sera à l’avenir la
«commission éducative des Affaires sanitaires de la BLA». Elle sera composée de
représentants des diverses unités organisationnelles des affaires sanitaires (affaires de la troupe, développement/éducation/recherche, service médico-militaire, bureaux SSC et SCR), de la
formation d’application de la logistique et
du commandant des cours de cadres
méd. Elle sera dirigée par le doyen du
bureau du cen comp «ASMC».
L’organigramme de la commission
éducative a déjà été développé. Ce qui
manque encore, ce sont des statuts
réglant les droits, les obligations et les
processus de la commission éducative
des Affaires sanitaires de la BLA. En ce
qui concerne le cursus destiné aux
aspirants médecins militaires (méd mil)
et médecins dentistes militaires (méd
dent mil), les premiers contours sont
déjà dessinés.
PROJETS DU SSC
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La doctrine applicable à la formation
des aspirants pour les fonctions de
méd mil, méd dent mil, vét mil et pharm
mil devra tenir compte des points suivants:
„„
Pour atteindre le niveau de performance requis, il est absolument indispensable de constituer des
équipes chargées de fournir les prestations attendues et d’entraîner la
communication ainsi que la gestion
dans le cadre des aptitudes au commandement.
„„
Le but central de l’instruction, du
perfectionnement et de la formation
continue dans le domaine du service
sanitaire de l’armée consiste à
«constituer des équipes» et à «entraîner la communication».
„„
La transmission du savoir s’appuie si
possible sur les symptômes et non
sur une systématique. L’approfondissement de la matière et l’acquisition des aptitudes s’effectuent à
travers des scénarios concrets,
comme dans les études de médecine, où des cours obligatoires (pratique) sont proposés en plus de la
théorie.
„„
Les exemples internationaux tels que
les cours sur le droit international des
conflits armés (DICA) de la BLA san
et les activités sanitaires dans le
cadre de la promotion militaire de la
paix doivent davantage être pris en
compte dans la formation.
„„
La distinction entre instruction, perfectionnement et formation continue
va faciliter l’aménagement des cursus dans le Service sanitaire de
l’armée.
„„
En ce qui concerne l’instruction, le
perfectionnement et la formation
continue, il faut consacrer la plus
grande attention possible à l’opportunité d’une certification des différents modules par les organes civils.
„„
Après avoir réussi l’examen d’Etat
suisse en médecine humaine, en
médecine vétérinaire ou en médecine dentaire et terminé le service
pratique, il faut avoir un entretien de
carrière avec les méd mil et les incorporer de manière différenciée. La
formation continue que les méd mil
vont accomplir en fonction de leurs
éventuelles tâches futures dépend
de cette incorporation.
Bibliographie
1 Coker, R., J. Rushton, et al. (2011). Towards
a conceptual framework to support onehealth reserch for policy on emerging zoonoses. Lancet Infect Dis 11: 326-331.
2 Conseil fédéral suisse (1978). RS 501.7 Ordonnance du 3 mai 1978 sur la coordination
du service vétérinaire dans le domaine de la
défense générale. Berne, administration fédérale.
Traduction: Jérôme Benoit
61
PROJETS DU SSC
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SFG-P – Le nouveau format de cours pour le
perfectionnement aux fonctions d’ambulancier chef
des secours et de médecin chef des secours
Dr méd. Frank Neff, médecin-chef suppléant, Police sanitaire Berne; médecin-chef suppléant SFG, Murtenstrasse 111, 3008 Berne,
[email protected], Michael Schumann, responsable des Affaires sanitaires, Schutz & Rettung Zürich, directeur du cours SFG-P,
Neumühlequai 4, 8021 Zurich, [email protected]
Mots-clés: SFG-P, jeux de rôle, préclinique,
faculté SFG
62
Pour maîtriser avec succès un
événement sanitaire majeur, il est
important de pouvoir s’appuyer sur
une terminologie ainsi que sur des
concepts de base communs. C’est
la raison pour laquelle les cours de
base du cursus de perfectionnement menant aux fonctions d’ambulancier chef des secours (ACS)
et de médecin chef des secours
(MCS) sont depuis 2004 proposés
par le Centre de formation en médecine de catastrophe (CEFOCA)
pour la Suisse romande et par l’organe de Conduite sanitaire en cas
d’événement majeur (SFG) pour la
Suisse alémanique. La formation
continue de cinq journées menant
aux fonctions d’ACS et de MCS en
Suisse est plus courte que la plupart des autres offres européennes
de cours en la matière. Elle est de
plus unique en ce sens que les
ambulanciers et les médecins d’urgence s’entraînent ensemble dans
le même cours. Après neuf années
couronnées de succès, le cours de
base du cursus de perfectionnement menant aux fonctions de CS,
ACS et MCS a été entièrement revu.
Contexte
A l’époque, les deux entités que sont
CEFOCA et SFG se sont engagées à
suivre un catalogue commun des matières, précédemment ratifié par le
groupe spécialisé Formation du Service
sanitaire coordonné (SSC) (1). Il fut
alors décidé que cette formation de
base ne devait pas durer plus de cinq
jours et que l’offre de perfectionnement
alémanique devait reprendre le format
déjà existant en Suisse romande, qui
consistait en deux parties de cours de
respectivement trois et deux jours.
La méthodologie d’enseignement SFG
s’est dès le début distinguée de celle
du CEFOCA en ce sens que le cours
SFG-A se focalisait essentiellement sur
les bases théoriques et les informations
concernant les institutions et partenaires nationaux («transmission de savoir»), alors que le cours SFG-B consacrait une plage importante à la
thématique du «facteur humain» (FH),
qui a indéniablement une grande importance pour la maîtrise d’événements complexes. Le cursus de perfectionnement SFG s’est pour cette
raison conclu dans le cadre du cours B
par un grand exercice en temps réel
avec tous les partenaires concernés,
exercice qui a été analysé et commenté d’un point de vue non seulement
technique mais aussi sur le plan de
l’interaction entre les équipes impliquées (2).
Il est par ailleurs indispensable de compléter les cours CEFOCA et SFG à
l’aide de modules e-learning (fig. 1),
afin que les participants aux cours
bénéficient dès le début du même niveau de connaissances de base et de
terminologie (3).
Evolution
Depuis 2004, quelque 300 candidats
ont suivi les cours SFG-A et SFG-B.
Les cours SFG-B n’ont notamment pu
être mis sur pied que grâce à un engagement exceptionnel des trois services
de sauvetage que sont Sanität Basel,
Police sanitaire Berne et Schutz & Rettung Zürich, qui ont à chaque fois endossé l’organisation de l’important
exercice final (4).
En 2012, chacun de ces trois services
de sauvetage avait participé trois fois à
ce cours et la faculté SFG disposait de
matériel d’évaluation conséquent
grâce notamment à l’apport des participants aux cours. La faculté SFG s’est
par conséquent réunie en séminaire,
afin d’examiner le catalogue des matières datant de 2004 quant à sa validité, de réfléchir à l’actuel format de
cours et de redéfinir intégralement
Fig. 1: Le cours webSFG est proposé par la SFG sur la plateforme RescuePoint.
PROJETS DU SSC
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fonction future de chef des secours
(CS), d’ACS ou de MCS. A cette fin, le
nombre de leçons avec de l’enseignement frontal a été réduit à sa portion
congrue et douze jeux de rôle portant
sur des thèmes définis de manière
ciblée ont été développés. L’important
exercice final d’une demie journée,
avec la participation de l’ensemble
des partenaires et l’engagement de
moyens réels, a aussi été remplacé
par un jeu de rôle correspondant. Il a
de plus été décidé que l’objectif du
cours serait plus facilement atteint si
la segmentation du cours était abandonnée et qu’un programme d’une
semaine été introduit. Grâce aux expériences positives réalisées dans les
cours des partenaires sanitaires, la
décision a en outre été prise de passer
au modèle du maître de classe. Il a dès
lors fallu constituer une nouvelle
équipe pédagogique, avec l’intervention d’ACS et de MCS expérimentés,
la mise à disposition pour chaque
classe d’au moins un ACS et un MCS
comme instructeur et la participation
de trois instructeurs par classe en
fonction de la méthodologie choisie.
L’équipe pédagogique devait de plus
si possible compter un représentant
de la Suisse alémanique, afin non seulement de parvenir à une acceptation
étendue, mais aussi de pouvoir illustrer dans le cours les différences pertinentes inhérentes au paysage suisse
du sauvetage.
Fig. 2: Projet de cours rédigé durant le
séminaire de la faculté SFG.
l’orientation stratégique future du
cours. Ce processus a indéniablement
montré que les cours actuels jouissaient certes d’une large acceptation
auprès des participants et que le catalogue des matières restait fondamentalement valable, mais qu’il existait en
revanche un potentiel important
d’amélioration sur le plan méthodologique (fig. 2).
C’est pourquoi la faculté SFG s’est
décidée à développer le format de
cours utilisé pour la première fois lors
du cours-pilote SFG-P 2013. L’objectif principal du nouveau format consistait à offrir aux participants une possibilité accrue de s’entraîner à leur
webSFG 1 - 10
Le catalogue des matières CEFOCASFG a nouvellement été étendu aux
diverses méthodes pédagogiques que
sont le e-learning, la théorie, les jeux de
rôle et les travaux sur le terrain, mais
n’a été que très peu étendu sur le plan
du contenu.
Les bases du nouveau cours ont été projetées en janvier 2013 par des maîtres de
classe et la direction du cours puis harmonisées dans le détail durant le cours
préparatoire de cadre. La «transmission
du savoir concernant des thèmes spécifiques» a été transposée dans des fiches
techniques, lesquelles ont été vérifiées et
validées par des experts reconnus
lorsque cela était nécessaire.
Sous l’égide de la «SFG», en plus du
cours de perfectionnement de base destiné aux cadres dans le domaine préclinique (ACS, MCS), on a mis sur pied des
cours depuis 2004 pour gérer un afflux
massif de patients aux urgences d’un
hôpital (SFG-H) ainsi que des offres de
cours de perfectionnement pour les
cadres diplômés (SFG-Médias, AHLS).
C’est pourquoi le nouveau cours SFG
pour le domaine préclinique a dû être
rebaptisé en SFG-P.
Le nouveau cours de présence
SFG-P
Le nouveau format de cours SFG-P a
été réalisé une première fois du 22 au
26 avril 2013.
A
HF & Training
Tutor
SFG - A
Dozent
E
A
Tutor
webSFG 11 -15
Tutor
Vorbereitung
webSFG - P
SFG - P
A
SFG - B
E
Klassenlehrer
Vorbereitung/
Basiswissen
DIPLOM
Dozent
Knowledge
DIPLOM
E
Spezialwissen
Führungskompetenz
Training
Fig. 3: Comparatif cours de base SFG 2004 à 2012 avec nouveau format SFG-P dès 2013.
63
PROJETS DU SSC
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Le nouveau format semble faire ses
preuves, comme le montre l’évaluation
des 44 participants (26 ambulanciers
et 18 médecins) ainsi que la critique
d’après-cours effectuée par les douze
maîtres de classe et les trois membres
du directoire du cours.
64
Du point de vue du contenu, le cours
s’inspire du cours «Evénement majeur
– Première équipe sur place» (BerneBâle-Zurich-Zoug; http://www.bern.
ch/stadtverwaltung/sue/sp). Il continue
de plus à faire appel au concept de
«blended Learning», avec module elearning préparatoire et cours de présence (fig. 3).
Les contenus théoriques sont proposés sous forme de modules e-learning
qui doivent être effectués avant le
cours. Dans la partie du cours impliquant une présence physique sur cinq
jours, on s’exerce et on s’entraîne
avant tout par le biais de jeux de rôle
tout en mettant en pratique les connaissances théoriques dans le cadre
d’exemples concrets. Le premier jour
de cours, les contenus pédagogiques
prérequis sont répétés et discutés dans
les classes, afin d’obtenir si possible un
niveau de connaissances égal chez les
participants. Les douze jeux de rôle
individuels sont effectués en classe de
10 à 12 participants (quatre jeux de rôle
chacune lors des journées de cours 2
à 4). De la sorte, chaque participant a
plusieurs fois la possibilité d’exercer
concrètement sa fonction de CS,
d’ACS ou de MCS. Les thèmes forts
continueront pour leur part à être complétés par des exposés. Le cinquième
jour de cours est lui réservé à un jeu de
rôle élargi, qui offre la possibilité d’illustrer le résultat obtenu non seulement
sous l’aspect de la coordination, de
l’organisation, de la logistique et de la
médecine, mais également sous celui
de l’interaction au sein de l’équipe et
de la communication.
