V E 基本テキスト 目 次 Ⅰ まえがき ..........................................................................................................〈１〉 Ⅱ ＶＥの定義 ....................................................................................................〈２〉 Ⅲ ジョブプラン .................................................................................................〈５〉 Ⅳ 各 論 ..............................................................................................................〈８〉 〔Ⅰ〕対象の選定 ..................................................................................................... 〈８〉 （1）方針と計画 .............................................................................................. 〈８〉 （2）対象の選定 .............................................................................................. 〈10〉 （3）プロジェクト計画 .................................................................................. 〈10〉 ¡）目標の設定 ™）チーム編成 £）動機づけ ¢）日程計画 〔Ⅱ〕機能定義 ......................................................................................................... 〈13〉 （1）情報の収集 .............................................................................................. 〈13〉 （2）機能の定義 .............................................................................................. 〈14〉 ¡）機能定義の目的 ™）機能の表現方法 £）機能に関する情報の収集 ¢）機能の種類と基本機能の定義 ∞）要求事項・制約条件の列挙と整理 §）機能への変換 ¶）上位機能の抽出および順位づけ •）機能系統図 〔Ⅲ〕機能評価 ......................................................................................................... 〈19〉 （1）機能の評価 .............................................................................................. 〈19〉 （2）機能へのコスト配分 .............................................................................. 〈20〉 （3）価値の評価 .............................................................................................. 〈20〉 〔Ⅳ〕アイデアの発想 ............................................................................................. 〈22〉 （1）アイデアの列挙 ...................................................................................... 〈23〉 （2）アイデアの確認，追加 ..........................................................................〈23〉 （3）アイデアの本質追求 .............................................................................. 〈23〉 （4）アイデアの連想，発展 ..........................................................................〈24〉 〔Ⅴ〕アイデアの具体化 ......................................................................................... 〈24〉 （1）アイデアの具体化 ..................................................................................〈24〉 ¡）概略図の作成 ™）一次評価 £）アイデアの分類 ¢）アイデアの組み合わせと総合改善案の作成 ∞）二次評価 §）図面化と詳細評価 （2）テストと証明（評価） ..........................................................................〈28〉 ¡）デザインレビュー ™）試作品によるテスト 〔Ⅵ〕提案 ................................................................................................................. 〈30〉 （1）提 案 ...................................................................................................... 〈30〉 （2）審 査 ...................................................................................................... 〈31〉 ¡）審査者の選定 ™）審査会，報告会の開催 £）審査の分類 〔Ⅶ〕実施（フォローアップ） .............................................................................〈33〉 付録・用語解説 ...................................................................................................... 〈36〉 Ⅰ. まえがき 日本にＶＥが導入されてから，20余年を経過し，日本バリュー・エン ジニアリング協会加盟会社も 400 社に増加してきた。この間，各企業で のＶＥ活動のすすめ方も，経済環境の変化に対応して，変ってきてい る。すなわち，ＶＥ活動の対象が拡大され，それらの経験や実績によっ て，手法の進歩や拡大が著しい。