ゲーム・アプローチ • 環境を所与のものと考えず、企業が駆け引き を行うことによって、自らを取り巻く環境を有 利な方向に持って行くための戦略的行動を視 野にいれたアプローチ。 第八回 ゲーム・アプローチ • 「価値の創造と配分をめぐる、企業間の相互 作用」としてビジネスをとらえる。 • 戦略的行動には、競争だけではなく、協調も 含まれている。 1 2 １．価値とは ゲーム・アプローチの特徴 • 他社の反応の重視（構造決定論ではない）。 ＊環境は所与 • 個別企業が生み出す「価値」を中心とする分析。 ＊産業別分析、収益性が全て • 広辞苑 – 価値とは、物事の役に立つ性質・程度。 – 値打ち、効用 • ゲームアプローチでいうところの「価値」とは、 – 製品・サービスが最終的に消費されることによっ て実現される便益のこと。 • 脅威と機会、競争と協調の両方を把握 ＊プレーヤーはみな敵とみなす • ゼロサムだけではなくプラスサムゲームも考慮 ＊競争はゼロサム・ゲームである ＊はポジショニング・アプローチの立場 – 製品やサービスを生み出し、消費者に届け、それ らが最終的に消費されるまでの一連のプロセス に参加するすべてのプレーヤーの共同によって 創造される便益 3 4 ２．ビジネスゲームの構造 付加価値を中心とする分析 ① 誰がプレーヤーか。 • 付加価値とは、あるプレーヤーがゲームに 持ち込む「価値」の量を表す。 • １プレーヤーの付加価値＝ －価値を生み出すのに誰が関わっているのか ② 誰が味方で、誰が敵か。 －何をめぐって競争・協力するかによって役割が変わる。 －時間の経過によって役割が変わる。 －多くのプレーヤーは競争相手であるとともに補完的生産者でも ある。 「そのプレーヤーを含めたゲームにおいてできあが るパイの大きさ」 から 「そのプレーヤーを除いた ゲームにおいて出来上がるパイの大きさ」を引い たもの ③ プレーヤーは他にどのようなゲームに参加しているか。 －ゲームは独立しているのか、他のゲームに影響をいかに受 けているか。 ④ 誰に付加価値が配分されるのか。 －創出されたパイの配分はどのように決まっているのか。 5 6 価値相関図（Value Net) ①誰がプレーヤーか？ 全てのプレーヤーが利 益を脅かすだけではな く、自社の利益も増大 させる可能性をもつ →パイは一定ではない • 「タクシーの提供する価値」と関係のあるプ レーヤーをあげてみよう。 競合企業 自社製品・サービス の価値の増加につな がるような製品・サー ビスを提供する自社 以外のプレーヤー 顧客 当該企業 補完的企業 供給業者 7 8 Brandenburger and Nalebuff(1996)、p17 価値相関図（Value Net) ②誰が味方か？誰が敵か？ 顧客 埋めてみよう！ • 一人のプレーヤーは様々な役割を演じる。 • 何をめぐって競争・協力するかによって役割が変わる。 競合企業 補完的生産者 －日本航空と全日空 Ｖｓ ボーイング • 時間の経過によって役割が変わる。 大学 －普及の時は味方だが、普及後は敵となる。 • 電気自動車業界における日産と三菱自動車 多くのプレーヤーは競争相手であるとともに補完 的生産者にもなりうる。 供給業者 Brandenburger and Nalebuff(1996)、p17 9 10 自販機の相互利用 ②誰が味方か？誰が敵か？ • 顧客、供給業者、補完的生産者、競争相手、 すべての間に「ゼロサムゲーム（勝つか負け るか）」という要素と、「プラスサムゲーム（双 方が勝つ）」という要素とがある。 • アサヒと大塚製薬、飲料販売へ 万台 120 100 80 相互乗り入れ 60 • Co-Opetition＝Cooperation + Competition 「競争と協力の共存＝コーペティション」 を考える。 40 20 0 11 12 ③プレーヤーは他にどんなゲームに 参加しているのか 日経産業新聞 2012年4月20日 病院同志はライ バルだが、まと まれば医療材 料メーカーに対 して交渉力を持 てる。 • 個々のビジネスゲームは独立して存在している とは限らず、プレーヤーが別のゲームで競争し ていることが、他のゲームでの競争に影響を与 えている場合がある。 • 複数のゲーム間の相互作用を適切に理解し、 それを逆手にとったビジネスの組み立てをする ことが必要。 13 14 ソニーの携帯音楽プレーヤーは 復活したのか？ ③プレーヤーは他にどんなゲームに 参加しているのか • サーバー市場とパソコン市場の関係 – サーバー市場は各社にとって「金のなる木」なので、そこを 攻撃したデル・コンピュータ • フィルム市場とデジタルカメラ市場の関係 – デジタルカメラ市場にテコ入れすると、フィルム市場は縮小 • 携帯音楽プレーヤー市場内の競争と機器間の競争 – ソニーは本当にアップルを凌駕したのか • サムスンとアップルの関係 携帯音楽市場 の競争がソ ニーのスマホ 市場での劣勢 に影響？ – スマホの特許紛争で争いつつも、サムスンはアップルにディスプレイ、半 導体を開発、供給 15 16 iPod で儲けたのは誰だ？ ④誰に付加価値が分配されているか？ 機能 • プレーヤーが参加することによってビジネス ゲームにもたらす「価値」の大きさが、配分を決 定する。 コントローラーチップ • 「パイ」の分け前に関しては、自社が参加するこ とによってもたらされる「価値」の大きさまで、そ の企業は請求できる「権利」がある。 17 粗利益率 営業利益 （％） 率（％） ＲＯＡ （％） ポータルプレーヤー 44.8 20.4 19.1 アップル 29 11.8 16.6 ビデオチップ ブロードコム 52.5 10.9 9.8 一次メモリー サムスン 31.5 9.4 10.3 電池 ＴＤＫ 26.3 7.6 4.8 小売 ベストバイ 25 5.3 9.6 東芝―松下ディスプレー 28.2 3.9 1.8 東芝 26.5 3.8 1.7 リード企業（オーガナイザー） ディスプレー ハードディスクドライブ 組み立て – インテルは部品業者にも関わらず高い配分を確保 している 供給業者 インベンテックアプライアンス 8.5 3.1 6.1 イングラムマイクロ 5.5 1.3 3.1 マイナーメモリー エルピーダ 17.6 0.1 -1 マイナーメモリー スパンション 9.6 -14.2 -9.2 配送 出典 Dedrick, et al(2009) “Who profits from innovation in global value chains?; a study of the 18 iPod and notebook PCs”. Industrial and Corporate Change, Vol.19,(1) p.92より抜粋。 ３．ゲームの構造を変える（１） ３．ゲームの構造を変える（２） ① 補完関係の認識と構築 －自社の価値を増やす補完的企業を探し、プラスサム＋Win-Win関係を構築 (e.x. 美容室と保育所が手を組んだ事例, カーナビとスマホの連携) －各プレーヤーがどれだけ補完関係を認識するかについて注意が必要。 ②パイの配分パターンを変化させる －自社の交渉力を高めて、直接取り分を増やす • 新しいプレーヤーを引き込む。 • ただし自社と補完関係にあり、既存の他のプレーヤーとの競合関係が一部 発生するという条件 （e.x. 全日空が、ボーイングとの交渉を有利に進めるために、エアバス との交渉を始めた事例、トヨタの「複社発注制」など） ‒ 他社の取り分を増やしてその分け前を要求する （e.x. iTune を通じた「オンライン販売」という流通手段をもつアップルに対し て、ソフトメーカーはアップルに対し高い分け前を認めた事例。) ③熾烈な競争を避ける – 価格という次元だけの競争ではなく、ゲームの評 価軸を変える – 他のメーカーへメッセージを送る • デジカメ業界（価格→機能） • 西友の「最低価格保証」（それ以上は値引かないとい うメッセージ） – 競争の次元を曖昧にする • パッケージ化（セット商品、保険商品など） 19 20 佐川がアマゾンから撤退 ライバルだと思いきや、ネットワーク連携で生き残り。 日経産業新聞 2013年5月13日 21 • 佐川急便が今年４月以降アマゾンの配送のほとんどか ら手を引いたことで、宅配便は事実上、ヤマト運輸の「宅 急便」の一択になった。 • ヤマト運輸への切り替えに伴い、アマゾンの宅配便の支 払単価は１割程度上がったという。 • それを見越して、今年１月にアマゾンは全商品完全無料 配送サービスを実質的に終了し、一部の低価格商品を「 あわせ買い」の対象にし、注文の合計額が２５００円以上 にならないと購入できない仕組みにした。 • 同時に、アマゾンは一部の地域で中堅物流会社や宅配 ベンチャーを協力会社として利用している。これは宅配 大手をけん制し、自社配送の可能性を探ってきた。そし て集荷機能を必要としない通販物流に特化した配送ネッ トワーク構築を考えている。 2013年10月31日日本経済新聞11ページ 22
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