Maintien des exposés individuels
S’agissant des thèmes forts du catalogue de matières, qui se prêtent particulièrement bien à la transmission par
exposés, ces derniers ont été maintenus. Ils sont donnés par des intervenants externes, qui sont des spécialistes dans leurs domaines respectifs.
Les thèmes forts ci-après sont enseignés par le biais d’exposés:
„„
bases et introduction à la conduite
sanitaire (consensus SFG, triage,
facteur humain)
Fig. 4: Dr méd. Merlin Guggenheim en plein exposé.
„„
organisations partenaires (police,
service du feu, protection de la population et armée)
„„
bases légales
„„
contacts avec les médias
„„
préparation de manifestations d’envergure
„„
Swiss Burn Concept (Plan d’alarme
grands brûlés Suisse)
„„
présentation d’interventions passées
A chaque fois que cela a été possible, les
exposés ont été donnés sous une forme
interactive et à l’appui d’exemples-types.
Outre l’implication classique des auditeurs par les intervenants, on a en partie
aussi utilisé des systèmes de vote, qui
permettaient une visualisation électronique immédiate de l’avis du public sur
une question précise (fig. 4).
Jeux de rôle
Tous les jeux de rôle se déroulent de la
même manière, mais se distinguent sur
le plan de la méthodologie. Du point de
vue du déroulement, il y a toujours une
introduction, une séquence de jeu et un
débriefing (fig. 5). L’introduction vise à
familiariser les participants avec le scénario de l’exercice et à les amener
mentalement au point de départ souhaité. La séquence de jeu ne dure
Fig. 5: Débriefing avec au premier plan les participants dans leurs
vestes distinctives.
PROJETS DU SSC
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quant à elle le plus souvent que 20
minutes. Lors du débriefing, les instructeurs abordent de manière structurée les points que sont la conduite,
l’organisation et la médecine tout en
intégrant les aspects liés au facteur
humain.
Les méthodes suivantes ont été utilisées pour fabriquer une réalité d’exercice:
„„
plaques modèles avec reproduction
à l’échelle de maisons, routes et
voies ferrées
„„
tableaux magnétiques avec des
moyens d’intervention stylisés
„„
affiches dessinées ou imprimées
„„
documents sonores, filmés ou photographiques
„„
appareils radio
„„
téléphones point à point
La documentation des séquences de
jeu s’est notamment effectuée à l’aide
de procès-verbaux textuels sur des
tableaux à feuilles mobiles, de photos
et d’enregistrements vidéo.
„„
sauvetage aérien
„„
sauvetage alpin
Fiches techniques
Chaque jeu de rôle contient des thèmes
d’approfondissement, qui collent au
scénario correspondant. Ceux-ci sont
abordés lors du débriefing des jeux de
rôle et distribués aux participants sous
forme de fiches techniques qui résument les principaux points et renvoient
à d’autres sources d’information. Ces
fiches techniques constituent en compagnie des supports de cours remis
lors des exposés et la documentation
générale du cours le classeur de cours
reçu par chaque participant. Les fiches
techniques englobent notamment les
thèmes suivants:
„„
tunnel
„„
suivi psychologique (par les pairs)
„„
trains d’incendie et de sauvetage
des compagnies ferroviaires
„„
système d’information et d’intervention (SII)
Exercice final
Un exercice final se déroule le dernier
jour de cours sous la forme d’un grand
jeu de rôle, effectué en parallèle par
deux moitiés de cours (20 à 24 participants). Dans ce scénario de 90 minutes, la séquence de jeu est nettement plus longue et nécessite un travail
de régie bien plus important (annonces,
modifications de scénario, etc.). Les
instructeurs pilotent le scénario et observent les participants selon un canevas bien précis (fig. 6). La critique
n’intervient pas directement à la fin du
scénario, mais après une discussion
approfondie entre les instructeurs et
une phase de préparation, l’après-midi
seulement. Lors des exercices finaux,
on utilise des enregistrements vidéo, en
particulier pour les retours sur le thème
du facteur humain.
Fig. 6: Instructeurs et direction du cours.
De gauche à droite: Dr méd. Marc Lüthy, PD Dr méd. Mathias Zürcher, Peter Salzgeber,
Thomas Rohrbach, Markus Huggler, Dr méd. Stefan Müller, Dr méd. Thomas Kamber, Dr méd.
Heinz Bähler, Günter Bildstein, Martin Haussener, Michael Schumann, Bruno Müller, Dr méd.
Frank Neff, Andreas Müller, Yves Meury.
L’avenir
A en croire les retours des participants
et l’évaluation qui en a été faite à posteriori par la faculté du cours, ce cours
pilote SFG-P 2013 peut être considéré
comme un succès. La méthodologie
choisie a effectivement fait ses preuves.
Il est toutefois apparu que les différents
jeux de rôle nécessitaient davantage de
temps et qu’il n’y en avait pas assez
pour les discussions ultérieures, de
sorte que les jeux de rôle seront raccourcis dans le prochain cours. On
s’assure ainsi qu’il y ait suffisamment de
temps pour la critique et les discussions
intervenant après les jeux de rôle. Afin
d’utiliser ce temps de manière optimale,
les compétences des instructeurs en
matière de débriefing vont être encore
approfondies. Ce point n’est que le premier élément de l’approche «train the
trainer» visant la prise d’influence future
65
PROJETS DU SSC
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d’experts sur les contenus du cours. La
faculté du cours va être élargie et nous
espérons réussir à motiver d’autres régions de Suisse à y participer activement. Avec le nouveau format de cours
SFG-P, la formation de base SFG correspond également au catalogue des
matières CEFOCA-SFG, alors que l’unité de doctrine nationale reste garantie.
Après neuf années couronnées de succès, la SFG a réussi à remanier intégralement le cours de base du cursus de
perfectionnement menant aux fonctions de CS, d’ACS et de MCS et, partant, à le paramétrer judicieusement
pour les années à venir. Nous aimerions profiter de cette occasion pour
remercier toutes les personnes impliquées de l’énorme travail accompli
pour que ce nouveau concept de cours
SFG-P puisse se réaliser.
Bibliographie
(1) M. Zürcher. Bulletin d’information sur le SSC
2005 (1): 70-73. Conduite sanitaire en cas
d’événement majeur (SFG): cours pilote 2004.
(2) C. Harms, A. Seiler. Bulletin d’information sur
le SSC 2008 (4): 15-20. Le facteur humain, un
élément désormais incontournable du perfectionnement SFG.
(3) M. Zürcher, T. Kamber, H. Küng, W. Ummenhofer. BMS 2007;88 (47): 1999-2003. Formation par internet comme préparation au cours
de direction des services sanitaires lors d’accidents majeurs ou de catastrophes.
(4) M. Zürcher, T. Kamber, M. Schumann, B. Yersin. Bulletin d’information sur le SSC 2008 (4):
9-14. Devenir ambulancier ou médecin chef
des secours grâce aux cours de perfectionnement SFG/CEFOCA.
Traduction: Jérôme Benoit
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L’assortiment d’antidotes pour les hôpitaux
de décontamination
Dr sc. nat. EPF Thomas Meister, chef du secteur Produits et technique pharmaceutiques, pharmacie de l’armée, pharmacien suppléant de
l’armée, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, [email protected]
Mots-clés: hôpitaux de décontamination,
assortiment d’antidotes, afflux massif
Au début de l’année 2014, les six
premiers hôpitaux de décontamination ont pu être dotés de l’assortiment d’antidotes nouvellement
conçu. Initié avec l’UEFA EURO 08,
ce projet est désormais entré dans
la phase de réalisation.
Jetons un bref regard en arrière: durant
l’UEFA EURO 08 en Suisse, nous
avons dû faire appel à notre assortiment militaire d’antidotes C, lequel
n’est pas conçu pour faire face à un
afflux massif de civils contaminés. Le
spectre d’utilisation est très étroitement
focalisé sur l’intoxication de militaires
par des agents chimiques. De plus, la
quantité d’antidotes C est relativement
restreinte dans cet assortiment, car les
militaires disposent en cas de besoin
d’auto-injecteurs de combopène et de
diazépam de type ATOX II dans leur
matériel de protection NBC personnel.
Un autre problème résidait dans le fait
que la solution de sulfate d’atropine
autrefois fabriquée par la pharmacie de
l’armée (voir fig. 1) était vingt fois plus
concentrée que celle des pharmacies
Fig. 1: Solution de sulfate d’atropine
hautement concentrée
d›hôpital. En ce sens, les médecins
d’hôpitaux auraient le cas échéant été
confrontés à un risque non négligeable
lié au dosage. Un assortiment d’antidotes C a été mis à disposition par
hôpital de décontamination, auquel il
faut rajouter 4’000 auto-injecteurs de
combopène de type ATOX II au total
pour les villes hôtes de Bâle, Berne,
Genève et Zurich.
En 2012, la constitution d’un assortiment d’antidotes pour les hôpitaux de
décontamination a été initiée. En collaboration avec le Centre suisse d’information toxicologique (CSIT), on a défini
une première composition de l’assortiment en se fondant sur les stocks d’antidotes constitués dans les hôpitaux
pour cas aigus et les centres régionaux
du réseau suisse des antidotes. Depuis
lors, la pharmacie de l’armée fabrique
une solution de sulfate d’atropine prête
à l’emploi, qui répond aux normes
d’usage civiles. De plus, les deux autoinjecteurs «ATOX II Combopène» et
«Diazépam 10 PharmA» ont été intégrés
à l’assortiment, afin de pouvoir lancer
une médication immédiate en cas d’afflux massif de patients contaminés par
des substances chimiques. Pour fixer la
quantité de réserves nécessaires, on est
parti de l’hypothèse qu’environ 10 %
des personnes auraient besoin d’un
traitement médicamenteux en cas d’afflux massif de patients contaminés, soit
25 personnes à traiter. La nouvelle liste
des antidotes englobant l’assortiment
des antidotes pour les hôpitaux de décontamination a été publiée dans le bulletin OFSP 17/2012. Cette édition peut
être téléchargée au format PDF dans les
archives du bulletin OFSP. La liste en
question est également disponible en
ligne sur le site du CSIT, sous la rubrique
«Pour médecins / pharmaciens – Antidotes»
(http://www.toxi.ch/fre/welcome.html).
L’assortiment est composé de dix boîtes
de carton (398 x 398 x 309 mm), étiquetées avec leur contenu (désignation du
produit, numéros de lot, dates de péremption et quantité), pour stockage à
température ambiante et une boîte de
carton avec produits réfrigérés (fig. 2, 3).
Les six hôpitaux de décontamination
désignés pour la phase pilote sont les
suivants:
Fig. 2: Assortiment d’antidotes pour hôpitaux de décontamination
67
PROJETS DU SSC
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„„
Hôpital de l’Île à Berne
„„
Hôpital cantonal de Lucerne
„„
Centre hospitalier de Bienne
„„
Hôpital universitaire de Bâle
„„
Centre hospitalier du Haut-Valais
(hôpital de Viège)
„„
Hôpital universitaire de Zurich
68
L’administration des assortiments
d’antidotes fournis est confiée à
chaque pharmacie d’hôpital compétente. Les pharmacies d’hôpital sont
ainsi des partenaires directs de la pharmacie de l’armée pour l’échange ou le
réapprovisionnement. Les formulaires
de commande nécessaires ont déjà été
établis et doivent à l’avenir être mis en
ligne à travers le système d’information
et d’intervention (SII). Les six assortiments ont été livrés au début du mois
de janvier 2014.
Les premiers retours de la part des
pharmacies d’hôpital ont d’ores et déjà
permis de se rendre compte qu’il fau-
Fig. 3: La nouvelle solution de sulfate
d’atropine prête à l’emploi de la pharmacie
de l’armée
drait probablement procéder à des
adaptations au niveau des quantités
livrées et de la composition. De même,
il semble que les pharmacies d’hôpital
ont également un besoin d’information
supplémentaire, avant tout en ce qui
concerne le concept des hôpitaux de
décontamination (le contexte leur fait
aujourd’hui défaut), les interlocuteurs
en cas de décontamination ainsi que
certaines questions touchant au financement. C’est pourquoi nous avons
décidé au sein du bureau du Service
sanitaire coordonné (SSC) et de la
pharmacie de l’armée de rédiger un
«vadémécum», qui synthétise ces informations importantes pour les pharmacies d’hôpital.