従って，それぞれの企業で独自のＶＥ 活動が展開されて，ややもすると，基本のステップから離れてしまうよ うな状況も見られる。 そこで，現在，各企業で実施されているＶＥのステップを整理し，日 本バリュー・エンジニアリング協会としてのＶＥの基本ステップを整理 し，今後，ＶＥを導入する企業も含めて，企業でのＶＥ活動の基準をき める必要が生じた。 このテキストの作成に当っては，専門委員会を編成し，現在，各社で 使われている基本ステップを参考として，審議，決定したものである。 このテキストは，あくまでも，基本的なＶＥ活動のステップとしてま とめたもので，各企業の進歩した最新の技法ではない。そのため，対象 も，現在，生産されている製品を対象として作成されており，開発段階 やマーケティング段階で適用する場合は，このテキストの応用展開が必 要である。 ー ー1ー ー Ⅱ. V E の定義 ＶＥは，次のように定義する。 「最低の総コストで，必要な機能を確実に達成するため，組織的に， 製品，またはサービスの機能の研究を行う方法」 ここでいう研究とは，分析，総合，評価の研究開発の意味である。 ＶＥの究極のねらいは，この研究を通して，顧客の立場で，製品やサ ービスの価値に関する問題を研究し，価値を高めることである。価値に はいろいろあるが，ＶＥで対象とする価値は，それを使用して得られる 使用価値と，所有することで得られる貴重価値の２つをいい，価値の大 きさは，顧客の立場で判断される。 顧客は，製品や，サービスを得ようとする際に，その“もの”を買う のでなく，その“もの”の持っている働き（機能）を期待して買うこと になる。従って，顧客の認める価値は，その“もの”が持っている働き （機能）が一つの尺度となる。 また，顧客が物を買う場合に，その代価を支払う。大きな働きを期待 する場合には，多くの代価を支払うし，期待する働きが小さければ，支 払う代価も少ない。また，同じ働きをするならば，その代価は，安けれ ば安い程，望ましいことになる。つまり，その“もの”の働き（機能） と，それに支払う代価（顧客にとってはコスト）との比によって，価値 の大きさが測られることになる。 ＶＥでは，その関係を，次の式で表わす。 顧客の要求する機能の達成度合 価値 （指数） ＝ 取得して使用するための費用（コスト） または， FUNCTION（機能） VALUE （価値指数） ＝ COST （費用） すなわち，顧客の要求する働き（機能）に対し，費用を安くするか， ー ー2ー ー あるいは，同じ費用で働き（機能）を大きくして，その価値を高めるこ とを研究するのが，ＶＥであるといえる。 なお，費用は，製品やサービスを提供する側にとっては，価格（コス ト）であり，顧客の要求する働き（機能）を達成するために，そこに費 やされる費用（コスト）を最小にするか，同じ費用（コスト）であれば 働き（機能）を最大にもっていく努力をすることが，ＶＥ活動の目的で ある。 定義にある総コストとは，製造コストばかりでなく，その製品を使用 する際に発生する運転コストや，操作コスト，また，保守・サービスの 費用（コスト）や，部品の交換コスト，あるいは製品を納入する際の物 流コストや，寿命の尽きた製品の廃棄コストなど，製品のライフサイク ルのあらゆる場面で発生するすべての費用（コスト）をいう。従って， 単に製造コストだけで高い，安いの判断をせず，ライフサイクルでの総 コストで比較し，判断しなければならない。 一方，働き（機能）についても，前に述べたように，使用する際の働 きのほかに，顧客が，それを所有することによって得られる貴重さ，満 足感も加えられる。いわゆる，外観デザイン，美しさなどが，これに属 するもので，貴重価値として評価されるものである，ただし，この貴重 価値は，すべての顧客に同じに評価される客観的なものでなく，人によ り，環境によって変わるので，物理的に数値化するのは難かしい。 このように働き（機能）と，それに対するコストの大小によって価値 の大きさが測られるが，価値を向上する手段や，同じ働き（機能）を達 成する手段は，数多く考えられる。ＶＥは，その働きを果たす多数の手 段の中から，最も合理的で，経済的な手段を選び出すことが仕事である。 ＶＥは，このような考え方で進めることが大切であるが，これを企業 の中で実施するには，組織的な活動が必要である。ＶＥ活動で，価値を 評価する要素は，顧客の要求を見きわめたり，ライフサイクルの総コス トを分析するなど，社内外の，極めて広い範囲にわたる情報が必要とな ー ー3ー ー ってくる。そのため，多種の情報を持った各部門のメンバーを集めて， 組織的な活動として推進しなければならない。 このようなＶＥの適用範囲は，部品，製品，製造方法，物流，工事な どの直接製造コストを構成する要素や，間接業務，販売システムなどま で，広範囲にわたっている。 それぞれの対象に対する詳細な手順や手法は，異なった点もあるが， 基本的には，次に述べるジョブプランの考え方と進め方が，ＶＥの基本 である。 ー ー4ー ー Ⅲ. ジョブプラン 研究には，一定のプロセスがある。一つのステップのアウトプットを 次のステップのインプットとしてすすめるプロセスが必要である。ＶＥ では，効率的に価値問題解決の作業をすすめる手順が必要である。これ をＶＥではジョブプランという。 ＶＥは，顧客の要求する機能を明確にし，最低の総コストで，その必 要な機能を達成するための手段を，創造し，実現化する手法である。そ のために，ジョブプランは，顧客の要求を機能として把握するための分 析，把握した機能をより安いコストで果たす代替案を作り出す総合（創 造），および創造された代替案を，実行可能とするための評価の手順を， 基本的な考え方として構成されている。 これを，具体的に基本ステップで示すと，次の７ステップになる。 基 本 ス テ ッ プ 1．対象選定 分 析 詳 細 手 順 （1）方針と評価 （2）対象の選定 （3）プロジェクト計画 2．機能定義 （1）情報収集 （2）機能の定義 3．機能評価 （1）機能の評価 （2）機能へのコスト配分 （3）価値の評価 総合 評 価 4．アイデアの発想 5．アイデアの具体化 （1）アイデアの具体化 （2）テストと証明（評価） 6．提案 （1）提案 （2）審査 7．実施（フォローアップ） ー ー5ー ー 各ステップの内容を，下記に概略説明する。 1．対象選定 経営計画，収益計画から，ＶＥの活動計画を立案し，対象を選定す る。また，対象に見合ったプロジェクト・チームを編成する。 2．機能定義 対象が選定されたら，対象品についてのあらゆる情報を集め，その情 報から，顧客の要求事項を明確にし，それを機能に変換，定義する。機 能は，顧客が要求する働きとしての最上位機能，それを達成する基本機 能，基本機能を構成する補助機能（二次的機能）に分類・整理する。 3．機能評価 顧客の要求する機能の達成が，価値があるかどうかの判定は，Ｖ＝Ｆ/ Ｃの式で評価する。 そのためには，機能Ｆと，コストＣを数値化することが必要である。 数値化による評価とは，機能を値打ちとしてコスト基準に置き換えた り，それぞれの構成機能を，相対的に係数化して評価することである。 その結果，Ｖ＝Ｆ/Ｃの式によって，その機能達成に要するコストと 対比して，価値指数を求める。同時に，価値改善の目標値や，改善の着 手順位を明確にする。 4．アイデアの発想 アイデアの発想は，集団思考によって，各種の創造技法を使って，飛 躍的なアイデアを生み出す。先ず，多くのヒントを集め，それを分類整 理し，本質を追求し，さらに，連想発展させて，アイデアにまとめる。 ー ー6ー ー 5．アイデアの具体化 発想されたアイデアを洗練し，具体化された形にまとめ上げる。具体 化された代替案について，経済性，技術的可能性の面から，概略あるい は，認細な評価を加え，価値の高い改善案にまとめて行く。評価に際し ては，総コストの積算とか，技術的な可能性についてのテストや証明 を，このステップで行う。 6．提案 改善案の作成が完了したら，提案を行う。提案内容は，洩れなく要求 事項を満足した代替案であることを示すため，裏づけ資料が必要である。 また，提案先は，事業所の責任者を含めた審査グループに対して行い， そのグループの審査を得ることが必要である。 7．実施（フォローアップ） 最終のステップは，実施までのフォロー・アップである。提案は，理 論的に正しくても，実際に活用され，収益効果に反映されなければ価値 がない。そのため，実施スケジュールを立てて管理し，それぞれの提案 を，確実に実施に移し，要求期限内に効果を生み出すことが，ＶＥ活動 としての仕上げとなる。 以上の一連のステップは，前に述べたように，現在，生産されている 製品を対象とした，基本的なステップであって，これ以外の対象にＶＥ を適用する場合には，この基本ステップの応用展開が必要である。しか し，いずれの場合でも，常に，このジョブプランの７つのステップを基 本としなければならない。これを省略することは，真の価値改善・向上 とはならず，誤った結論や不充分な結果を招くことになりかねない。ジ ョブプランの確実な実施は，ＶＥ活動をすすめる上で，不可欠なことと 認識すべきである。 ー ー7ー ー Ⅳ. 各 論 〔Ⅰ〕 対象の選定 （1）方針と計画 企業の活動は，顧客に製品やサービスを提供して，満足感を与え，そ の代償として利益を得ている。ＶＥ活動は，この企業活動を達成するた めの手段である。すなわち，顧客の要求する製品や，サービスの価値を 改善向上して，顧客の満足感を高める活動である。 企業は，年度または半期ごとに，販売計画や生産計画，収益計画を立 案し，予算を編成する。これによって，ラインの各部門は，それぞれの 担当範囲で活動計画を策定するが，それとは別に，一つの対象に的をし ぼって，各部門を集合させた利益追求中心の活動が，ＶＥ活動である。 製造会社での経営計画は，受注予測によって，製品の開発計画や，既 存製品の生産計画が立案される。生産計画の結果，売上高および，それ に伴う収益が予測されるが，予定の収益を確保するためには，利益創造 活動が必要となる。また，機能の追加などで，製品の特徴をもたせたり 他社品との競争のために値下げされた売価で，売上げ高や，収益を確保 するためにも，製品価値の向上が必要となる。このような収益確保のた めの，原価低減に，ＶＥは，しばしば活用され，効果をあげている。 また，受注生産の場合は，顧客からの要求によって，開発，新設計画 を，要求期限，要求価格に合わせて，立案しなければならない。 このような，収益改善計画や，開発計画に沿って，ＶＥをいかに活用 するかの方針を設定し，それに従って，ＶＥ活動を計画しなければなら ない。 もちろん，企業の中には，ＶＥ以外にも，各種の改善活動が実施され， それなりの効果をあげている。従って，これらの改善活動との関連を明 ー ー8ー ー 確にし，その中でのＶＥの役割，および目標効果を明確にする必要があ る。それによって，ＶＥの目標値や，活動範囲が定まり，対象が選定さ れることにもなる。 また，製品を対象とする場合は，中・長期の製品戦略にそって，タイ ミング良くＶＥ活動計画を立てなければならない。ＶＥ効果を最大にす るためには，出来るだけ，開発の初期にＶＥ活動を行うことが必要であ る。開発製品は，当初は，生産量も少く，ＶＥ効果も小さいが，将来の 大きなＶＥ効果を生み出すもとになる。また，ＶＥ堤案を実施に移すま でには，手続きの変更や，テストなどに，ある程度の期間が必要となる ので，発売時期や，納入時期から逆算して，ＶＥの適用時期を決定す る。 このように，ＶＥ活動では，コスト要素ばかりでなく，時間的要素が 実質的に大きな影響を与えることを忘れてはならない。 次に，ＶＥ活動を実施する場合には，かなりの投資が必要である。数 人のチームでプロジェクトを編成するための人件費や，情報収集のため の出張旅費や，サンプルの購入費，テストのための試作費，テスト費用 などが必要である。従って，この投入費用に見合った効果が期待出来る ような対象を選定しなければならない。すなわち，計画の際に，ＶＥ活 動の投資効率を考慮しなければならない。 ＶＥ投資倍率＝ 活動による年間の効果の合計 活動のための総費用 ただし，効果には，開発製品のように，現状の効果のみでなく，将来 発生が期待される効果を含めても良い。また，金額効果のほかに，導入 初期の企業では，教育効果や，宣伝効果も認めても良い。投資倍率の目 安として，一般には，10倍以上の効果があげられるといわれている。 ー ー9ー ー （2）対象の選定 上記のＶＥ方針の設定，ならびにＶＥ計画の立案は，全体的な問題点 の発見のステップである。これにより，改善すべき対象が明らかとなっ たので，次に，優先順位を決定することになる。そのためのチェックポ イントには，次のような要因がある。 ａ）生産面から見て ・各製品の売上高の多いもの。 ・生産台数・量の多いもの，など。 ｂ）販売面から見て ・将来の需要増が認められるもの。 ・新規に市場に参入したもの。 ・競合品にシェアを侵されているもの，など。 ｃ）設計面から見て ・短期間に開発したもの。 ・長期にわたって変更されていないもの。 ・複雑な機能・構造のもの。 ・無理な技術水準を要求されたもの，など。 ｄ）製造面から見て ・原価率の高いもの。 ・工程の複雑なもの。 ・不良率の高いもの，など。 （3）プロジェクト計画 ¡）目標の設定 このようにして選定された個々の対象に対して，改善の目標を設定す る。目標には，機能，品質，価格，期限などの目標がある。それぞれに ー ー 10 ー ー ついて，要求事項を明確にし，向上・改善の目標として，定量的に設定 しなければならない。 まず，機能，品質，仕様，特性などは，現状の製品が持っている機 能，品質などにこだわらず，顧客のニーズ・市場の要望に逆のぼって， 要求された機能や，顧客の使用条件，環境条件を明確にし，機能に関す る目標として設定する。 次に，目標コストについては，売価から必要利益を差し引いて，目標 製造原価を設定する（売価−利益＝原価）が，現状の売価ばかりでなく， 将来の売価の傾向や，他社製品や，競合製品の価格動向も考慮して，将 来的にも市場競争に耐え得る価格を，目標値として設定する。 また，別の方法として，機能評価の技法を使って，コスト基準を設定 し，その値を目標値とすることもある。 さらに，期限については，プロジェクトの完了期限，または改善提案 の適用時期などとして，目標が与えられる。 ™）チーム編成 ＶＥ活動の推進体制は，チーム活動が望ましい。対象品についての改 善要素は，設計，製造，資材などの生産関連部門ばかりではなく，検査 や顧客に接触している営業，サービス部門など，広範囲にわたってい る。従って，チーム編成に際しては，対象の範囲や，複雑さに応じて， 専門分野や能力を考慮して，必要人員を選出することが肝要である。特 に，改善の手掛りを発想するためには，多方面の情報を必要とするの で，異質の部門からの参画を得られれば理想的である。 なお，チームメンバーを動員する場合は，日常の仕事に支障を来たさ ないために，事前に，十分調整して，活動日程を設定しなければならない。 £）動機づけ 改善活動で重要なことは，明確な目標と，それを解決しなければなら ー ー 11 ー ー ないという，メンバー全員の意欲が不可欠である。目標は，“望ましいも の”ではなく，“ねばならないもの”である。従って，チーム員全員 が，意欲的に，問題に取り組むための動機づけを忘れてはならない。動 機づけに不可欠な要因は，①目標完遂の必要性，②定量的な目標値，③ 完了期限である。特に，目標完遂の必要性は，成果が企業収益におよぼ す影響や，幹部の関心の度合い，他社との競合状況など，活動の重要性 を認識させるのが効果的である。 ¢）日程計画 チームの編成と同時に，ジョブプランに沿って，日程計画を立てる。 製品の開発計画や，モデルチェンジには，他社の動向なども考慮した 効果的なタイミングがあり，また，顧客への納入期限も要求される。