Au cours de cette année, il est planifié
d’approvisionner les dix hôpitaux de
décontamination restants en assortiments d’antidotes. Nous allons prochainement prendre contact avec les pharmacies d’hôpital déjà approvisionnées,
afin de pouvoir le cas échéant adapter
l’assortiment de manière judicieuse.
Nous pourrons ensuite nous attaquer
aux prochaines dotations d’assortiments. Le budget relatif au financement
de cette année a été approuvé et libéré.
Les livraisons aux dix hôpitaux de décontamination se feront vraisemblablement à travers les pharmacies d’hôpital
concernées durant les troisième et quatrième trimestres de cette année. Ces
hôpitaux sont les suivants:
„„
hôpital cantonal d’Aarau
„„
hôpital cantonal de Baden
„„
hôpital régional d’Emmental
„„
hôpital de Thoune
„„
hôpital cantonal du Bruderholz
„„
hôpital cantonal lucernois de Sursee
„„
hôpital des Bourgeois de Soleure
„„
hôpital cantonal d’Olten
„„
hôpital cantonal de Winterthour
„„
hôpital communal de Triemli
La planification budgétaire pour les
prochaines années va s’orienter d’une
part sur l’échange d’antidotes périmés
et d’autre part sur la dotation d’autres
hôpitaux de décontamination.
Il est à noter en guise de perspective
que la répartition des assortiments
d’antidotes est liée aux hôpitaux de
décontamination répartis dans les cantons et donc momentanément limitée
à la Suisse alémanique. Le Centre
suisse d’information toxicologique a
été fondé en 1966 par la Société suisse
des pharmaciens (pharmaSuisse) en
collaboration avec l’Université de Zurich et exploite depuis près de 50 ans
le réseau des antidotes sur l’ensemble
du territoire suisse en partenariat avec
les hôpitaux suisses. Certains pharmaciens d’hôpital ont maintenant à raison
posé des questions quant au fonctionnement du concept, puisque ni la
Suisse romande ni la Suisse orientale
ni encore le Tessin n’y sont intégrés. Je
partage ce point de vue de mes collègues et, en ma qualité de membre du
comité directeur de l’Association
suisse des pharmaciens de l’administration et des hôpitaux (GSASA), j’encourage les responsables cantonaux à
participer et à éliminer le plus rapidement possible ces «taches blanches»
sur notre carte nationale des antidotes.
Il ne tient qu’à nous de tirer profit de
l’immense expérience cumulée au sein
du réseau suisse des antidotes ainsi
que du bureau du SSC et de la pharmacie de l’armée!
Traduction: Jérôme Benoit
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Plan de pandémie Influenza
Heinrich Lehmann, MSc, MAE, Office fédéral de la santé publique, Unité de direction Santé publique, Division Maladies transmissibles, Section
Gestion de crise et collaboration internationale, Schwarztorstrasse 96, 3003 Bern, [email protected], [email protected]
Mots-clés: Influenza, pandémie, préparation
en cas de pandémie, gestion de crise, santé
publique
Le plan national de pandémie Influenza a été entièrement remanié
et ses priorités redéfinies. Ceci a
été fait en étroite collaboration avec
les cantons, qui disposent désormais des bases nécessaires pour
effectuer à leur niveau les préparatifs et planifications nécessaires.
La lutte contre la dernière pandémie de
grippe, datant de 20091, a été évaluée
au niveau national et international2.
L’Office fédéral de la santé publique
(OFSP) et la Commission fédérale pour
la préparation et la gestion en cas de
pandémie (CFP) en ont tiré les enseignements et ont procédé à une révision
complète du plan en vigueur jusque-là.
Le nouveau plan de pandémie Influenza constitue une synthèse des enseignements du passé, en accord avec le
Règlement sanitaire international et la
nouvelle loi sur les épidémies. Il s’agit
d’une solide base de planification, qui
permettra d’adopter rapidement des
décisions adéquates sur les mesures à
engager. Les mesures potentielles ne
sont plus couplées aux phases de pandémie de l’Organisation mondiale de la
Santé (OMS). Globalement, le plan a
été raccourci et simplifié. Une liste de
contrôle passe en revue les principaux
indicateurs du niveau de préparation,
et précise les directives relatives à l’élaboration de plans de pandémie. D’où
la possibilité désormais de coordonner
A(H1N1)pdm09,
pandémie
grippale
A(H1N1), grippe porcine
2
Par exemple l’évaluation de la stratégie de
vaccination H1N1 de la Suisse par Ernst &
Young en 2010
3
www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/internet/bs/fr/home/themen/gefaehrdungen-risiken/nat__gefaehrdungsanlayse.html
1
entre eux les plans cantonaux et d’harmoniser au niveau suisse les préparatifs visant à gérer une pandémie.
Le nouveau plan de pandémie se
concentre sur le virus Influenza, il peut
néanmoins s’appliquer à d’autres pandémies causées par des virus respiratoires.
Nécessité de se préparer à une
pandémie
On sait par expérience que des pandémies de gravité variable surviennent
régulièrement. Selon le rapport sur la
gestion des risques 20123 de l’Office
fédéral de la protection de la population
(OFPP), les pandémies constituent le
principal risque pour les personnes,
l’environnement, l’économie ainsi que
la société, avec un montant escompté
des dommages dépassant plusieurs
dizaines de milliards de francs. Il est par
Le plan de pandémie est un instrument de planification souple
qui permet de prendre rapidement, au sujet des mesures à
réaliser, des décisions adaptées
à la situation tant nationale que
régionale. Les tâches et responsabilités des divers acteurs
y sont clarifiées et exposées en
détail. Les mesures potentielles
ne sont plus couplées aux
phases de pandémie de l’OMS.
Un groupe d’experts formé de
membres de la Commission
fédérale pour la préparation et
la gestion en cas de pandémie (CFP) et d’autres spécialistes se chargera désormais de
l’évaluation des risques et jouera un rôle consultatif auprès de
la Confédération.
conséquent indispensable de bien se
préparer à une telle éventualité.
Des virus grippaux avec un risque accru de pandémie continuent de circuler,
à l’instar du sous-type H7N9, apparu
en Chine en avril 2013, ou le virus de la
grippe aviaire H5N1 qui, par effet d’accoutumance, n’est plus perçu comme
un danger par la population. L’évolution
fait continuellement apparaître de nouveaux agents pathogènes.
Nouveautés
Organisation de conduite et
processus décisionnels
La collaboration entre la Confédération
et les cantons sera redéfinie selon la
nouvelle loi sur les épidémies. Le rôle
directeur de la Confédération et sa responsabilité dans l’élaboration et l’application des objectifs stratégiques nationaux y seront renforcés. Le plan de
pandémie décrit les processus de
conduite ou décisionnels correspondants, définit les rôles des acteurs impliqués et précise les interfaces entre la
Confédération et les cantons. La répartition actuelle des tâches entre la
Confédération et les cantons est toutefois maintenue en ce qui concerne
l‘application des mesures. Les cantons
restent dans toutes les situations les
principaux organes d’exécution.
Flexibilité et autonomie
Le nouveau plan de pandémie encourage la flexibilité et la collaboration,
dans le respect du fédéralisme, et garantit l’autonomie de la Suisse dans le
choix des mesures à prendre. En effet,
les phases de pandémie de l’OMS ne
sont importantes que dans une perspective globale et ne sont pas automatiquement liées à la Suisse. Ce sont
plutôt la pathogénicité et la transmissi-
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PROJETS DU SSC
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70
bilité d’un virus qui constituent les
grands axes stratégiques de la lutte
contre une pandémie. Les mesures
concrètes sont prises à partir de là, en
fonction de la situation intérieure
comme du contexte international. Les
analyses dont dépendent les décisions
proviennent du groupe d’experts responsable de l’évaluation des risques,
groupe de travail de la Commission
fédérale pour la préparation et la gestion en cas de pandémie (CFP).
Le cas échéant, l’OFSP agira d’entente
avec l’OMS et les pays voisins. Car en
définitive, une pandémie ne peut être
gérée que par une action concertée au
niveau tant national qu’international.
Communication
La coordination de l’information entre
les acteurs devient sans cesse plus
exigeante au cours de la gestion de
crise, et une direction claire dans la
communication revêt donc une importance croissante. Les lignes de communication, les compétences et les
interfaces doivent être claires et obéir
au principe «one voice». La future nouvelle «cellule communication» de la
Confédération, créée à des fins de
coordination, remplira ce rôle. Elle regroupera les acteurs suivants: OFSP,
Chancellerie fédérale (ChF), Commission fédérale pour les vaccinations
(CFV), Fédération des médecins
suisses (FMH), Secrétariat général du
Département fédéral de l’intérieur (SG
DFI), Swissmedic, médecin en chef de
l’armée/Mandataire du Conseil fédéral
pour le Service sanitaire coordonné
(SSC), Pharmacie de l’armée et cantons.
L’objectif principal de la communication de crise consiste à transmettre à la
population suisse, dans les plus brefs
délais, les connaissances nécessaires
pour se protéger contre la maladie et à
l’encourager à appliquer activement les
mesures d’autoprotection.
Mesures médicales ou non médicales
La partie II du nouveau plan de pandémie décrit les mesures déjà connues de
gestion d’une pandémie. Il tient
compte, pour la pondération et la combinaison de ces mesures, des récentes
découvertes sur leur efficacité et leurs
avantages stratégiques. Ainsi, on
considère que les vaccins restent le
moyen le plus efficace de lutte contre
une pandémie. Le plan définit par ailleurs les moyens d’intervention de nature non médicale – mesures comportementales, isolement et quarantaine,
fermeture des écoles ou interdiction
des manifestations.
Gestion des stocks de médicaments
En cas de grave pandémie, on peut
s’attendre à un doublement de la demande de masques de protection et
d’autres dispositifs médicaux. La gestion des réserves de produits thérapeutiques nécessaires en cas de pandémie
était jusqu’ici tributaire en Suisse des
capacités du marché. Elle sera optimisée à l’avenir d’entente avec les divers
partenaires, selon le principe de la répartition des charges. La réserve obligatoire de Tamiflu®, qui ne coûte rien à
la Confédération, offre déjà la flexibilité
Signes d’alerte
Pandémie
( Pandemic phase )
( Alert phase )
Phases de développement de la pandémie
( entre parenthèses : phases
de pandémie de l’OMS )
Post-pandémie
( Transition phase )
Activité grippale normale
Activité grippale normale
( Interpandemic phase )
( Interpandemic phase )
Évaluation des risques au niveau national
Stratégies
Échelons de la loi
sur les épidémies
Détection
précoce
Atténuation
Gestion
Situation normale
Situation particulière
(Situation extraordinaire)
Fig. 1: Conditions générales de la gestion de pandémie
Remise sur pied
des services
Détection
précoce
Situation normale
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vité grippale normale
Acti
n précoce et préparatio
ectio
n
Dét
Surveillance
te
ler
’a
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évaluation
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Remise en service
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Gestion d
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71
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Eloi
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Post-pandémie
res d’hygiène
Mesu
A t t é n u a ti o n
Pa
é
nd
m
Fig. 2: Stratégies et mesures
souhaitée et couvrirait les besoins supplémentaires même en cas de grave
pandémie, en utilisant les canaux habituels.
Prochaines étapes
Les cantons ont maintenant un rôle
essentiel à jouer: il leur incombe d’actualiser leurs plans de pandémie et, là
où c’est judicieux, de les coordonner
entre eux; la liste de contrôle de la partie IV du plan de pandémie renferme les
directives à suivre. Le but est d’harmoniser la préparation à la pandémie en
Suisse. L’OFSP a organisé le 28 avril
2014 à Berne une séance d’information destinée à la coordination de ce
processus.
Il reste beaucoup à faire au niveau de
la Confédération également. Il faut
encore préciser les modalités logistiques pour les vaccins et les médicaments antiviraux. La révision en cours
des stocks de dispositifs médicaux
(masques de protection, désinfectants
et gants chirurgicaux) doit permettre
d’améliorer la sécurité d’approvisionnement. Par ailleurs, l’entrée en vigueur
de la loi sur les épidémies permettra de
rattacher chacun des processus à sa
base légale.
Le plan de pandémie sera révisé tous
les deux ans. Des modifications urgentes peuvent toutefois être réalisées
et publiées dans l’intervalle. La version
actuelle de 2013 est téléchargeable en
français, allemand, italien ou anglais
sur le site de l’OFSP, sous www.bag.
admin.ch/plandepandémie.
Traduction: Office fédéral de la santé
publique
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La notion de sécurité dans le système de la
Santé publique
Dr Heinz Locher, économiste et conseiller d’entreprise dans le domaine de la santé, case postale 144, 3000 Berne 15, [email protected]
Mots-clés: système de la Santé publique,
sécurité, qualité, valeurs, développement
durable
72
Le système suisse de Santé publique est performant et, grâce à
l’impératif pour tout citoyen résidant de Suisse d’être couvert par
une assurance-maladie, indépendamment de ses capacités économiques, il reste abordable. De plus,
la qualité et la fiabilité des prestataires sont renforcées crédiblement
par l’existence de la liberté de choix
de leur assureur, dont disposent les
assurés et les patients. Cela dit, il
existe encore un grand potentiel
d’optimisation qualitative en recourant davantage à des données sécurisées, à l’orientation des valeurs
et des résultats ainsi qu’à la notion
du développement durable en rapport avec les prestations fournies.
Indépendamment des capacités économiques de chacun, l’ensemble de la
population doit avoir accès à toutes les
prestations de service de qualité du
système de la santé publique. Tant les
assurés que les patients d’une part,
mais également l’économie nationale,
de l’autre, doivent pouvoir en assumer
les coûts tout en disposant d’un éventail d’options aussi large que possible.
Les critères et les facteurs de succès
permettant de garantir une telle situation découlent de conditions générales
stables, d’une protection sociale de la
population par l’obligation de s’assurer
ainsi que de la multiplicité des prestataires de services, assureurs et produits d’assurance.
Notre système de santé: un garant
de sécurité
Un système de la santé publique capable de remplir ce mandat est le garant d’une palette d’options certaines
et fiables. À commencer par un accès
sûr et garanti aux diverses prestations
de services. Personne ne doit s’appauvrir parce qu’il ou elle est malade ou
victime d’un accident. Ainsi, les personnes économiquement défavorisées
bénéficieront de contributions leur permettant de payer leurs primes d’assurance maladie. Par ailleurs, tous les
traitements et soins dispensés doivent
être sûrs et de haute qualité. En outre,
l’existence d’une diversité d’options au
choix permet à tout un chacun d’être
traité et soigné en fonction de leurs
priorités personnelles – tant pour ce qui
est du lieu que du style ou du type de
traitement nécessaire. Citons comme
exemple la possibilité dont nous disposons tous de terminer notre vie dans
nos propres quatre murs ou dans un
home de notre choix – si un tel encadrement s’avère nécessaire.
Les patients doivent avoir la certitude
que les soignants qui s’occupent d’eux
ont une formation appropriée et que les
organisations proposant et fournissant
ces diverses prestations de services
disposent des équipements, matériaux
et infrastructures idoines. Les autorités
d’approbation de médicaments et de
dispositifs médicaux garantissent en
outre que seuls des produits efficaces,
sûrs et de bonne qualité soient commercialisés sur le marché. Les parlements, gouvernements et autres administrations compétentes mettent en
place la législation requise afin d’assurer que ces notions de sécurité et de
fiabilité soient toujours de mise, en
surveillent l’application et sanctionnent,
si besoin, les infractions constatées.
Une coopération complexe entre
la Confédération et les cantons
En Suisse, la collaboration entre la
Confédération et les cantons sert à as-
surer le bon fonctionnement de ces instruments. Certes, déceler des frontières
claires entre leurs responsabilités et
tâches respectives n’est pas toujours
possible malgré le fait qu’en règle générale, le domaine des soins de santé est
aux mains des cantons, celui des assurances maladie ainsi que d’autres segments de la santé publique (sécurité des
produits alimentaires et chimiques,
risques de maladies infectieuses, etc.)
du ressort de la Confédération.
S’ajoutent à cela des chevauchements
de compétences dès qu’il s’agit de
politique de formation dans le secteur
de la santé. À défaut d’une répartition
précise des responsabilités, un éventail
à peine structuré des instruments de
planification et d’économie du marché
se côtoient et/ou s’affrontent. Décrire le
fonctionnement de notre système à des
experts étrangers est une véritable gageure; dans un tel cas, opter pour une
tournure succincte du genre: «En dépit
d’une organisation peu structurée, tout
marche!» permet presque toujours de
bien se tirer d’affaire.
Potentiel d’optimisation en
matière d’assurance qualité
Mesurer la qualité et la sécurité effectives du système suisse de la Santé
publique peut se faire en évaluant par
exemple le coefficient de mise en
œuvre des règles édictées ainsi que
des résultats atteints, comme le prévoit
déjà l’article 32 de l’Ordonnance de la
Loi sur l’assurance maladie. Plus révélatrices toutefois – et dès lors, plus
utiles – sont les comparaisons avec
l’étranger.
Datée du 13 novembre 2007, la lettre
d’accompagnement de la Commission
de gestion du Conseil des États (CdGE) au Conseil fédéral à un rapport du
Contrôle parlementaire de l’administra-
PROJETS DU SSC
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tion (CPA), on peut lire «… qu’en matière d’assurance qualité, il subsiste un
potentiel d’optimisation considérable
et de plus, il apparaît que la Confédération ne fait pas suffisamment et systématiquement appel à ses compétences légales [1]. Afin de préserver et
d’optimiser encore le niveau élevé – sur
le plan international – du système
suisse de la santé publique, la Commission de gestion du Conseil des
États (CdG-E) invite le Conseil fédéral
à assumer davantage sa fonction dirigeante dans le domaine de l’assurance
qualité.» Dans sa Stratégie qualitative 2009, le Conseil fédéral avait clairement revendiqué sa responsabilité de
coordination et de direction de ce mandat (datant de 1996 et fixé dans la Loi)
d’assurance qualité; dans le même
temps, il avait défini neuf champs d’activité, abordés et traités systématiquement [2] par la suite.
Cela dit, la sécurité des patients et
l’assurance qualité sont des tâches qui
ne relèvent pas uniquement d’organes
et d’autorités divers, mais qui doivent
avant être fournies par les prestataires
eux-mêmes. Comparés à d’autres secteurs économiques comme ceux de
l’aéronautique ou de l’aviation civile où
le recours à des «listes de contrôle» est
très répandu, les milieux de la santé
publique ne pratiquent pour ainsi dire
pas de «culture du risque», un phénomène attesté dans les «Critical Incident
Reporting Systems» de nos hôpitaux.
Ainsi, lorsqu’il est question d’infections
nosocomiales, d’erreurs médicamenteuses, médicales ou de site opératoire, le besoin d’optimisation de la
sécurité est manifeste. Ce besoin de
rattrapage implique également un
abandon de l’attitude dite «téméraire»,
déployée par certains individus, afin de
valoriser les performances d’un chef
équipe ou d’un responsable de système.
En Suisse, la Fondation Sécurité des
patients Suisse, fondée en 2003 (www.
patientensicherheit.ch) par les Offices
fédéraux de la Santé et des Assurances sociales, diverses associations
professionnelles et l’Académie suisse
des Sciences médicales (ASSM), joue
un rôle important. Conformément à sa
Stratégie 2010 – 2015, elle se définit
comme «Plateforme nationale destinée
à promouvoir l’aptitude à tirer des enseignements d’erreurs commises».
Avoir choisi une telle devise peut surprendre dans un premier temps, d’autant plus que la sécurité du patient
n’est pas, en premier lieu, le résultat
d’un lien de cause à effet résultant
d’une activité mal exécutée, mais bien
un enjeu systémique. Ainsi, pour illustrer cette notion telle qu’elle est perçue
dans notre système de Santé publique,
on peut lire ceci: «Plusieurs études
démontrent que chez nous, comme
dans des systèmes de la Santé publique d’autres pays occidentaux, des
erreurs de traitement se produisent
très fréquemment. Dans une propre
analyse effectuée auprès de 3’800
patients d’hôpitaux suisses, 21.4 pour
cent présentaient des séquelles d’erreurs évidentes. L’extrapolation d’examens provenant de pays comparables
a mis en exergue qu’il faudra probablement s’attendre à quelque 1’000 décès
par année dans les hôpitaux suisses,
soit le double du nombre de décès dus
à la grippe, le SIDA et les accidents de
la circulation» [3].
Comparaisons de systèmes de
Santé publique: sources
précieuses d’informations
Comparer les différents systèmes de
Santé publique entre eux est une dé-
marche entreprise périodiquement,
notamment par l’Organisation mondiale
de la Santé (l’OMS), l’Organisation de
Coopération et de Développement économique (OCDE) et – contrairement à
ce que pourrait laisser supposer son
appellation – l’organisme privé du nom
d’American Commonwealth Fund.
Dans sa plus récente étude de 2012,
cette Commonwealth Fund a comparé 15 systèmes nationaux, dont
celui de la Suisse, sur la base d’un
vaste catalogue de critères. Parmi
ceux-ci, les rôles de l’État et des assurances-maladie, le type de prestations
assurées et les sources de financement (impôts, primes, franchises,
etc.). Les comparaisons ont révélé
entre autres choses qu’en termes de
sécurité d’accès à une palette suffisante de prestations, le système
suisse figurait dans le peloton de tête
du classement. En outre, 93 % des
sondés ont déclaré être certains de
pouvoir bénéficier de soins médicaux
en cas d’urgence: ce chiffre représentait la valeur la plus élevée de toutes
les nations sondées pour cette enquête. Notre pays est également arrivé
au premier rang quant au «temps
d’attente pour obtenir une consultation/des soins d’un médecin spécialisé». En revanche, il figurait en dernière
position du classement concernant la
disponibilité de données chiffrées de
soins médicaux ambulants». Cette
grave lacune est la conséquence des
déficiences déjà critiquées par la
Commission de gestion du Conseil
des États (CdG-E) à propos de l’accomplissement insatisfaisant du mandat légal sur l’assurance qualité. C’est
d’ailleurs pour les mêmes raisons que
l’Helvétie est l’unique pays à ne pas
pouvoir fournir de données sur le taux
de survie (cinq ans et plus) de femmes
73
PROJETS DU SSC
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ayant subi un cancer du sein ou, plus
généralement, de causes évitables de
décès durant un séjour hospitalier [4].
74
Dans une étude antérieure, la Commonwealth Fund avait analysé le degré de confiance de la population en
l’accès rapide à des traitements médicaux en cas d’urgences. À l’époque
du sondage, celui-ci était encore très
élevé, notre pays arrivant en 2e et 3e
positions parmi les onze nations interrogées. Quant au taux de satisfaction
des patients vis-à-vis des traitements
reçus, la Suisse s’était classée dans la
moitié supérieure du tableau. Toutefois, cette satisfaction chutait subitement lorsqu’il s’était agi d’apprécier la
qualité de la coordination entre les
divers prestataires de services ainsi
que des informations reçues en matière de mesures de prévention. À
l’inverse, elle avait «décroché la
palme» pour ce qui était d’erreurs
subies dans les soins ambulants ainsi
que de l’égalité des chances d’obtenir
un traitement, indépendamment de
capacités économiques, se rangeant
loin devant des États où le système de
Santé publique national est financé
par les impôts [5].
Publié par l’OCDE et l’OMS, le rapport
«Health Care Systems in Transition –
Switzerland (2011)» de l’European
Observatory on Health Care pointe du
doigt l’absence de fondements statistiques servant à règlementer et à
contrôler notre système de Santé publique, de même que les aspects non
encore abordés en matière d’assurance qualité. «The paucity of information on health inequities and quality of
care makes it difficult to assess whether Switzerland receives value for
money for its financial investment in
health care [6].»
Financement à long terme du système de la Santé publique: seulement avec une gestion durable
Sur le long terme, notre système de
Santé publique ne pourra assumer les
fonctions qui lui incombent et, dans le
même temps, garantir leur sécurité,
que si son financement est assuré. Et
cet objectif-là ne pourra être réalisé que
si tout le système se dote d’une gestion
axée sur des valeurs plus précises et
un développement plus durable qu’il ne
l’est actuellement. Dans un article de
fond intitulé «What is Value in Health
Care?», Michael Porter, un économiste
américain de renom, a défini la valeur
de mesures sanitaires en fonction du
rapport entre un «outcome», c’est-àdire le résultat (notamment le résultat
clinique et l’information des patients) et
les ressources investies pour y parvenir. De par cette approche, il est pleinement tenu compte du principe économique selon lequel une prestation de
service donnée doit être fournie en
«dépensant» aussi peu que possible
(efforts et moyens), sans pour autant
tomber dans un «piège» de rationalisation (les ressources utilisées constituant la variable dépendante) [7].