従 って，ＶＥ活動も，それらの計画から逆算して，提案の完了時期や，プ ロジェクト終了の期限が設定される。 従って，日程計画としては，ジョブプランにもとづいて，それぞれの 作業内容，すなわち分析や，アイデア発想などの作業量を推定し，無理 のない日程編成を行う必要がある。 以上，述べたように，準備の段階で，十分な調査を行って計画を立て ても，対象品の環境が，ＶＥ活動の途中で変化する場合がある。すなわ ち，コスト目標の修正や，機能の追加，活動期限の短縮などが必要とな ることがある。そのような場合は，変化に対応した活動の転換を行わな ければならない。 ここまでの作業で，対象が選定され，それに対応した体制が作られ， 事前の準備が完了した。 ー ー 12 ー ー 〔Ⅱ〕 機能定義 （1）情報の収集 選定された対象について，チームメンバーが共通理解をするため，対 象に関連するすべての事実を，情報として集める必要がある。 情報収集に際しては，常に，何を求めようとしているのか，何を調べ ようとしているのかといった，問題意識を持って探索することが肝要で ある。また，情報は表面に現われている現象だけでなく，その裏側にあ る本質的な内容をひき出すことが大切である。 対象製品に関して収集すべき情報の種類と内容を，下表に示す。 情報の種類 顧客の使用に 関する情報 情 報 の 内 容 顧客の使用方法（使い方，使用回数，頻度，寿命，保守・ サービスなど） 顧客の使用環境（屋外・屋内，温湿度，雰囲気など） 販売面に関す る情報 需要量，市場規模，シェア，他社動向，販売方法，流通 経路など。 技術面に関す る情報 要求機能，仕様，特性，性能 不良・事故（容先，工場内，調達先） 特許・実用新案，規格・基準，法規・条例 製造面に関す る情報 生産設備，生産体制，製造工程，生産能力（場内，調達先） コストに関す る情報 材料調達から製造，輸送，据付けまでの総コスト。 競合他社製品 に関する情報 他社製品，類似製品の設計構造，製造方法 製品ポリシー に関する情報 対象製品に対する企業の戦略，方針 製造上の不具合点，問題点 容先での使用，保守・点検まで含めたライフサイクルコ スト。 情報の種類と内容 ー ー 13 ー ー なお情報収集は，対象選定や，アイデア発想，具体化のステップでも 必要な活動である。 上表に示したような各種の情報を収集して，以後のステップに反映， 活用していくが，これらの情報は，いずれも最新の情報であることが絶 対に必要である。特に，最近は，企業環境や製品の新陳代謝が激しい時 代で，常に，最新の情報によって将来の傾向を予測して，企業としての 意思決定を行わなければ，誤った結論を導くことになりかねない。従っ て，プロジェクト活動の期間中も，常に，関連する最新の情報に注意し なければならない。 （2）機能の定義 ¡）機能定義の目的 ＶＥの特長は，顧客の要求する働きを，最低の総コストで達成するこ とである。そのため，そのものが果たしている働きを，機能として定義 する必要がある。 従来，製品や部品は，一般に使われている名称，通常，商品名とか， 設計図面に，習慣的につけられてきた品名で呼ばれてきた。この名称 は，生産活動で，古くから使われてきたり，その業界や，その企業での 特有な名称であって，生産活動や商行為に際して，相互に共通のイメー ジを呼び起こすには，極めて便利なものとなっている。しかし，同時に その名称によって，固定観念を持つことにもなる。この固定観念は，そ のものの大幅な変更や，発想の転換に対して，大きな阻害要因となって いる。 従って，ＶＥ活動では，固定観念を打破し，機能の原点に立ち返っ て，発想の転換を図るため，従来の名称の代りに，そのものが果たして いる働き，すなわち，機能でとらえることを，アプローチの最大の特長 としているのである。 実際に，製品を購入する顧客は，その製品が果たす“働き”を期待し ー ー 14 ー ー て，それに費用を払っているのであるから（貴重価値は別として），期 待する働きが発揮されれば，物の形状や構造が変っても，満足すると考 えるべきである。 そのためには，そのものを購入する顧客の目的とか，期待する働きは 何かを追求することが必要となる。すなわち，顧客の要求する目的や， 働きは何かを明確にするのが，この機能定義のステップの目的である。 ™）機能の表現方法 機能は，そのものが持っている目的や，働きである。それは，たとえ ば，電線は“電流を伝える”ものであり，ネジは“部品を固定する”働 きを果たしているといったように，名詞と動詞の２語で，簡潔に表現で きる。 一般的に，働きを説明するときには，“100Ａの電流を伝える”とか， “振動に耐えて固定する”のように，名詞や動詞の他に，形容詞や，副詞 などの修飾語が用いられる。これらは，その働きの程度を表わすもの で，ＶＥでは，制約条件として，機能とは区別する。 機能表現に使用する名詞は，できる限り，測定可能な用語を使用す る。力，熱，電力，光，音などのエネルギーや，時間，重量などの測定 可能名詞が適切である。 また，動詞は，アイデアが出易いように，普遍的な用語を選ぶ。あま り論理的な表現をせず，平易に表現し，特に，否定的な表現は避ける。 これらの働き，機能を達成する手段は，機能の表現が，誰にも理解で きて，極めて，一般的であれば，それだけ，アイデアが出易くなる。一 つの機能に対する，数多くの達成手段をアイデア発想によって集め，そ の中から，最も少ない資源，すなわち，最低のコストで達成可能な方法 を選び出すことが，価値の向上につながるのである。 ー ー 15 ー ー £）機能に関する情報の収集 情報の収集については，前章でいろいろ述べたが，ここでは，選定さ れた対象品について，機能を明確化するために，機能に関連する顧客の 要求事項や，制約条件などの情報を収集する。 顧客の要求する働きや，その製品に対する期待は，必ずしも，機能的 に表現されているわけではない。従って，各種の要求事項や，制約条件 を通して，要求されている機能を探し出すことが必要である。 現在，納入されている製品については，その製品そのものや，その図 面を集めて，それらの形状，構造，あるいは材料などから，その形状が 何を目的としているのか，どのような機能の要求から，そのような構造 となっているのか，その材料を使う目的は何かなどの追求を行う。 また，顧客の指定についても，そこに記載されている品質，特性，性 能などについて，何の目的によって，そのような要求事項や，制約条件 が指示されるのかを追求し，機能を明確化しなければならない。 一般市販品は，顧客カードとか，マーケティングカード，あるいはク レーム情報などで，顧客のニーズを吸収することが必要である。 このほか，製品により，納入先によって，それぞれ形は異なるが，以 上の図面，仕様書，顧客カード，事故情報などの，顧客の要望に関する 情報を幅広く収集して，その時々の社会の時流や，顧客ニーズに見合っ た改善の方向を見きわめるための情報収集が，このステップの目的であ る。 ¢）機能の種類と基本機能の定義 集められた情報の中から，機能として表現できるものを選び出し，そ れを最上位機能，基本機能，および補助機能（二次的機能）に分ける。 最上位機能とは，顧客がそのものに要求したり，期待している究極の 目的の機能である。すなわち，その“働き”を必要とするのは顧客であ るから，機能を定義する場合，顧客が“涼しさを得る”といった形で表 ー ー 16 ー ー わすことができる機能である。 基本機能は，最上位機能を満足するのに必要な機能で，その製品が， その機能を果たさなければ存在理由がなくなるような機能である。基本 機能は，一般的には，一つの対象に対して一つ存在するので，製品のそ れぞれの部分にも，基本機能は存在する。従って，製品全体としての基 本機能を明確に定義する必要がある。 補助機能（「二次的機能」ともいう）は，基本機能の達成を補助する 機能である。同じ基本機能を果たすのに，設計着想が違えば，補助機能 も異なったものになる。 このステップでは，最上位機能と，基本機能を定義する。 ∞）要求事項・制約条件の列挙と整理 基本機能が定義されたら，補助機能や，各機能の程度を表わす品質 や，性能などの要求事項や，制約条件を整理する。 前述の機能に関する情報収集で得た，各種の情報には，必要な機能を 達成する際に，その程度，すなわち，寸法や容量，能力の大きさなどの 要求事項がある。また，公害や安全性に関する社会的制約条件や，法規， 条例などの規約，規定もある。さらに，基本機能を達成する方式に，顧 客の要求として決定されている部分があれば，前述の補助機能が，要求 事項として挙げられる場合もある。 これらの必要な要求事項，制約条件を列挙し，整理するのが，このス テップの作業である。 これら要求事項や，制約条件の整理の際に，抜け落ちや，誤りがない か，必要以上に付加されていないかなども，チェックすることが必要で ある。このような整理によって，最終的に，不可欠の要求事項，制約条 件を決定する。 ー ー 17 ー ー §）機能への変換（機能の定義） 前項で整理された要求事項や制約条件，品質性能について，それを必 要とする目的を追求して，機能的な表現に変換する。機能に変換する目 的は，抽象化することによって，自由な思考の拡大を可能にして，より 価値の高いアイデアの発想を促すためである。品質や性能も，目的を達 成するための条件であって，それらの裏側には，その条件を提示した要 望，目的がある。その目的を追求して，機能として表現するのが，この ステップである。 具体的には，各項目に対して，“それは何をさせようとしているのか” の質問を行って，その目的を明らかにして，機能を定義する。 ¶）上位機能の抽出および順位づけ 定義された各機能は，目的・手段の関係で結び合って，機能のネット ワークを形成している。従って，各機能間の目的・手段の関係を明確に して，基本機能を定義すると同時に，各機能間の相関を明らかにする。 これを機能系統図（ＦＡＳＴダイヤグラム）という。 目的・手段の関係を明らかにするには，それぞれの機能を手段と考え て，その機能を必要とした目的となっている機能を明らかにする。“そ の機能（手段）は何故必要か”の質問をすることによって，目的の機能 を選び出すことができる。 一つの目的の機能を果たすのに，二つ以上の手段を必要とする場合も ある。この場合に，二つの機能は，並列の関係である。目的の機能を選 び出す場合は，その手段の直接の目的となっている機能を選ぶことが大 切である。 このような方法で，すべての機能間の関係を明確にすれば，基本機能 を直接の目的とする上位の手段の機能から，目的・手段の関位で結ばれ た機能の系統図が完成される。 ー ー 18 ー ー •）機能系統図 機能系統図は，左側に基本機能を置き，右方へ目的→手段の順に書き ならべて行く。 機能1 機能2 機能3 目的 手段 機能4 手段 目的 手段 目的 機能5 手段 機能系統図を作成する目的は，チーム全員が対象品の機能的な構成を 十分理解し，イメージを統一することにある。従って，作成する際には 全員が参画して，納得のゆくまで討議し，共同で作成する。改善の方向 づけや問題点の発見は，作成する過程で明確化される。不足機能や不要 機能の発見にも，留意する必要がある。 〔Ⅲ〕 機能評価 このステップの目的は，最終的に，価値の評価を行うことである。価 値を評価し，改善の方向づけ，順位づけを行うためのものである。 （1）機能の評価 ＶＥにおける価値の評価は，Ｖ＝Ｆ/Ｃで表わす。Ｖを価値指数といい， Ｆ（機能）と，Ｃ（コスト）の対比で評価される。 コストＣは，金額値で定量的に表わされているが，機能Ｆは，名詞と 動詞で表現されているので，そのままでは数値化されていない。 機能を数値化するには，その機能の値打ち（Worth）を金額で見積っ て，コストで表わす方法と，相対的に，お客の重要度，または物理的な 重要度で，重みづけて数値化する方法などがある。前者は，単独で評価 ー ー 19 ー ー できるが，値打ちのきめ方によって数値が左右される欠点がある。後者 は，相対的な評価はできるが，単独では評価ができないなど，一長一短 がある。従って，対象に応じて適切な方法を選ぶことが必要であり，ま た，メンバー全員の合意によって，数値を決定することが肝要である。 前者の機能の値打ちを金額で見積って評価値を求めるには，対象の機 能と，同じ働きをする最も安い代替品を探し，そのコストを評価値とす る。ただし，この場合は，代替品の探し方で，評価値に差ができること になる。 後者の相対的な評価方法は，対象品を構成している機能相互間の相対 評価を行って数値化し，最終的に，基本機能に対する構成機能の重要度 の大きさが評価値となる。 （2）機能へのコスト配分 前のステップで機能が数値化されたら，各機能ごとの現状コストを明 確にする。製品のコストは，材料費，加工費，経費などで区分されてい るが，これを詳細に分解し，それぞれの機能を果たすために使用されて いる材料費や，加工費を明確にして，機能ごとに配分して計算する。 ただし，コスト配分には，明確な区分けができない場合がある。一つ の部品が，２つ以上の機能にまたがっている場合があるからである。こ の場合は，両者への寄与度を考えて，その比率でコストを配分すること である。 このようにして，機能ごとのコストＣがきまれば，前項の機能の評価 値Ｆと対比して，各機能ごとの価値Ｖ＝Ｆ/Ｃを評価することができる。 （3）価値の評価 以上の手順によって，機能ＦもコストＣも，共に数値化された。これ らの数値によって，価値Ｖも指数として評価することができる。 価値の指数は，Ｖ＝Ｆ/Ｃによって算出するが，機能の評価方法によ ー ー 20 ー ー って，算出方法も異なる。 機能の値打ちを，代替品のコストで表わした場合は，価値指数Ｖは， ＦとＣの比で，そのまま表示する。 機能を相対的に評価して，係数で表わした場合は，Ｃも，全体コスト に対する百分比の係数に換算して，Ｖ＝Ｆ/Ｃの値を算出する。 これによって，それぞれの機能ごとの価値指数が算出され，価値の大 きさが明らかになる。従って，価値指数が１より小さい場合や，他に比 べて小さい場合は，それだけ改善の余地や，必要性が大きいことを示し ている。 この章の最初にも述べたように，価値を評価する目的は， ａ）価値の大きさが小さいこと，すなわち，価値が低いことを明らか にして，改善の余地が大きいことや，必要性の高いことをメンバー が認識し，動機づけとすることができる。価値指数が１より小さい 場合は，すべて改善の対象となる。 ｂ）複数の機能分野に対して，価値の低い順に改善作業の着手順位を 決定する。それぞれの機能は，相互に関連を持っているので，大幅 に改善を必要とする機能分野から着手しないと，最終的に，全体の 目標達成が困難となる場合が多いので，着手順位の設定も重要な意 味がある。 ｃ）それぞれの機能分野ごとに，価値を高める目標値，または，コス トを低減する目標値を定量的に定めることができる。すなわち，価 値の大きさを１とすることが目標となるので，逆算して，コスト低 減の目標値が明確になる。 機能の値打ちをコストで表わした場合は，“Ｃ−Ｆ”がそのまま， コスト低減の目標値となる。相対評価の係数で表わした場合は，製 品全体の目標コストに，それぞれの機能評価係数を乗じた値が，そ の機能分野のコスト目標になり，現状コストとの差が，低減目標と なる。 ー ー 21 ー ー 〔Ⅳ〕 アイデアの発想 このステップの目的は，前ステップの機能評価できめられた着手順位 に従って，機能を一つ一つ取り上げ，機能をキーワードにしてアイデア を発想し，現状の手段方法に変えて，より安いコストで，同じ機能を果 たす手段・方法を発見することである。 アイデアを発想する手法としては，種々の方法が開発され，活用され ているが，「必要は発明の母」といわれるように，欲望とか，必要性が， 創造活動の基本である。