Une gestion plus durable constitue
également un garant important pour
sécuriser les performances de notre
système de Santé publique. Comme
le soulignait un article de l’ASSM, il
faut éviter que des prestations de services inutiles ainsi que des options
médicales infondées ne soient dispensées. Cette démarche vaut également
pour des variantes envisagées au sein
même de l’hôpital tout comme pour
des écarts médicalement non justifiés,
d’une région à une autre, entre les
types de traitements – une situation
que les chercheurs n’ont cessé de
tancer.
De plus, le financement des prestations
doit aussi être revu dans une optique
de gestion durable, notamment en ne
payant plus tout simplement un certain
«volume» de prestations, mais leur
qualité (c’est-à-dire la qualité des résultats). En anglais, cette approche s’appelle le «payment for results» [8].
Politique de la santé: les priorités
du Conseil fédéral
Fort heureusement, la sécurité des
patients, l’assurance qualité et la transparence de données sont des thèmes
que le Conseil fédéral tient en haute
estime, comme il l’atteste dans son
rapport: «Les priorités de la politique de
la santé du Conseil fédéral». Ainsi les
mesures de coordination entre prestataires de services, notamment pour les
patients multimorbides souffrant de
pathologies chroniques, feront l’objet
d’une priorisation afin de renforcer la
sécurité de leurs traitements et soins.
Or, comme des traitements et des
soins sûrs et fiables ne peuvent être
garantis que si l’on dispose d’un
nombre suffisant d’effectifs professionnels qualifiés, d’autres efforts devront
être déployés dans le secteur de la formation professionnelle. Le Conseil fédéral a reconnu cet impératif et pris de
premières mesures supplémentaires
idoines [9].
Pour terminer, laissons la parole aux
auteurs du rapport de l’European Observatory on Health Care qui avaient
formulé une conclusion percutante sur
le devenir de notre système de la Santé publique et, par conséquent, sur son
degré de sécurité, en ces mots: «Switzerland’s health system is high performing and fit for purpose, but is also
costly» [6]. Espérons dès lors que dorénavant, la qualification «high performing» sera étayée davantage qu’elle ne
PROJETS DU SSC
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l’est aujourd’hui par des faits, chiffres
et études plus significatifs.
Bibliographie
[1] Confédération helvétique, Contrôle parlementaire de l’administration, Rôle de la Confédération dans la garantie de la qualité selon la
LAMAL, rapport du Contrôle parlementaire de
l’administration (CPA) à l’attention de la Commission de gestion du Conseil des États du 5
septembre 2007
[2] L’Office fédéral de la Santé publique, Stratégie
fédérale en matière de qualité dans le système
de santé, le 9 octobre 2009
[3] Sécurité des patients Suisse, Stratégie «Sécurité des patients Suisse – avanti!», Zurich,
2010
[4] The Commonwealth Fund, International Profiles of Health Care Systems, New York, 2012
[5]The Commonwealth Fund, International
Health Policy Survey in Eleven Countries, New
York, 2010
[6] OECD Reviews of Health Systems, Switzerland, European Observatory on Health Care
Systems, OECD/WHO, Copenhague, 2011
[7] Porter Michael, What is Value in Health Care?,
N Engl J Med 363:26, December 23, 2010
[8] L’Académie suisse des Sciences médicales
(ASSM), Nachhaltige Medizin, Positionspapier, Bâle 2012
[9] Confédération helvétique, les priorités de la
politique de santé du Conseil fédéral, Berne,
2013
Traduction: Yve Delaquis
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AGENDA
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RAPPORTE KSD
Informationsrapport KSD
12.06.2014
Biel, Kongresshaus
2.10.2014
Bern, Kaserne
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-P)
für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität
12.–16.05.2014
Glattpark (Opfikon)
Kurs SFG Medien
20.05.2014
Bern, Kaserne
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-H)
20./21.10.2014
Bern, Kaserne
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-P)
für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität
04.-08.05.2015
Glattpark (Opfikon)
Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-H)
26./27.10.2015
Bern, Kaserne
19.-21.06.2014
Lausanne, CHUV
2./3.09.2014
Bern, Kaserne
20.09.2014
Zürich, Uni Irchel
23./24.10.2014
Frauenfeld
Auskunft: [email protected]
NNPN-TAGUNG
Kind, Krise, Care
Psychologische Nothilfe bei Kindern und Jugendlichen
Renseignement: [email protected]
KURSE SFG
Auskunft: [email protected], www.cefoca-sfg.ch
COURS CEFOCA
Module 2: «Accident majeur»
76
Renseignement: [email protected]
VERANSTALTUNGEN DER PARTNER
7. Nationale ABC-Schutz Konferenz
Auskunft: [email protected]
Internationale Tagung SGOS/SSOTS
Auskunft: [email protected]
Bevölkerungsschutzkonferenz
Auskunft: www.bevoelkerungsschutz.admin.ch
INFO
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Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und
Rettungsmedizin (SGNOR)
Dr. med. Stefan Müller, Chefarzt Schutz & Rettung Zürich, Neumühlequai 40, Postfach 3251, 8021 Zürich, [email protected]
Gerne blicken wir an dieser Stelle auf
die Aktivitäten des zweiten Semesters
2013 zurück und wagen einen Ausblick
auf Kommendes:
Der Vorstand hat im vergangenen Jahr
entschieden, eine Arbeitsgruppe unter
der Leitung von Robert Sieber zur Erarbeitung eines Curriculums Facharzt
Notfall- und Rettungsmedizin einzusetzen. Wir sind überzeugt, dass die Notfallstationen – aber auch die präklinische
Versorgung
bodenund
luftgebunden – für die Bevölkerung
weiter an Bedeutung gewinnen und
daher ausreichend und breit ausgebildete Fachärzte benötigen werden. Diese Notfallmediziner erhalten mit einem
Facharzttitel Perspektiven, in einer Notfallstation langfristig tätig zu sein. Zudem wird mit einem übergreifenden
Facharzttitel «Notfall- und Rettungsmedizin» die präklinische Tätigkeit aufgewertet. Die SGNOR strebt für den
Facharzt eine enge Zusammenarbeit
mit verschiedenen Fachgesellschaften
wie die Schweizerische Gesellschaft für
Allgemeine Innere Medizin (SGIM), die
Schweizerische Gesellschaft für Chirurgie (SGC) und die Schweizerische
Gesellschaft für Anästhesiologie und
Reanimation (SGAR) an.
Die bereits erfolgten Reaktionen auf
eine allfällige Schaffung eines Facharzttitels für Notfallmedizin lassen uns auf
angeregte spannende Diskussionen
hoffen.
Mit der Eröffnung des Schweizerischen
Zentrums für Rettungs-, Notfall- und
Katastrophenmedizin (SZRNK) am Universitätsspital Basel verfügt nun auch
die Schweiz über ein nationales Kompetenzzentrum, das sowohl in der Forschung wie auch in der Qualitätskontrolle und in der Auswertung der
HSM-Register eine führende Rolle
übernimmt.
Die SGNOR ist an diesem Zentrum beteiligt und stolz darauf, dass ihr Vizepräsident, Mathias Zürcher, Initiator
und – in seiner Funktion als Leitender
Arzt am Departement Anästhesie – Leiter des SZNRK ist.
Das nationale Minimal Data Set
(sMDS) der Rettungs- und Notfallmedizin steht ebenfalls unter der Leitung
von Mathias Zürcher kurz vor seiner
Einführung. Auch hier wurde die Kooperation mit anderen Partnern (Koordinierter Sanitätsdienst [KSD]/Interverband für Rettungswesen [IVR]) der
Notfall- und Rettungsszene gesucht
und gefunden.
Im Oktober 2013 wurde eine breite Vernehmlassung über Minimalvoraussetzungen für Notfallstationen durchgeführt. Bei über 60 Rückmeldungen darf
man davon ausgehen, dass dieses
Thema interessiert. Der Vorstand hat
diesen Feedbacks Rechnung getragen
und die Minimalvoraussetzungen für
Notfallstationen an seiner letzten Sitzung im 2013 verabschiedet. Diese
stellen eine nationale Empfehlung für
die Voraussetzungen zur Bezeichnung
«Notfallstation» dar.
Auch 2014 ist die SGNOR an diversen
Veranstaltungen involviert oder führt
diese selbst durch. Wir freuen uns,
wenn auch Sie an einer (oder mehreren) der Veranstaltungen teilnehmen,
an der die SGNOR im Jahr 2014 beteiligt ist:
Stattgefundene Veranstaltungen
„„
20. März 2014: Fortbildungstagung
forum Klinische Notfallmedizin, Inselspital Bern
„„
05. April 2014: JHAS (Junge Haus-
ärzte Schweiz) in Thun (www.jhas.
ch)
Die SGNOR ist seit mehreren Jahren
mit einem Stand vertreten. 2014
konnte sie erstmals einen Workshop
organisieren (BLS für die Praxis).
Bevorstehende Veranstaltungen
„„
08. Mai 2014: Rettungsforum des
IVR in Fribourg (www.rettungsforum.
ch):
Das Rettungsforum wird alle zwei
Jahre durchgeführt. Die Mitgliederversammlung der SGNOR findet an
diesem Anlass statt (08.05.2014,
11.00 Uhr).
„„
15. – 17. Mai 2014: SGIM/ESCIM
(http://www.escim2014.org/)
in
Genève: Wiederum organisiert die
SGNOR an einer SGIM-Jahrestagung Workshops für Notfallsonographie: 15.05.2014: der Workshop
wird viermal hintereinander angeboten.
„„
29. – 31. Oktober 2014: SGISGNOR-Kongress in Interlaken
(http://kongress.imk.ch/sgi2014preview/Intro). Bereits zum zweiten Mal
ist die SGNOR Partnergesellschaft
des SGI-Kongresses.
Zentralsekretariat SGNOR
c/o Gabriela Kaufmann
Wattenwylweg 21
3006 Bern
Tel. 031 332 41 11
Fax 031 332 41 12
www.sgnor.ch
[email protected]
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SANKO ist neu konstituiert – eine neue Ära
für den KSD
Anita Panzer, anitapanzer communications, Frank Buchserstrasse 14, 4532 Feldbrunnen, [email protected]
Key Words: Sanitätsdienstliches Koordinationsgremium (SANKO), Koordinierter Sanitätsdienst (KSD), Leiterkonferenz
Das Sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) des Bundes
ist neu konstituiert. Damit sind die
Voraussetzungen geschaffen, auch
eine sehr grosse Schadenlage in
der Sparte Sanität besser zu bewältigen. Am 14. Februar fand in Bern
die offizielle Startveranstaltung mit
Referenten aus dem Koordinierten
Sanitätsdienst (KSD), aus Bund und
Kantonen statt.
78
«Es ist ein ganz besonderer Tag», begrüsste der Beauftragte des Bundesrates für den KSD, Dr. med. Andreas
Stettbacher, die über 50 Teilnehmenden
von Bund, Kantonen und weiteren KSDPartnern. Es sei der Beginn einer neuen
Ära im Koordinierten Sanitätsdienst. Der
Anlass drücke die Wertschätzung für die
beteiligten Partner aus, die es möglich
gemacht hätten, dass sich das SANKO
neu konstituieren konnte. «Damit sind
die Voraussetzungen geschaffen, auch
eine sehr grosse Schadenlage in der
Sparte Sanität besser zu bewältigen»,
freute sich Andreas Stettbacher. Er
blickte auf die Geschichte der Spartenorganisation Sanität des Bundes zurück
und wagte einen Ausblick: Aus der Leitungskonferenz KSD werde dadurch
eine Leiterkonferenz, mit den Aufgaben,
die Handlungskompetenz KSD im Hinblick auf Notlagen sicherzustellen und
die regionale/interkantonale Vernetzung
im KSD zu fördern. Dazu müssen die
rechtlichen Grundlagen aktualisiert werden. Die bestgeeigneten Vertretungen
mit den notwendigen Kompetenzen für
die sanitätsdienstlichen Belange würden
das SANKO alimentieren, dies unter Berücksichtigung der kantonsinternen Besonderheiten, führte Andreas Stettbacher aus.