ＶＥ活動では，原価を低減するとか，収益を改 善するとか，価値を向上するという改善の必要性を感じなければ，創造 を生み出すことはできない。 創造のためには，現状にこだわらず，何物にもとらわれない気持ち で，先入観や固定観念を排除して，アイデアを出すことが必要である。 また，このような考え方だけでは，アイデアとしての具体化は不可能 で，ヒントや手掛かりをまとめ上げ，具体化，実現化することも必要で ある。 このような創造活動は，改善しなければならないという意欲と，各種 の創造技法の訓練によって醸成されるものである。 アイデア発想の方法には，個人の能力に頼る個人思考と，集団の情報 の量を活用する集団思考がある。また，自由に発展させる自由連想と， 一定の目標を追求していく強制連想の方法がある。 ＶＥ活動は，チーム活動で，メンバーの自由な発想を期待するので， 集団思考による自由連想が基本となっている。また，使用するアイデア 発想技法は，種々の方法を，時と場合によって使い分ける。 一般的に，ＶＥ活動で実際に使用され，効果を上げている発想の手順 を，次に示す。 （1）アイデアの列挙 （2）アイデアの確認，追加 ー ー 22 ー ー （3）アイデアの本質追求 （4）アイデアの連想，発展 以下に具体的な進め方を説明する。 （1）アイデアの列挙 対象の機能に対して，自由なアイデアを求めるため，ブレーンストー ミング法で，多くのアイデアを集める。 ブレーンストーミングには，次の四つの規則があり，参加者全員に事 前に，これを知らしめておく。 （¡）良い悪いの批判をしない （™）自由奔放なアイデアを歓迎する （£）量をできるだけ多く集める （¢）他人のアイデアに便乗する また，ブレーンストーミングの成否は，リーダーの役割りに負うとこ ろが大きい。リーダーは，参加者がアイデアを出し易いような雰囲気づ くりや，適当な刺激を与えて，発言を活発にする配慮が必要である。 （2）アイデアの確認，追加 ブレーンストーミングで出されたアイデアは，単なる思いつきや，抽 象的なものが多いので，一つ一つ見直しを行って，より具体的なものに 修正し，追加のアイデアも加える。 （3）アイデアの本質追求 出されたアイデアを，実際に役立つ具体案に仕立て上げるには，その ままの形で具体化したのでは，飛躍的な改善には結びつかない。出され たアイデアを分類整理して，類似のものをグループにまとめる。このア イデアのグループの共通の方向，すなわち，改善のねらいとする本質的 な考え方を抽き出して，具体化への方向づけを行う。 ー ー 23 ー ー グルーピングのために，アイデアをカードに書き移し，カードを類似 したものごとに集める。グループごとに，そのグループのアイデアがい おうとしている方向，たとえば，形状とか，方式，材料，製法などの変 更内容を抽き出し，グループのタイトルとする。決められたタイトルか ら，具体化や連想発展が行われるので，表現は普遍的な言葉で表わして おく。 （4）アイデアの連想，発展 タイトルによって全員の方向を統一し，アイデアを追加しながら具体 化を進める。 具体化への方法が思い浮かばない場合は，タイトルを種に，類比，連 想によってアイデアを追加する。 連想をうながすために，物の形から直接連想する方法や，言葉から連 想するものなどがある。いずれも，現状にこだわらず，異質の製品や植 物や，動物の世界にヒントを求めるといった，発想の転換を行うことが 大切である。 アイデアの発想方法は，多数の権威者により開発され，活用されてい るので，対象や発想の段暗に応じて，適切な技法を採用すると良い。 〔Ⅴ〕 アイデアの具体化 （1）アイデアの具体化 前章で発想されたアイデアは，具体的なものもあるが，殆んどは，改 善のヒントであり，抽象的なものが多い。これらを，具体的な形に作り 上げ，経済性や技術的な評価が可能な形にまとめ上げなければならな い。具体的な形にする段階でも，さらに，多くのアイデアを追加するこ とも必要になる。また，抽象的なヒントの段階では，実現可能と思われ ー ー 24 ー ー たアイデアやヒントでも，具体化する際の詳細な検討で，理論的に不可 能になる場合もある。逆に，一見，実現不可能に見えたヒントが，具体 化の際の追加アイデアで，飛躍的な改善案にまとまる場合もある。従っ て，折角出された数多くのアイデアを，そのままの形で評価して，大切 なアイデアの芽を摘み取ってしまうことのないように，さらに，発展さ せ大きな効果に結びつけようとする気持ちで，具体化の作業に入ること が大切である。 ¡）概略図（ポンチ絵）の作成 頭の中にイメージとして存在する改善のヒントは，立体的なポンチ絵 に画いたり，図象で表わすことによって，他のメンバーに理解させ，連 想を呼び起こして，より良いアイデアに発展させることができる。ただ し，すべてのヒントを絵や図面にする必要はない。文章で十分表現でき るものは，そのままで評価する。 ™）一次評価 前項で具体化されたアイデアは，次の二面から，概略評価を行う。 経済性評価：現状と比較して，コスト低減の可能性があるか。 比較する現状製品がない場合は，割りつけられた目標額 を達成できるかどうかで評価する。 技術的評価：現在の技術レベルで，実現の可能性があるか。 この段階の一次評価は，アイデアをふるい落すのが目的ではなく，明 らかにコストが高いとか，技術的に不可能なものだけを除き，それ以外 は，残すように心がける。 ここで注意すべきことは，個々に評価すると，コスト高になるアイデ アも，機能ブロックや製品全体として，他のアイデアと組み合わせた 時，合計でコストが安くなる場合もあるので，組み合わせ評価も必要な ことである。 ー ー 25 ー ー 次に，内容の具体性が乏しく，技術的にも，経済的にも評価が難しい アイデアは，さらに，具体化を進めて，評価可能の形に煮詰めていく。 簡単な構造や電子回路などは，この時点で試作やテストを行って，基本 的な可否の評価を行う。 判定基準は，下記のレベルが簡便である。 経済性について……コストが明らかに下がるもの……………………○ 今の段階では不明のもの…………………………△ コストが明らかに高くなるもの…………………× 技術面について……実現可能性が大きいもの……‥…………………○ 判定が難しいもの…………………………………△ 現在の技術レベルでは，実現不可能のもの……× 経済性，技術面共に，○の判定が出るものは少なく，また，コスト効 果も極めて少ない場合が多い。むしろ，△印の判定の中に，今後の具体 化の如何によっては，大きな効果に結びつく種がひそんでいる。また， 予想効果額の大きいと思われるアイデアは，この段階から注目し，可能 性を追求することが大切である。 £）アイデアの分類 一次評価を行って選び出されたアイデアは，分類整理して系統的に並 べることにより，アイデアの追加や，連想によるアイデアの発展に結び つけることができる。 分類の方法は，対象によって種々考えられるが，一例として下記に示 す。 第一段階：機能定義で作成した機能系統図の系統ごとに整理分類す る。 第二段階：各対象機能ごとに，次の三つのレベルに分けて整理する。 ①構想，方式等，基本的な考え方に関するアイデア。 ②構造，形状，特性，仕様等，具体的な方法に関するアイ ー ー 26 ー ー デア。 ③製法，寸法，公差等の製造レベル，部品レベルのアイデ ア。 ¢）アイデアの組み合わせと総合改善案の作成 分類整理されたアイデアを，種々組み合わせて，それぞれのブロック ごとに，最適な組み合わせ案を，遂次固めて行き，最終的に，全体の改 善案を作成する。 組み合わせる方法としては，上位の構想，方式のレベルでの組み合わ せから進め，それぞれの方式ごとに，最適の構造，製法，部品などの組 み合わせを考える。 この組み合わせで，複数の改善案を作成する。 ∞）二次評価 作成された改善案について，二次評価を行って経済性，技術面の可能 性を確認し，それぞれの改善案を比較する。 二次評価では，判定基準も精度を高めていく必要がある。 経済性評価：具体化された内容から，材料費，加工費を積算する。型 ・冶工具費の償却や，設備投資についての採算計算も， 評価に含めて総コストを積算する。 技術的評価：実現化の難易度，および実現化に要する期間について評 価する。実現化に要する期間の判定方法。 （例） 第一案：６カ月以内に実現可能。殆んど実現可能と思わ れるが，確認が必要。 第二案：１年以内に実現可能。試作テストの結果によっ て判定を要する。 第三案：実現に１年以上必要。試作テストに長時間を要 ー ー 27 ー ー する。基本的な開発が必要など。 第三案のように，実現に長期間を要するアイデアは，プロジェクトか ら切り離して，開発部門へ依頼し，将来の開発品として期待する。 以上の評価により，最適の改善案を選び，認細評価を行う。 §）図面化と詳細評価 ここでの図面化は，設計図面としての正式なものでなくても良いが， 詳細コスト算出，および技術的な可能性の判断ができる程度に，具体化 されていなければならない。 （詳細評価の基準） 経済性評価：実際に製造するのと同様に，コストを詳細に積算し，Ｖ Ｅ目標額が達成されているかを確認する。 技術的評価：要求事項，制約条件，その他の品質，性能などが満たさ れているか，また，要求期限内に実現が可能かを確認す る。 これらの評価で目標が達成されない場合は，前項に戻り，他の代替案 を選び直すか，アイデア発想のステップに戻って，改善案を作成し直 す。 （2）テストと証明（評価） 以上の評価で，目標達成可能な改善案が作成されたことになるが，机 上で十分な評価を受けたとしても，実際に，製品が使用された時に，品 質上の問題が発生する場合が皆無とはいえない。このような問題を起こ さないためにも，たとえ，従来品の改善の場合でも，新製品と同様に， 価値の改善・向上がなされたかどうかを，デザインレビューや試作品の テストによって確認することが必要である。 ー ー 28 ー ー ¡）デザインレビュー 前に述べた詳細評価とは，全く別の観点で，基本に立ち返って，種々 な角度から，実際の使用時に起る可能性のある問題点の評価を行う。す なわち，積極的なあら探しを行う。評価するメンバーには，プロジェク トに関係のない，その道の専門家を依頼する。プロジェクトのメンバー は，自分達の生み出した案については，先入観があり，冷静な判断がし 難いものである。 経済性についてのレビューも重要である。品質面と違って，事故につ ながることがないので，しばしば軽視されることが多いが，収益面での 大きな事故であると認識して，十分な見直しが必要である。プロジェク トの評価段階で使用した，コスト積算の元資料のチェックや，加工々数 や，調達価格などが，量産した場合にも保証されるかどうかの確認が不 可欠である。 ™）試作品によるテスト 改善案は，机上で十分な評価を受けても，実際の製品のテストを省略 して，前述のような事故につながるケースがある。従って，部分的には， 具体化段階で試作モデルのテストを行っても，最終的に，全体の試作品 を製作し，テストを実施する。 テストは，提案前に完了するのが望ましいが，寿命試験など，長期を 要する項目は，後で述べる提案内容に明示して，フォローアップの一環 として行えば良い。 テスト用の試作品の製作に際しては，できる限り量産時と同様な条件 で製作し，条件の相違による品質の差が起きないように，注意が必要で ある。 テスト条件，項目の設定については，顧客の要求事項，制約条件にも とづいて，実際の使用状態の等価な条件，項目を洩れなく設定しなけれ ばならない。 ー ー 29 ー ー しかし，不必要に苛酷な条件を設定すると，過剰品質になったり，価 値の改善に逆行することになるので，注意が必要である。テスト項目に ついても，従来の慣例的な項目にこだわらず，必要最低限にとどめなけ ればならない。 試作品の製作やテストは，遅延しがちなものである。従って，必要な 期限を定めて，製作日程やテスト・スケジュールを立て，フォローしな ければならない。テスト期間を短縮するため，過去の実績データや購入 先の業者のテストデータを活用すると良い。 コストについても，試作品を製作する際に，購入価格や加工工数が， 予定した値になっているかどうかの確認を行う。 テスト完了後は，結果の報告書を提案に盛り込む。 〔Ⅵ〕 提 案 （1）提案 以上で完成された改善案は，価値向上を保証し実施面で不具合のない ことを保証するための，裏づけ資料を添付して提案され，審査される。 ＶＥ活動の結果は，ラインに対して提案される。ラインは，その改善 案を実施する責任と，権限を持っている。プロジェクト活動は，ライン との合意の上で，必要な時期に展開され，目標もラインの要求する形で 設定されており，ライン活動の一部として活用されている。ＶＥ活動 は，スタッフ活動であり，改善案を作成し，提案することが責任ではあ るが，生産活動に対しては，権限も責任もない。従って，ラインに対し て提案するまでが，プロジェクトチームの役目である。そのため，ＶＥ 活動の成果を有効に高めるには，採否の意思決定をするラインの責任者 が，その内容を理解し，安心して採用に踏み切るために必要な説明や， 十分な裏づけのある説得性に富む資料が必要となる。 ー ー 30 ー ー 提案には，一定の提案用紙を作成しておくと便利である。提案は，改 善前後の比較が，審査する人人に，明確に理解できるような内容を盛り 込むことが大切である。従って，各部分ごとに，個々の改善案と，それ らを組み合わせた部分組立品や，全体の組み立て品についても，改善前 後の変更内容を明示する。 提案用紙を作成する場合には，次の項目を盛り込む必要がある。 ① 対象の品名や機能 ② 提案の理由，改善の経緯やそのポイント ③ 効果金額，改善案の予想コスト ④ 必要なテスト項目および条件など その他，前に述べたような裏づけ資料を添付する。 提案に際して注意すべきことは， ａ 改善には変更が伴うものであり， 変更には不安がつきまとって，拒否反応が起き易い。ｂ 改善案の利点を 強調するあまり，従来品の欠点を指摘し過ぎると，かえって，感情的に 拒否反応を助長するということである。従って，提案に当っては，心理 面の配慮が必要である。 また，改善内容は，対象品以外にも適用可能な場合がある。そのため に，提案内容には，機能を表示し，改善のポイントを明らかにして，他 の製品への適用をしやすくすることが必要である。 他への拡大効果が見込める場合は，提案の際の効果の算出に加算し て，審査の参考とする。 （2）審査 提案の採否を決定するため，審査が行われるが，審査に際しては，次 のことに注意する。 ¡）審査者の選定 審査するメンバーとしては，該当する各部門の責任者を選定する。ま ー ー 31 ー ー た，審査の際は，いかなる提案も，審査メンバー全員の合議によって， 採否を決定する。 審査に際しては，納入後の事故や使用上の不具合などが発生しないよ うに，冷静に判断しなければならない。 ™）審査会，報告会の開催 前述のように，審査は複数のメンバーによる合同審査が必要なので， 全員出席のもとに，審査会を開催する。できれば，最高責任者の出席を 得て，総括的な意思決定を行う。 ＶＥ導入初期の企業では，ＶＥの思想の浸透，ＶＥ事例の他製品への 適用拡大，ＶＥ活動のメリットのＰＲなどを兼ねて，多数の関係者を集 めた報告会を開催すると良い。 £）審査の分類 審査の結果は，次の三種類に分類し，それぞれ記号化して置く。 ①採用（即実施可能）…………………………Ａ案 ②条件つき採用…………………………………Ｂ案 ③不採用（将来実施可能）……………………Ｃ案 ① Ａ案 即実施可能とはいっても，設計図面の変更，購入先の変更など，手続 きを変更する時間が必要である。また，この判定は，対象部分につい て，個別に評価，審査した結果の判定であるから，全体の変更スケジュ ールの中で，それぞれの提案の実施期日を考慮しなければならない。 ② Ｂ案 改善案のテストは，原則的には完了しているが，提案時までに終了し なかった寿命テストのような確認試験の完了後，その結果により採否を 決定するという，条件つきの採用もある。