Ressourcenproblem
Dr. med. Daniel Koch, Leiter Abteilung
Übertragbare Krankheiten des Bundesamts für Gesundheit (BAG), sprach
über die Bedürfnisse und Zusammenarbeit aus der Sicht des BAG. «In erster
Linie geht es um die Versorgung der
Patienten», so Koch. Das BAG und der
Koordinierte Sanitätsdienst (KSD) seien
auf Stufe Bund die zentralen Organisationseinheiten zum Schutz der öffentlichen Gesundheit in der normalen sowie in der besonderen und ausserordentlichen Lage. Die Vielzahl von
koordinierenden Gremien auf Stufe
Bund (BST ABCN, KKM SVS, SANKO
KSD, Koordinationsorgan EpG usw.)
und der Anspruch, Personen mit der
nötigen Entscheidungskompetenz in
die Koordinationsgremien zu delegieren, könne deshalb rasch zu einem
Ressourcenproblem werden. Mit dem
neu geschaffenen SANKO bestehe
aber die Möglichkeit, die Aufgaben und
Kompetenzen untereinander noch besser zu klären und ein kohärentes Auftreten gegenüber den Kantonen zu
gewährleisten. Die Leistungen des
SANKO sieht Koch primär in der überkantonalen medizinischen Versorgung
und Koordination des Ressourceneinsatzes «Kantone» und der Einsatzelemente des Bundes und Beurteilung
und Darstellung der sanitätsdienstlichen Lage und deren Integration in eine
nationale Lageeinschätzung.
Kantone an Entscheidungs­
prozessen beteiligen
Pierre Aubry, Chef Bevölkerungsschutz
des Kantons Waadt, wünschte sich in
erster Linie einen Single Point of Contact beim Bund für alle aussergewöhnlichen Situationen. Für die Planung sei
wichtig, dass die Entscheidungsträger
des öffentlichen Gesundheitswesens
(z. B. Kantonsärzte und deren Stellver-
treter) dem SANKO zur Verfügung
stünden, so Aubry. Die Kantone jedoch
bräuchten diese Entscheidungsträger
im Kanton, darum sei der Respekt für
den Föderalismus und für die jeweiligen
Zuständigkeiten nötig. «Nicht zu vergessen, dass sich im Sanitätsdienst die
Mittel grösstenteils in den Händen der
Kantone befinden», betonte Aubry. Das
Networking und die interkantonale
oder interregionale Zusammenarbeit
seien aber entscheidend, ebenso der
Zugang zu Informationen, die beim
SANKO zentralisiert verfügbar sind.
Zudem haben die Kantone mit dem
SANKO die Möglichkeit, an den Entscheidungsprozessen auf Bundesebene nun noch besser beteiligt zu sein.
SANKO als Austauschplattform
Urs Aebersold, Abteilungsvorsteher
Katastrophenmanagement des Kantons Bern, plädierte dafür, in ausserordentlichen Lagen keinen «Pferdewechsel» vorzunehmen. «Es gilt, Kompetenzen, Mittel und Möglichkeiten auf jeder
Stufe auszuschöpfen.» Die Führung
und Koordination auf der strategischen
Stufe müsse die operative Ebene unterstützen und entlasten, so Aebersold.
Das SANKO müsse als Austauschplattform dienen, Kontakte halten und
die sanitätsdienstliche Lage auf Ebene
Bund prospektiv beurteilen. Ausserdem gelte es, Massnahmen und Begehren aus dem KSD-Netzwerk oder
auf Anordnung des Bundes zu koordinieren, sowie die Planung und Koordination zugunsten einer zu beauftragenden ausführenden Stelle zu übernehmen.
Koordination im Grossereignis
Markus Huggler, Abteilungsleiter Einsatzplanung und Konzeption bei
Schutz & Rettung Zürich, stellte den
Einsatzablauf bei der Zugskollision bei
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Neuhausen (SH) vom 10. Januar 2013
vor und zeigte auf, wie die verschiedenen Einsatzdienste dieses Grossereignis koordiniert bewältigten. Abspracherapporte sind wichtig für die
medizinische und organisatorische
Bewältigung eines solchen Ereignisses.
Im Fall «Neuhausen» ein wesentlicher
Bestandteil, um die Patientenbehandlung mit dem Transport über die Rettungsachse und Betreuung Unverletzter optimal bewerkstelligen zu können.
Huggler führte weiter aus, dass eine
konsequente Umsetzung des Füh-
rungsrhythmus seitens Einsatzleitung
ebenfalls ein wesentlicher Faktor für
eine effiziente und effektive Bewältigung war.
Stefan Trachsel, Chef Geschäftsstelle
KSD, präsentierte zum Abschluss die
Nationale Struktur des KSD und erläuterte, mit welchen Herausforderungen
und Themen sich der KSD auseinandersetzen wird, um die im Ernstfall zu
erbringenden Leistungen inklusive der
Prävention noch besser sicherstellen
zu können.
Für Rückfragen:
Dr. med. Andreas Stettbacher (leitet als
Beauftragter des Bundesrates für den
KSD auch das SANKO), Tel. 031 324
27 80, [email protected]
Stefan Trachsel (ist als Chef Geschäftsstelle KSD gleichzeitig Stabschef des
SANKO), Tel. 031 324 28 12, stefan.
[email protected]
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Ein Engagement beim Rotkreuzdienst (RKD) ist
ein Gewinn für das Leben!
Oberst RKD Brigitte Rindlisbacher, Chefin Rotkreuzdienst (RKD), Geschäftsstelle RKD, Taubenstrasse 8, 3001 Bern,
[email protected]
Key Words: Rotkreuzdienst (RKD), Armeesanitätsdienst, Fachpersonal
Der Rotkreuzdienst (RKD) wünscht
sich, dass alle Lesenden der Informationsschrift KSD und vor allem
auch alle Partner des KSD dazu
beitragen, dass der RKD mit seinen
Leistungen noch bekannter und
anerkannter wird. Ein Arbeitgeber,
der seine Mitarbeiterin im Engagement für den RKD unterstützt, wird
bestimmt davon profitieren und
gewinnen! Einige Verantwortliche,
auch in grossen Universitätsspitälern, haben dies bereits realisiert.
80
Frauen, die sich zur Rekrutierung für
den Rotkreuzdienst anmelden, haben
einen intensiven Entscheidungsprozess hinter sich: sie haben für sich anspruchsvolle Ziele gesetzt und wollen
sich für Menschen engagieren! Es ist
faszinierend, an einem Rekrutierungsgespräch von einer Frau zu erfahren,
welche Motivation und welche Überlegungen sie zum RKD führten. Sie entscheiden sich bewusst dafür, sich als
Mitglied der weltweit tätigen Rotkreuzbewegung für den Sanitätsdienst der
Armee zu engagieren. Oft wird das Argument erwähnt, damit auch einen
Beitrag an die Gemeinschaft leisten zu
wollen und dem Staat etwas zurück zu
geben, zum Beispiel für eine genossene, teure und exzellente Berufsausbildung.
engagieren. Die Angehörigen des RKD
treten aus der Masse heraus, sie sind
sichtbar!
Oft sind diese Frauen in ihrem Engagement mit Hindernissen konfrontiert. Sie
müssen Arbeitgeber und Vorgesetzte
davon überzeugen, dass sie sich zwar
freiwillig für einen Beitritt zum RKD entschieden haben, damit jedoch Verpflichtungen eingehen. Manche Vorgesetzten kennen die Grundlagen leider
kaum oder interessieren sich zu wenig
dafür. Es stimmt, dass eine Angehörige
des RKD durch ihre Ausbildungen und
Einsätze beim RKD am Arbeitsplatz
fehlt. Es trifft aber ebenso zu, dass Angehörige des RKD ihre in Ausbildung
und Einsätzen erworbenen Kenntnisse
und Fähigkeiten gewinnbringend im
Betrieb einsetzen können, so dass
auch der Arbeitgeber daraus einen
Nutzen ziehen kann. Dazu ein Zitat einer jungen Ärztin RKD aus ihrem Bericht über den praktischen Dienst: «Die
verschiedenen Aktivitäten waren für
mich eine gute Erfahrung für meine berufliche weitere Laufbahn.»
Was lernen die Angehörigen des
RKD?
Sie erweitern ihre Berufskenntnisse –
arbeiten interdisziplinär – lernen ausbilden – lernen neue Fachgebiete kennen
– lernen ihre Grenzen kennen – sie gewinnen Zusatzkompetenzen – sie lernen das Arbeiten mit Laienpersonal
(Spitalsoldaten) und wissen, wie sie
diese einsetzen können – sie machen
Erfahrungen für das Leben und gewinnen für das Leben (Abb. 1 und 2)!
Was gewinnen Arbeitgeber und
Vorgesetzte?
Wenn Arbeitgeber und Vorgesetzte
eine Mitarbeiterin im Engagement für
den RKD unterstützen, bringt diese aus
dem RKD zusätzliche Fachkompetenzen und Einsatzerfahrung in ihren Arbeitsplatz – sie hat eine erhöhte Sozialund Selbstkompetenz – sie ist dafür
Eine Uniform zu tragen, analog den Angehörigen der Armee, stellt für die Angehörigen des RKD einen zusätzlichen
positiven Aspekt dar. Damit zeigen sie
öffentlich, dass sie in einem System
dazu gehören und bereit sind, sich darin zu integrieren.
Es gehört viel persönliche Überzeugung und Mut dazu, sich im RKD zu
Abb. 1: Materialkontrolle – ist das Ambulanzfahrzeug einsatzbereit?
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Abb. 2: Eine Angehörige des Rotkreuzdienstes gibt ihr Fachwissen an Spitalsoldaten weiter.
ausgebildet, in ausserordentlichen Lagen richtig zu handeln – sie weiss, wie
Spitalsoldaten zugunsten eines Zivilspitals gewinnbringend eingesetzt werden
können und vermittelt Sicherheit – sie
übernimmt Verantwortung. Die Arbeitgeber erhalten für die Zeit der Dienstleistungen der Angehörigen des RKD
Erwerbsersatz, analog den Angehörigen der Armee.
Jedes Spital und jede Klinik im Gesundheitswesen Schweiz kann in die
ausserordentliche Lage gelangen, im
Rahmen des Koordinierten Sanitätsdienstes (KSD) auf die Unterstützung
des Sanitätsdienstes der Armee und
des RKD angewiesen zu sein.
Es muss im Interesse aller Arbeitgeber
und Vorgesetzten in den Spitälern sein,
Mitarbeiterinnen, die sich beim RKD
engagieren, zu unterstützen.
Die Gesellschaft in der Schweiz muss
fähig sein, in jeder Lage die vorhandenen Ressourcen am richtigen Ort einzusetzen. Dazu gehört gut ausgebilde-
tes Fachpersonal, das einerseits für
den beruflichen Alltag gut ausgebildet
ist. Es ist jedoch auch unabdingbar,
dass zudem ein Teil des Fachpersonals
in Zusatzkompetenzen ausgebildet ist
und diese in praktischen Übungen, mit
verschiedenen Partnerorganisationen,
trainiert hat.
Wir wünschen uns, dass alle Lesenden
der Informationsschrift KSD, vor allem
auch alle Partner des KSD, dazu beitragen, dass der RKD mit seinen Leistungen noch bekannter und anerkannter wird. Ein Arbeitgeber, der seine
Mitarbeiterin im Engagement für den
RKD unterstützt, wird gewinnen! Einige
Verantwortliche, auch in grossen Universitätsspitälern, haben dies bereits
realisiert. Sie unterstützen uns aktiv
und fördern damit das Bewusstsein:
Ein Engagement im RKD bedeutet für
alle Beteiligten ein Gewinn für das Leben – und für Menschenleben!
Der Rotkreuzdienst (RKD) ist
eine Organisation des Schweizerischen Roten Kreuzes. Rund
250 Frauen mit einer qualifizierten medizinischen Berufsausbildung leisten im RKD freiwillig
Dienst in Uniform – zur Unterstützung des Sanitätsdienstes
der Schweizer Armee. Sie tragen dabei eine lange RotkreuzTradition mit: Seit über hundert
Jahren engagieren sich Frauen
wirkungsvoll in vielfältigen Einsätzen zugunsten von verwundeten und kranken Soldaten,
zivilen Patienten, Flüchtlingen,
Kindern und allen weiteren Menschen in Not.
Weitere Informationen:
www.rkd-scr.ch
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Gesamtnotfallübung 2013 mit dem
Kernkraftwerk Leibstadt
Medienmitteilung des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz, 3003 Bern, vom November 2013
Key Words: Kernkraftwerk-Unfall, Radioaktivität, Gesamtnotfallübung 2013,
Unter der Leitung des Bundesamts
für Bevölkerungsschutz (BABS)
wurde am 19. und 20. November im
Rahmen der Gesamtnotfallübung
2013 der Notfallschutz für das
Kernkraftwerk Leibstadt überprüft.
Beteiligt waren auch die bei einem
KKW-Unfall verantwortlichen behördlichen Führungs- und Stabsorganisationen in der Schweiz und im
benachbarten Ausland sowie wichtige operative Einsatzelemente.
82
Das Szenario der Gesamtnotfallübung
2013 (GNU 13) sah einen schweren
Störfall im KKW Leibstadt vor, bei dem
eine grössere Menge Radioaktivität
freigesetzt wird. Auf dieser Grundlage
wurde am 19. und 20. November die
Notfallorganisation des KKW Leibstadt sowie das Zusammenspiel mit
den externen Notfallorganisationen
geübt, insbesondere mit dem Eidgenössischen Nuklearsicherheitsinspektorat (ENSI), der Nationalen Alarmzentrale (NAZ) im Bundesamt für
Bevölkerungsschutz (BABS), dem
2011 neu gebildeten Bundesstab
ABCN sowie den Krisenstäben der
Kantone Aargau, Basel-Landschaft
und Basel-Stadt. Ebenfalls an der
Übung beteiligt waren Krisenorganisationen von Infrastrukturunternehmen
sowie diverse Stäbe aus Deutschland,
aus anderen Nachbarländern sowie
der internationalen Atomenergieagentur (IAEA) in Wien.
Aufbau und Betrieb einer
Beratungsstelle Radioaktivität in
Reinach AG
Als operative Elemente wurden in der
GNU 13 insbesondere die Messorganisation bei erhöhter Radioaktivität sowie das externe Lager der schweizeri-
schen Kernkraftwerke in Reitnau
beübt. Dabei wurden am 19. November mit Lastwagen und Helikoptern der
Schweizer Armee Materialtransporte
vom Lager Reitnau ins Kernkraftwerk
Leibstadt durchgeführt.
Am 20. November wurde in Reinach
AG der Betrieb einer Beratungsstelle
Radioaktivität geübt. Dabei handelte
es sich um eine gemeinsam von
Bund, Kantonen und weiteren Partnern ad-hoc aufgebaute Stelle, in der
Personen aus dem von erhöhter Radioaktivität betroffenen Gebiet einer
Radioaktivitätsmessung unterzogen
und dabei von Fachleuten betreut
und beraten wurden. Eine grössere
Zahl an Figuranten ermöglichte es,
die vorgesehenen Abläufe in der Beratungsstelle praxisnah zu testen. Der
Betrieb wurde vormittags durch den
Kanton Aargau und nachmittags
durch den Kanton Bern sichergestellt.
Gesamtnotfallübungen alle zwei
Jahre
Zur Überprüfung der Vorbereitungen
für die Bewältigung eines Unfalls sind
für die Schweizer Kernkraftwerke regelmässige Übungen vorgeschrieben.
Grundsätzlich muss alle zwei Jahre
eine GNU mit einem der vier Kernkraftwerke und allen weiteren betroffenen
Stellen durchgeführt werden. Aufgrund
des Unfalls in Fukushima im Frühjahr
2011 hat der Bundesrat entschieden,
die für den November 2011 geplante
GNU 11 mit dem Kernkraftwerk Beznau zu streichen. Im Jahr 2013 wurde
der normale GNU-Zyklus mit dem
Kernkraftwerk Leibstadt wieder aufgenommen. Das Kernkraftwerk Beznau
wurde als Ersatz für die 2011 ausgefallene Übung in der GNU 13 ebenfalls
integriert.
Adresse für Rückfragen:
Kurt Münger,
Chef Kommunikation BABS
031 322 55 83
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L’OSANC est désormais constitué, une nouvelle ère
commence pour le SSC
Anita Panzer, anitapanzer communications, Frank Buchserstrasse 14, 4532 Feldbrunnen, [email protected]
Mots-clés: Organe sanitaire de coordination
(OSANC), Service sanitaire coordonné (SSC),
Conférence des responsables
L’organe sanitaire de coordination
(OSANC) de la Confédération est
nouvellement constitué. Ainsi sont
créées les conditions permettant
également de mieux maîtriser un
sinistre de grande envergure dans
le domaine sanitaire. Le 14 février
dernier, s’est tenue à Berne la manifestation initiale à laquelle ont participé des conférenciers du Service
sanitaire coordonné (SSC), de la
Confédération et des cantons.
«C’est une journée tout à fait particulière», c’est en ces termes que le Dr
Andreas Stettbacher, mandataire du
Conseil fédéral pour le SSC, a salué les
plus de 50 participants issus de la
Confédération, des cantons et d’autres
partenaires du SSC. Une ère nouvelle
s’ouvre pour le Service sanitaire coordonné. La manifestation fut l’occasion
pour tous les partenaires présents
d’exprimer leur estime envers l’OSANC
qui vient de se constituer. «Ainsi sont
créées les conditions pour mieux maîtriser un sinistre de grande envergure
dans le domaine sanitaire», s’est réjoui
Andreas Stettbacher. Puis, il est revenu
sur l’histoire de l’organisation du domaine des Affaires sanitaires de la
Confédération et il a osé une perspective: de la conférence de direction du
SSC naîtra une conférence des chefs,
laquelle aura pour tâches d’assurer la
compétence d’action du SSC sous
l’angle des situations d’urgence et de
promouvoir la mise en réseau régionale
et intercantonale au sein du SSC. Pour
ce faire, il est nécessaire d’actualiser
les bases légales. Les meilleures représentations possibles avec les compétences nécessaires en matière de service sanitaire devraient alimenter
l’OSANC, ce compte tenu des spécificités internes aux cantons, a expliqué
Andreas Stettbacher.
Problème de ressources
Le Dr Daniel Koch, chef de la division
des maladies transmissibles au sein de
l’Office fédéral de la santé publique
(OFSP), a parlé des besoins et de la
collaboration sous l’angle de l’OFSP. «Il
s’agit en priorité de prendre en charge
les patients», a-t-il déclaré. L’OFSP et
le SSC sont, au niveau national, les
organisations centrales dans la protection de la santé publique en situation
normale ou lors d’événement extraordinaires ou majeurs. Le nombre d’organisation de coordination au niveau de
la Confédération (EMF ABCN, MCC
RNS, OSANC SSC, organe de coordination LEp, etc.) ainsi que leur attente
de se voir déléguer des personnes
détenant la compétence de décision
nécessaire au sein des organes de
coordination, pose un problème de
ressources. Mais avec l’OSANC nouvellement constitué, il existe la possibilité de mieux clarifier les tâches et les
compétences entre eux et d’assurer
ainsi une présence cohérente auprès
des cantons. Selon Monsieur Koch, les
prestations fondamentales de l’OSANC
sont la prise en charge sanitaire intercantonale, la coordination des engagements de moyens «Cantons» et confédération ainsi que l’appréciation et la
présentation de la situation sanitaire et
leur intégration dans une évaluation
nationale de la situation.
Des cantons participent aux
processus de prise de décision
Pierre Aubry, chef de la protection de
la population du canton de Vaud, a
souhaité en priorité un Single Point of
Contact représentant la Confédération
pour toutes les situations extraordi-
naires. Il a ajouté que, pour la planification, il est important que les décideurs de la santé publique (p. ex. les
médecins cantonaux et leurs suppléants) soient à disposition de
l’OSANC. Les cantons ont toutefois
besoin de ces décideurs, c’est pourquoi le respect du fédéralisme et des
compétences de chacun est nécessaire. «Il ne faut pas oublier que dans
le domaine sanitaire, les moyens sont
majoritairement en main des cantons»,
a souligné Pierre Aubry. Mais le
networking et la collaboration tant intercantonale qu’interrégionale sont
décisifs, de même que l’accès aux
informations qui sont centralisées à
l’OSANC par le moyen du Système
d’Information et d’Intervention (SII).
Par ailleurs, les cantons ont, de par
leur participation à l’OSANC, la possibilité de s’impliquer encore mieux
dans les processus de prise de décision au niveau fédéral.
L’OSANC comme plate-forme
d’échanges
Urs Aebersold, chef de la division Gestion des catastrophes du canton de
Berne, a demandé de ne pas «changer
son fusil d’épaule» en situations extraordinaires. «Il s’agit d’exploiter au
maximum les compétences, les
moyens et les possibilités à disposition
à chaque niveau.» Et il a ajouté que la
conduite et la coordination à l’échelon
stratégique doivent appuyer et décharger l’échelon opérationnel. L’OSANC,
en tant que plate-forme d’échanges,
doit servir à maintenir des contacts et
à évaluer à titre prospectif la situation
du service sanitaire à l’échelon de la
Confédération. Il s’agit en outre de
coordonner des mesures et des requêtes émanant du réseau SSC ou sur
ordre de la Confédération, ainsi que de
reprendre la planification et la coordi-
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nation au profit d’un organe exécutif
mandaté.
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Coordination en cas d’événement
majeur
Markus Huggler, chef de la division Planification des engagements & conception à Schutz & Rettung Zurich, a présenté le déroulement de l’intervention
lors de la collision ferroviaire du 10
janvier 2013 à Neuhausen (SH); il a
montré comment la coordination entre
les différentes forces d’intervention a
permis de maîtriser cet événement
majeur. Des rapports réguliers sont
nécessaire pour la maîtrise tant sanitaire qu’organisationnelles dans de tels
événements. Dans le cas «Neuhausen»
ce fut une part essentielle de la maîtrise
du traitement et du transport des patients par l’attribution des axes de secours et la prise en charge des impliqués dans le centre de soutien. M.
Huggler a démontré que la mise en
œuvre du rythme de conduite par le
commandement a été un facteur efficient et déterminant dans la maîtrise de
cet événement.
Enfin, Stefan Trachsel, chef du Bureau
SSC, a présenté la structure nationale
du SSC; il a mis en évidence les défis
et les thèmes qui attendent le SSC
pour pouvoir assurer encore mieux les
prestations à fournir en cas de crise, y
compris la prévention.
Renseignements:
Dr méd. Andreas Stettbacher (en tant
que mandataire du Conseil fédéral pour
le SSC, dirige également l’OSANC),
tél. 031 324 27 80,
[email protected]
Stefan Trachsel (en tant que chef du
Bureau SSC, est également chef
d’état-major de l’OSANC),
tél. 031 324 28 12,
[email protected]
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S’engager au Service Croix-Rouge (SCR):
un atout pour la vie!
Colonel SCR Brigitte Rindlisbacher, responsable du Service Croix-Rouge (SCR), secrétariat SCR, Taubenstrasse 8, 3001 Berne,
[email protected]
Mots-clés: services de la Croix-Rouge
(SCR), service sanitaire de l’Armée suisse,
personnel spécialisé.
Le Service Croix-Rouge (SCR) espère que tous les lecteurs du Bulletin d’information SSC, notamment
tous les partenaires du SSC, contribueront à faire mieux connaître et
reconnaître le SCR et ses prestations de services. Les employeurs
qui soutiennent et encouragent
leurs collaboratrices qui s’engagent
pour le SCR ne peuvent que bénéficier et gagner d’un tel choix! Certains cadres supérieurs ou directeurs, ceux de grands hôpitaux
universitaires compris, s’en sont
déjà rendu compte.
En général, les femmes qui s’inscrivent
au Service Croix-Rouge le font après
un long processus de réflexion: elles se
sont fixé des objectifs ambitieux et ont
la ferme intention de servir autrui. Il est
d’ailleurs fascinant d’entendre, lors des
entrevues de recrutement, ce qui motive ces femmes à vouloir s’engager
auprès du SCR. En général, elles font
un choix conscient en décidant de
devenir membres de la Croix-Rouge,
cet organisation opérationnelle dans le
monde entier, au sein du service sanitaire de l’Armée suisse. Souvent, un
des arguments avancés traduit l’envie
de contribuer à la vie de la communauté et de «rendre» quelque chose à
l’État, par exemple parce qu’elles ont
pu suivre une excellente formation professionnelle, souvent coûteuse.
Porter un uniforme, comme cela se fait
dans d’autres secteurs de l’armée,
constitue une facette positive supplémentaire pour les membres du SCR.
De cette façon, elles affichent publiquement leur appartenance à un système
auquel elles souhaitent s’intégrer.
Il faut beaucoup de conviction et de
courage pour s’engager au SCR. Toujours bien visibles, ses membres se
démarquent en effet de la foule.
De plus, après leur admission, ces
femmes sont assez fréquemment
confrontées à une série d’obstacles:
faire comprendre à leurs employeurs et
cadres supérieurs qu’elles ont décidé
de rejoindre le SCR à titre volontaire,
certes, en ajoutant que ce choix entraîne aussi des engagements à respecter, n’est pas toujours chose aisée.