また，個別には良いが，他の 部分との組み合わせ試験によって採否を決定する場合もある。あるい ー ー 32 ー ー は，顧客の承認を必要とする場合もある。これらは，すべて，条件つき 採用の判定となる。 ③ Ｃ案 すべて，提案は，物理的には，要求事項や制約条件を満足して提案さ れるが，企業の方針や顧客の制約，あるいは投資計画，内外作方針など により，今回は不採用となる場合がある。その場合は，次回の開発計 画，あるいは他の顧客に対して採用することを考えて，提案を保管して 次回に活用する。 審査の結果は，以上のように分類されるが，採用された提案で，目標 を達成しなければならない。従って，条件つきで採用の判定となった提 案については，フォローアップが必要である。 結果的に不採用となった場合は，その理由を明確に把握し，不採用の 原因を排除した代替案を，再度，アイデアの具体化のステップに戻っ て，再作成する。それによって，不採用によるコスト目標や，機能目標 の不足分を補てんすることが必要である。 審査が完了したら，それぞれの提案ごとに，判定結果を明示して，関 係部署に送付し，実施に移すための準備を行う。 改善作業をラインヘ移管した段階で，プロジェクトチームは解散す る。 なお，提案には，社内従業員や取引先からのＶＥ提案などがあるが， このテキストでは，プロジェクト活動の一環としての提案についてのみ 述べてある。 〔Ⅶ〕 実施（フォローアップ） 改善提案が，審査の結果採用され，実施することが決定したら，計画 通り実行され，収益，または原価に確実に反映され，実績効果が出たか どうかを確認するのが，フォローアップの作業である。 ー ー 33 ー ー ＶＥプロジェクトは，事業所の方針として計画されたものであり，そ こで作成された改善案は，関連部門の責任者の意思決定がなされて，実 施が決定したものである。従って，本来は，提案に至るまでが，ＶＥプ ロジェクトとしての役割りであり，実施するのは，ラインの責任ではあ るが，ＶＥプロジェクトの目的は，単なる原価低減でなく，実質的には， 価値向上による収益の改善である。従って，最終的に収益が改善され た実績が出るまで，ＶＥプロジェクトの責任と考えて，フォローする 必要がある。 フォローアップは，対象項目ごとに，日程，フォロー担当者をきめる 必要がある。プロジェクトの終了時までに，未完了のテスト項目を含め て，改善案の実施時期，変更作業の担当者，およびフォロー担当者をき める。これをフォローアップの一覧表などにまとめておき，定期的にフ ォローする。 フォローアップのポイントを，下記に列挙する。 ① 変更実施に際して，問題点が発生したら，直ちに対策会議を開い て，その問題点を解消し，全体の進行を妨げないよう処理する。 ② フォローアップ会議を定期的に開催して，全体の進行状況を把握 し，幹部に報告する。 ③ 問題点が発生した場合は，再度，プロジェクトチームのメンバー を召集して，対策を検討する。内容によっては，新たに，プロジェ クトチームを編成して，代替案の作成を早急に行うなどの処置が必 要である。 ④ フォローアップは，項目の処理が目的ではなく，コストが予定値 に達することが目的である。金額的に不足が発生した時も，問題と 考えて，なんらかの対策を考えるか，他の項目で補うなどの処置が 大切である。 ⑤ 量産製品での試作品の原価は，生産台数も少なく，製作方法も異 るので，量産時との差異は大きい。そのため，提案時に試作品を作 ー ー 34 ー ー っても，そのコストは実績ではなく，予想値である。従って，量産 に移って安定した原価実績が出るまで，フォローアップを継続す る。 ⑥ 受注生産の場合は，生産の過程で遂次発生する実績原価を，その 都度，把握し，予想したコストとの差異を調べ，予定外に発生した コストの吸収を考えなければならない。 変更作業が完了し，目標に見合った実績原価内で，品質，性能が確保 され，安定した生産が継続されれば，フォローアップを完了とし，ＶＥ プロジェクトの全作業が終了したことになる。 ー ー 35 ー ー 用語解説 ＶＥ：Value Engineeringの略。ＶＥと同義語として，ＶＡ（Value Analysys）， V I（ Value Improvement）， Ｖ Ｍ （ Value Management）など，多種類の言葉が使われているが，このテキス トでは，同じような意味として扱い，ＶＥに統一してある。 価値：価値には使用価値，コスト価値，交換価値，貴重価値などがある。 ＶＥでは，そのうち， ・使用価値（Use Value）：そのものがもつ役割り，働きで判断 される価値。 ・貴重価値（Esteem Value）：そのものを所有することによっ て得られる満足感で判断される価値。 の二つが対象となっている。 ライフサイクル：製品が生まれてから，廃棄されるまでの寿命。製造業 者が，製品を開発し，材料を調達し，製品を製作し，顧客が使用 して，そのものの寿命が尽きて廃棄されるまでの期間のこと。 代替案：現状に対する代替の案で，改善案として評価されない段階での 案。 改善案：代替案の中で，改善効果が確認された案。 要求事項 顧客や社会的，技術的要求や制約などを，要求事項，制約条 ｛ 制約条件 件の二つの用語に統一した。要求事項は，主として，顧客の 機能的要求をいい，制約条件には，法規，条例などの社会的制約 や，顧客の使用環境によるものや，メーカー側の自衛的，技術的 な制約条件などが含まれる。 品質，性能など：機能以外の品質，仕様，特性，性能などの用語は，特 に，公認されている定義がないので，本文中での使い方は，それ らを含めた形で“品質，性能など”と表現した。 ー ー 36 ー ー FASTダイヤグラム： バイザウェイ氏の開発した，Functional Ana1ysys System Techniqueの こ と。本 文 で い う 機 能 系 統 図 は ， ＦＡＳＴの手法にこだわらず，機能を目的・手段の関係で結んだ 系統図で，ＦＡＳＴと区別した。 不足機能：余剰機能とか冗長機能なども使用されているが，すべて不要 機能に統一した。 不足機能：欠落機能などの言葉もあるが，すべて不足機能に統一した。 なお，用語の定義については，今後も検討が必要であるが，本書で使 用した主な用語については，以上に述べた定義に統一してある。 ー ー 37 ー ー −−専門分科会委員−− 本書は，つぎの専門分科会委員の討議と分担により作成されました。 主 査 山路陽三（株式会社日立製作所） メンバー 鈴木長生（日本ビクター株式会社） 武井健治（富士通株式会社） 小川政夫（東京芝浦電気株式会社） 岩崎武俊（フジタ工業株式会社） 鈴木正美（ヂーゼル機器株式会社） 松前 寛（萱場工業株式会社） 河原 康（松下電器産業株式会社） 平田 章（シャープ株式会社） 大沢幸男（積水化学工業株式会社） 山田道信（東洋工業株式会社） 大羽敏雄（三菱自動車工業株式会社） 監 修 玉井正寿（学校法人産業能率大学） ー ー 38 ー ー ＶＥ基本テキスト 発 行 1982年３月31日（初 版） 1982年７月27日（第２版） 1982年10月６日（第３版） 1983年４月15日（第４版） 1984年６月１日（第５版） 1985年８月26日（第６版） 1987年６月１日（第７版） 1989年５月８日（第８版） 1992年12月１日（第９版） 1997年５月10日（第10版） 編 集 研究開発委員会・ＶＥ普及開発委員会 合同専門分科会（主査・山路陽三） 発行所 社団法人 日本バリュー・エンジニアリング協会 〒154- 0012 東京都世田谷区駒沢１−４−15 ＴＥＬ 0 3（ 5 4 3 0）4 4 8 8番 印刷所 渡辺印刷株式会社 東京都目黒区中根２−７−１ ＴＥＬ 0 3（ 3 7 1 8）2 1 6 1番 無断転載・複製を禁じます
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