Certains cadres ne connaissent pas ou
ne s’intéressent que très peu aux tenants et aboutissants de cet organisme. Il est vrai qu’une fois membre
du SCR, les cours de formation et les
missions effectives se traduisent par
autant d’heures d’absence du travail.
Mais il est tout aussi vrai que les compétences et le savoir-faire acquis durant ces formations et missions peuvent
être mis à profit utilement, de sorte que
les employeurs en tirent toujours un
bénéfice réel.
Citation d’une jeune femme médecin
active au SCR qui, dans son rapport
sur une intervention pratique, écrit ceci:
«Pour moi, les différentes activités ont
été une bonne expérience pour ma
future carrière professionnelle.»
Qu’apprend-on au service du
SCR?
En premier lieu, à développer ses
connaissances professionnelles. Puis à
fonctionner de façon interdisciplinaire, à
apprendre comment former des tiers, à
découvrir d’autres domaines et secteurs, à reconnaître ses limites, à acquérir des compétences supplémentaires,
à travailler avec des personnes non
qualifiées (des soldats d’hôpital par
exemple) et à savoir où et quand faire
appel aux services de ces derniers. En
d’autres termes: faire des expériences
qui serviront toute une vie (fig. 1 et 2)!
Quels bénéfices pour les
employeurs et les cadres
supérieurs?
Lorsqu’un employeur ou un cadre supérieur encourage et soutient une collaboratrice ayant fait part de son souhait de s’engager au SCR, il constatera
Fig. 1: Des compétences médicales issues de secteurs divers
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Fig. 2: Un membre du Service Croix-Rouge fait bénéficier des soldats d’hôpital de son savoir
et de ses compétences spécifiques.
qu’elle en reviendra enrichie, car dotée
de nouvelles compétences spécifiques
et d’expériences concrètes pour son
travail. Ainsi, ses facultés sociales et
personnelles auront été renforcées; elle
aura appris à agir correctement dans
des situations hors du commun; elle
saura où, quand et comment faire appel efficacement, dans un hôpital civil,
aux services de soldats d’hôpital et
sera capable d’apporter un sentiment
de sécurité. De plus, elle sera capable
d’assumer des responsabilités. Pour la
période durant laquelle une collaboratrice du SCR est en mission sur le terrain, une allocation compensatoire est
versée aux employeurs, comme cela se
fait pour les membres de l’armée.
En Suisse, chaque hôpital et chaque
clinique pourraient être confrontés à
une situation extraordinaire où, dans le
cadre du Service sanitaire coordonné
(SSC), ils seront sans doute tenus de
faire appel aux prestations de services
du service sanitaire de l’Armée et du
SCR.
Ainsi, il serait dans l’intérêt de tous les
employeurs et cadres supérieurs des
hôpitaux de soutenir et d’encourager
les employées qui se sont engagées au
SCR.
La société suisse doit être en mesure
de toujours utiliser les ressources disponibles au bon endroit. Ceci vaut également pour le personnel spécialisé qui,
d’une part, doit pouvoir s’adonner à
son activité professionnelle usuelle et,
de plus, être suffisamment bien formé
à des compétences supplémentaires
par le biais d’exercices pratiques avec
diverses organisations partenaires.
Nous espérons que tous les lecteurs
du bulletin d’information SSC, notamment tous les partenaires de du SSC,
contribueront à faire mieux connaître et
reconnaître le SCR et ses prestations
de services. Les employeurs qui soutiennent et encouragent leurs collaboratrices qui s’engagent pour le SCR ne
peuvent que bénéficier et gagner d’un
tel choix! Certains cadres supérieurs et
Le Service Croix-Rouge (SCR)
est une organisation de la CroixRouge suisse. Près de 250
femmes justifiant d’une formation professionnelle dans le domaine médical y accomplissent
volontairement leur service pour
soutenir le service sanitaire
de l’Armée suisse. Elles perpétuent ce faisant une longue
tradition de la Croix-Rouge:
voilà en effet plus de cent ans
que des femmes s’engagent
efficacement dans le cadre de
missions diverses en faveur des
soldats blessés ou malades, des
réfugiés, des enfants et d’autres
personnes en détresse.
Pour plus d’informations:
www.rkd-scr.ch
directeurs, ceux de grands hôpitaux
universitaires compris, s’en sont déjà
rendu compte. Ils nous soutiennent
activement et renforcent ainsi la sensibilisation à cette thématique: Chaque
personne concernée le confirmera:
s’engager au Service Croix-Rouge
constitue un atout pour la vie – et pour
les vies d’autrui!
Traduction: Yve Delaquis
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La centrale nucléaire de Leibstadt au centre
de l’exercice général d’urgence 2013
Communiqué de presse de l’Office fédéral de la protection de la population, 3003 Berne, novembre 2013
Mots-clés: accident nucléaire, radioactivité,
exercice générale d’urgence 2013
Sous la direction de l’Office fédéral de la protection de la population (OFPP), le plan de protection
en cas d’urgence de la centrale
nucléaire de Leibstadt a été vérifié
dans le cadre de l’exercice général
d›urgence 2013 qui se déroula les
19 et 20 novembre 2013. Ont pris
notamment part à cet exercice les
organes de conduite et d’état-major responsables en cas d’accident
nucléaire de Suisse et des régions
étrangères limitrophes ainsi que
des éléments d’intervention opérationnels importants.
Le scénario de l’exercice général d’urgence 2013 (EGU 13) prévoyait un
accident grave dans la centrale nucléaire de Leibstadt, conduisant à
l’émission d’une quantité importante
de radioactivité. Les 19 et 20 novembre
2013, c’est sur cette trame que l’organisation d’urgence de la centrale de
Leibstadt a été testée, de même que la
collaboration avec les organisations
externes d’intervention en cas d’urgence, en particulier l’Inspection fédérale de la sécurité nucléaire (IFSN), la
Centrale nationale d’alarme (CENAL),
rattachée à l’OFPP, ainsi que l’Etat-major fédéral ABCN, créé en 2011. Ont
participé également à l’exercice divers
états-majors d’Allemagne et d’autres
pays voisins ainsi que l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA) à
Vienne.
Mise en place et exploitation d’un
centre d’information radioactivité à
Reinach AG
L’Organisation de mesure en cas
d’augmentation de la radioactivité et le
dépôt externe des centrales nucléaires
suisses à Reitnau étaient les principaux
éléments opérationnels impliqués dans
l’EGU 13. Le 19 novembre, des camions et des hélicoptères de l’armée
suisse transportaient du matériel du
dépôt de Reitnau à la centrale de
Leibstadt.
Le 20 novembre, un centre d’information radioactivité a été mis en place et
en fonction à Reinach (AG). Il s’agissait
d’une structure ad hoc mise sur pied
conjointement par la Confédération, les
cantons et différents partenaires. Les
personnes ayant séjourné dans la zone
fortement contaminée y ont été prises
en charge par des spécialistes, soumises à une mesure de la radioactivité
et conseillées. Grâce au grand nombre
de figurants prévus, il a été possible de
tester l’organisation et le fonctionnement de ce service dans des conditions proches de la réalité. L’exploitation a été assurée le matin par le canton
d’Argovie et l’après-midi par le canton
de Berne.
Exercice général d’urgence
bisannuel
Afin de vérifier les préparatifs en matière de gestion d’accident, les centrales nucléaires suisses doivent se
soumettre régulièrement à des exercices. Dans ce cadre, un EGU est en
principe effectué tous les deux ans
avec l’une des quatre centrales nucléaires et tous les organes concernés.
En raison de l’accident survenu à Fukushima au printemps 2011, le Conseil
fédéral a décidé d’annuler l’EGU prévu
en novembre 2011 qui portait sur la
centrale de Beznau.
2013 verra la reprise du cycle normal
des EGU, avec la centrale de Leibstadt.
En remplacement de l’exercice annulé
en 2011, la centrale de Beznau a été
intégrée à l’EGU 13.
Renseignements:
Kurt Münger
Chef Communication OFPP
031 322 55 83
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ADRESSEN
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Beauftragte für den KSD in den Kantonen/Mandataires pour le SSC dans les cantons (Stand am 21.03.2014)
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AG: Roth M., Kantonsarzt, Bach­strasse 15, 5001 Aarau, 062 835 29 51, [email protected]
AI: Würmli M., Gesundheits- und Sozialdepartement, Marktgasse, 9050 Appenzell, 071 788 94 57,
[email protected]
AR: Fausch R., Gesundheitsdirektion, Kasernenstr. 17, 9102 Herisau, 071 353 65 90, [email protected]
BE: Aebersold U., Abteilungsvorsteher Katastrophenmanagement/KSD, Kantonsarztamt, Rathausgasse 1,
3011 Bern, 031 633 78 63, [email protected]
BL: Schorr D., Kantonsarzt, Bahnhofstr. 5, 4410 Liestal, 061 925 59 24, [email protected]
BS: Oswald A., Stv. Kantonsärztin, Gesundheitsdienste, Abteilung Medizinisch-pharmazeutische Dienste, Postfach, 4001 Basel, 061 267 95 32,[email protected]
FR: Lee C., médecin cantonal, Ch. des Pensionnats 1, 1700 Fribourg, 026 305 79 80, [email protected]
GE: Prontera J., suppléant du médecin cantonal, Case postale 166, 1211 Genève, 022 546 50 42,
[email protected]
GL: Mani M., Kantonsarzt, Rathaus, 8750 Glarus, 055 646 61 48, [email protected]
GR: Mani M., Kantonsarzt, Abt. für Gesundheitswesen, Planaterrastr. 16, 7001 Chur, 081 257 26 46,
[email protected]
JU: Pétremand Nicolas, Service de la santé publique, Fbg des Capucins 20, 2800 Delémont, 032 420 51 23,
[email protected]
LU: Luterbacher S., Kantonsapotheker, Meyerstr. 20, Postfach, 6002 Luzern, 041 228 67 32, [email protected]
NE: Montandon J.-B., pharmacien cantonal, Rue Pourtalès 2, 2001 Neuchâtel, 032 889 61 00,
[email protected]
NW: Dallago R., Gesundheits- und Fürsorgedirektion, Knirigasse 6, 6371 Stans, 041 618 76 22, [email protected]
OW: Müller T., stv. Kantonsarzt, Brünigstrasse 118, 6060 Sarnen, 041 660 17 17, [email protected]
SG: Betschart M., Kantonsarzt, Moosbruggstr. 11, 9001 St. Gallen, 071 229 35 64, [email protected]
SH: Häggi J., Kantonsarzt, Mühlentalstr, 8200 Schaffhausen, 052 632 77 51, [email protected]
SO: Lanz C., Kantonsarzt, Gesundheitsamt, Ambassadorenhof, 4509 Solothurn, 032 627 93 77, [email protected]
SZ: Capol S., Kantonsarzt, Kollegiumstrasse 28, 6430 Schwyz, 041 819 16 07, [email protected]
TG: Dössegger M., Gesundheitsamt, Zürcherstr. 194a, 8510 Frauenfeld, 052 724 25 55, [email protected]
TI: vakant
UR: Hartmann R., Direktionssekretär, Klausenstrasse 4, 6460 Altdorf, 041 875 21 50, [email protected]
VD: Leiggener R., Service santé publique, Cité-Devant 11, 1014 Lausanne, 021 316 42 75, [email protected]
VS: Ambord C., Service santé publique, 7, Av. du Midi, 1951 Sion, 027 606 49 05, [email protected]
ZG: Hauri R., Kantonsarzt, Medizinalamt, Gartenstr. 3, 6300 Zug, 041 728 35 05, [email protected]
ZH: Meier C., Gesundheitsdirektion, Stampfenbachstr. 30, 8090 Zürich, 043 259 21 92, [email protected]
Bundesstellen/Services fédéraux
Beauftragter des Bundesrates für den KSD, Dr. med. A. Stettbacher, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen,
031 324 28 42, [email protected], www.ksd-ssc.ch
Bundesamt für Gesundheit, 3003 Bern, 031 323 88 32, [email protected], www.bag.admin.ch
Bundesamt für Bevölkerungsschutz, Monbijoustr. 51 A, 3003 Bern, 031 322 55 83, [email protected],
www.bevoelkerungsschutz.ch
Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, 031 324 28 42, [email protected],
[email protected], [email protected], [email protected],
[email protected], [email protected], [email protected], www.ksd-ssc.ch
Sekretariat SFG (Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis), B. Messerli, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen,
031 324 28 40, [email protected], www.cefoca-sfg.ch
Geschäftsstelle SAMK, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen,
Dekan SAMK: Prof. Dr. med. Dr. h.c. M. Oberholzer, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, [email protected]